⑴ 麻辣烫融资千万，当资本盯上街边小吃，谁会成下个网红
一时间，街头巷尾的小吃们被资本竞相追逐。就连最平民的麻辣烫，也被热钱盯上。
文 | 曾诗雅
编辑 | 楚明
运营 | 月弥
胡小雨是一名麻辣烫爱好者。她至今记得，自己小学五年级时，学校门口开出了第一家杨国福麻辣烫，让她对麻辣烫的印象从“一锅煮的路边摊”转向了门店，“当时还不知道是连锁的”。后来，她上大学，以每周两次的频率光顾食堂里的杨国福，宽粉、牛肉、娃娃菜……“20多元就买下了快乐”。
如今胡小雨大学毕业3年，她不曾意识到，从厨房的小窗口递出的麻辣烫碗里，可能正翻滚着热钱。
6月7日，麻辣烫品牌“小蛮椒”宣布完成了由启赋资本投资的千万元级的A轮融资。同一个月内，福客麻辣烫创始人郭亮接触的投资人也已达两位数。
郭亮所创立的福客麻辣烫是这一行里最早接受资本的一家。2017年10月8日，国庆长假后的第一天，在深圳的一家福客麻辣烫店里，百富控股CEO王小龙坐在了郭亮的对面。两个人一边吃着麻辣烫，一边聊起投资话题。
彼时，正值福客麻辣烫进行新一轮的战略调整。福客麻辣烫从创立开始就选择了直营模式，涉及到食材的生产、输送、加工。到2017年6月，一千多平米的场地已经承载不了这家麻辣烫所要求的生产、仓储功能，公司租下了一栋新楼的1-7层，场地扩大至四五千平米。
在市区，一家家繁华明净的购物中心拔地而起。福客以年轻白领为目标客群，郭亮觉得是时候把麻辣烫店铺从超市、百货迁往更高端的购物中心。
这两项调整都需要大笔的资金，百福的出现正合时宜。一周之后，郭亮在去广州的高速路上接到了王小龙的电话，被告知项目已经过会了，10月底会入场尽调。当时，福客麻辣烫的整个公司管理团队一共才8人。
1年后，2018年，3岁的小蛮椒在上海以外卖为突破口，占据销量全国前10的麻辣烫门店中的5家，门店平均订单量达到了5100单左右。这份数据得以吸引到番茄资本的天使轮投资。2019年，绝了基金也加入其中，小蛮椒完成了Pre-A轮融资。
在麻辣烫之外，烤串、卤味等过去街头巷尾的小吃开始迎来资本的青睐，面是近期最典型的代表。
近3个月来，资本轮番上场：5月马记永获得天使轮融资，其中，红杉资本递出了10亿元以上估值的投资意向书；觅姐麻辣烫创始人张晓慧成立的张拉拉面食，获得了来自顺为资本、金沙江创投的投资，估值达到了6000万美元；五爷拌面在6月披露的A轮融资则达到了3亿人民币，3周之后又进入A+轮，来自高瓴创投……
“资本疯狂地涌入餐饮领域，主要聚焦在小吃快餐。”贡英龙说。贡英龙扎根餐饮业20多年，曾是加州牛肉面联合创始人、微餐汇创始人。如今，他是中国新餐饮产业联盟发起人，一年会见到200多位餐饮创业者，深聊200多个餐饮项目。
据他讲述，几家头部的投资机构都曾接触过杨国福、张亮这两家行业领先的麻辣烫，但它们都表示目前还没有接受资本的打算，“所以才转到面，哪知道一夜之间把面给炒得如此高”。这也从侧面说明，麻辣烫吻合资本的想象。
在贡英龙看来，资本选中麻辣烫，是因为它像炸鸡、汉堡一样，是最可能成为万店连锁的一种品类。“首先它的产品基因、品类认知足够强大；第二，小门店夫妻档具备足够强的门店复制力；第三，它整个供应链容易标准化；第四，它在下沉市场拥有足够多的受众。”
当一条赛道得到认可，跑在最前方的往往最受瞩目。
麻辣烫赛道上，2003年成立的杨国福麻辣烫和2008年成立的张亮麻辣烫遥遥领先。杨国福在全球拥有6000多家门店，张亮紧随其后，拥有5800多家门店，而后起之秀中，很多还在以千店为目标。在红餐网发布的“2020中国餐饮（细分品类）三甲品牌”麻辣烫榜单中，张亮麻辣烫为和杨国福麻辣烫以绝对的优势成为榜单的一、二名，两者的评分只相差1.1分。
不过一直以来，这两家品牌似乎都“默默做加盟，闷声发大财”。他们很少接受采访。每日人物联系杨国福麻辣烫总部，对方表示，没有设置媒体对接部门，张亮麻辣烫的联合创始人也称“不方便”，拒绝了采访。
他们也拒绝资本。在过往Tech星球的报道中，张亮麻辣烫联合创始人姜佰东曾说：“我们认为还没这个必要，还没想好要不要让资本进来。”
“没有必要”的一部分源自杨国福和张亮的“不差钱”。作为加盟制的麻辣烫品牌，加盟费是一笔不菲的收入。眼下，在北上广深开一家杨国福麻辣烫需要每年支付27900元的加盟费，其他地级市、直辖市为23900元/年。而张亮麻辣烫的加盟费在一线及省会城市、直辖市为19800元/年。按如今的门店数计算，每一年，这两家品牌光收取加盟费就能过亿。在《 财经 》过去的报道中，杨国福麻辣烫创始人杨国福表示，2019年公司营收预计将达到13亿元，而加盟费只占其中两成。
另一部原因来自小吃的“改造成本”。从“路边摊”到“小门脸”再到“连锁店”，扎根街头巷尾的小吃要上资本的席位，就要“着装得体”，要“合规”。
贡英龙举了一家粥品牌的例子来解释。他曾辅导一家粥品牌计划2023年IPO，但创始人则有不同的想法。对方希望再往后延几年，再赚几年钱。这家粥品牌曾从去年下半年开始往资本要求的“合规”靠拢。但创始人发现，一旦“合规”就意味着一笔又一笔的营业税、增值税、员工保险等支出。“这个行业的净利润就10个点左右，你一合规净利润就少了很多。”贡英龙说。
福客创始人郭亮坦言，在接受百福控股的投资时，唯一的担忧也是财税。福客麻辣烫早期的店铺都是以个体户名义经营，在财税支出上享有一定的政策补贴。“但当资本进入，福客就要走公司化管理，这意味着要承担更多的财税压力。”
最终，杨国福、张亮拒绝资本，继续建造自己的加盟帝国，而福客、小蛮椒拥抱资本，投入一场全新的 游戏 。
当巨头堵在前，滚烫的钱该流向哪里？
拥抱资本的麻辣烫各有打算。觅姐麻辣烫把“可以喝的麻辣烫”当成标签宣扬 健康 ，浅蓝绿的门店和招牌，文艺、清新；小蛮椒的门店是火红的国潮风，口味上是又麻又辣的川渝味；而福客走中高端路线的“类火锅”，自助台上十余款调味料，每季度都推新的锅底和菜品。
福客麻辣烫创始人郭亮对每日人物表示，并没有要对标两家传统品牌，“我们没有说想着要跟他们竞争，定位就不一样”。
新秀们则偏爱在数字化上较量。小蛮椒创始人郭博楠在接受“消费界”采访时表示，要走数字化创新。曾经在互联网公司就职过的郭博楠专门设置了数据研究的相关岗位，去了解自己的客群是谁、办公地点在哪里、消费频率是多少、最喜欢吃什么、消费水平什么样。
另一边，福客麻辣烫的创始人郭亮也说：“我们曾推出过智慧餐厅，点单平台记录下顾客的消费习惯，再次点单时算法会根据记录推荐合适的菜单，让点单流程更高效化，解决高峰期排队问题。”如今，福客麻辣烫在私域寻找新的流量增长，创建微信号，搭建社群，推出自身的小程序、会员系统等。
竞争还发生在巨头和新秀之间，甚至不只关于麻辣烫。杨国福在线上售卖自热麻辣烫、火锅底料。在一些线下门店内，也设有专门的货架，陈列着这些零售商品。而福客也推出了一款可以冲泡的麻辣烫。它们的对手已经不只是麻辣烫品牌，是已经一片红海的自热食品、方便食品。供应链方面，贡英龙透露，杨国福已经投了5亿元建设供应链；而福客麻辣烫也与海底捞的蜀海供应链合作，自创锅底后，由蜀海负责生产、仓储。
只不过，品牌间激烈的浪花，未必能荡起消费者的波澜。在小红书上，搜索“麻辣烫”，出现的大多是“自制麻辣烫”，有些笔记还标榜“比杨国福都好吃”。
郭亮在疫情到来时，感受到了资本的力量。
疫情袭来，整个中国餐饮业都承受着巨大压力。百福为福客提供了资金链上的帮助。“它会帮我们对接一些银行做授信，提供一些借款或是其他一些款项的支持，给了我们强大的信心。”郭亮回忆说。
因为福客一直走重资产的直营模式，资金投入多。疫情情况之下，百福还提议走“特许加盟”联营模式。今年，北京开出了两家由百福控股直营的福客麻辣烫门店。
热钱滚动之下，人才也随之流动。小蛮椒的团队里有来自饿了么、美团的人员。福客如今50多人的团队也不乏一些互联网人。整个小吃餐饮行业在新人涌入下，也一点点褪去“土气”，高端起来。贡英龙想起10多年前，选址时，3个人为一组站在路口数人流，如今完全可以靠大数据来测算。
资本带来繁荣，背面也写满“死亡”案例。上一轮“互联网+餐饮”的小吃品牌，红极一时，扩张一路，也破碎一地。
把煎饼卖到20多元的“黄太吉”，曾靠“开奔驰送煎饼”“美女老板娘开跑车送煎饼”等营销事件成为网红。鼎盛时，它拿过1.8亿元的B轮融资，撑起了近2.5亿美元的估值。北京建外、三里屯等寸土寸金之地都有它的门店。但好景不长，“黄太吉”最终在2018年因拖欠供应商40多元万贷款，其主体公司被列入失信执行人名单。
另一款小吃“西少爷”肉夹馍，从创始人《我为什么辞职去卖肉夹馍》博文开始收获流量，吸引来经纬中国、今日资本、百福控股的几轮融资，风光无两。可它的下文逃不开创始人分道扬镳的剧情，品牌之后也陷入沉寂，并没有遍地开花。类似的故事还有雕爷牛腩、泡面小食堂、答案奶茶……速生和速死在餐饮帝国反复上演。
贡英龙回忆说：“第一批死掉的互联网餐饮品牌多数都是因为盲目扩张和餐饮基因不够。什么叫餐饮基因不够？就是不好吃、没有长期主义。我们那时候老拿黄太吉创始人赫畅开玩笑，兄弟你卖个煎饼果子，你得把它给整好吃了呀。”
资本带来野蛮生长，也带来产品洗牌、行业迭代。热钱翻滚，贡英龙预测：“没有最高还有更高，小吃快餐还会出现大额高估值投资。”
很难判断，麻辣烫里，谁会是下一个黄太吉，谁会是下一个杨国福、张亮。资本正在往麻辣烫里加更多的佐料，这款小吃的“味道”将变得更复杂。
（应受访者要求，文中胡小雨为化名）
⑵ 帮我找几个市场资料
麦当劳的历史
麦当劳——这个世界闻名的快餐店，在30多年前只是美国加州的一间默默无闻的小店，后来，新店东经营麦当劳汉堡包出了名，目前全世界有6700多间麦当劳快餐店，分布在29个国家和地区，其中在美国就有5544间。
麦当劳快餐店的总裁名叫郭洛（Raykroe)，1955年，当他50多岁时，他认识了美国加州的一间快餐店的老板麦当劳兄弟，郭洛对这家快餐店产生了浓厚的兴趣，于是他放弃了原来的职业，向麦当劳兄弟买下了快餐店的专利权。30多年来。同于郭洛经营有方，
麦当劳快餐店成为发展最快的世界性企业。
麦当劳公司的总部坐落在伊利诺斯州的橡溪镇，在这里美国总公司总裁杰克-格林勃克和国际部总裁詹姆斯-肯特鲁卜领导着这个拥有数十亿美圆资产的国际性公司。 麦当劳是世界上最大的餐饮集团，开设有麦当劳的国家和地区超过了联合国的席位。 从1955年创办人雷-克罗克再美国伊利诺斯普兰开设第一家麦当劳至今，它在全世界已拥有25，000多家餐厅。其中最南位于纽西兰茵薇卡其尔，最北位于芬兰旅游胜地罗凡尼米。 在中国，直至1999年年底，麦当劳已经开设了252家餐厅。 麦当劳的大黄金拱门已经深入人心，成为人们最熟知的世界品牌之一。
从1963年起，“麦当劳叔叔”的形象风靡了全美国的儿童。在英国、日本、香港等地，“麦当劳叔叔”也成了家喻户晓的人物。当他们想起“麦当劳叔叔”的时候，自然地就会想起麦当汉堡包、鱼柳包、炸薯条……这些美味可口的菜肴。
当你光顾麦当劳快餐店的时候，就会遇到穿着整洁，彬彬有礼的脸孔笑面相迎。“麦当劳叔叔”向你招手微笑，逗你发笑，使顾客享受到一种温暖的家庭的欢乐气氛。儿童们甚至把餐厅当作乐园，当作是属于自己的世界。
◆ 麦当劳产品
派 - 1968年由田纳西州的利顿-科克伦发明，以果粒做馅，外表松脆可口。目前有苹果派和菠萝派两种。
巨无霸 是麦当劳的标志产品,它由七款美味配料精制而成，选料丰富上乘，单是双层美国纯牛肉已经极具份量，再加上新鲜生菜，吉士和酱汁，更搭配出重量级的好滋味。巨无霸在世界各国麦当劳深受欢迎，您又岂能错过这款驰名世界的美食呢？
麦乐鸡 1983年推广，由裹有面包屑的无骨小鸡块制成，这些鸡肉块由鸡腿肉和鸡脯组成，各50%，由一名从麦当劳推休的厨师勒内-阿伦发明，他同时也是麦乐鸡酱的发明者。麦乐鸡外被裹上一层粉浆，然后是一层面包碎屑，最后是一层蛋奶粉浆。经过预炸制后，迅速冷冻起来，以保持其新鲜度和品质。麦乐鸡酱分酸甜酱和蒜蓉酱，酸甜酱由日本酱和纯杏肉制成，蒜蓉酱由糖，醋，大椒，盐和蒜制成。
◆ 麦当劳店规
麦当劳有严格的店规：员工每日穿着整齐的麦当劳制服，制服必须保持清洁；头发必须光洁；男士头发不可长过衣领及耳部，每天必须剃须，以保持良好的仪态；女士只可淡淡化妆，不可浓妆艳抹；个人每天须洗澡，防止体臭，保持双手及指甲清洁；员工不得在工作时间吸烟；不得酗酒、吸毒及聚赌；不得粗言秽语，不得打架闹事，不得对顾客无礼貌等等。违者轻则警告或停工，重则开除。分店经理每3个月对员工的表现作一次检查，以作为晋级，加薪的根据。
麦当劳英文全称： McDonald's
公司类型： 上市公司（纽约证券交易所）
现在广告语： I'm lovin' it!
成立于： 1954年
总部位于： 美国伊利诺州欧克布鲁克（Oakbrook, Illinois）
重要人物：
雷.克洛克（Ray Kroc），创始人
安德鲁·麦肯纳（Andrew J. McKenna），董事会非执行主席
吉姆·斯金纳（Jim Skinner），董事会副主席兼CEO
迈克尔·罗伯茨（Michael Roberts），总裁兼COO
主要产业： 餐馆
雇员数目： 418,000人
主要产品： 连锁快餐、甜点、童装等
收入： 1.5亿美元 (2006年)
官方网站： http://www.mcdonalds.com
麦当劳公司（McDonald's Corporation）简介
MCD是全球最大的连锁快餐企业。是由麦当劳兄弟和Ray Kroc在50年代的美国开创的、以出售汉堡为主的连锁经营的快餐店。在世界范围内推广，麦当劳餐厅遍布在全世界六大洲百余个国家。麦当劳已经成为全球餐饮业最有价值的品牌。在很多国家麦当劳代表着一种美国式的生活方式。
麦当劳的开心乐园餐免费赠送玩具，如迪士尼电影的人物公仔，对未成年人颇有吸引力。
由于所代表的快餐文化被指责对公众健康产生影响，例如：高热量导致肥胖，以及缺乏足够均衡的营养，很多人抨击其为“垃圾食品”。以本国的饮食文化为荣的法国很多人不喜欢麦当劳，把麦当劳归为美国生活方式入侵的代表。
公司概况
麦当劳公司旗下最知名的麦当劳品牌拥有超过31000家快餐厅，分布在全球121个国家和地区。另外，麦当劳公司现在还掌控着其他一些餐饮品牌，例如午后浓香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米饼快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。
麦当劳公司2001年的总收入达到148.7亿美元，净利润为16.4亿美元。
大多数麦当劳快餐厅都提供柜台式和得来速式（drive-through的英译，即指不下车便可以够用餐店的一种快餐服务。顾客可以驾车在门口点菜，然后绕过餐厅，在出口处取餐。）两种服务方式，同时提供室内就餐，有时也提供室外座位。
得来速餐厅通常拥有几个独立的站点：停车点、结账点和取货点，而一般而言后两个站点会并在一起。
（有消息称，由于美国北达科他州的员工最低工资明显低于俄勒冈州和华盛顿州，麦当劳公司计划在2005年初尝试着在北达科他州法戈设立电话服务中心，用来接受处理来自俄勒冈州和华盛顿州的得来速电话订单，以缓解那种现象。）
在有些地区，公路干道两旁会设有麦大道（McDrive）是一种无柜台无座位的为了款待夜游驾车人仕所开设的大道，这种大道往往作为得来速餐厅的简化方式出现在闹市区这种人口高密度一带。
一些专门的主题餐厅仍然保留着，比如摇滚麦当劳50年代主题餐厅，还有一些经过精心挑选，坐落在近郊地区以及某些城市的大型室内或室外游乐场的麦当劳餐厅。它们被称作麦当劳乐园（McDonald's PlayPlace，旧称PlayLand）这种类型的餐厅最早于70年代和80年代在美国本土出现，而在国际上的现身就稍晚一些：比如加拿大的大部分地区直到90年代中期才陆续出现。
麦当劳公司每年会将营业额的一部分用于慈善事业。创始人雷·克洛克在去世时，用他的全部财产成立了麦当劳叔叔慈善基金。
因麦当劳固定销售可口可乐公司提供的碳酸饮料，麦当劳实际和可口可乐结成了战略联盟。
麦当劳提供的食品
Spicy Beef Foldover (新产品)
Grilled Chicken Foldover (新产品)
汉堡包
单层吉士汉堡
双层吉士汉堡
乾酪汉堡/双层乾酪孖堡
将军汉堡
巨无霸
足八两
麦香鸡
板烧鸡腿堡（原味/辣味）
硊香鸡翼
麦辣鸡翅
麦香鱼
鱼柳堡
蛋香牛堡
猪柳汉堡/麦香猪柳蛋汉堡
麻辣特级板烧鸡腿堡
麦香猪柳蛋松饼
麦香猪柳松饼
烟肉蛋松饼
热香饼
早晨全餐
珍宝三角（卡罗比牛肉/黑椒鸡腿）
鲜蔬足尊牛堡
甜香玉米杯
麦香脆鸡卷
薯条
扭扭著条
麦乐鸡(鸡块)
碳酸饮料（可乐/芬达/雪碧）
橙汁
咖啡、红茶、热巧克力
特级香滑咖啡（2007年3月28日后已取代原有咖啡）
特级浓滑奶茶
奶昔（云尼拿、巧克力、草莓）
新地（巧克力、草莓、菠萝、摩卡）
脆皮甜筒
麦旋风
派（苹果派/粟米派/香芋派/香蕉派/菠萝派/绿豆派/红豆派/田园派/椰子派）
蔬菜色拉
（以上食品部分为地区性推广产品，部分为短期促销产品）
套餐类型：
超值套餐：主餐+薯条+饮料
开心乐园餐：主餐+配菜+饮料+免费玩具
麦当劳管理之道
明确的经营理念与规范化管理
麦当劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量（Quality）、服务（Service）、清洁（Cleanliness）和价值（Value），即QSC＆V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。Quality是指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。例如，牛肉食品要经过40多项品质检查；食品制作后超过一定期限（汉堡包的时限是10分钟、炸薯条是7分钟），即丢弃不卖；规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上选五花肉混制等等。严格的标准使顾客在任何时间、任何地点所品尝的麦当劳食品都是同一品质的。Service是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情、周到、快捷的服务。Cleanliness是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。Value代表价值，是后来添加上的准则（原来只有Q、S、C），加上V是为了进一步传达麦当劳的“向顾客提供更有价值的高品质”的理念。也可以说，QSC＆V原则不仅体现了麦当劳的经营理念，而且因为这些原则有详细严格的量化标准，使其成为所有麦当劳餐厅从业人员的行为规范。这是麦当劳规范化管理的重要内容。
严格的检查监督制度
为了使各加盟店都能够达到令消费者满意的服务与标准化，除了上述理念和规范以外，麦当劳公司还建立了严格的检查监督制度。麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查（在选定的分店每年进行一次）。公司总部统一检查的表格主要有食品制作检查表、柜台工作检查表、全面营运评价表和每月例行考核表等；公司总部的抽查资料有分店的账目、银行帐户、月报表、现金库和重要档案等，详略不等。而对每个分店的一年一次的检查一般主要由地区督导主持，主要检查现金、库存和人员等内容。地区督导常以普通顾客的身份考察食品的新鲜度、温度、味道、地板、天花板、墙壁、桌椅等是否整洁卫生，柜台服务员为顾客服务的态度和速度等。
完备的培训体系
麦当劳非常重视员工培训，并建立了较完备的培训体系。这为受许人成功经营麦当劳餐厅、塑造“麦当劳”品牌统一形象提供了可靠保障。麦当劳的培训体系是在职培训与脱产培训相结合。脱产培训主要是由位于芝加哥的汉堡大学（Hamburger University）完成。汉堡大学是对分店经理和重要职员进行培训的基地。1992年在北京开办的中国第一家麦当劳餐馆的4名管理人员就毕业于汉堡大学。汉堡大学提供两种课程的培训，一种是基本操作讲座课程（BOC），目的是教育学员制作产品的方法、生产及质量管理、营销管理。作业与资料管理和利润管理等；另一种是高级操作讲习课程（AOC），主要用于培训高层管理人员培训上，其内容包括QSC＆V的研究、提高利润的方式、房地产、法律、财务分析和人际关系等。目前亚洲地区的培训在澳大利亚的汉堡大学完成
联合广告基金制度
设立广告基金是麦当劳的重要营销策略。由于大部分加盟者只有一家或少数几家店，不可能负担大部分广告费用，而大家联合起来，就可以筹集到较丰厚的广告基金。为了能够让麦当劳在更大范围做电视广告，1966年麦当劳总部决定建立联合广告基金制度，并组建了麦当劳全国加盟者联合广告基金会，基金会的资金来源于参加这一计划的加盟店和麦当劳公司直营店，其额度大约占每年总营业额的3％－4％。麦当劳除了总公司广告部以外，在美国各地还有若干个广告基金。这样，品牌宣传的广告经费就充足了。经营者们利用这笔巨大的款项，可以做强势广告宣传。
在宣传“麦当劳”品牌的过程中，坚持统一广告与区域性广告相结合的原则。即不同的地区、不同的广告基金，在宣传同一个品牌时可以实行不同的创意。也就是说，各个地区是根据自己地域的促销重点和当地价值观、消费习俗等作不同的广告设计来对同一个汉堡包进行宣传。这也是麦当劳公司特许经营体系独具特色之处。
以租赁为主的房地产经营策略
麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。由于加盟者一般都没有足够的资金支付3万美元的土地费用和4万美元的建筑费用，也常无力争取贷款。麦当劳公司就负责代加盟商寻找合适的开店地址，并长期承租或购进土地和房屋，然后将店面出租给各加盟店，获取其中的差额。这是麦当劳公司收入的主要来源。这实质是麦当劳房地产公司（为实施房地产策略而成立的公司）用各加盟店的钱买下房地产，然后再把它租给出钱的加盟店。这种房地产经营策略，实际上是把第一债权人的权利转让给了麦当劳房地产公司，以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难，又增加了麦当劳公司的收入，同时，通过控制房地产，更有利于麦当劳加强对受许人的管理。资料表明，至20世纪80年代中期，麦当劳的近万家餐馆中，有60％的房地产权属于麦当劳总部，另40%是由总部出面向当地房地产主承租的。由此，房地产收入成为麦当劳的主要收入。麦当劳收入的1／3来自直营店，其余来自加盟店，其中，房地产收入占这部分收入的90％。
相互制约、共荣共存的合作关系
麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功，主要有三个特点：
其一是麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担；
其二是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店；
其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利（许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就容易使总部与分店发生冲突）。
麦当劳的诚意换来了加盟者和供应商的忠诚，麦当劳与加盟者、供应商的关系是相互制约、共存共荣的合作关系。这种共存共荣的合作关系，为加盟者各显神通创造了条件，使各加盟者营销良策层出不穷，这又为麦当劳品牌价值的提升立了汗马功劳。如，风靡全世界的“麦当劳叔叔”就是一个成功的加盟者与广告公司创造出来、总公司启用并推广的，“联合广告基金会”模式也是由麦当劳加盟者创立（1996年）的、被总公司采用的。另外，加盟者对总公司的合理建议，也形成了动力，促进了麦当劳公司的改革，从而“麦当劳”品牌增强了市场竞争力，麦当劳公司也获得更大的发展。
麦当劳在中国的发展
随着中国经济的发展，麦当劳在中国内地的市场也有着迅猛的扩展。现在， 麦当劳的670家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直辖市的108个次级行政区域。我们十分重视中国市场，并会在投资回报最大的基础之上，继续扩展我们的连锁餐厅。目前，我们的员工人数超过5万人，其中99.97%是中国员工。我们在中国的供应商系统亦拥有超过1.5万名的员工，总投资达5亿美元。
● 1990年，麦当劳在深圳开设中国的第一家餐厅。
● 1992年4月，北京王府井麦当劳餐厅开张，成为麦当劳在全世界面积最大的餐厅.
● 麦当劳在广州的第一家餐厅开张时创造了麦当劳历史上的最高销售额记录。
● 南京夫子庙餐厅开张时创造了麦当劳历史上最高的每笔交易平均消费额。
● 2003年8月，麦当劳于天津首先开展特许经营业务。
社会职责
回馈社会是麦当劳重要的经营原则。我们鼓励雇员利用工作的时间和设备从事麦当劳的慈善事业。麦当劳社会责任的事例包括：
● 儿童教育 — 世界儿童日通过捐赠慈善机构，来支持贫困儿童的教育；麦当劳叔叔教孩子们学英语等。
● 体育运动 — 倡导积极的生活方式，鼓励我们的顾客支持慈善马拉松赛跑，奥林匹克日长跑活动，校运会捐赠，以及麦当劳叔叔校外活动等等。
环境保护
为了下一代着想，麦当劳认为有责任保护环境。 麦当劳环境保护的活动有：
● 社区清洁日：我们鼓励顾客和分店员工参与社区清洁活动
● 植树活动
● 废旧电池和报纸回收
● 遵循动物福利并并避免对森林的破坏。
● 与麦当劳合作的供应商，都应争取最低的废品率和最高的能效比。
● 10%的废品将通过当地的处理厂制成动物饲料和其他副产品。
● 使用不含氟氯化碳的冷却系统、包装以及其他的餐厅设备。
人员承诺
麦当劳中国尽可能雇佣本地员工。事实上，中国的5万名员工中，有99.7%是本地聘任的。我们也雇佣残疾人士，帮助他们重投社会的怀抱，为社会出一份力。
除了给予员工合理公平的报酬之外，麦当劳也会提供全面的培训，使他们能确保麦当劳所遵循的“品质、服务、清洁卫生及物有所值”的经营哲学。我们的员工均致力于实现麦当劳的品牌使命 ，那就是要使麦当劳餐厅成为顾客最喜爱的用餐场所和方式。
对麦当劳的批评
麦当劳是世界最大的快餐食物连锁店，亦是最被批评得最多的公司之一。对麦当劳的批评和指控，包括有：以低廉工资压榨劳工：在香港，立法会议员李卓人曾与其他关注劳工权益的压力团体在街头示威，指麦当劳的时薪为全港最低 (HK / US.9，部分分店时薪更低至港币9元)，并借着为伤残老弱提供工作机会为名而把他们当作“奴隶”般使唤，应该改名为“麦当奴。在台湾，也曾被劳工运动团体批评剥削工读生（时薪不到新台币70元，约合2美元），在中国大陆，更被香港传媒报导国内麦当劳的时薪低至不足人民币1.5元,在malaysia 麦当劳的时薪只有RM3 (相等于 USD 0.86),工读生的时薪就更少了!
出售不健康食品：麦当劳快餐的不少食物都含有高脂肪或高热量，亦没有为素食者提供合适的食物。2005年美国有一个组织指控麦当劳提供的炸薯条可能致癌。另一个调查指这些快餐除了缺乏一般人所需的营养、及导致食用者痴肥以外，肉类内的荷尔蒙还可能令男性长出女性的乳房。
制造包装废料：虽然在香港的麦当劳已尽可能改用可回收的纸作包装，以及采用较薄的包装材料，但在世界其他地区，这个问题从来都没有得到当地的管理层重视。
农业生产及工业处理食品过程中破坏环境
针对儿童的广告及宣传，在英国，Helen Steel 及 Dave Morris 两人发出对麦当劳的批评，结果被控以诽谤。麦当劳聘请了专业律师，官司进行了两年半，最后虽然麦当劳获得胜诉，但官司亦损害了麦当劳的形象，而审理案件的法官也承认两名被告人批评麦当劳的言论中，部份内容是真实的。
亦有人批评麦当劳保护其形象及版权的手法。在苏格兰，一间由家族经营过一百年的小餐厅，被控侵犯了麦当劳的商标。另一单案件下，麦当劳入禀禁止麦当劳叔叔(Ronald McDonald) 的原创者以麦当劳叔叔的形象作出任何表演。
又有一起案件，麦当劳指英国华人开设名为“麦克中国”（McChina）的中国餐馆，是侵犯他们的商标，这宗案件最后判麦当劳败诉，法官指责麦当劳企图霸占全部以“Mc”作开头标语的使用权。
2003年，摩根·史柏路克拍摄了一部关于麦当劳的纪录片。片名“Super Size Me”（直译：给我最大号；台湾译为“麦胖报告”，香港译为“不瘦降之谜”)。史柏路克在片内暗示麦当劳的食品是导致美国民众超重的祸首之一。
麦当劳后来更改餐单，取消特大号食品，以较健康的食物代替。更换餐单刚好是发生在此片于影展发表之后，在戏院正式上映之前。
该企业品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第五。该企业在2007年度《财富》全球最大五百家公司排名中名列第三百二十九。
1981年，当麦当劳连锁店在马尼拉开张时，几乎所有人都相信，这家国际快餐业霸主很快就会把其金色拱门标志插满菲律宾大街小巷，和麦当劳采取一致定位的快乐蜂当时的11家店肯定性命难保。可如今20多年过去了，快乐蜂在菲律宾的店铺扩展到420家，员工有4万多人，在菲律宾快餐市场占有65%的份额。据快乐蜂的高层介绍，提供适合菲律宾人口味的食品，是成功的原因之一。
一个人口不到一亿，诞生过世界上最好的“菲佣”的国家，成功的把世界最大的餐饮巨头抛在身后，而且在法国，三明治的销售是薯条、汉堡的十几倍，那我们中国，应该依靠什么来打败麦当劳呢？市场机会在哪里呢？
为什么是麦当劳
麦当劳的核心产品是什么？汉堡可乐薯条而已，顾客就真的喜欢这些食品吗?针对16岁以下的群体寻找答案，有90%表示喜欢，但是针对16岁以上人群，其喜爱率随着年龄增加而逐渐下降。包括很多个人出差人士、时尚人士、朋友聚会等，去麦当劳不是因为喜欢，而是感觉到“卫生和方便”。
“儿童乐园”牢牢抓住了低龄顾客，“卫生和方便”使很多临时顾客趋之若鹜，麦当劳其实不是买产品，而是卖环境和体验，从最早“给孩子过生日”的诱惑式营销到今天的“我就喜欢”，包括“麦当劳不只是一家餐厅”或者“24小时店”，中国的快餐企业那家能够和麦当劳比肩。
首先我们看永和(永和豆浆和永和大王虽然不是一家企业，但是为了研究方便，我们把他们称之为永和模式)，主要销售油条、豆浆和包子等产品，首先就是产品给顾客的感觉不同。在美国本土，炸鸡、可乐、薯条都是垃圾产品，没有价值感。但是由于他们进入中国时中国民众对于国外企业和产品的盲目崇拜，以及远远高于大饼油条的价格，在百姓心目中建立了高档场所的形象。在很多90年代初期的作品中，很多当时的白领都以去麦当劳聚会为荣。虽然今天看来简直就是笑话，但是在当时，在没有网络互动的时代，消费基本都是受广告和环境影响，麦当劳的“时尚和卫生”却是得到社会普遍认可的。
而永和模式也已经取得了一定的成功，但是离麦当劳还有相当的距离。首先就是产品的选择，这些产品面临着巨大的竞争，街头小摊的便利、价格、以及大部分产品不能方便外带。当年红高粱挑战麦当劳的案例已经足够深刻了：一个产品“跳不出碗带不出店”，而且一次消费时间又相对漫长，巨大的店面成本使创业初期的红高粱不堪重负，以及缺乏规范化管理，很难在激烈竞争中取得优势。
2000年前后，因为看到中国餐饮市场巨大的商业机会，中国出现了大批傍“麦当劳肯德基”企业。比如“麦肯鸡”、“麦哈姆”、“肯乐鸡”等，但是无一例外他们都退缩到了二级市场以外，甚至成了农贸市场门口“5块钱俩”的“炸鸡腿”，悲哀之于我们不得不承认：麦当劳的成功还是因为管理的规范化、产品质量的标准化、以及强大的资本优势扩张的能力。
⑶ 求麦当劳创始人雷·克洛克的成功经历和怎么创办麦当劳
雷.克洛克——麦当劳创始人2010-04-13 10:51
对于大多数普通老百姓来说，克洛克只是一个陌生的名字。然而，提到麦当劳在当今世界可谓无人不晓。如今，麦当劳与可口可乐、迪斯尼已成为世界餐食娱乐业三大品牌。麦当劳虽然是麦当劳兄弟所创，然而正是克洛克将麦当劳这个牌子做到了全世界，成为当今世界名符其实的“快餐大王”。克洛克的成功之路正应了我们中国人常说的一句话：爱拼才会赢！
一
1901年克洛克生于美国利诺斯州奥布洛市一个贫寒家庭，父亲是一家公司的职员，母亲是家庭钢琴教师。虽然父母工作很努力，但微簿的收入却很难维持全家的生活。家境的贫寒使少年时代的克洛克对金钱产生了强烈的渴望。他热衷于向同学们讲述自已所编造的种种发家致富的美梦，久而久之，同学们便送给了他一个绰号“丹尼梦游人”。他在回忆自已小时生活时说：“那时我希望钱就象拧电灯或打开水龙头那么多，永远不会够。”
不过，克洛克并不是那种只想不干的人。为了减轻家里的负担，他在读小学时就到舅父家音乐店去打工挣钱。上中学时，他用打工积攒的钱与两位朋友合伙开了一家主营乐谱和乐器的音乐商店。但由于没有经验，该店开了没多长时间便关门了事。其时，第一次世界大战正打得如火如涂，美国政府在全国发起了一场号召青年从军活动。本来对学习就不感兴趣的克洛克受此影响决定辍学从军，他说服家人，虚报年令，被征召入伍，随后奔赴欧洲战场。战争结束后，克洛克退役返乡，成了众多失业军人中的一员。为了寻找一份工作，他四处奔波，先后卖过咖啡豆、小说，推销过纺织品，做过证券交易厅的服务生，当过公司出纳员。但生意总是不见起色，而在佛罗里达推销房地产的失败更使他陷入了一无所有的窘境。他后来回忆那段生活时不无感概地说：“在佛罗里达推销房地产失败之后，我彻底破产，身无分文。那是，我没有大衣，没有风雨衣，甚至连一双手套都没有。我开车进入芝加哥穿过寒冷的街道回家时，简直都快要冻僵了。”1922年，克洛克来加盟纽约百合纸杯公司芝加哥分公司，并由此开始了长达三十二年的推销员生涯。他每天早晨早上七点钟准时离开家，奔波于全市大大小小的餐钦店。在棒球赛季，他还不得不在凌晨二点起来排队购买门票。尽管如此，每周三十五美元的酬薪对于家庭来说显然是紧巴巴的。为了增加收入，白天劳作之余，晚上六点还赶到橡树公园的WGES无线电台制作节目，与另一名钢琴手合作进行钢琴双人表演。每每回忆那段日子，他总是不无激动地说“一天工作完全结束后，就在我的脑袋刚刚碰到枕头的一刹那，我便几乎已进入梦乡了。” 不过，随着时间的推移，克洛克从失败中所积累起来的经验使他的工作渐渐有了起色。也正是在这个岗位上，克洛克开始显出他那出众的营销天才。一家饮料店老板觉得买纸杯不合算，克洛克便白送他三百只试用。没几天，这家老板便订购了一批，毕竟用纸杯更干净卫生而大受欢迎。1932年，他首次创下向客户一次销售十万只纸杯记录，以后又创造了一年内销售五百万只纸杯的最高纪录。不久，克洛克便因业绩突出升为百合公司西部分公司的一名部门经理，下辖十五名业务员。他的生活也随之得到了很大的改善，买了新房，雇了保姆，还拥有了别克汽车，全家人过上了小康日子，他对这种生活很满意。如果不是遇上艾尔•普林斯的话，他的生活也许就凝固在这样日复一日的程式中了。
艾尔普林斯是一位机械师，与克洛克相识时他刚刚发明了一种一次可同时灌装五杯奶昔新式多功能奶昔机（传统的奶昔机一次只能灌一杯奶昔）。克洛克对这种新式奶昔机发生了浓厚的兴趣，凭着多年的销售经验，克洛克认定它的市场前景广阔。于是他决定辞去自已已做了十五年的自已早已驾轻就熟的纸杯推销工作，投身推销新式奶昔机。然而当他喜冲冲地将自已的这一决定告诉妻子时，不料妻子却迎头浇了一盆冷水，她对克洛克嚷道：“你疯了！如果你真的这么做，你简直是拿自已的前途开玩笑！你现在已经三十五岁了，你以为自已只有二十岁，而想一切从头开始吗？”但妻子的反对并没有改变克洛克的决定。他几乎倾其所有与百合公司合作从艾尔普林手中买下新式奶昔机全国代理权，成立了普林斯城堡销售公司。公司成立后，尽管生意还算不错，但克洛克总有一种鹰困鸟笼的局促感，他的许多想法不能得以实施，毕竟，自已只占了公司40%的股份。为了摆脱制肘，他横下一心，以房产做抵押贷款六点八万美元买下了百合股权，这对一个小康之家来说，压力可想知。许多人都为他这一举措捏了一把汗，但克洛克却对此充满信心。他说：“不要怕，只要你有勇气，有活力，事业就一定成功。如果你呆不动，那你也就行将就木了。”
事实证明，克洛克这一做法是颇有远见的。第二次世界大战结束后，随着经济复苏，市场繁荣，克洛克的生意日渐兴隆，仅在一九四八年一年中，他就卖出了八千台，他本人的年薪也达到了二点五万美元，从此挤入美国中产阶层的队伍。而此时距他1922年加入百合公司推销纸杯已整整三十二个年头了。由于经历了太多创业的艰苦，五十二岁的克洛克此时已是伤病累累，身患关节炎、糖尿病等，甲状腺也有肿大的征，还割去了胆 。不过，人生将事业做到这么大也算是不错的，克洛克完全可以在自已的事业上享受美好的晚景了。他加入了名流荟萃的乡村俱乐部，过上了许多美国人梦寝以求的逍遥自在的生活。而在朋友的眼中，他的事业已发展到了巅峰，他不可能再有多大的发展余地了。然而，他的这种平静而又舒适的生活并没有维持多久，一个偶然的机会，克洛克又站在了新事业开创的起点上。
二
那是1954年11月的一天，克洛克在华盛顿碰到一位生意上的酒吧老板，那老板对他说：“我要你们卖给加利福尼亚圣贝纳迪诺麦当劳快餐店那种奶昔机。”当时克洛克并没有把这位老板的话放在心上。然而，令他意想不到的是，随后一段日子，越来越多的老板都向他提出了这个要求。克洛克对此大惑不解：“真是奇怪，我的机器到处都有，为什么大家都要我卖给麦当劳用的奶昔机呢？”恰在此时，麦当劳又向克洛克发来了要求订购二台奶昔机的订单。这不免又使克洛克大吃一惊，因为一家快餐店有一二部奶昔机也就足够同时提供供五到十杯奶昔，而麦当劳已有八部机器了，可以同时提供四十杯奶昔，难道还不够么？惊讶之余，他拨通了公司西部推销员的电话问道：“他们在这么多机器做什么？”推销员在那头大声说：“他们全派上用场啦！”“全派上用场？”克洛克简直不敢相信自已的耳朵，他决定前去探个究竟。
麦当劳快餐店位于洛杉矶东北部八十公里的新兴小镇——圣贝迪诺。它是由一对犹太人兄弟——麦克•麦当劳和迪克•麦当劳于1937年开设的一家汽车餐厅销售一种每只只有15美分的汉堡包，与其它餐馆相比，麦当劳餐厅采用自助式用餐，使用纸餐具，提供快速服务。麦当劳快餐店店面装饰以白色和红色为主，总面积大约有六十平方米，八角形建筑，门上两个金黄色拱形M字招牌非常醒目。克洛克来到麦当劳时已是中午十一时左右的光景了，麦当劳快餐店工作人员已全部穿戴整齐开始营业了。不一会儿，只见一个激动人心的场面出现了。来自四面八方的汽车不断开进停车场，可容纳一百二十五部车的大停车场很快被挤得满满当当，而且还不时有车涌来。麦当劳两个点窗口也很快排起了长龙。队伍虽长，但顾客却不必久等，在不到二十分钟之内就把客人要的食品准备好了。克洛克注意到平均每三名顾客便有一名点奶昔，他盘算了一下，照这样速度和就餐顾客长龙相比，即便八部奶昔机同时操作，也确实供不应求。麦当劳独特的快餐运作方式深深地吸引了克洛克。他情不自禁地加入了长长的队伍中，并故意大声抱怨道：“我从来没有为买一个汉堡包而排这样长的队伍！”他话音没落，便有人高声接道：“哦，不！这里的食品价格低、质量高，服务好，厨房又清洁。你只要花十五美分，就可以吃到最好的汉堡包，又不用等得不耐烦，忙着拿小费打发女招待。”听了这话，克洛克又下意识地朝四周看了看，随后又饶有兴趣地围着餐厅转了好几个来回，此时中午的阳光透过透明的天花板照进屋内，整个大厅显得温暖而又明亮。虽然人多，但一切却显得井井有条。走进厨房也是一样的清洁干净，甚至连一个苍蝇也见不到。外面的停车场四周也是干干净净，令人赏心悦目。下午二点半左右，他闯进了麦当劳兄弟办公室，与两兄弟聊了起来。
“我的天，我一直在外面看，可是却不相信这是真的。”
“哦，先生，你的反映很平常，我们的生意一贯如此！”
“那什么时候生意才会不忙呢？”
“晚上一点以后。”
……，……
这一晚，躺在床上的克洛克久久不能入睡，白天麦当劳快餐店那一幕在他脑海中飘来浮去，这是一个多么神奇的场面，这是一个多么有前途的事业啊！我一定要参与到这个事业中来！克洛克心里这样说。他仿佛看到了全国各地闹市区、公路帝矗立的那一块块醒目的红底M字麦当劳快餐店牌。而且他对自已参与这一事业有足够的信心。多年以后，他回忆当时的情景时说“当我遇见麦当劳兄弟时，我已经有了多年的准备。我在食品、饮料方面经验丰富，足以辨别机会的真假。”
第二天一早，克洛克找到麦当劳兄弟开门见山地将自已的想法和盘托了出来：“我在全国各地卖奶昔机，曾经出入过无数餐厅厨房，但却从未发现有哪一家比得上你们的潜能。你们为什么不多开几家连锁店呢？那不仅使你们财源滚滚，而我的奶昔机也会因此而大发利市呢。”当时克洛克心里盘算的还是如何借助麦当劳的发展来推动他奶昔机的销售。然而兄弟俩听了克洛克的话并没有他想象的那样振奋。沉默了好一阵子后，弟弟莫里斯用手指着店对面的山丘，漫不经心地说：“你看到上边那幢有白色回廊的房子了么？那是我们的家，我们爱他。这儿宁静祥和，我们不愿节外生枝。地方越大，麻烦越多。我们现在正在享受生活，而这也就是我们的目的呢。”
“那你们不妨找一个全权代理人来代理你们的连锁业务，而你们则可以坐享其成。”克洛克说，原来兄弟俩根本没那么大的雄心。
“那只会让我们大伤脑筋，并且，我们上哪儿去找合适的人呢？”哥哥理查德说。
“你看我怎么样？”克洛克鼓起勇气说。
或许是克洛克那不平凡的经历打动了兄弟俩，麦当劳兄弟随后与克洛克就合作事宜进行了谈判。由克洛克出任麦当劳在全国推销其快餐店权力的惟一代理人，双方合约期十年，克洛克直接收取加盟者950美元的借牌费用，公司提取加盟连锁店额的百分之一点九作为指导费，其中的百分之零点五费用属麦当劳兄弟等。
三
1955年3月2日，由克洛克任董事长兼总经理的麦当劳公司总部在美国芝加哥挂牌了。同年4月，克洛克自已创办的第一家麦当劳标准连锁店也在芝加哥西区的德斯普芒正式开业，这也是世界上第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店。从一开始，克洛克就打算将这家店作为未来加盟店的样板。他为此创建了一整套极其严格的经营制度。这就是著名的以QSCVO为核心的统一经营系统（Q_ualitb-汉堡包质优味美、营养全面。Service-服务快速、敏捷、热情周到；Cleanness-店堂清洁卫生、环境宜人；Value-价格合理、优质方便）。事实证明，克洛克这套办法很有效。开业不到一年，该便创造了年收入15.8万美元的骄人业绩。同年七月，克洛克又在加州弗雷斯诺卖出了第一份特许经营权，开办了第二家连锁店。到年底，两家连锁店合计销售总额高达23。5万美元。尽管麦当劳连锁店经营初试锋芒，便大获全胜。便克洛克却怎么也高兴不起来，与麦当劳兄弟的协议如同插在他心头的一把尖刀令他寝食难安。因为他所拥有的只是麦当劳全国连锁推销权，而不是麦当劳的一切，麦当劳兄弟有权随时解除与克洛克的合同。而且，按照合同，麦当劳兄弟每年可以从克洛克苦心经营的三百家连锁店中坐收渔利，每年纯进账达数十万美元，这也令克洛克心有不甘。随着克洛克与麦当劳兄弟的十年协议期的临近，双方也由最初的相互欣赏变为互相猜疑。克洛克心里的忧虑也与日俱增，他心里十分清楚：除非请麦当劳兄弟离开，否则公司就不可能发展。 “我必须购买麦当劳全部权利，取代麦当劳兄弟。无论结果如何，这都是为了拥有我自已的事业，发展我自已的王国。即使代价再大，我也必须付出！”克洛克经过一番深思熟虑后，终于决定和麦当劳兄弟摊牌了。
其实，事实并不想克洛克事先想象的那么艰难。因为麦当劳兄弟并没有克洛克那样的雄心壮志，麦当劳欣欣向荣的快餐连锁并没有激发他俩创业的激情，他们想的只是一种舒适恬静的生活而已。兄弟俩对克洛克说：“从大萧条使我们丧失电影院起，我们便立志要获得生活保障，不必再为房租担心。如今这个目标早已达到了。我们有满满面一车房的卡迪拉克（名牌汽车），加州沿岸还有好几幢房子。就算我们的财产再增加五百万美元，又和今天有什么差别呢？”麦当劳兄弟俩的一番话使克洛克心花怒放。然而当他在电话中提出用25万美元购买麦当劳的品牌、商标、标识、制度模式等全部麦当劳无形资产时。麦当劳兄弟却在电话那头斩钉截铁地说：“除非你出270万美元，而且一分钱也不能少。我们兄弟俩各得一百万，山姆大叔（美国国家税务机关）70万元。”
“270万美元，你们开得价格太变谱了！”克洛克使劲地下电话，他简直气疯了。虽然克洛克代理推销连锁店的几个年头，开了二百多家，但他只收取了每家九百五十美元的少得可怜的权利金，加上百分之一点四的营业提成，也用于连锁店的初期创业和系统运作之中，而且还常常入不出，只能用奶昔机所得来补贴。270万美元对他来说无疑是一个天文数字！然而，当他冷静下来时，他咬咬牙决定再冒一次险，他实在是太爱麦当劳，太希望拥有麦当劳了！经多方奔走，克洛克终于从一家纽约财团贷得270万美元。条件自然也是苛刻的惊人，年息6%，分三期偿还；每月麦当劳得用5%的营业额摊还本金；债权人在麦当劳还款期间内享有0。5%的年度红利。但这并没有难倒克洛克。1961年，克洛克实现了他人生道路上的惊人之举，全部收购了麦当劳，取代了麦当劳兄弟，真正成了麦当劳的老板。麦当劳终于获得了一片自由的天空。再也没有什么能阻止克洛克前进的步伐了。为了将麦当劳快餐业做得更强更大。克洛克对企业提出了更加严格的要求。凡是炸薯条超过七分钟、汉堡包超过十分钟仍未售出的一律扔掉。为了保持餐厅清洁，他规定员工必须做到，男人每天刮胡子，修指甲，不留长发。妇女不准涂指甲油，不可化妆过度。顾客一走，服务人员就必须清理桌面，凡是丢在地面上的纸片，马上要捡起来，餐馆内还不许出售香烟和报纸。为了吸引顾客，克洛克还创造了“麦当劳叔叔”这个令人难以忘怀的小丑形象：头顶一只装有汉堡包、麦乳精和土豆条的托盘，鼻子上装有一对麦当劳杯子，脚上的鞋子似两块大面包。麦当劳叔叔一经出场便赢得了孩子们的欢呼，麦当劳生意扶摇直上。
正当克洛克为了自已的事业大施拳脚时，容易满足的麦当劳兄弟各拿着从克洛克那里得到的一百万美元转让费到处向人们炫耀自已的富有。当然，此时的的克洛克也没有忘记麦当劳兄弟俩。他在麦当劳兄弟原始店旁边盖起了一座一模一样的麦当劳。由于克洛克已购买了麦当劳的全部权力，麦当劳兄弟只好将自已的店名改为“大麦克”。如此一来，人们以为麦当劳店搬家了，纷纷到新开的麦当劳就餐，“大麦克”生意一落千丈，营业额由过去的年四十万美元降到1967年的8.1万美元。眼睁睁地看着顾客在克洛克的麦当劳门前排起长队，麦当劳兄弟只得摇头叹息，一脸的苦笑。到后来不得不痛心地卖店，最后，这片麦当劳的原始老店变成了一家唱片行了。不久，为了扩大自已事业，克洛克又采用了索能伯恩建议，不要卖汉堡卖地皮。并为此建立了一家公司，专门购买或租用土地供麦当劳分店使用，分店主付给他一定的月租金或收入的一部分为土地使用费。此举使克洛克大获其利。获得了权力和自由的克洛克的事业却是一日千里，很快建立了庞大的快餐王国。1961年，麦当劳在全美共有323家连锁店，此后每年以新建百余家店的速度发展。到1964年，上升到657家，1965年达到710家，1967年更增至900余家。
尽管取得了巨大的成就，但克洛克却依然以旺盛的精力为麦当劳的事业而奔波着。1984年1月14日，这位八十四岁的老人在加州圣迭戈手持望远镜仔细观察麦当劳经营情况时，正准备将发现的几个问题写出来的时候，手中的笔突然滑落到地上，身子一歪，从此再也没有站起来。
克洛克走了，但他开创的麦当劳事业却以惊人的速度在向前发展着。到1984年克洛克去世，他创办的麦当劳店以每17小时1家新店的速度不断地增长着，现在麦当劳已成为名符其实的“快餐大王”，与万宝路、可口可乐一起成为美国三大品牌。
⑷ 雷蒙·克罗克是怎样让麦当劳壮大起来的
1954年，52岁的克罗克见到麦当劳的创始人麦氏兄弟，决心加入麦当劳。1955年3月2日，他创办麦当劳体系公司。1960年2月，他正式接管麦当劳，在全国范围内开办连锁店。1957年，他开始利用报纸、收音机、电视进行广告宣传，取得极大成功。1970年，麦当劳开始向海外进军，克罗克建立了一个庞大的麦当劳帝国。
1954年，克罗克已52岁了。人过50，知命之年，正是大干事业的好时间。
在这之前，他干了25年的推销工作，对食品工业中外来食品业尤为重视。他没卖过一天汉堡包，没开过餐厅，但对食品服务业走势了如指掌。
这一年，他走进了圣伯了诺的麦当劳餐厅，他立刻感到自己豁然开朗，眼前一片光明。他坦率地说：“当我遇见麦氏兄弟时，已有多年的准备。我在食品、饮料上经验丰富，足以辨认饮食的真伪。”
此时，已是中午，餐厅外的停车场挤着150人，服务人员高速作业，15秒钟以内，客人所要的食物送了过来。
克罗克眼观六路耳听八方，多年的推销工作使他走遍了全美国，“全国许多地方可以开这种餐厅”。一个大胆的设想在他脑中应运而生。
上帝总是帮助自立者，缺乏远见的麦氏兄弟需要一个新的连锁代理来解决新的发展问题。克罗克被聘用。
他说干就干，第二天就找麦氏兄弟商谈，取得了推展全国连锁的权利。麦氏兄弟提出：“由您这样有经验的人来代理，我们很感兴趣。”但是我们得定个条件，权利费用为950美元，你只能抽取连锁店营业额中的1.9％作为服务费。其中1.4％是用于您对连锁的服务，0.5％给我们，作为使用店名和生产体系的权利金。”
这是一个极为苛刻的条件，为实现自己的理想，克罗克接受了。
1955年3月2日，克罗克创办了麦当劳体系公司，他开始把自己当推销员的经验应用在这里。
他将个人的魅力、诚实与坦率融为一体。他不急于发财，他坦率地告诉员工：把工作干好，别想着赚钱，只要工作干好了，钱会自然来，水到渠成。
52岁的他明白自己的处境，本次不成功，一生就没希望了。
一开始，他把麦当劳作为一个企业稳定下来，以品质优良著称。要达到连锁经营，最重要的是避免“区域连锁”。他决定，麦当劳一次只卖一个连锁餐的经营权，价格是950美元。
他以大都市作为授权连锁经营区域，但很快便缩小范围，到1969年，连锁合同仔细到城市、街名都有严格规定的程度。为坚持信誉，他提出：老麦当劳决定在当地开更多的店时，加盟者有权利优先购买新店的连锁权，但无权自行开店。
他从不把连锁权卖给实力雄厚的连锁人。他的独特想法是：“如果你卖出一大块地区的区域权利，就等于把当地的营业全部让给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”
麦当劳一天一天在成长，在壮大，但内部的危机也悄然而来。
麦氏兄弟抽走1.9％中的0.5％作为权利金，麦当劳的发展面临着重重困难，资金缺乏，无力壮大。他们的贪婪的做法，引起了麦当劳上下怨声载道，人们终于喊出：麦当劳兄弟不离开麦当劳，公司的发展就不可能。
1961年初，麦当劳兄弟与克罗克开始谈判，让出麦当劳。他们开出的价格十分惊人：“我们非要270万美元不可，而且要现金。我们兄弟俩每人100万，山姆大叔(指向美国政府纳税)70万，一分不能少。”
劳苦功高的克罗克一听，差点晕倒了，他没想到，对方的贪婪令他接受不了。他一面设法筹款，一面委托律师办理合同。
1968年，麦氏兄弟彻底败出速食业。他终于摆脱了羁绊，可以自由地驰骋了。5年后，他还清了所有贷款。
第一次出击，克罗克失败了。他将18张连锁牌卖给加州，那里距总部2000公里，他无法控制这些连锁店，加盟店主各行其事，或改变作业程序，或增加菜单项目，或提高产品价格……引起了一些混乱。
他吃一堑长一智，多年合作经营中，形成了他独特的连锁经营之术。他得下如此结论：真正合作好的是那些原来不属于食品业，但是愿意全心全意地贡献给新事业的人。
他的经营哲学是：“如果一个企业中，有两名主管的想法一致，则其中一名便是不必要的。”
他雇用人时，只看其才能，即工作表现。
他的用人哲学是，重视外观。
他是实用主义者，不看重学历。
他自己穿着高雅、举止典雅，讨厌嚼口香糖、看报纸、画画儿、穿白袜子、咬指甲、衣服皱成一团、头发不梳理的人。他带头身体力行，做各种小事，下班前还要把办公室整理得干干净净。在办公室的冰箱上，他命令贴出一张告示：“谁把纸杯乱丢，就被开除。”
他的高级主管人员有26名，其中12人没有大学毕业。80人的总部主管中，43人没任何学位。正是这些人的踏实肯干，壮大了麦当劳公司。
他主张自由地发展个性，对传统价值观执著追求。实行严格的中心管制系统。他提出：“要实行严格的卫生制度。”面对职员，他强调：“如果你有时间偷懒，那你会有时间做清洁。”
他特别强调创新，他这样告诫员工道：“我们必须朝前走，一直走下去，永不驻步。”
他拿出300万美元，建立实验室，进行专门研究，改善产品质量。对于薯条，实行3分钟预炸，再临时炸2分钟的“芝加哥”式工作法。可口可乐要保持4度，面包厚度17厘米，保证味道鲜美，保证就餐方便。柜台高度是92厘米，又发明贝壳式双面煎炉，4分钟烤24个汉堡肉饼。
麦当劳公司在创新中，在严格管理中稳步成长起来。
麦当劳的行销术是先占领美国国内市场，再走向世界。
1957年，克罗克以每月500美元的费用，雇佣叫古柏高的芝加哥公关公司帮助对外宣传。
在古柏高公司的安排下，克罗克飞往纽约，接受得过普利策奖的美联社记者采访。第二天，他的名字出现在600家报纸上，麦当劳声名大噪。
他紧紧抓住了儿童的心理，在他的广告宣传上，圣诞老人与麦当劳相提并论。
1976年，克罗克提议，各店提交10％作为全国广告基金，用于广告宣传。95％的加盟者赞成。如今的麦当劳，家喻户晓。
1970年，克罗克决定，进军海外，目标是建立麦当劳王国。
最初的开拓以失败告终：加勒比群岛和加拿大的连锁店倒闭。克罗克总结经验，审慎出击。
日本的合作者藤田告诉克罗克：“日本人有一种自卑感。我们所有的东西都来自外国，文字是来自于中国，佛教从韩国传来，战后从可口可乐到IBM都是美国的。但是，我们基本上是排外的。我们不喜欢中国人，不喜欢韩国人，尤其不喜欢给我们吃败仗的美国人。”
克罗克认真思考后认为：不论哪一处，都必须日本化，使它至少从外表看不出来是进口的美国货。
经过精心筹划，在日本最老的三越百货公司银在分店前，一间面积500平方米的麦当劳快餐店开张营业了。
克罗克冷静地思考，得出结论：麦当劳应在每一个国外市场建立“本土性”。
如今的麦当劳，几乎以同一模式向全球进军：在当地找一个保险业型的合伙人，给他相当的股份和较美国加盟者更多的自主权，让他们在当地市场自行发挥。
于是，在瑞典、在香港地区、在墨西哥、在新加坡、在菲律宾、在中国大陆……麦当劳迅速发展，一张大网在全球迅速编制起来。
克罗克起用第二代经理透纳的“企业设备租赁”法，加盟者只需自备4.5万美元(包括保证金、存货、工作资金)，其他家具、设备都可向麦当劳租赁，以日后的利润来归还，解决了一些新加盟者开业的困难。
他又采纳一个办法：让麦当劳公司主要持股人转变为所有参与者。经理、加盟店主、供应商都包括在里面，制造一种让创业者成为公司骨干的感觉。
他还将公司股票分成50至500股不等，卖给精心挑选的5000名有资格分股员工，充分调动大家的积极性。
麦当劳帝国以巨大的竞争力、适应力独霸全球饮食业。
一个帝国神话由克罗克创造了出来。
⑸ 麦当劳与克罗克的传奇故事
克罗克缔造了全球闻名遐迩的超大型企业，将金色的麦当劳旋风刮向全美国，刮向全世界，在全世界演绎着它的传奇。从1955年开始在不到50年的时间里，以经营汉堡包为 主的美国麦当劳快餐店已经成为了名副其实的“世界厨房”。某种程度上麦当劳是社会组织化的“典范”，当它席卷全球时，“麦当劳化”现象成为一种无可阻挡的过程。
提起麦当劳，可是家喻户晓。那个金黄色的“M”字遍布在城市里的各个角落，已经成为一个醒目的标志。但是说到克罗克，知道的人可能就不多了。然而如果没有克罗克，麦当劳也许至今还是一家默默无闻的快餐公司，而不是麦当劳王国了。人们常说，麦当劳兄弟创造了麦当劳，而克罗克创造了世界名牌。任何一个世界品牌的路程都不是简单的，而克罗克打造麦当劳品牌的过程尤其艰辛。
从推销纸杯起步的精明人
1902年10月，雷蒙德·克罗克出生在美国芝加哥一个普通的家庭里。少年时的克罗克是个很平常的少年，但是与其他人不同之处在于，他经常胡思乱想，编织各种各样的梦想，冷不丁地冒出几个发财的小点子。
17岁，克罗克开始四处寻找工作，当时的他对读书没有兴趣，很早就辍学了。他在几个旅行乐队里弹过钢琴，又在芝加哥广播电台担任音乐节目的编导。从1929年起，在随后的25年中，克罗克一直从事推销工作，先在佛罗里达帮人推销过房地产，后到美国中西部卖过纸杯。作为推销员，他几经周折，屡尝失败的滋味。克罗克后来回忆道：“在佛罗里达推销房地产失败之后，我彻底破产，身无分文困隐宽。那时，我没有大衣，没有风雨衣，甚至连一双手套都没有。我开车进入芝加哥穿过寒冷的街道回到家时，简直要冻僵了。”
但辛苦总是有回报的，因为销售纸杯业绩突出，他被提升为纽约百合纸杯公司西部分公司的部门经理。在含辛茹苦了15个年头之后，克罗克的事业有了一点成就，过上了小康生活。然而在这时，他认识了一个普林斯的机械师，普林斯发明了新式多功能奶昔机，一次可同时灌装5杯奶昔，而旧式的只能灌一杯。克罗克对此产生了极大的兴趣，他决定辞去苦心经营的纸杯推销工作，专门推销这种奶昔机。为此，他的负债将会达到10万元，这在当时，不啻于一个疯子的作为，妻子也极力反对。
但是克罗克并不害怕，自己认定的事情是有市场潜力的，为什么不去做呢？一辈子做个纸杯推销员，庸庸碌碌，这是多么可怕，事物是前进的，如果停滞不动，那自己也将行将就木了。繁忙紧张的推销工作，他每天只睡4～6小时，他似乎又回到了原先 创业 的时候。但是凭借冒险和拼携耐搏，他不仅还清了债务，还建立了自己的公司，成为了1有的中产阶级汪亮。这时他已经52岁了，身患关节炎、糖尿病，还割去了胆囊，按说，已经该安享晚年了。但是他并不满足。
新的起步——麦当劳
那是1954年的一天，克罗克作为经销奶昔机的老板，发现圣伯丁诺市一家普通餐馆一下子就定购了8台奶昔机。以往可从没有人一次就要买这么多机器呀。出于生意上的需要，他认为必须弄清楚这是怎么回事，就特地赶到了圣伯丁诺。
这就是麦当劳兄弟开的餐厅，1937年，这对犹太人兄弟——麦克·麦当劳和迪克·麦当劳来到美国开了这个汽车餐厅。销售这种每只15美分的汉堡包，并对经营方式进行了重大改革，采用自助式用餐，使用纸餐具，提供快速的服务。这种独一无二的汉堡包小餐厅经营方式大获成功。后来麦当劳兄弟开始建立了连锁店，并亲自设计了金色双拱门的招牌。到1954年，拥有10家连锁店的麦当劳汉堡包餐厅，全年营业额竟达20万美元。尽管如此，目光短浅的麦当劳兄弟并未意识到自己的发明具有极大的潜力。
但是，麦当劳却以其特别的方式震撼了克罗克。当时正是中午，小小停车场里挤满了人，足有150人之多，在麦当劳餐厅前排起了长队。麦当劳的服务员快速作业，竟然可以在15秒之内交出客人所点的食品。这种作业方式，克罗克可从未见过。
“我从未为买一个汉堡包而排队。”克罗克故意大声说，以期引起顾客的注意。
“哦，”客人中立刻有人搭话说，“您也许不知道这里的食品价格低、品质好，餐厅干净，服务又周到。何况速度这么快，别看排队人多，一会儿就能买到。我可是这里的常客。先生，您不妨也试一试？”
听了顾客这番话，克罗克马上察觉到麦氏兄弟已经踏进了一座“金矿”。他立刻进店找到这两个犹太人，问他们生意这么好，为何不多开几家餐厅？当时，他心里盘算的还只是奶昔机，如果每家麦当劳餐厅都买他8台机器的话，他就会发财了。但是，迪克·麦当劳却摇了摇头，指着附近的山坡说：“你看到上面那栋房子了吗？那就是我们的家。我喜欢那块地方，要是连锁餐馆开得太多了，我们就忙得甭想回家了。”
很显然，麦氏兄弟身在“金矿”不识“金”。
克罗克凭着多年的经验，意识到机会来了。他看准了麦当劳，决心开办连锁餐馆。第二天，他就与麦氏兄弟进行协商。麦氏兄弟很快就答应给他在全国各地开连锁分店的经销权，但条件相当苛刻，规定克罗克只能抽取连锁店营业额的1．9％来作为服务费，而其中只有1．4％是属于克罗克的，0．5％则归麦当劳兄弟。一心想干一番大事业的克罗克，毫不 犹豫地接受了这个条件。
1955年，克罗克在芝加哥东北部开设了第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店。虽然在此之前麦当劳兄弟也特许他人经营，但管理上都是极为混乱，严重影响了麦当劳的声誉。而该店体现了克罗克对快餐店的理解，那就是重视品质、服务、卫生和经济实惠。当时一位在场的人说：“餐馆这么干净，明亮，色彩缤纷。食品的烹调过程像是在做示范一样，向顾客公开展示。那些不锈钢装置闪闪发光，员工的制服整齐洁白。”克罗克对餐馆的卫生要求非常严格。店铺开张早期，他天天都要到餐馆去，见到地上有肮脏的东西就捡起来。
在一开始，克罗克就打算把该店作为未来加盟店的样板，所以他创建了一套极其严格的经营制度。以后建立特许经营系统时，克罗克也严格执行这一制度。这就是著名的以QSCV（Quality——汉堡包质优味美、营养全面；Service——服务快速敏捷、热情周到；Cleanness——店堂清洁卫生、环境宜人；Value——价格合理、优质方便）为核心的统一经营系统。所有以后要加盟的连锁店都要严格按照这个标准执行，否则就关掉。
当时的克罗克极为辛苦，像一个年轻人每天工作10个小时，正如他自己所说：“如果在麦当劳失败，我就走投无路了，这是一场生死之战。”而这家连锁店一炮打响，创造了年收入15．8万元的好成绩。
到1960年，麦当劳公司5周年之际，其连锁店已发展到228家，销售总额突破3800万美元。麦当劳成功了，这可以说完全是克罗克的功劳！
打造一个帝国
虽然克罗克取得了如此巨大的成功，但他还是很忧虑，因为他不是麦当劳真正的拥有者，他想成为真正的主人，把麦当劳发展成一个王国。巧的是，麦氏兄弟并没有这样的雄心壮志，他们说：“我们有那么多的卡迪莱克，有那么多的房子，再有钱，有什么用？”于是，他们提出了270万美元的天价，克罗克简直气疯了，但是人在屋檐下，又能怎样？他只好向银行贷款，签下这个不平等契约。
1961年，签完契约的克罗克终于成为了麦当劳的老板，他可以大展拳脚了。
他更加严格的执行QSCV标准。在质量上，凡是炸薯条超过7分钟，汉堡超过10分钟未售出，一律扔掉。为了保持地方清洁，克罗克规定他的员工必须做到：男人每天要刮胡子，修指甲，不留长发。妇女不准涂指甲油，不可化妆过度，头上要戴发网。顾客一走，服务人员便要清理桌面，凡是丢落在地面的纸片，马上要捡起来。餐馆内还不许出售香烟和报纸。在这一系列规定的保证下，麦当劳餐厅的店面总是保持窗明、地洁、桌面净。由此，麦当劳闻名全美国。
克罗克的经营之术，给公司带来极大的效益。公司的形象也因经营有方树立起来。随之而来的，就是源源不断的财1。
注重广告宣传，也是克罗克大获成功的一个因素。麦当劳每年花在广告宣传上的费用高达几个亿。1981年，公司的广告费为3．2亿美元，占全年营业额的4．5％。1963年，公司还创造了“麦当劳叔叔”这个令人难以忘怀的形象来做广告。“麦当劳叔叔”头上顶着一只装有汉堡包、麦乳精和土豆条的托盘，鼻子上装有一对麦当劳杯子，脚上的鞋子像两块大面包，其形象相当商业化。这个小丑般的形象，给顾客留下可亲可爱的感觉，特别受到孩子们的欢迎。“麦当劳叔叔”成了全美电视广告上为麦当劳做宣传的代言人。
任何一个企业成功之后，都不免将它的事业从国内转到国外，麦当劳也不例外。
1970年麦当劳决定向海外市场进军时，几乎无先例可循。因为那时美国服务业到海外投资的先例并不多，范围也仅局限于美洲。麦当劳欲开发其事业的国家都没有快餐厅。这些国家的中产阶级，觉得到外面去吃饭是件大事，需要的是华丽、整洁的衣冠，白桌布，以及一道道的大菜。因此，麦当劳准备输出的不仅是汉堡包一类的食品，而且是一种饮食文化，其难度可想而知。
麦当劳最初尝试在加勒比地区以及加拿大、荷兰等国发展连锁店时，曾遭到失败，但后来在日本取得了巨大的成功。
日本麦当劳总裁藤田针对日本的国情采取了独特的办法。在日本的麦当劳公司从老板到员工，必须百分之百的日本化，使麦当劳的食品从外表看不出是进口的美国货。如果坚持这是美国货，顾客会因为不喜欢美国而不买此食品。1971年，克罗克同意了藤田的方案，与他签订了合作协议，美日双方各出资一半。藤田以1有戏剧性的行销手段，展开宣传攻势，使麦当劳在一夜之间便名扬全日本。
克罗克在总结了日本的成功经验后，便以一个与日本相同的模式在全球开发市场：找一个合伙人，给予他相当股份和自主权，让他自由发挥。
就这样，一座座麦当劳餐厅如雨后春笋般在世界各国安家落户了。
如今麦当劳已经和万宝路、可口可乐成为了美国众人皆知的三大名牌。麦当劳是美国文 化不可缺少的一个部分。
而克罗克依然带着有病之躯，奋斗不止，1984年1月14日，这位84岁的高龄老人依然不知疲倦，在加州圣迭戈巡视，他手拿望远镜仔细观察麦当劳的经营情况，还发现了几个缺点，当他准备写出来的时候，笔滑落了，他倒了下去，再也没能够站起来，克罗克为麦当劳工作到生命的最后一刻。
在麦当劳公司总部的办公室里，还悬挂着克罗克生前喜爱的座右铭：
世上任何东西都不能代替恒心。
“才华”不能：才华横溢却一事无成的人并不少见。
“天才”不能：是天才却得不到赏识者屡见不鲜。
“ 教育 ”不能：受过 教育 而没有饭碗的人并不难找。
只有恒心加上决心才是万能的。
也许，这就是克罗克赢得事业巨大成功的诀窍之一。
成功秘诀
“发财点子”迭出的商人天赋。
本土化垄断、全球性扩张、瞄准儿童的战略构想。
⑹ 世界第一家麦当劳餐厅在哪
世界第一家麦当劳餐厅在加州的圣贝纳迪诺。
1940年，莫里斯和理查德跟随他们的父亲从蒙罗维亚迁往加州的圣贝纳迪诺,他们开了一家快餐店。提供大约40种烧烤菜肴。经过一段时间的经营，两兄弟发现，餐厅的收入几乎都来自于他们出售的汉堡包。于是他们便简化了菜单，专注于出售汉堡包，薯条，奶昔，饮料以及苹果派。
1948年以后，他们进一步简化了自己的菜单，并正式更名为“麦当劳”。于是，一个世界快餐连锁的奇迹便这样诞生了。
这家餐厅拥有500个座位，是麦当劳(香港〕有限公司的全资附属公司，共投资4000万港元。在开幕仪式上，麦当劳(深圳)有限公司给深圳社会福利中心捐款15万元。
麦当劳由此揭开了抢占内地快餐市场的大幕。
几年下来其在中国市场取得了巨大成功，恐怕连麦当劳公司都始料未及。如今黄色的“M”标志在中国的大中城市随处可见。而满怀新奇自豪地排队购买麦当劳的景象至少是不复见了。
⑺ 想问一下美国的餐饮行业是如何发展的（发展历史如何）
美国的情况则比较特殊，土地广阔历史短而且有一百多个国家不同种族的人移民到美国，现 在的总人口约二亿八千万，其中西班牙语系居民约有四千三百万，黑人约三千六百万，亚洲来的移民也已经超过一千万，这么庞大的外来族裔在美国成家立业落地生根，美国是世界人种的大熔炉，美国食品菜肴的形成也是来自“大熔炉”。
美国菜的形成及特色
由于受到早期移民（英国清教徒及美国拓荒者）的影响，传统的美国菜 就如同传统的美国人，它的特色是“粗犷实在“，使用新鲜的原材料， 不含添加剂、调味料，食物保持原汁原味，烹调的过程不拖泥带水，无 论是烤、煎、炸都没有繁杂的工序，也不讲究细火慢炖（除了少部分的 地方菜肴），没有太多的花哨装饰，放在盘子里的食物都能吃下肚里， 痛痛快快、实实在在地吃个饱。美国食物的主要结构是一二三四制，如 同三角形状，最主要的一是“牛肉”、二是鸡鱼、三是羊猪虾、四是面 包、马铃薯、玉米、蔬菜。
19世纪末，随着美国文明的发展与经济的逐渐富裕，加上资讯与交通的 发达，美国人对吃的要求也逐渐提高，特别是从1965年开始美国放宽了 移民政策，各层次各行业的人士从世界各地大批地涌入，这些庞大的新 移民对于美国社会及文化结构产生了巨大的冲击和深远的影响。新移民 带来的烹饪方式及菜肴特色如同燎原的星星之火，使美国家庭和餐馆的 餐桌上出现了丰富而多元化的食物。
毫无疑问的，美国人都承认欧洲菜是美国菜的祖先，美国菜是以欧洲菜 为“根”，再经过自己培育、发芽长出枝叶，逐渐茁壮茂盛，树立了自 己的主体甚至还播种接枝，传播到世界各地。美国西部有丰富的太平洋 海鲜及各种河鲜，全美品质最新鲜、品种最繁多的蔬菜水果，有着名的 加州菜（California cuisine）及具有亚洲菜特色的融和菜（Asian Fusion Cuisine）；南部有墨西哥特色的德州菜（TexMex Cuisine）， 具有法国、西班牙、非洲特色的留易斯安那菜（Louisiana Cuisine） ；中西部有德国、荷兰及北欧特色的芝加哥菜、宾州菜（Midwestern Cuisine）；东部有英国、法国、爱尔兰特色的新英格兰菜（New England Cuisine）及纽约菜（New York Cuisine），还有大洋洲东部 岛屿、菲律宾、葡萄牙及日本特色的夏威夷菜（Hawaii-Polynesian） 等。
美国餐饮行业的蓬勃发展 近年来，高科技行业突飞猛进，美国人特别是年轻一代，经济收入增加 ，工作压力也随之增加，因此更重视休闲与美食。尤其是晚餐这顿饭愿 意花钞票享受轻松的美味佳肴并挑选香醇的葡萄美酒相搭配。由于市场 需求强烈，各种类型的餐馆，不论是一般消费的快餐店或是中等消费的 家庭餐厅，抑或是高级食府，如雨后春笋般在全美各地迅速开张营业， 掀起美国餐饮业的一股股浪潮。 美国餐饮行业能迅速发展，有两个主要的成功支柱，一是注重研发 （Research），一是讲求效率（Efficiency）。美国企业愿意投入大量 的资金聘用专家学者，不但把牛、羊、猪、鸡、鸭、水产品、农产品等 各式各样的原材料加以品种改良，提高养殖与种植的技术，提升产量与 质量，同时将世界各国畅销的食品菜肴用客观性的标准配合地域性的需 求给予适度巧妙的改变，注入品牌文化再配上欢乐时尚的包装，有计划 地推出物美价廉、品种与口味均具特色的产品，受到广大消费者的欢迎 。另一方面美国人非常重视效率，特别是商人，他们把质量提升与市场 推广紧紧地捆绑在一起，又采用科学化的方法把产品质量与管理方式加 以规格化，用精准的行销手段推广到各地，形成了区域性连锁、全国性 连锁甚至全球性连锁的加盟式超级企业。每个加盟店都有一个内容详尽 的管理手册，全店的每一位员工都有明确的分工与职责，厨师也必须遵 照手册中的规则烹制食品菜肴，除了讲究品质美味还要懂得控制成本、 追求利润，增强企业的生命力。这套经营方式配合人性化的管理是值得 学习的。
连锁经营成为美国餐饮业扩大全球营销的主要手段
在美国，连锁经营在餐饮业占主导地位。从发展历史看，特许经营主要在中低档餐饮市场，快餐主要实行特许经营。餐馆主要实行直营连锁和管理合同。相对而言，管理合同比特许经营费用高一些，提供的服务也广泛得多。
（一）特许经营。特许经营是连锁经营的一种重要形式，被称为“20世纪最成功的营销理念”。美国众议院小型企业委员会认为特许经营是“未来的浪潮”，在世界的任何国家和地方，任何一种经济环境和文化背景下，特许经营方式都能发挥重要作用。从本质上讲，特许经营是品牌餐饮企业（授权方）和餐饮业主（业主）之间的一种协议。对于授权方来说，特许经营是为其资本扩张的一条低成本、高利润的途径，有助于提高消费者的品牌认同和顾客忠诚。但是，特许经营对授权方也有风险，主要是公司失去了对企业日常运营的控制，会发生在服务、质量、整洁度等方面的控制问题。对于业主来说，可以从集团的广告、采购安排、定期检查、业务建设中获得利益。授权方提供运营手册和程序、员工培训手册和音像资料，以及行之有效的运营方式和产品销售方式，这些优势给业主降低了商业投资风险。同时，业主要向授权方交纳一次性加盟费和品牌使用费，交纳费用程度一般按营业收入的百分比来决定。此外，还要支付广告费、标志租售费以及购买办公用品和食品费用。在美国，不是所有的特许经营协议内容和收费标准都是相同的，也不是一成不变的。比较通用的业务模式特许经营允许业主使用授权方的设计、方法、程序、预订、集团广告、促销及采购项目。授权方会经常性地提供市场营销、日常经营、可行性研究方面的建议。同时要求业主有义务遵守授权方对运营和质量控制使用的要求，以维护品牌声誉。业主也可以要求在地理区域内独家使用特许经营品牌的权利。目前，美国快餐业的特许经营已取得了巨大成功。麦当劳在全球近3万家餐厅，60-70%是特许加盟店
（二）管理合同。这是餐馆连锁的主要形式。餐馆管理合同本质上是品牌餐馆(运营方)和业主之间的一个协议。其中运营方含有运营餐馆并管理餐馆业务的责任；业主不做出经营决策，但要承担筹集运行资本、营业费用及偿还贷款的责任，承担向运营方交纳管理费。管理合同方式主要是五个方面：
1.运营方提供的服务。一般包括：可行性报告和市场营销调查；提供在规划、设计、建筑和内部装修方面的建议和技术支持；提供设备的挑选、布局和安装等方面的建议；签订契约、采办和建设方面的协议；起始阶段的运营及开业；市场营销、广告和促销；员工招聘及培训；秘书工作、财务管理工作、控制和汇报职能；技术咨询；采购；预订服务；运营餐馆的管理人员；总部督导和控制。这些服务可以一揽子提供，也可单项提供。
2.管理费用。运营方所提供的服务，由业主以一定的费用进行支付。大部分管理费用的构成是基本费用和奖励费用。基本费用一般按营业收入3-4%，奖励费用一般按营业毛利润5-10%。在美国，除了管理费用以外，业主还要支付三项费用：一是运营者系统费用，包括系统的营销、广告、销售、财务、培训、采办、预订等方面的费用，以及相关管理人员到现场指导的旅行、住宿和膳食费用，一般占到营业收入的1-3%。二是技术支持费用，包括可行性研究、建筑风格、内部装修、机械设备安装、餐饮设备布局、建设过程监督，以及能源系统、娱乐设施、安全及财务方面的监督，这些费用一般占到项目总投资的2%。三是开业费用，包括招聘培训员工、安装运营系统、市场营销、采办供应品及存货等，开业预算一般为项目总成本的1.5-1.9%。
3.运营权的控制。主要是三方面：一是总经理和高级管理人员的选择。按惯例，高级管理人员由运营方拥有最终的决定权，但是在决策前，也要听取业主方面的建议。二是预算计划。这是业主控制、监控餐馆运营的重要工具。餐馆运营有三种预算：营业预算、更换支出的计划储备金、用于改造扩建的计划资金。一般讲，业主拥有批准和否决支出项目的权力，但各种预算支出主要还是依靠双方的磋商。三是日常运营。运营方希望得到餐馆运营的完全控制权，业主希望参与到关键性的管理决策中，以便保护他们的权益投资。在美国，运营者被授予了对日常运营进行控制的权力，而业主通过其驻店代表保留了对大政方针控制的权力，以保护投资并批准资本支出及其他大额采购支出。
美国餐饮业突出创新发展
创新是餐饮业发展的主要动力，包括新菜品的引进，新技术的采用，新市场的开发，新理念的应用，新业态的推广。美国餐饮业创新主要在五个方面：
（一）快餐特许经营。美国快餐特许经营企业的发展对餐饮业的巨大影响是空前的。以汉堡包为主要品种的麦当劳、汉堡王、温迪快餐连锁公司，以特许经营为工具加快向国际化扩张，在全世界家喻户晓，替代了美国长期存在的路边餐馆，改变了全球饮食方式，成为国际流行的饮食文化。随着快餐特许经营的发展，一方面高速公路两旁的汽车通道快餐店发展迅速，有些汽车通道快餐店可以同时为两部通过的汽车提供快餐服务。另一方面，快餐连锁公司之间的并购更加普遍，市场营销策略更加新颖，快餐业经营方式的创新推动了餐饮业全球化的发展。
（二）餐馆菜品创新。美国的餐馆经营主要是饮食和酒水服务两项内容，无论是中餐馆、西餐馆、便餐馆还是宾馆餐饮，都在不断创新。一是引进国外的美食佳肴，牛排馆、蟹肉馆、龙虾馆、烧烤店都在不断推陈出新，举办俄罗斯美食节、法国美食节、巴西美食节，满足顾客好奇的消费需求。二是发展绿色美食，这是现代餐饮业的一个发展趋势，主要是在餐馆经营中把安全、健康、环保问题放在重要位置，实现餐饮业的可持续发展。不少餐馆以绿色为口号，发展具有保健功能的健康美食成为消费时尚。在美国，绿色饭店的餐饮，比一般餐馆要高出20-30%，更受到具有健康理念消费者的欢迎。三是发展民族餐饮，引进世界不同民族的美食文化，开发不同民族的菜品，把两个或更多的民族菜组合成新菜，开发新市场。
（三）品牌联合扩张。在美国，不少方便食品店和快餐店供应的食品是人们日常生活的基本饮食，营业时间普遍从早晨到深夜。美国的方便食品店主要出售即食食品、自助沙拉、三明治、各类快餐和其他饮食。这些饮食可以带走食用，也可以在店内食用。随着快餐业的发展，越来越多的方面食品店引进快餐店的品牌和品种，与知名品牌的快餐店共同经营，出售快餐食品，快速改变公众对方便食品店出售食品的种类和质量的认同。不仅如此，一些超市、百货店、机场、学校、酒店也在采用这种形式，推进品牌联合，扩大餐饮市场份额。
（四）送餐。在美国，送餐是个巨大的新兴市场，人们可以享受到这样的送餐服务，送餐员首先取走你的预订，然后根据你的预订去相应的餐馆订制菜品，之后把做好的菜品送到家中。有些还提供用餐服侍和餐后洗碗服务。随着现代通讯技术的发展，传真机和电子邮件增加了新的订餐方式，消费者可以用这些新技术直接到餐馆订餐，按时到餐馆取餐或请餐馆送餐。一些餐馆还提供跨越国界的餐饮邮递服务。不少城市网络餐厅、虚拟餐厅也在逐步兴起。
（五）家庭厨房和外卖餐饮食品。替代家庭厨房已成为餐饮业拓展新领域的一种强劲发展趋势。消费者在寻求简便而又省钱的家庭膳食烹饪方法，餐馆和超市在激烈的竞争，要占领这一市场。目前，餐馆和超市都能够提供预制食品，包括即食食品和速熟食品。这类食品成为家庭餐饮的主要内容。越来越多的餐馆发展外卖餐饮食品，开发真空包装的美食佳肴和烹饪制作的半成品，通过超市进入家庭，使繁忙的人们在家中可以享受各类餐馆美食，而无须烹调和清洁厨房。
美国餐饮业重视人才培养
随着现代餐饮业的高速发展，人才成为发展的重要条件之一。美国的经验证明，发展现代餐饮业，关键是具备一支优秀的餐饮管理队伍。在餐饮人才需求的推动下,美国已经形成了较为合理的餐饮人才教育培训体系。
（一）建立了多层次的餐饮专业教育，包括研究生、本科生和职业教育等多个层次。许多著名的高等院校如美国康奈尔大学、夏威夷大学、密歇根州立大学、威尔士大学、佛罗里达州国际大学、内华达大学等知名学府都设置了酒店管理学院，形成了相当规模的研究生教育体系和本科生学位教育。
（二）在美国饭店和餐馆协会的组织和倡导下，全面开展餐饮业职业教育、职业培训和职业资格认证。把职业教育与学历教育挂钩，有本科学历职业教育、大专学历职业教育、中专学历职业教育，并且每一门课都提供教材和学历证书。在职业培训方面，协会提供相应专业的学员用书、培训录相带、电脑光盘、教师指导用书等。在职业资格认证方面，职位从总经理到普通员工，包括餐厅服务员、送餐服务员、吧员、厨房清洁工、鸡尾酒调酒师、宴会服务员、宴会摆台员，以及餐饮业安全管理师、营销师、财务管理师以及餐饮业职业经理人。这些资格的认证，都有严格的标准，经过考试获得相应资格，从事相应餐饮业工作。美国餐饮业的职业资格认证制度，已经在全球40多个国家通用。
（三）连锁餐饮企业建立教育培训中心。在美国，连锁餐饮企业保持发展的重要因素之一是教育培训体系的支持。全球最大的麦当劳餐饮集团，自己有汉堡大学，座落在芝加哥的麦当劳总部，于1984年建成，占地80多英亩，耗资4000多万美元，每年培训近5000名学员，主要对象是麦当劳的店经理和区域经理。这些学员除了在本企业按麦当劳培训手册进行300多课时的基础培训外，在汉堡大学要进行5.5天的强化培训，培训内容主要是麦当劳的运营管理。麦当劳除了汉堡大学之外，在日本、德国、巴西、香港等地都有区域培训中心。实践证明，重视人才培养，是现代餐饮业实现可持续发展的重要基石。