Ⅰ 呆萝卜的模式和缺点
呆萝卜采取加盟扩张模式。
缺点是：订单量少和客单价低。
呆萝卜简介：
呆萝卜成立于2015年10月。2016年6月18日，第一家呆萝卜门店——习友路店在安徽合肥开业。从去年开始，呆萝卜决定从地域性生鲜企业向全国性生鲜企业转型，进军江苏。同年8月，呆萝卜线下门店突破100家，月订单突破100万单，并获得了千万级美元的天使轮投资。同年11月，呆萝卜南京第一家跨城门店开业。
在此后不到一年的时间里，呆萝卜成功进驻安徽、江苏、河北、湖北四省共计19座城市，门店数量超过1000家，月订单超过1000万单。
不可否认，呆萝卜之所以达到如此之快的开店速度，与其采取加盟扩张模式不无关系。加盟商负责运营、推广，其他工作则由呆萝卜承担。但是有加盟商曾经表示，加盟店的利润并不高。
有业内人士认为，生鲜行业是一个高耗损、低毛利的行业，要想持续盈利，前端必须具备三大条件：订单密度够大，客单价够高和配送成本够低，在订单密度足够大的前提下，大城市门店必须达到90元的客单价才抵消配送成本；中台必须有强大的供应链；后端要有高质量的产品和定品。这样的盈利标准对于当下的生鲜电商而言未免过于严苛。
与其他生鲜电商模式不同，呆萝卜不提供送货上门服务，而是在小区密集处开设了门店作为取货点，顾客下单第二天自行到取货点取货，相当于是 “线上订单+线下自提”模式，门店精准采购，客户到店自提，避免了生鲜的库存耗损，也降低了配送压力。
有分析认为，从理论上看，这种经营模式降低了企业的成本，但实际上，自提模式存在很严重的后天不足——订单量少和客单价低。而这两个缺点对于生鲜电商而言是致命的。
Ⅱ 谊品生鲜再获腾讯B轮融资 合肥本土品牌竞争更加激烈
我爱铺网讯
3月11日，谊品生鲜主体公司重庆谊品弘 科技 有限公司完成B轮融资，投资方为腾讯产业共赢基金。
谊品生鲜工商资料已经变更，股东名单新增腾讯 科技 （深圳）有限公司、Tencent Mobility Limited 两家新公司。腾讯此次入股谊品生鲜，持股比例可能会在 10%-20% 之间。
有专家认为，此次谊品生鲜与腾讯达成合作的重要原因，是因为谊品生鲜通过门店数字化来提供更好工具，让谊品、让门店更精准满足单个小区需求，实现精准化的丰富选择；也让谊品更好管理门店、挖掘需求、控制损耗。
同时，通过腾讯的数字化能力、技术基础、线上流量盘，双方的合作对于谊品生鲜的选址、连锁复制、到家、社群业务也可能带来帮助；可以让谊品生鲜找到更有商业价值、年轻的用户群。
腾讯此次与谊品生鲜战略合作，也宣告腾讯进入社区生鲜赛道；除谊品生鲜外，腾讯则早前投了很多生鲜企业，每日优鲜、永辉等。
阿里巴巴马云在2016年10月云栖大会上第一次提出了“新零售”的概念，同年国务院出台《关于推动实体零售创新转型的意见》，强调要对实体零售企业加快结构调整、促进零售企业线上线下融合、不断提升商品和服务的供给能力及效率。
2016年，新零售更多停留在概念层面，被大家口口相传或探讨，而2017年则是新零售实践的元年，这一年无论是巨头还是新贵，都在不断“跑马圈地”。
2018年，是新零售快速扩张和洗牌迭代的一年，有玩家不断扩张边界，也有玩家被淘汰出局，大家对新零售市场的认知也更加趋于理性和成熟。
作为互联网界的两大巨头，阿里和腾讯的竞争一直都在；在新零售的布局，两大巨头亦步亦趋，正式打响线下新零售之战。
如，阿里提出打造“新零售之城”，将盒马鲜生打造成新零售标杆的线下体验店，已在16个城市布局超过100家，并计划未来几年实现2000家门店布局。
腾讯先是成为京东第一大股东后，又大笔入股永辉，将京东和永辉作为新零售布局的两大打手。
2013年7月，江建飞在安徽合肥创立谊品生鲜。
以社区生鲜折扣店，家门口的“菜市场”为品牌定位，主打低价、新鲜，搭建单个小区生意平台，实际上是要替代原有的菜市场。
在门店端，谊品生鲜店型主要为400-800平米左右的社区店，以及几十平米的更小店型，谊品生鲜对标“菜市场”，面向“掌管家庭餐桌的人”，经营产品能够满足消费者日常80%的商品需求，辅以“谊品到家”的线上购物平台和秒杀、拼团等营销手段，发展线上线下业务，从合肥起步，逐渐实现跨区复制走向全国。
目前，谊品生鲜业态包括社区生鲜折扣店、社区生鲜O2O、轻餐饮、商贸、海鲜批发平台、禽业养殖基地等。
江建飞多次在公开场合表示，“我们有一个规则：三个月内，门店必须挣钱，不挣钱的店就要关。现在我们还没有关店，因为都挣钱。”
2017 年年底只有 60 多家门店，2018 年年底这个数字变成了 400 家左右，这个数字背后是江建飞和他的谊品生鲜对商业的理解和对发展路径的研判，而这个数字也在证实着这一理解和研判的正确与可行。
谊品生鲜
除去本次传出的B轮融资外，据爱铺君了解，在2018年8月，谊品生鲜宣布获得A轮融资，由今日资本投资。
生鲜传奇
生鲜传奇在2017年11月，曾获得红杉资本、弘章资本2亿元A轮。
2018年10月10日，合肥本土社区生鲜连锁超市生鲜传奇不仅迎来了第100家门店，同时也宣布完成3亿B轮融资，估值超过30亿元。本轮为IDG领投，红杉资本、黑蚁资本、凯珩资本、星橡湾资本跟投。
呆萝卜
2018年8月20日，合肥社区生鲜电商“呆萝卜”宣布获得千万美金级天使轮融资。本轮融资将主要用于增加加盟商收入，完善用户体验，提升供应链效率，打造中国版Costco，为更多的用户送去生活幸福感。
在全国范围内，生鲜品牌也在不断获得融资，寻求新的机遇，如；
近日，本来生活宣布完成1.17亿美元的C轮、C+轮融资，本次融资由中城联盟、上海南都、信中利资本、九阳股份共同投资，鼎晖资本、富厚资本跟投。
“1号生活”在前不久完成数千万元B1轮融资，本轮由乾丰资本领投，弘道资本、合力资本跟投。
……
今后，“巨头+垂直”的模式将更为常见，因为网络、京东、阿里、腾讯等巨头虽然资金雄厚，但是在生鲜电商的运营方面并没有较多经验和技术，而垂直生鲜电商已经有一定积累，这种合作方式能够形成优势互补。
Ⅲ 现在国内做生鲜新零售做的比较好的企业有哪些
现在国内做生鲜新零售做的比较好的企业以及浅析五类生鲜新零售的商业模式：
随着消费者生活水平的提高，解决“最后一公里”的购物问题将是零售企业和资本市场抢占的重要阵地。如何在这一阵地中抢占先机则是企业的当务之急。
生鲜行业是一个4万亿的市场。民以食为天，其中水果蔬菜的每周购买频率达到4.8次，购买频率极高。生鲜赛道是投资人公认电商最后的机会！
生鲜市场，有传统B2C自营模式、平台模式，其中以京东、阿里、拼多多为代表。还有社群模式，门店新零售模式、前置仓模式、以芙蓉兴盛、盒马鲜生、每日优鲜为代表。2018年最热门的模式是盒马鲜生为代表的新零售，而在2019年最热门的模式是前置仓模式。
盒马鲜生CEO侯毅说：“2019年是‘新零售的填坑之战’，而对于相对成熟的生鲜电商前置仓模式来说则是关键一役。”
一：五类典型商业模式
二：盒马模式浅析
盒马在2019年进行了非常深刻的内部复盘反思，反思的核心在于盒马复合业态大店的商业模式如何在一线城市居住密集区域以外的城市进行规模化拓展，同时推出了为二三线城市社区定制的盒马菜市等新业态。本文暂且仅分析盒马复合业态大店的商业模式，未来实际调研盒马菜市的模式后再做讨论。
盒马复合业态大店的模式简单概括为：仓店一体+零售餐饮复合业态+送货上门
盒马模式的战略重心在两个点：增加单店收入规模+打通供应链全链路
增加单店收入规模：
在生鲜零售门店引入餐饮服务，初期又通过大海鲜品类作为引流利器，相比较单一模式的生鲜零售门店来说，在流量、转化率、客单价的角度均有大幅提升。另外通过APP+3km送货上门，增加不到店场景的收入。盒马模式中的这两个差异化利器可见均是为增加单店收入规模进行的顶层设计。
打通供应链全链路：
供应链毫无疑问是生鲜零售最核心的部分，盒马依托阿里强大的资源优势，控股或投资了诸多源头生鲜供应链企业，建立产地/工厂直发门店的供应链体系，以此保证商品的质量和价格优势，并获得更大的毛利空间。
盒马模式潜在的问题：除供应链优势外，未能在成本端形成有效的竞争优势
盒马模式中，核心商圈选址+几千平米大店+高额装修投入，已经造成了盒马高昂的固定成本投入；
同城物流送货上门的配送成本更是刚性成本，无法随着订单规模的增加而降低，甚至存在规模越大单均履约成本反而增加的可能性。因为拣货成本、配送成本、人员管理成本无法随规模增加而降低，反而可能因订单规模过大超负荷导致成本不降反升；
生鲜类损耗无法降低。盒马模式设计的初衷，有想通过引入餐饮业态来降低门店生鲜损耗的目的，但从商业逻辑来讲这根本无法实现。生鲜零售和餐饮这两个业态本身都是会产生损耗的商业模式，根本原因在于这两个业态的需求都无法准确预测，且在履约过程中都存在各种会产生损耗的不确定性，二者叠加绝不会产生损耗降低的效果，反而会相互牵制导致比起单一的生鲜零售或餐饮来说更大的损耗。
上述分析可见，盒马模式的重心在于收入规模的增加和供应链优势的建立，而在履约成本和损耗上没有有效的控制。盒马模式能否跑通的关键在于单店收入规模的增加能否覆盖成本的上升。
三、每日优鲜模式浅析
每日优鲜是前置仓模式的鼻祖，而2018年被称为前置仓模式的爆发之年。每日优鲜之所以有了几年的先发优势，但在狂奔几年之后依然无法形成非常有效的竞争优势格局，和前置仓模式本身的优劣势不无关系。
每日优鲜的模式简单概括为：社区前置仓+送货上门
前置仓模式的战略重点在于：低成本快速复制形成规模效应+满足一部分用户送货上门的需求
低成本快速复制形成规模效应：
相比较社区零售门店来说，前置仓在选址、装修、运营上的前期投入和管理成本要低得多，前置仓模式选择放弃了线下的到店流量，低成本快速铺开形成规模效应，在前期有很明显的速度优势；
满足一部分用户送货上门的需求：
尤其对于一线和新一线用户来说，送货上门的需求在特定时间段是非常强烈的，尤其在形成消费习惯之后，搭配较好的商品和较优的价格，会有一部分用户被教育形成高度消费粘性；
每日优鲜模式的潜在问题：流量成本、履约成本、损耗、客单价和毛利
因为选择性放弃了线下流量，每日优鲜在获客和转化上面临较大的问题，并且随着单个社区运营时间越长拉新成本的问题越显著；
和盒马模式类似，前置仓模式的履约成本也是刚性成本，无法虽订单规模的扩大而有效降低；
损耗：
前置仓的模式同样无法有效规避生鲜零售最大的损耗率高的问题，大数据算法销量预测更多是用于PR的噱头，实际预测的准确率并不会非常理想，不过优化得当可能可以做到优于人工拍脑袋定采购量；
客单价和毛利：
每日优鲜PR说在北京已经可以做到运营打平甚至盈利，但在北京以外的其他城市能否做到笔者持怀疑态度。主要原因在于生鲜类商品的客单价和毛利率，叠加前置仓模式在成本侧并无明显优势的情况下，如果没有资本输血是否能规模化盈利，需要时间检验。
四、谊品生鲜模式浅析
谊品生鲜的商品模式是让笔者眼前一亮的，根源在于谊品生鲜是从传统零售的视角出发，利用合伙人制整合渠道资源形成利益共同体，买断源头产地的全部产能，通过批零混合的方式多渠道销售商品，从而大幅降低供应链成本。并在做好传统门店生鲜零售的基础上，叠加了线上部分增加收入规模，再依靠门店合伙人模式将其发扬光大。明显能看得出是传统零售人在做的商业模式创新，而非互联网人扬言颠覆线下零售。
谊品生鲜模式简单概括：社区门店+送货上门+渠道合伙人+门店合伙人
谊品生鲜模式的战略重点在于：做好传统社区门店，利用渠道合伙人模式优化供应链，利用线上增加收入规模，引入门店合伙人模式有效平衡扩张速度和扩张质量.
谊品生鲜优化供应链效率的方式值得着重探讨。传统生鲜零售更多是批发市场的模式，产地出产的生鲜商品的品质无法统一，例如同一片土地种出的土豆的个头、品相肯定有差异，传统批发市场会按照不同的品相的不同消费人群，选择将商品出售给食堂、食品厂还是生鲜门店，不同销售渠道的进货价格会有较大差异。而谊品生鲜通过与批发渠道的供应商建立合伙人关系，自己做了“批发市场”的角色，从产地承包土地或养殖场的全部产能，并进行渠道分销，以此达到降低门店商品成本的目的；
谊品做线上的逻辑与盒马、每日优鲜不同，前者的定位是线下收入的补充，而后两者则是商业模式的核心，对线上部分的倚重不同；
门店合伙人模式：谊品利用门店合伙人模式进行规模化扩张是笔者认为商业模式中最亮眼的部分。合伙人模式毫无疑问是一种先进的规模扩张方式，其核心是一套共识、共创、共担、共享的合伙人制度，规定了品牌方与合伙人之间的权利义务，可以有效利用社会资源，并且制度化的管控品牌方和合伙人的参与程度和运营管理质量。比起自营模式的高投入高风险，以及加盟模式的门店运营管理质量不可控，合伙人模式无疑是非常好的规模化扩张手段，既可发挥统一的供应链优势，也可利用社会资本进行扩张，还可用制度约束管控运营质量。
谊品生鲜的模式并非为了差异化而差异化的追求商业模式创新，而是在以外线下生鲜零售的基础上进行的商业模式升级。如果管理得当，笔者很看好谊品生鲜持续扩张的前景。当然生鲜市场足够大，容得下很多的“谊品生鲜”，核心在于谁能够做得好、做得久。
五、社区团购+团长履约模式浅析
社区团购+团长履约的模式在2018年百花齐放，颇有两年前无人货架的风范。根本原因和无人货架的兴起一样，这是一种“互联网化”的低成本流量获取和低成本规模扩张的商业模式。
社区团购模式的简单概括：社区团购+以销定采+团长履约
社区团购模式的战略重点：依托社交关系快速获取廉价流量+以销定采减少损耗+团长履约降低履约成本
通过社区微信群、朋友圈等方式，利用团长的社交关系网络，快速在社区内获取廉价流量，并建立按成交分佣的商业模式；
采用今天买、明天送的团购方式，以销定采，精准实现商品履约，并利用邻里之间的关系链来维持可信度，从而减少损耗；
平台负责B2B式的批量配送，单笔订单的履约由团长负责，降低平台的履约成本。
社区团购模式的潜在问题：成也团长，败也团长，团长的不确定性带来的用户体验的不可持续.
团长承担引流和履约的双重责任，相比较社交电商等轻模式而言，日复一日的履约对个人而言过于繁重，吸引力的持续性较弱；
吃苦耐劳并且服务质量好的优质团长是稀缺资源，必定引起平台之间的互相挖角，稳定性差；
长期看这一模式和无人货架一样，很难持续，除非像每日优鲜孵化每日一淘这样，仅将其作为获取低成本流量的手段，解决前置仓模式流量成本高昂的问题。笔者并不看好单纯的社区团购+团长履约的模式的可持续性。之所以能获得大量的资本青睐，无非是廉价流量带来的击鼓传花游戏。社区团购若想长期做下去，必须想办法把用户和销售渠道掌握在自己手里，可这样的话社区团购吸引人的廉价流量还存在么？
六、呆萝卜模式浅析
呆萝卜可以看做是社区团购模式的强化升级版，本质差异在于呆萝卜将社区团购对于团长的依赖，转化为了社区门店引流+履约。
呆萝卜模式的简单概括：社区团购+APP自主下单+以销定采+社区门店自提
呆萝卜模式的战略重点：以销定采控制损耗+社区门店履约保证体验和品牌+社区团购引流
呆萝卜的商业模式确实让人眼前一亮，不敢说最后一定能做成，但至少是非常有机会快速形成规模效应的一种商业模式创新。本质上因为呆萝卜模式的聚焦点全部在成本侧的优化，通过以销定采来控制生鲜的损耗率，通过批量配送到门店+门店自提的方式，让履约成本从送货上门的刚性成本变成了可以随着规模增加而递减的边际成本；
呆萝卜与其他社区团购在引流方式上并没有本质区别，而拥有品牌的门店更加增加了用户的信任感，并确保了履约的良好体验，门店一定程度上也可以起到线下引流的作用；
单个门店的订单规模是否足够是呆萝卜模式能否持续的最关键问题，门店房租+人工基本是固定的运营成本，仓库到门店的批量配送成本也基本固定，所以显然单店的订单规模越大，单笔订单的履约成本越低。而履约成本一旦低于传统生鲜零售和其他社区新零售品牌，呆萝卜的成本结构就能做到更优，进而可以以更低的价格给用户提供商品，持续的形成正向循环，获得越来越多用户的青睐。
呆萝卜模式的潜在问题：用户消费习惯的培养，门店履约体验是否够好，单个门店的订单规模是否足够，供应链能力是否足够强，品控和运输过程中的损耗控制是关键。
呆萝卜商业模式的侧重点与盒马、每日优鲜、谊品生鲜等其他几类生鲜新零售都不同，呆萝卜将关注点几乎全部放在优化传统生鲜零售的成本结构上，如果一旦能成功，配合上好的供应链能力，这一模式将有极大的竞争力，尤其是在二三线及以下的下沉市场的社区场景，会给用户提供更多、更便捷、更优质、更便宜的商品选择。
现在国内新零售做的比较好的企业是陈列共和，你可以去了解。
七:结语
每日优鲜已在北京实现赢利，赢利模型已经跑出来，下一步就是打下更多市场，而作为千亿市场的上海，就是每日优鲜必然拿下的市场。
Ⅳ 疫情下的卖菜人： 一张商业画布看清楚钱大妈逆市增长的秘密
2020 年，大部分国人在担惊受怕中度过了一个漫长的春节。这期间，随着疫情的变化，大家情绪也在不断变化，从担心身体健康，到开始担心自己的工作。而企业也面临严峻的考验，有的企业倒闭了，有的企业陷入资金链断裂的危机，大部分企业都开始进行各种自救工作，但是这期间有些企业却逆势而上。据微信小程序统计，春节期间，生鲜果蔬业交易数大幅上涨 149%。社区电商业态交易数增长 322%。美团、饿了么、京东到家等平台的交易量也是成倍增长，甚至有一家生鲜零售企业——钱大妈春节期间的业务成交量增长了 5 倍，订单量增加了 3 倍，超过行业平均线。钱大妈是怎么做到的？为什么能做到？背后有什么秘密吗？
今天 Jack 老师带你一起，从定性分析、定量分析、实践验证三个角度来分析钱大妈商业模式的发展演变和疫情下的验证，探讨未来可能的趋势。
一、 钱大妈商业模式的发展演变
”钱大妈” 成立于 2012 年，是广州”钱大妈”农产品有限公司旗下社区生鲜连锁品牌，专注社区生鲜市场，经营肉类、蔬菜、熟食及水产品共 4 大类约 500 种品类，其经营理念是“不卖隔夜肉”。 截至 2019 年底，”钱大妈”以广东为主，在全国拥有超过 1700 家门店，是华南生鲜行业的巨头。
1、定性分析。 要分析企业的商业模式是否走得通，我们面临以下几个问题：
（1）目标客户是谁？客户的需求（收益/痛点）是什么？
（2）企业给客户提供什么价值主张（产品/服务）？
（3）通过什么渠道传递价值？与客户是什么关系？客户愿意为此买单？
（4）企业有什么核心资源（可以有效掌控）？哪些合作伙伴？做哪些关键活动？付出多少成本？
（5）收益（客户买单）大于成本吗？
钱大妈一开始就定位为社区生鲜便利店，干净整洁的门店，区别于传统意义上脏乱差的农贸市场；离消费者不超过 500 米的距离，区别于远距离大型超市；另外钱大妈到点阶梯折扣的模式，满足了社区客户对新鲜、便利和便宜的不同诉求。钱大妈的价值主张是“不卖隔夜肉”，目标是零库存，导致他最大的挑战就是损耗，。因此，”钱大妈”在满足客户日常所需品类的基础上，严格控制品类在 500 种 SKU；通过采购和供应链管理，取得议价权，确保蔬菜新鲜，价格具有竞争力；通过完善数据系统，帮助门店自动下单，减少每天的商品打折比例。”钱大妈”通过这些措施，逐步实现“先门店盈利，后总部盈利”的目标。目前钱大妈单店投资回报周期控制在 1.7 年左右。
2. 定量分析。 在定性分析的基础上，还要通过定量分析，才能了解企业经营决策选择背后的逻辑，以及如何设计实现路径。
企业的目的是追求盈利，需要有不断的业务增长和利润。但是企业在发展过程中，遇到外部和内部各种挑战，导致业务有增有减，利润有盈有亏，企业在不断调整适应，那么，怎样调整才是最合适的？从经营结果的角度，调整的结果：符合调整后的收入/成本要优于调整前的收入/成本。
即：
企业有不同的选择，每种选择都会带来相应的成本，我们来看钱大妈是怎么选择的。钱大妈的业务流程：客户-门店-供应链-采购，如下：
红色代表收入，黑色代表成本，绿色代表正向影响，紫色代表负向影响。
钱大妈最初的经营模式是直营，2015 年随着品牌知名度的提升，钱大妈开始选择加盟商。由于加盟商的不断扩大，钱大妈的卖菜收入增加，同时增加的还有加盟费以及门店装修的收入。采购数量的增加，给钱大妈带来较大的议价权，使肉菜采购成本降低。以上这些变化，增加了钱大妈的收入，提升了利润。而在投入方面，钱大妈加大 IT 系统建设，旨在帮助门店运营标准化，提升运营效率；通过系统自动下单，降低阶梯打折带来的损耗。为确保加盟商盈利而采取的补贴，以及为获取优质肉菜，采用三天账期的方式带来的资金成本增加。这些增加了钱大妈的成本。
钱大妈引入加盟商，能够带来业务快速增长，但是 IT 投入巨大，因此，钱大妈采取轻资本杠杆，2015、2017 年引入 A 轮、B 轮投资，采用“加盟商盈利，总部亏损”的战略性亏损的方式，把大量资金投入到核心资源的能力建设上，重点在 IT 系统建设、标准化运营和门店运营效率提升等。2018 年引入 C 轮投资，进一步升级完善系统，同时对加盟商补贴，确保加盟商盈利，为下一步扩张做好准备。根据公开资料显示，截止到 2019 年，90%的加盟商盈利，而钱大妈总部也于当年开始盈利，成为生鲜领域为数不到 1%整体盈利的连锁生鲜企业。
3.实践验证。 有定性分析，定量支撑，最终还要有实践验证。
检验一个模式是否成立，不仅要看能不能赚钱，还要看能不能持续赚钱。目前的疫情环境是检验钱大妈商业模式适应性的一个好机会。据钱大妈官网显示，疫情开始之后，钱大妈 1700 家门店中，春节期间不打烊 102 家，初六开业 1112 家，到目前已经基本开业复工。2 月 7 日，钱大妈向社会征招暂时歇业人员；2 月 14 日，启动招商，招商区域包括：华南、华东、华中、香港、长沙。钱大妈按照计划，开始有序扩张。
疫情下的钱大妈，商业模式发生了什么变化？做出了什么调整？ 首先， 钱大妈在成本上面临巨大挑战，一是卫生防疫成本和运输成本增加，钱大妈采取增加消杀等防护措施，确保食品卫生安全和运输过程安全；二是采购量和供应链的挑战，短期内需要采购和配送超过平常几倍的肉菜量，供应链得到验证。 其次， 在业务开展方面，钱大妈之前建设的 IT 系统和供应链开始发挥出优势。线下交易量减少了，但是线上交易量增多了。客户在微信群中的线上小程序下单，到店拿货的业务大增。由于钱大妈具备最后一公里优势，因此，钱大妈开启到家业务，与京东到家、美团外卖、饿了么、支付宝等第三方渠道合作，扩大销售范围。春节期间，钱大妈整体业务增长了 5 倍，订单量增加了 3 倍。
疫情期间，钱大妈的门店、供应链、采购、IT 系统经受了一次大业务量的考验，目前看是有效的，钱大妈能够逆势增长，靠的不是运气，而是充足的准备。这也是钱大妈 2 月 14日启动华南、华东、华中、香港、长沙招商的自信来源。
2019 年 12 月媒体报道”钱大妈”已经完成由 D 轮融资 10 亿，”钱大妈”下一步计划就是走出华南，向华东、华中进军，目前”钱大妈”已经制定 2020 年完成门店由 19 年底的 1700家到 3000 家的目标。”钱大妈”要实现自己的目标，必须面对相应的挑战。
挑战 1：”钱大妈”目前在华南的模式在其他地方是否可行？
“钱大妈”的模式在华东能否玩得转？生鲜市场北方代表的“呆萝卜”目前已经陷入困境，而”钱大妈”可能采取最靠谱的办法就是先在华东谨慎试点，如果可行，再大规模铺开。
挑战 2：怎么应对客户多场景变化的需求？
上海的叮咚买菜、福建的朴朴超市目前针对都市白领一族，强调便利、品质及不会挑菜的痛点，设立前置仓模式，客单价均超过 50 元/单，且复购率高，目前已经扩展到深圳、上海等地。对”钱大妈”来说，都市白领一族客户的需求怎么应对？2018 年下半年，”钱大妈”在广州市 20 多个小区投放了智能柜，消费者通过扫码识别身份后可以打开智能柜，取货之后扫码支付完成交易，智能柜自动上锁。智能柜陈列商品也是采用晚上七点以后打折出售，最后免费赠送的销售方式，与门店保持一致。”钱大妈”智能柜每天补货一次，每台智能柜每天可创造 200-300 元销售额，不是特别理想。不久前，”钱大妈”要停止前置仓和无人柜的尝试，给业界传递的信号是，前置仓模式对于”钱大妈”来说或许行不通。
挑战 3：为提升效益，未来是否需要向上游产业发展，建立自己的肉菜供应基地？
以”钱大妈”开店拓展速度计算，假设 2018-2023 年店面分别是 1000、1700、3000、4200、5000 家，”钱大妈”的收入种卖场毛利、加盟费收入持续上升，门店装修及设备收入由高峰转入下滑，净利润分成占比微小。通过议价权获取的收益空间已经越来越小，是否需要向上游产业发展，建立自己的蔬菜基地或养殖基地?这是”钱大妈”面临的选择。
挑战 4：门店管理，主要是门店风险管理及食品安全的挑战。
钱大妈”的商业模式想要持续发展，必须要完善食品安全及门店风险管理。2018 年”钱大妈”大规模开店到 1000 家，仅 2019 年上半年，门店数又暴增 500 家，导致门店管理标准缩水，内部组织臃肿，目前主要做的事情就是整顿内部管理。但是在 2019 年 7 月 14 日，网上爆出佛山怡翠世嘉店老鼠啃咬猪肉视频，食品安全又摆在”钱大妈”面前。门店管理是”钱大妈”大规模扩张之前面临的挑战之一。
“钱大妈”的商业模式经过初步检验是成功的，下一步能否大发展就要看这个模式的扩展性和可适应性，总的来说，以消费者为核心，顺应消费升级及数字经济趋势，不断迭代升级，保持其商业模式的适当柔性。目前来看，”钱大妈”未来的发展应当被看好，其在生鲜市场应该大有可为。
启示一：应对危机的办法是提前做好准备。
当前疫情下，企业面对危机会本能做应激反应，但是如何有效应对是检验企业是否成熟的标志。面对危机，企业分为三类：有准备、部分准备、无准备，越是大的企业，越要把预防风险和危机放在重要的位置。比尔盖茨说微软永远离破产只有 6 个月，华为的危机意识就更强，这次疫情没有看到华为有任何恐慌的表现。因此，曹德旺曾经说过，活不过三个月，主要是企业自己的事情，也就是企业即使没有业务收入，也至少要能支撑三个月。
启示二：重新审视商业模式，看得清本质。
企业面对危机是否能够有效应对？需要企业掌握一套有效的方法和工具，当外部条件的变化，企业借助有效方法和工具，重新思考审视后，采取恰当的应对策略，做出合适调整。
启示三：系统思考商业模式，想清楚关键动作背后的逻辑关联。
商业模式选择是需要系统思考的，每个调整的背后都有一系列的活动做支撑，一是每个活动都互相关联，二是每个活动都有成本，因此需要在思维层面想清楚逻辑和关联。走一步，看一步的模式适合小公司，对于中大型企业，想得明是做出调整最重要的一步，不可忽略。
启示三：选择合适工具，组合使用。
《商业画布》是经过验证的、行之有效的商业模式问题分析和解决的工具，我个人在使用商业画布工具时有三点体会：
（1）它把整个商业模式相关内容浓缩在一张画布中，便于进行全局思考和系统策略选择。
（2）可以分型和自洽。就像雪花一片一片一直分下去，始终是六边形，“商业画布”工具也具备这个特点，可以从整个组织到业务单元、到某个职能、到团队、到个人……可以一以贯之地分析下去，在各种不同环境下都可以应用。
（3）可以融合其他商业工具进行组合使用。它可以和 PEST、波特的五力模型、BLM 等组合在一起运用，能够快速上手并易于落地应用。
当然每个工具都是有边界和使用条件，兴远咨询联合创始人 Sopio 郑雷谈到他对工具的看法，他认为《商业画布》是一个好工具，但是不要把他放大，每个工具都有自己的边界和使用条件，我们要做的是合理使用它。从定性分析开始，定量分析支撑，最后在实践中验证，才能真正让商业模式走得通。
以上内容属于个人见解，关于商业洞见，关于商业画布工具使用，欢迎大家一起切磋交流。
Ⅳ 呆萝卜是如何挣钱的
1、聚集会员、收取会员费是一种非常明确的盈利模式，是一种可持续的方式。
2、自建仓储，严格把控供应链。既然选择了生鲜高频的优势，就要忍受他的巨大劣势：品质难把控、损耗大、保鲜成本大!所以，很多生鲜电商被迫选择了自建物流仓储，便于管理。呆萝卜也没能脱俗，自建了5000平方的仓库，配齐了物流车辆。从实际结果来看，送过来的菜品质很新鲜。
Ⅵ 呆萝卜合伙人收益怎么样收加盟费
刘小丽（化名），2019年3月24日加入呆萝卜，南京清竹园店店主。结束了将近10年的全职太太生活，她成为清竹园店的门店合伙人，在其运营下，清竹园店已是呆萝卜在南京TOP级的门店，最高日营业额突破33000元。
吕大刚（化名），2019年4月16日加入呆萝卜，合肥金色池塘店店主，曾是电力公司下属单位的项目经理。过去，频繁的出差，让他牺牲了很多与家人相处的时间，现在，他成了自家小区门口呆萝卜门店合伙人。凭借多年的项目管理经验，他将一家新店做到区域TOP级，并实现日营业额24000元的突破。
毕华（化名），2019年3月22日加入呆萝卜，芜湖润安花园店的合伙人。短短3个月，在这位91年小伙的努力经营下，润安花园店的日均营业额翻了2倍，单日最高营业额近2万元。这位干过销售、做过房产中介，也涉足过快递行业的年轻人说：“我觉得‘卖菜’，比‘卖房’有前景。