A. （顺丰快递）的发家史简介
据说，早在2004年，这家不广为人知的企业的营业额已经达到了13亿元。
这是一家神秘的公司。
行内人很难看清它的面目
“他们是老鼠会。”一家同行的快递公司总裁不屑地说。另外一位拥有政府背景的资深人士意见则完全相反，早在2004年，他就建议记者关注这家不广为人知的企业，那一年，据说营业额已经达到了13亿元。“别看从来不打牌子，申通、宅急送都不是它的对手。”
人们对这些信息难以分辨，因为他们最多只是在电话里听到过顺丰接线员的声音。这家公司很少有自己统一标识的车辆，递送人员开自己的摩托车送货。他们很少与同行打交道，也从来不打广告。公司老板从来没有接受过一次采访，面对中央电视台也一口回绝，甚至很少有人知道他的样子。
无论对于DHL这样的国际快递公司，还是宅急送、申通这样的民营企业，这都是一个不折不扣的异类。更有趣的是，这家公司像民营快递公司一样做国内快递，但老板却是一名香港人。
但站在物流圈之外，这家企业则呈现出另外一幅轮廓。
这是一位投资银行的资深人士的描述：近三年来平均50％的增长，16亿元的年营业额，30％的利润率。“中国第一家用飞机做快递的公司？你说的是30年前的联邦快递吧？对于华尔街的人来说，这绝对是一个好故事。”他甚至为这家公司计划好了前景，“按照15倍市盈率计算，上市能融资70个亿。可以买飞机了。”这位投资人士开玩笑说。
他没想到，这家公司的确正在认真考虑购买自己的飞机。事实上，他们此前已经包下了一家航空公司的全部5架货机，用来承运自己在几条线路上爆满的快件。而上市，也已经在最近被列入议事日程。
“联邦快递？我们不认为自己有那么强。”说这句话时，这家名叫顺丰速运的公司，已经不再是13年前广东番禺码头的“挟带人”，而是一家用飞机铺开全国网络的快递巨头。
顺丰速度
王卫，香港人，现年36岁，作为顺丰的总掌舵人，和他所带领的企业一样，充满了传奇色彩。在网络上搜索这位身家被估计超过10亿的人物，结果为零。
记者几经周折，从一些接近王卫的人士那里拼凑出了他的历程碎片。
出生于香港的王卫，父亲曾是一名空军的俄语翻译，母亲则是江西一所大学的教师。从小就受到良好环境熏陶的王卫，头脑过人。
十几岁的时候，王卫在香港叔叔的手下做小工。后来，他尝试了开工厂等很多种生意，但没有取得成功。不过，在寸土寸金、压力巨大的香港生活，被周边的商业环境、经营之道熏陶，一个精明商人的眼界与才干逐渐形成。
1990年代初，经常往返于香港与大陆的王卫有时会受人之托，捎带货物出入境。眼光敏锐的王卫从中发现了深港快件的商机。从父亲那里借到10万元资金后，24岁的王卫与几个伙伴合作成立了专送快件的公司，并于1993年3月26日，在广东顺德注册成立了顺丰公司。
创业初期，公司只有5个人。那时，包括王卫在内，没有人知道这家小公司会走向何方。
深港线上的挟带人
1992年后，“前店后厂”模式在深港之间形成。深港线上的货运商机，是那个黄金时代的缩影。
一个突出的问题是，跨国企业在两地之间的贸易增多，但政策环境有限，香港与内地之间的物流成了瓶颈。“比如工厂里缺一个什么急件，今天说，明天要，要去报关，得一个星期，谁能等得起？”一位与王卫同期创业，但后来专攻保税物流业务的深圳公司老板说。这期间，很多通港货件被私人以挟带的方式运送到内地，一些专业的“挟带人”出现，每天往返于深港之间。
公司成立之初，王卫不仅是老板，也是“挟带人”，亲自上阵送货。这段经历也让王卫切身体验到一线取派件工作的艰辛。在公司做大之后，王卫也经常在公司的大小会议上强调，一线的业务员才是顺丰“最可爱的人”。
顺丰的业务以一种不规范的形态起步。除了顺德到香港的陆路口岸，番禺到香港和澳门的快船也是王卫当时倚重的业务路线。
这个市场没有什么门槛，政策监管缺失，初期的竞争者有很多，但王卫很快从混乱的局面中抽丝剥茧，把业务导入正轨。王卫的手下认为，这取决于王卫“从不做投机生意”的原则。“做走私的人只想走私，你让他做企业，做不来呀。”王卫用低于市场均价30％的价格揽货，吸引了大批中小商家。虽然一票货只收几十元钱，但生意红火的出人意料，“每年赚个几百万不成问题”。
量大之后，王卫建立起正常的通关途径，而政策的开放和完善，也给了他机会。把零散的“挟带”生意集合起来，包装成统一快件，系统化的快递运作模式逐渐成型。
做业务的同时，王卫在当地铺建了厚实的关系网。王卫是个能力很强的人，“讲诚信，为别人考虑，看得长远，能够处理好与政府、客户等所有人的关系。”
在王卫的精心运筹下，顺丰的生命力开始展现。许多在这条线路上起家，看似光鲜的企业最终逃不出“昙花一现”的命运，但顺丰的深港货运，却成就了王卫的第一桶金。事实上，作为起家业务的香港件，目前仍是顺丰业务的主力军，占到公司业务总比重的40%。
1997年，顺丰已经在局部垄断了深港货运，在顺德到香港的陆路通道上，70％的货由顺丰一家承运。
有一件事可以证明当时顺丰的市场地位以及与政府部门的良好关系。1997年香港回归之前，作为国企的中铁快运，希望通过铁路打开香港的快件市场，但被派去广东谈判的人却碰了钉子，最终被当地海关婉拒。中铁快运了解到，当地已有一家企业垄断了几乎所有通港业务，即便自己开了这条线，也拿不到足够的货源。这家公司就是顺丰速运。
快递起步
1996年，顺丰开始涉足国内快递。
顺丰的快递是深港货运的“自然延伸”，最初的产品基本是深港件，需求增长很快，顺丰象一块海绵，疯狂吸收着快递市场无处不在的养分。一位最早加入顺丰团队的老业务员回忆说：“那时候顺丰只有十几个人，大家围在王卫身边，同吃同住，每天唯一的任务就是跑市场。我们这些业务员都象疯了一样，每天早出晚归，骑着摩托车在大街小巷穿梭。”
很快，顺丰以顺德为起点，将网络的触角延伸至广东省以外，通过向长三角地区复制业务模式，进而扩张到华中、西南、华北。
在顺德之外，顺丰新建的快递网点多数采用合作和代理的方式。每建一个点，就注册一个新公司。这种形式和加盟类似，分公司归当地加盟商所有，互相连成一个网络。顺丰各地网点的负责人是公司的中坚力量，他们上缴一定数额的利润，多余的则留下。令人惊奇的是，直到2002年之前，顺丰一直都没有总部，只有一大批广州顺丰、中山顺丰这样的地方公司。
这种“自然延伸”式的扩张，靠的是自发的加盟。因此，顺丰形成的网络并不是有规划的，而是哪里有市场哪里就有网络。例如广东省，下属的县城几乎每个都有顺丰的站点，而在经济发展程度较弱的省份，除了省会城市之外基本没有网点。
北方某快递公司的老板介绍说，顺丰采取的方式与其他公司的加盟方式很像，只不过更松散些。比如，加盟是一种公司之间的商业行为，需要办理工商手续，加盟商们使用公司的统一标识，对外承揽生意。小老板们可以把货送到公司的集散中心来走货，但盈亏要自己负责。
由于是业务带动市场，而此时的市场又很容易做，顺丰便将全部精力放在了市场拓展上，甚至曾采用“人海战术”，期望达到广种多收的效果。
起初，顺丰在业务运作中采取了一种简单的承包方式，给业务员划片、划区，每人负责一块“责任田”。各个片区在负责人的带领下，从开拓到收获，逐渐丰饶起来。一位老业务员回忆说，当时很多业务员骑摩托车取送件，时常有人不幸遇到车祸，断胳膊断腿是常事。“顺丰是我们用命换来的。”业务员拼命换回来的是不菲的收入。1990年代末，顺丰在广东一些城市的业务员，已经有一大批月收入上万元的。在这种示范效应下，顺丰的网络拓张一路顺风满帆。
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不只顺丰一家赶上了这个新兴行业的起步良机。宅急送和申通也在这个时期成长起来。尽管与顺丰经营模式不同，但巨大的市场给它们提供了足够的发挥空间，这几家公司后来也成为国内快递业分据天下的“诸侯”企业之一。
2002年成立总部之前，顺丰在全国总共有180多个网点，虽然华东和华北市场进入不深，但名声已经在外。而在九十年代末，国内快递业务在顺丰总体收入中的比例也增加到近40％，顺丰从“香港件”一条腿走路，变成了两条腿走路，有了奔跑的可能。
顺丰在产品定位方面的谨慎策略，被认为是支撑其快速发展的关键因素。
与诸多“快递优而物流”的同行相比，王卫坚持只做快递，而且只做小件，不做重货。在大方向确定的前提下，顺丰按照客户细分设计了自己的产品价格体系，与四大国际快递重叠的高端不做，五六元钱的同城低端也不做，剩下的中端客户被锁定为唯一目标。服务产品的设计也非常简单，500克内收不超过20元的邮费，上门送货，全国联网，36小时到达。除了收费标准逐步调高、取送件时间逐渐缩短之外，直到今天，顺丰的产品定位一直没有任何改变。
据顺丰一位内部人士透露，摩托罗拉等一些大型跨国企业曾找到顺丰，希望其参与物流项目的投标，但顺丰考虑再三之后没有接单。“重货成本大，利润薄，也不是我们的强项。”他说。
快递行业是一个供不应求的市场，对于已经形成网络的企业来说，问题不在于如何开拓市场，而是如何维护和提升服务。这就好比一个人在自家碗里的肉都吃不完的时候，是不会算计着去别人的碗里抢菜的。
王卫的性格也在其中起到了决定性的作用。“很多事情不是我们想像的那么简单。可以说，即使是快递我们都未必做到了百分百的深入程度，何况其他。”这位内部人士说。2003年之前，有相当数量的快递公司淹没在物流甚至房地产热潮中，但王卫一直心如止水。
王卫并非对潜在的利润视而不见。为了避免过快增长造成的各种问题，又不在与同行的赛跑中落在后面，顺丰采取了一个独特的策略：用提高价格来控制发展速度。2003年之后，王卫强行把年增长幅度压在50％以下。但同期，顺丰500克次日达的价格从15元提高到20元。“依照这样的速度，顺丰完全可以实现每年100%的增长，但这样会失去平衡。”顺丰的内部人士表示。
这种举措一部分来自主动思考，另一部分则来自曾经的教训。在内部管理方面，顺丰就曾经因为其独特的模式吃过亏，甚至一度造成危机。
收权行动
对地方代理和合作者的放权管理，形成了顺丰自下而上的发展动力，顺丰似乎进入了一条无为而治的良性轨道。1999年之前，王卫曾短暂地离开过公司，每天陪太太喝喝茶，打打高尔夫，乐得做富家翁。但放权管理的方式很快给公司带来大问题。
一心扑在市场上的顺丰，网点和人员逐渐增多，被“承包”的各个片区开始形成各自为政的局面。在一些片区，员工只有自己的经理，不知有顺丰的老板。而一些地区负责人的行为出格，无法约束，与顺丰的关系日渐紧张，大有形成诸侯割据之势。而个别权力和影响力过大的负责人，甚至把业务带走单干。“老鼠会”的名声，在此时开始悄然传出。
王卫性格中强硬的一面开始凸现。1999年，顺丰不动声色地开始了全国的收权行动。
王卫的收权方式是一刀切，想留下来的，产权全部回购，否则走人。从用钱来解决问题，到摆平各种各样的威胁、恐吓，经过两年的“整顿”，顺丰的架构和各分公司的产权明晰起来。为了将代表话语权的所有资产牢牢掌握在自己手中，即便是在创业中跟随他十几年的人，王卫也不分给一分钱的股份。据说，在这个过程中，他甚至将曾经供职于公司的父亲与姐姐拒之门外。
2002年，历经人员大清洗、组织结构大变革的顺丰，终于成立了自己的总部。此时的顺丰，从上到下完全成为王卫“一个人的企业”。
之所以能够成功地削弱地方诸侯的权力，与顺丰从一开始设计的战略密切相关。
由于采用分成的管理模式，业务员会把工作当成自己的事情来做，在片区负责人的带领下，业务扩展的速度是飞快的，但权力和影响力过大的负责人很容易把业务带走，这个问题困扰的不仅仅是顺丰一家。对此王卫的办法很简单，就是增加顺丰对客户的粘性。别人承诺48小时到，我能做到36小时。今天别人也做到了36小时，我就把速度缩短到24小时。这种优势的背后是强大的后台支持系统。在这方面，顺丰从来都舍得下本钱，花重金。
一些负责人离开顺丰之后，凭借自己片区的业务资源，或自己开了快递公司，或者转投别家，但鲜有成“大气”者。归根到底，无论是自己做还是加盟别人，他们承运的快件都快不过顺丰，至少都有半天的差距。而客户一旦发现这些差异，又会回来再找顺丰。也恰恰是这个原因，王卫在收权的过程中，并没有对公司造成元气上的伤害。
同时，王卫的慷慨大方也是有名的，留下来跟着他干的人都很忠心。
王卫对一线开拓市场的负责人从不限制成本，只要他认为可以做，值得做的事情，哪怕收益很少，投入很多，他也会全力支持。一些负责人建立网点，想节约成本，只买了少量的电脑，但王卫认为电脑是办公用的，如果不够是没法做好事情的，随即主动拨钱购买。据说，地方负责人拿给王卫报销的票据，无论数额多少，王卫总是看都不看就签。
顺丰的工资高是出名的。一般快递公司的递送人员，月薪一千出头，但在顺丰，两三千很平常，八千一万也不算高。管理层的薪酬，同行公司给十万，顺丰至少要翻一倍。一些创业之初的有功之臣跟不上发展了，王卫从来不会扫地出门，而是高薪奉养起来。
完成调整后的顺丰，从2002年开始正式向华东扩展，随着管理进入正轨，王卫的目标也从自发复制，转向主动铺开一张全国性的立体网络。
用飞机运快件
成立总部不久的顺丰，便遭遇了SARS。
2002年底到2003年上半年，顺丰的大本营广东成为SARS肆虐的重灾区。幸运的是，对于快递行业来说，SARS更像是一个机遇。因为很多人选择了足不出户，快件的投递量一度反而有所增加。不过，对于顺丰刚刚起步的全国扩张战略，这毕竟是一个巨大的考验。王卫的精明又一次体现出来。
疫情期间，航空公司的生意非常萧条。2003年初，借航空运价大跌之际，顺丰顺势与扬子江快运签下合同，成为国内第一家（也是目前唯一一家）使用全货运专机的民营速递企业。
据顺丰高层透露，扬子江快运目前的5架737全货机，全部由顺丰租下，其中3架用于承运自己的快件。这种全货机载重15吨，往返于广州、上海、杭州的3个集散中心之间。除了专机以外，顺丰还与多家航空公司签订协议，利用国内230多条航线的专用腹舱，负责快件在全国各个城市之间的运送。
用飞机运快件的成本不菲。据了解，其广州—上海—杭州—广州的租机价格为每小时2万多元人民币。
不过，这让顺丰在服务时效性方面获得了压倒性的优势。通过租飞机，顺丰实现了全天候，全年365天无节假日派送。在北京、上海、深圳等干线，即便头天下午6点取件，第二天一早也能收到。而且顺丰所谓的高价，对一般消费者来说也足以接受，多次提价之后，500克以内的快件也只有20元。
凭借革命性的服务，2003年之后，顺丰的货量增长迅速。每年增速都在50％左右。迅速增长的货量形成的规模优势，抵销了包机增加的成本。这种良性循环，又进一步巩固了顺丰在速度方面的优势。王卫在把顺丰推向全国的第一步棋局中，取得了速胜。
在手下人看来，王卫是一个不折不扣的“经济动物”。他的成功源于对经营和管理研究的痴迷。
更大的轮盘赌局
完成租机一役之后，王卫很快将更大的目标摆在自己面前。
从2004年开始，“发展民族速递业”的口号开始与顺丰的LOGO相伴出现。顺丰一位高层提醒记者这句话中值得玩味的地方：顺丰从来没有把宅急送和申通作为自己的竞争对手，而是希望自己作为民族快递业的代表，与国际快递巨头一争高下。有趣的是，这个目标与宅急送不谋而合。
2003年之后，顺丰凭借包机便利，以低价香港件做主打产品策略，横扫华东至整个中国，迅速完成全国200多个网点的布局，进入发展最为迅速的时期。到2006年初，顺丰在国内已建有2个分拨中心、52个中转场，拥有2000多台干线中转车辆以及1100多个营业网点，覆盖了国内20个省100多个大中城市（包括香港地区）及300多个县级市或城镇。
在顺丰的计划中，华东和华北是主攻市场。而在这两个市场中，早已有另外两家快递大佬申通和宅急送占据。
华东的霸主申通是顺丰忌惮的一个对手。尽管顺丰说市场是无限大的，但在全国布局中最重要的华东市场，顺丰一直没有取得意想中的效果。长江三角洲有“快递金三角”之称，据称拥有相当于中国80％的快递市场，潜力巨大。顺丰在华东的布点包括上海、武汉等城市，业务量一直屈居申通之下。而2003年之后，申通也开始把顺丰作为最主要的竞争对手，采取有针对性的竞争手段，这让顺丰的异地扩张难度加大。
据顺丰内部人士透露，华东市场今年最多持平。而在华北市场，还处于赔钱赚吆喝的阶段。
与此同时，顺丰的王牌“直营模式”在扩张过程中也暴露出弊病，这成为王卫新的挑战。2003年，为了应对扩张中管理人才不足的问题，顺丰曾大肆招聘了一批新鲜血液，补充到各地新设立的网点中。但靠管理和知识能力招聘进来的新人，和靠自己拉单子做起来的老人之间，很快出现了不兼容的问题。很多新人不到半年就被迫离开。
表面上看，这是一个企业文化的问题。但有人认为，究其根本是顺丰赖以发家的直营模式，已经不能适应更大规模、更加规范化的企业运作。据了解，目前顺丰正在用IBM为下一步的管理变革做咨询，但调整方向不得而知。
“经济动物”王卫显然更加清楚自己的处境，他向记者表示，顺丰还没有资格以一个强者的身份出现在公众面前，眼下更重要的工作解决自己存在的“太多问题”。
眼下的困难还不足以妨碍顺丰维持高速增长。据顺丰内部人士消息，2005年顺丰的营业额在16亿元左右，与申通相差不多。而根据来自一位接近顺丰高层的人士说法，顺丰的收入在2004年就已经达到13亿元左右，以这个数字为基准，乘以最近两年每年50％的增长率，2006年的收入应该将近30亿元！
一位接近王卫的人士，对后面计算出来的数据予以否认，不过他表示，即便30亿元也不是王卫的目标，因为“他不是一个经常回忆过去的人。”
新探险
2006年11月15日，顺丰华北总部将搬到位于北京空港物流园。10月底，在即将进驻的新址，记者看到推土机正在最后清理场地，配送中心仓库内的分篮也已经备好。
同一时间，顺丰位于北京东郊的黄港配送中心也开始筹备搬家。10月28日，几辆粤B牌号的商务车停在门口，旁边散杂停着十几辆业务员的QQ轿车和摩托车。此前一天，华北公司的预算会议刚刚在此结束，搬家也是这次会议的议题之一。在这个地处偏僻的地方，看到门口挂着的简陋木牌子，很少有人知道这里面驻扎的竟是中国最大的民营快递公司。
更大的计划正在酝酿之中
记者了解到，顺丰计划在2008年前成立自己的航空公司，目前的航空销售工作已经启动。顺丰高层对记者说，“一两年之后我们会接受你的采访。”这句话似乎暗示着，顺丰已经为自己的高姿态亮相定好了日程。
在此之前，IBM已经派出几十人的团队常驻顺丰，为下一步的管理架构调整做参谋。同时，顺丰购买了5000台业内最先进的手持终端，用来装备一线的取送件人员。分析人士认为，顺丰良性循环的商业模式是依靠互相依赖的两个点来支撑的。一个是永远比别人快一步的后台支持系统，一个就是能充分调动业务员积极性的分配体系。采购更多的设备显然是为了前者，而重金聘请IBM作咨询显然是希望规范后者。如果这两个拳头抱在一起，横扫华北市场，甚至东北市场都只是时间问题。
“王卫的那套在北方吃不开。”一位北京的快递同行说。不过他也承认，顺丰已经大到不用说话就能让人感到压力的地步。在他看来，眼下顺丰的掣肘在于直营的管理模式，如果营销模式能够顺利改变，用汽车运快递的任何公司都无法打败用飞机运快递的顺丰。
直营快递大军走向何方
顺丰的直营大军是被最多诟病和投以怀疑眼光的。
从1996年到2001年之间，在顺丰的网点铺设中，个人承包、挂靠与直营等方式并存。2002年之前，顺丰多数通过先与当地公司合作，最后再逐步收回的方式，发展自己在地方的网络公司。例如在北京和上海两个地区，顺丰都是先以一家叫做威时配的公司为切入点，通过“先合作、后收回”的方式最终进入市场。其中，上海的顺丰公司就是在经历了5年半的合作之后才正式成立的。
这其实是一种个人承包的方式，每日合作方收派多少金额，都要与顺丰之间开具发票。
对于资源并不雄厚的地方企业来说，在创业初期采用这种方式，显然容易奏效。但这种不规范的管理方式加上刻意低调的风格，也给对顺丰不满的人留下了口实，“他们是见不得光的老鼠会。”一位快递同行说。尽管没有做过深入调查，但在他眼中，顺丰所谓的“直营”和声名狼藉的传销差不了太多。
王卫从不在意外界的评价，但他必须面对直营大军的利弊之间做出选择。
2002年之前，顺丰的客户资源全部在地方诸侯手里，一旦成熟，随时可以走掉或者他投。此外，直营人员经济上非共同体，管理上需要协调，加上服务能力参差不齐，顺丰很难保证统一品牌下的统一服务水平，甚至有可能出现对品牌的负面影响。这直接促成了王卫的收权行动。
2002年顺丰完成收权之后，这种直营模式并没有完全改变。比较一下就可以看出：宅急送的车是公司的，人员是总部按业绩发工资；但顺丰是按件计酬，人们自己带着摩托车和汽车加盟。对于顺丰来说，直营大军是为其打下第一片江山的王牌。顺丰目前有3万多名员工，大部分是直营模式下的揽收人员。
这种刻意保留下来的方式，也是顺丰当年赖以成功的基础。王卫曾经从收派员干起，了解最下层人员渴望赚钱的动力，以及这种动力对一家公司意味着什么。自己带车加盟顺丰的业务员，一人会分到一个片区，在这片责任田里，揽到一件货就有一件货的收成，上不封顶。对于很多创业无门的农民工来说，这是一次赌博的好机会。只要肯干，总会有所收获。2003年，广东某地的一个业务员从零开始，拉着老婆、兄弟一起入伙，竟然一气做到每月提成收入4万元！
直到目前，顺丰大部分收派员仍自带摩托车或者汽车拼命地在属于自己的片区里耕耘。
这种所谓“直营”，与此前的承包已经有所区别。所有收派员都由顺丰总部统一管理，总部控制了路由与客服，也就等于控制了货物流向。顺丰总部客服统一对收派员进行客户分配，也保证了客户的留存及对公司的忠诚度。据了解，为了防止客户资源的过度集中和分配悬殊过大，上文提到的月薪4万元的业务员，后来其负责的片区就被总部下令一分为二。
2002年之后，顺丰改善和加强了这种模式。形成了一种业务员只有依附公司才能够存活，但薪金与福利又明显高于同行的激励机制，业务员这个代表市场层面的主力军被牢牢稳固在组织基层。
B. 山推工程机械股份有限公司的企业文化
战略路线
山推工程机械股份有限公司（简称山推）是中国生产、销售铲土运输机械、道路机械、建筑机械、工业车辆等工程机械系列产品及零部件的国家大型一类骨干企业，全球建设机械制造商50强、中国制造业500强、中国机械工业效益百强企业。
山推成立于1980年。1997年1月在深交所挂牌上市，入选沪深300指数股。山推商标系中国驰名商标，山推牌推土机为中国名牌产品、中国机电商会推荐出口品牌。通过ISO9001质量体系认证、ISO14001环境管理体系认证及CE认证。2007年成为国家一级安全质量标准化企业，2008年荣获全国五一劳动奖状。
山推现有5家控股子公司和3家参股子公司。拥有国家级技术中心，制造能力、产品质量、研发能力处于国内领先和贴近国际先进水平。在中国推土机行业内多年保持了销售收入、销售台量、市场占有率、出口创汇、利润五个第一的优势。产品出口100多个国家和地区，出口创汇居推土机行业首位。目前山推已初步建立起工程机械零部件配套基地。
近期，山推确立了未来5年的发展战略为壮大主业、拓展新业，整合资源、精益管理，协同发展、融入国际，目的是打造具有国际竞争力的工程机械制造基地，成为国际化的工程机械制造商。
山推发展之路，就是坚持了创新之路。作为一个有着浓厚国企底蕴的公司，山推始终坚持解放思想，以新思想、新观念、新思维为先导，不断在体制机制、技术水平、国际化、可持续发展等诸多方面进行探索创新，从而走出一条山推自己的辉煌创新发展史。
一、观念创新引领企业紧跟时代发展
观念决定思路,思路决定出路。山推紧跟市场发展步伐，倡导解放思想,更新观念,开拓进取,与时俱进。
山推于1980年引进当时具有世界先进水平的小松推土机技术、工艺及KES标准，在从计划经济向市场经济的过渡中，山推摆脱引进技术的迷信束缚，及时调整思路，转变观念、大胆创新，通过山推几代人努力，对推土机技术不断消化、吸收和再创新，不断丰富推土机产品品种，使山推在推土机技术、研发方面有了坚实基础，逐步形成了自己的产品优势。1995年利用与日本小松合资合作契机，全面引入小松管理思想，使企业管理和员工思想观念得到快速提升和转变。
从2000年开始，随着中国加入WTO，行业竞争的加剧及市场需求的不断变化，山推根据自身条件确定了强化主业、厚积薄发的战略思想，通过不断解放思想，使山推发展开始进入了快车道。随后，山推通过采取理顺营销年、降低成本年、质量改善年、品牌建设年和用户年等一个个扎实有效的举措,一步一个台阶,强身健体、夯实基础。短短几年，山推主业得到了壮大，产品也大踏步地进入国际市场，成为国内推土机行业的领头羊，同时也进入了世界推土机制造业的前列。
经过多年发展，山推已奠定了向国际化企业迈进的基础，2007年山推适时引进战略咨询公司，依据自身发展情况，确立了新的发展战略思想、发展目标、使命、发展理念和愿景。重点在企业文化、人力资源、组织管控、产品研发、营销、国际化、财务等子战略方面进行推进和改善，以保证山推持续健康快速发展，这是山推在观念上的又一次创新。
二、体制机制创新夯实企业发展基础
1993年，作为山推股份前身山推总厂进行了股份制改造，成立了山推工程机械股份有限公司，1997年在深交所挂牌上市，使山推完成了由国有企业向股份制企业的转变，为山推企业管理结构的完善铺平了道路。28年来，山推深化体制改革、不断创新机制，现已建立了现代企业制度和规范的法人治理结构，创建了适应市场经济和企业发展要求的运行机制。近几年，山推进行体制机制创新的集中体现在山推国际事业园内配套件产业的发展壮大和研发体系的创新上。
2003年投资建成以工程机械主要零部件为主导产品的山推国际事业园，采用新事业、新机制、新文化、新思想的体制和机制进行管理，使国际事业园实现了专业化、规模化、国际化发展，已成为中国工程机械行业内规模较大的工程机械配套件集聚园区。与国外知名工程机械公司日本小松、德国格林、瑞典VOLVO等公司结成战略合作伙伴并在产业链成功对接。还与徐工、三一、柳工、中联、厦工、山河智能等国内著名企业配套生产，部分产品还长期供货给VOLVO、小松、阿特拉斯、特雷克斯、宝峨等国外优秀厂商，使山推配件及时地参与了国际化分工，间接地赢得了工程机械国际市场的份额。同时与国外企业的配套合作也使山推的配套件技术与国际水平保持同步，水平得以不断提高，奠定了山推长期的竞争优势，为中国制造装备业和经济的发展做出了贡献。
2006年成立的山推工程机械研究院是山推技术创新的主体，使山推产品研究由通用型向专业化方向发展。2008年在北京成立了山推研究院北京分院，开创了更广泛的产品研发对外交流窗口，为山推搭建了一个高水准国际化研发平台。2008年成功举办了山推第一届科技创新大会，增强了山推科技创新理念、加大了山推科技创新水平的力度。下一步，山推工程机械研究院将在软、硬件方面进一步提升，新建国内高水平的集研发、产品试验、人才培训和信息交流为一体的研发中心，使山推研发工作更上一层楼。
三、技术创新企业发展的源动力
山推始终坚持“跟踪先进、引进消化、纵向延伸、横向扩展”的产品研发战略，从引进小松技术不断消化吸收，逐步形成了自己的企业技术标准，建立了较高技术水平的研发平台使山推迅速发展成为中国推土机行业的支柱企业，并成为国际工程机械行业的一支重要力量。山推已形成推土机纵向80-420马力九个功率档次，横向适用于湿地、沙漠、电力、环保、高原、森林、极寒等多种工况的80余种规格型号的推土机产品大家族，成为我国推土机行业名副其实的排头兵。
山推整合优化内、外部研发资源，运用三维设计、动态模拟仿真、有限元分析等国际先进企业通用的计算机辅助设计系统，使山推独立开发工程机械产品的能力得到大幅提升。广泛应用推土机模块化设计、产品集中润滑、推土机自动找平等多项国家技术专利，使得山推产品技术达到了国内领先、国际同步发展的水平。2008年获国家人力资源和社会保障部批准成立山推博士后科研工作站，外聘了13名在工程机械方面具有丰富经验和权威的专家，建立了产学研合作通道，和多家高等院校建立长期合作关系，依托先进的研发技术和健全的研发体系，保证了山推开发工作有效进行。山推研发出大量具有自主知识产权的产品，进而在推土机和压实机械等产品的开发中，一直维持了较高的产品技术水平和开发成功率。
目前，山推每年开发20多个新产品，并将核心技术申报国家专利，“十一五”以来已累计申报30多项专利，其中绝大部分是实用新型专利，专利保护的内容包括推土机、推耙机、压路机、履带、液力变矩器以及自制工艺装备和专机等。中国首台大吨位垃圾压实机SR33YR和中国首台大功率推土机SD42-3等新产品广泛应用了新技术、新材料和专利技术，达到了国内领先水平。2007年山推共完成14项主机产品的创新开发，8种新产品通过省级鉴定。并向科技部申请国家“十一五”科技支撑计划——《新一代高性能全液压推土机研制》项目，获得科技部专项资金支持山推全液压推土机的研制，填补了国内空白，目前该项目正在按计划全力推进。
四、开放创新打造国际化的企业
融入国际既是山推可持续发展的条件，也是实现山推战略发展的必然结果。国际市场是山推发展的“蓝海”，通过市场国际化、人才国际化、技术国际化、管理国际化、品牌国际化，在产业分工、合资合作上和国际工程机械行业巨头共同发展、共同进步。
打造国际化的企业，就要不断的开放创新。客观地说，中国工程机械企业在企业的规模、核心技术、品牌影响力和研发能力等方面，与美国、德国、日本等工程机械强国相比都还存在不小的差距，重视利用和消化吸收国外先进技术再创新显得尤为重要。坚持自主创新和科技创新是企业发展壮大的根本，但坚持自主创新不要排斥开放创新，或者要把开放创新作为自主创新的一部分。
开放创新，包括许多方面。一是利用国外的一些成熟零部件技术来提升我们的主机产品性能，即国际化采购，二是通过对国际知名品牌产品的学习消化吸收和再创新，形成自己的核心技术并提高民族品牌的国际竞争力，三是通过市场的国际化不断研究满足国际需求的产品，四是与国际人员开展技术研发或技术合作，成立国际化的研究所，五以兼并、收购、自建等多种形式，成立国际化的分公司等。
目前，山推产品在一些新兴市场和发展中国家地区呈现出良好的销售势头，2008年山推产品出口预计创汇将达2.5亿美元以上，但是由于受产品水平和排放所限，山推在发达国家如欧美地区的销售还很小，在这方面山推将始终坚持开放创新思维尽快解决。
五、文化建设企业生存的基础
企业文化是一个企业的思想与灵魂，是打造企业核心竞争力、推动企业持续发展的不竭动力源。
展望未来，市场竞争将会越来越激烈，企业文化将成为企业生存的基础，山推人会以更加积极的心态、更加开放的思维、更加坚实的步伐去迎接挑战，这就决定了山推的企业文化需要在继承的基础上进一步优化和提升。
山推在近三十年的发展历程中，通过不懈的努力，从立足国内到融入国际，从中外合资到融资上市，取得了一个又一个辉煌的成就。在这一过程中，山推也积淀了众多优秀的文化基因和优良传统，形成了山推特有的企业文化。“与诚信一脉相承、中西合璧、立足现实、放眼未来”是山推企业文化特征。秉承“厚德坚韧创新奋进”是山推企业文化内涵，“学习、改善、创新、超越”是山推精神，“自强不息、追求卓越，以一流的业绩回报客户、股东、员工与社会”是山推的使命。现在，山推人向着“成为国际化的工程机械制造商”的山推愿景而努力奋斗。
毋庸置疑，山推近三十年的发展是创新的三十年、改革的三十年。自主创新将是夯实山推实现快速发展的基础。未来十年，山推将以总体发展战略为指导纲领，围绕公司的未来发展目标和加快国际化进程这一主旋律，走自主创新和多元化发展道路，全面推进各项工作，实现健康快速持续发展，努力把山推发展成为多元化、国际化的工程机械制造商。
一直以来，山推在行业协会和社会各界的关怀和领导下，取得了长足的进步和可喜的业绩。今后，我们仍将继续加强和推进自主创新，加速国际化进程，在国际化提速的新起点上向着更加辉煌的目标努力奋进，同时为行业的国际化大发展贡献出新的、更大的力量。（企业文化部分摘自山推工程机械股份有限公司总经理张秀文在2008年11月22日中国工程机械工业协会三届四次理事会暨第七届中国工程机械发展高层论坛会上的讲话实录
借势变局 山推工程机械致力进行战略调整
山东重工集团旗下山推工程机械股份有限公司日前公布了2010年上半年年报，公司在2010年上半年完成营业收入68.86亿元，实现归属于母公司所有者的净利润4.938亿元，分别比上年同期增长108%和144.51%，实现每股收益0.64元，同比增长140.74%。山推公司董事长张秀文表示，当前工程机械市场的需求明显扩大，这与山东重工集团去年对市场的判断完全吻合，山推在今年上半年不仅抓住了机会、实现了超常发展，并且在结构调整方面迈出了坚实步伐。
涉足混凝土机械
2008年年底收购湖北楚天建筑机械公司是山推实施战略布局调整、正式涉足混凝土机械领域的开端。尽管当时的楚天公司已经“元气大伤”，但山推进军混凝土机械市场的决心最终还是促成了这次并购，并且在短短一年的时间里，山推就将混凝土机械从“零”做到了1.5亿元，并将进一步扩大规模的“蓝图”全面铺开。
2010年5月8日，山推楚天公司新工厂在武汉东湖高新区动工兴建。山推楚天新工厂项目是东湖高新区获批国家自主创新示范区后开工兴建的首个大产业项目，由山推工程机械股份有限公司、日本日工株式会社、武汉中南机电设备有限公司三方共同投资。项目分两期建设，总投资15亿元人民币，占地635亩。该项目达产后，可年产各种型号混凝土搅拌运输车3000台、臂架式泵车1700台、托泵1000台、混凝土搅拌站200台，将实现销售收入100亿元。2009年山推楚天公司在试生产期间，实现销售收入7000万元，2010年计划突破3亿元。按照计划，未来三年销售收入将实现或超过50亿元。
“混凝土机械产品应该尽快成为山推股份战略发展的一个支柱产品，为此我们也正在人才、技术、资金等方面加大投入力度。”张秀文说。作为全球建设机械制造商50强，山推股份公司多年来一直精心致力于工程机械装备制造业的发展和壮大，坚持积极的多元化发展战略，在并购楚天公司之前，山推产品已经涵盖推土机、道路机械、挖掘机、桩工机械、工业车辆和工程机械零部件等十大类、120多个规格型号，销售至全球120多个国家和地区，其主导产品推土机产销量2009年位于全球第二位。
强化科技支撑
2010年，山推公司用于技术创新的资金达2亿元，额度明显高于往年，费用列入年度预算，专款专用。同时，公司对技术创新资金中建设费用以及用于共性技术的开发费用、奖励费用及技术人员继续教育费用的占比都做了明确规定，并由公司董事会监督检查。
“跟踪国际先进、消化吸收、创新发展”是山推的科技发展战略。山推工程机械研究院作为公司科技创新的主体，设有科技管理部、标准化研究所及各专业研究所、试验中心等多个研发机构，产品分析中心、新产品试制中心、整机试验场、液压试验室、电器智能化试验室、传动试验室、底盘性能试验室等专业部门一应俱全。为搭建高水准国际化研发平台，开创更广泛的产品研发对外交流窗口，山推研究院还特别设立了北京分院。
国际先进的PRO/E三维软件、CA鄄TIA三维软件、PDM数据管理系统、PM2项目管理平台等在山推得到广泛采用，这些技术使开发设计、工艺、制造有效集成，大大提高了产品开发的速度和质量。
产学研结合是山推充分利用外部资源的有效途径之一。同济大学、浙江大学、北京科技大学、山东大学、吉林大学、太原科技大学、长安大学、潍柴动力、日本小松、力士乐、派克公司、韩国DMEC公司等高等院校和专业厂家多年前就与山推建立了长期的合作关系，共同进行工程机械前沿技术的研究，收到了良好的效果。“十一五”以来，公司先后获得国家专利40余项，专利保护的内容涉及推土机、推耙机、压路机、旋挖钻机、底盘件、液力变矩器以及自制工艺装备与专机等。此外，中国首台大吨位垃圾压实机SR33YR、中国首台大功率推土机SD52-5、“十一五”科技支撑计划项目———SD10YE全液压推土机等新产品均出自山推，这些产品广泛应用了新技术、新材料和多项专利技术，产品水平达到国内领先，主要技术指标达到国际水平。
张秀文说，山推的推土机研发在国内已经处于领先地位，在其他产品上也要力争走到前列，为此，公司未来用于科技创新的费用不会低于销售收入的5%。
健全人才机制
人才竞争呈现“白热化”状态是工程机械行业公认的事实。吸引人才、留住人才、发挥人才作用是企业都在追求的人才目标，山推也不例外。
在人才引进方面，山推的做法可圈可点。一是加大企业国际品牌推介，提升国际影响力，通过报纸、电视、网络等新闻媒体，大力推介山推品牌，吸引国内外高端人才关注山推、加入山推。二是因地制宜，人才使用本土化。公司在海外发展进程中，注重融入当地社会，大胆吸引当地人才加入。如山推在南非公司的经营和管理负责人原来是当地最大的代理商，加盟山推后，双方都很满意。三是推行整建制引入模式，增强人才积聚效应。比如组建山推楚天公司时就引入了楚天原来的整个团队，取得人才与设备同步到位的理想效果。四是充分利用政府“花甲专家”项目，聘请日本、意大利等国外专家前来进行技术指导，解决了很多技术难题，受益匪浅。“人才是企业发展的根本，所以我们计划在未来5年里，每年吸纳200名211院校相关专业的本科生和研究生，而且还要让他们留得住，干得好。”张秀文说。2009年，山推就先后引进硕士研究生70多名，博士2名，选派5名高中级管理人员到美国进修，并多次派人员到国外学习交流，有30名技术骨干被选派到山东大学攻读工业工程硕士。
一切都在调整和变革之中。山推产业调整后的重点是“四主机四部件”，四主机就是推土机、混凝土机械、道路机械、汽车起重机；四部件就是履带总成、传动、成型、液压件。围绕这个重点，在今年计划完成销售收入120亿元的基础上，以山推为龙头的山东重工工程机械板块制定了销售收入2012年达到300亿元、2015年达到500亿元，在2020年达到1000亿元的目标。“为了这个目标，我们必须在发展思路、经营模式、管理体制、激励办法、企业文化等多方面进行变革。”张秀文说，“积极的变革总会带来积极的效果）
企业管理信息化应用现状
应用特点：面对集团化管控需求，金和软件对山推信息化实施分布式部署，通过统一的数据交换器，实现集团各业务系统之间、集团信息与二三级分子公司之间信息的互动互通，极大提高了内部管理效益的提升，有效地将六西格玛管理进行了信息化实践。
应用需求
Application requirements
山推股份是典型的集团型企业，有很多业务、产品、工程等方面的信息需要进行集团化管理，保障集团与各分子公司之间信息交流共享，如流程审批的畅通、实时及高效，公司员工对集团总部企业文化的认同，以及工程机械及其配件的制造、销售及维修；货物进出口及技术进出口，产品研发，销售、维修经验等知识的有效积累及传承等。为了解决这一系列的管理问题及尽早实现集团化管控之路，公司领导意识到需要一个性能稳定，能满足楚天管理需求的协同管理软件。经过选型，公司最终牵手为“山推推土机按上信息化履带”的金和软件，来帮助其实现全面的信息化管理。
应用亮点
Application Highlight
分布式部署实现集团化管控
山推股份的信息化基础好，总部与各分子公司之间都有各自的信息化业务运营系统，随着企业的规模化发展，山推对集团管控的需求日益明显，金和软件作为山推的长期合作伙伴，通过对山推信息化实施分布式部署，通过统一的数据交换器，实现了本地系统、外部系统、业务流程、用户同步等功能，从而实现了各业务系统之间、集团信息与二三级分子公司之间信息的互动互通，极大提高了内部管理效益的提升。
实时的信息共享平台，提高集团凝聚力作为山推子公司之一，原来山推楚天的员工无从了解集团总部的信息动态，这对他们融入、认同 “自强不息、追求卓越、以一流业绩回报客户、股东、员工与社会”的山推使命产生了一定的障碍；如今，通过金和C6 建立统一的集团门户，确保集团提供的企业信息发布平台根据信息来源和分类自由定制信息栏目，发布信息，实时或滚动显示集团及公司的内部新闻、通知、公告、内部快讯、企业文化、规章制度等，让员工可以在第一时间了解整个集团的信息、制度及相关规定，了解公司的发展，了解最新的行业信息，学习总部的企业文化精神，时刻让他们感受到一种团队凝聚力。同时，公司高层领导可以通过个人工作桌面及时了解公司业务情况，为公司领导决策提供可靠信息。
流程审批提升审批效率
自成立以来，公司的业务审批如：资金类专决书，山推股份报价审批表等；个人的工作计划、总结等工作文档，以及人力资源相关的请假、出差等流程，全部需要填写纸质的单据。这些文档和单据十分不便于查询、统计和汇总，并且这类工作很耗费人力；楚天资金类的专决书需要各层领导审批、会签，而领导经常外出办公，所以导致文件的审批遭受延迟，后续工作效率低下等问题；山推楚天的日常工作展开需要集团化的审批，但由于还未实现信息化，所以需要审批工作通常是依靠电话、传真及邮件，这种跨空间、跨地域的协同运作极大的影响了工作的效率，同时使审批的成本增高。
知识管理平台——变被动学习为主动吸收
几年来公司积累的宝贵产品资料及知识材料均是纸质的、或者是分布于不同的部门、岗位中，没有进行统一的分类，共享，造成了很多的重复劳动，散乱的知识也使刚刚进入公司的员工无法快速的融入团队；金和的知识管理平台通过“知识发布”“知识排行”“知识地图”“我的订阅”“我的知识”这些功能模块，使楚天人多年积累的知识实现了从纸上传阅到网上的共享，实现了知识使用从低效到高效的转变，实现了知识的精确分辨和高效查询，最终实现了“让知识来找你”变被动学习为主动吸收的这一梦想。
应用价值
Application value
作为山东省制造业信息化示范企业，山推股份在六西格玛现代管理思想的指导下，需要一个承载的平台来固化、沉淀业务审批流程、知识等有形的资产和无形的财富。而金和C6协同管理平台恰恰可以满足楚天实现精确管理的需求，同时金和为山推股份搭建的统一的信息化管理平台，实现了集团总部与各分子公司之间的全面协同管理，保障各分支机构之间有效沟通、文件及时的上传下达、打破了信息壁垒，实现了信息的顺畅传达和工作流程的衔接处理，提高了工作效率，使全员的信息化办公水平得到了显著的提高，也实现了多年积累的知识的有效传承。
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首先SD16是160马力的 SD13是130马力 级别上就不一样 干什么活 要多大的推土机 选的就是马力 其次SD16T 是机械式的
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济宁华鼎工程机械有限公司组建于2010年5月，是推土机，生产经销代理：推土机配件，全车配件。经营模式是
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