❶ 如何加盟茶饮店
奶茶店加盟流程：
1、先针对想要开店的地区做一个市场调研，根据当地的消费水平和消费习惯来筛选几个适合的奶茶店品牌，前期可以通过电话或者网络与你想加盟奶茶加盟店洽谈，了解对方的加盟费用。开店费用、加盟模式、服务支持和加盟政策等等。
2、了解的差不多以后就可以大概先确定一个奶茶店加盟品牌，接下来就是确定店面，如果没有看好的店铺，可以先找一个适合开店的店铺，但不要先着急租下来，等加盟品牌总部直接上门审核或者给一些建议。
3、如果审核通过以后确定适合开店，接下来我们就可以去品牌总部去考察，确定加盟意向，签定加盟合同，交纳前期费用（一般是加盟费，保证金）。
4、签约以后，就可以把店铺租下来准备装修等相关事宜，初步丈量店面的基本尺寸提供给总部，然后品牌加盟店设计师会根据店铺实际情况来设计店面方案。
5、接着是施工队进场，开始装修。
6、加盟商完全可以趁着装修期间前去总部参加培训，这个培训周期一般都是一个多星期，培训期间一定要认真学习，做好笔记，培训结束以后总部还有考核，考核通过就意味着培训结束。
7、店铺装修好、培训结束以后，我们就可以开始为开业做准备，设备摆放好，理货或者前期做一下宣传推广等等， 等这些准备工作做好以后我们就可以准备开业了。
如果你是初次开奶茶店，不知道如何加盟，可以参考以上的加盟流程。
❷ 海纳星地超市卡可以到罗森用吗
可以的，两家现在是合作关系，可以互用。
据悉，江苏海纳星地超市连锁有限公司创立于2001年，是泰州地区首家定位社区连锁经营的超市，历经18年发展，公司已经形成了采购、配送、销售、服务一体化的新型电子上午服务体系和一整套先进的商业运营模式。2015年，公司开启了门店全线上级和互联网+的模式，对旗下所有门店进行了创新改造，打造出全新的海纳星地3.0代店。
截至2020年1月，海纳星地超市已拥有直营门店39家、加盟店45家、社区主题点——家生活广场1家、得月楼酒店1家，形成了直营生活超市、海纳星地easy、鲜本恬生鲜超市三个子品牌三钟业态共融的新型商业模式。
罗森进驻江苏地区已有六年，自2014年罗森首次落地江苏江阴以来，先后进驻了无锡、镇江、苏州、南京、扬州、泰州等众多长三角地区，已实现江苏省苏南地区地级市的全覆盖。目前，罗森已在中国拥有2700家以上的门店。按照规划，2020年底，罗森在江苏将力争突破400家，华东地区突破1700家。
❸ 《谁是宝藏歌手》口碑爆棚，让选手隐藏姓名，王源强势加盟，你看了吗
近日许多综艺都官宣回归，像《向往的生活》、《奔跑吧9》等等，都是很好看的节目，近日，湖南卫视又推出全新的音乐档综艺节目《谁是宝藏歌手》，你们期待吗？
《谁是宝藏歌手》这档综艺中参加录制的嘉宾有王源、大张伟、金海心、陆虎等等。该节目会把歌手的姓名引出，成为“无名歌手”，将过往的一切归零，用编号代替姓名，然后进行演唱，用声音证明自己重新获得姓名。
从最早在新东方教音乐，到捣鼓锤子手机，把发布会折腾成德云社分社。从为了还债搞起了直播带货，被李诞带着一起玩脱口秀，搞啥都像模像样的老罗罗永浩到底有点“宝藏中年男人”的味道。
所以当得知他居然作为音乐节目的发起人，虽有些许的惊讶，但细想这节目光是名字就很贴合——《谁是宝藏歌手》。“宝藏中年男人”发起挖掘宝藏歌手的节目，从仪式感上来说便已经是合情合理了。
讲真，追了《歌手》那么多年，今年没得看，感觉总是少了点什么，所以看到芒果台出新综艺《谁是宝藏歌手》时，直播看了一段，然后又完整地把第一期看完了，感觉还是不错的。
是TFBOYS中的一员，也是一位著名的新生代歌手，发行过40余首个人单曲，他之前就参与过一档音乐类节目《我是唱作人》，节目中他所唱的《世界上没有真的感同身受》以精湛的编曲和演唱，赢得了观众们的喜爱，可能只有真的经历了很多之后才能写出那样伤感但有力量的词吧，现在王源加盟到湖南卫视的综艺节目《谁是宝藏歌手》，这下让粉丝们更加期待王源的歌声了。
既然“有才华的人不该被埋没”，那就更应该让他们拥有姓名！不知道节目后期还会有什么变化和特别的设计，但仅从第一期来看，就是王源、罗永浩、大张伟、张亚东等不同的轮值推荐人，说出自己选择歌手的标准“单曲播放超过1000万”、“出道20年”、“唱写编全能”、“尚未正式出道”，然后一个接一个歌手演唱、和制作人交流，然后……然后就没有然后了！
这又出现一个新的矛盾，当Z世代群体选出的新偶像自己本身也无法完全用作品立足脚跟时，音综在“导师”层面的节目构架，就不得不断地妥协，将导师变成“推荐官”“老板”“发起人”等稀释节目音乐性上的权威。
可以这么说，《谁是宝藏歌手》难出圈的背后，也是音乐行业本身需要直面的痛点和难题。而这档节目原主旨让音乐回归音乐，歌手们只是凭借作品说话，在现在纷乱的综艺环境十分难得。但要做到不只是怀念过去，而是打破隔阂与乐迷们交流，才是难题。
❹ 罗森争抢便利店C位
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文/王跃霞
编辑/顾彦
题图/unsplash
罗森计划在2025年前在中国铺满一万家店。
中国连锁经营协会公布的《2021中国便利店TOP100》榜单显示，截至2020年12月31日，罗森的门店数为3256家，首次超过门店数为2967家的全家便利店，成为在华数量最多的日资便利店品牌。
按照罗森的设想，接下来4年的年均开店数量要达到近1700家，才能在2025年达成万店目标。
这个开店目标定得并不小。罗森1996年入华，历时25年门店数才突破3000家，如今想在每年完成1700家门店的布局，显然不是一件易事。
不过，罗森跑马圈地的野心早已摆上了台面。
根据中国连锁经营协会统计的《中国便利店TOP100》系列榜单，罗森2018年、2019年的门店数分别为1973家、2707家。2019-2021年，罗森每年的门店增速分别为37%、20%，远超同期增速为11%、4%的全家。
全家在刹车，罗森在加速。
便利店是一个公认难赚钱的行业。
因为要满足年轻客群即时性需求，便利店在选址上较为受限，主要以商业区与画像偏年轻的社区为主，承担着较高的租金压力。
早期便利店首选白领聚集的核心商业区，如今随着近场业态的兴起，社区已经超过商业区成为便利店们的首选场景，但 房租成本依然不容小觑。
根据中国连锁经营协会发布的《2021年中国便利店发展报告》（下称《报告》）调研， 在主要费用占25.8%的成本结构中，房租成本占6.5%。 一项可对比的数据是，同样是中国连锁经营协会发布的《2020年中国超市百强》榜单，样本企业的房租占比为2.5%。
但这并不是最高的成本项， 职工薪酬以8.2%的占比居于首位。
零售业通常是劳动密集型行业， 营业面积和夫妻老婆店相差无几的便利店，用工人数却是夫妻老婆店的2-3倍。
一个可以参考的数据是，中国连锁经营协会评选的金牌门店中，79.2%的门店正式员工数量集中于3-6名，11.7%的门店正式员工数量为7-11人，此外，还包括一部分的灵活用工。
便利店面积虽小但五脏俱全，消费频次高于一般社区店，员工需要随时补货、陈列。由于店内短保（保质期1天）商品较多，及时报损的工作量也并不小。
店内需要人手最多的品类，莫过于鲜食，即饭团、三明治、关东煮、甜品、快餐等即食商品。一般而言，鲜食区至少会安排一名常驻员工，高峰期会有2-3名员工同时去鲜食区帮忙。
数字化植入较好的门店可以减轻人员压力，如便利蜂引进鲜食自动点餐机、冷饮自动补货机、自助结账机等职能设备减少一定的工作量，但出单、拿取、加热等程序依然需要人工，高峰期仍需补充人手。
房租、人工、商品损耗是可以看得见的前台成本，还有一项需要长期投入的后台成本是供应链。
鲜食被认为是便利店区别于其它社区店的核心品类，毛利30%-50%的鲜食也是其盈利的关键品类。但自建鲜食工厂的资金投入要以千万人民币计算，并且需要品牌拥有至少150家门店才能完成产量消耗。
这是一笔不菲的资金投入，况且供应链投入是长线战役。尽管便利店被认为是遵循规模经济的业态，但由于开设形式为实体店，形成规模的过程中也需要品牌尽快跑通单店盈利模型，提升门店的整体盈利能力。
便利店作为重资产行业盈利本就不易，日资便利店在中国更是处境艰难。
一方面，日资便利店花了很长时间用亏损换取消费者习惯培育，同时在努力契合中国消费者的消费习惯，调整品类结构、迭代产品；另一方面，日资便利店在中国失去了两项收入来源，一项是代缴费、卖票、打印、收发邮件与快递等生活式服务，另一项是外资零售在中国没有香烟售卖权。
很长一段时间内，香烟是便利店收入占比最高的品类。上述《报告》显示，评选的金牌门店中，香烟销售占比24.6%，超过鲜食17.8%，在单一品类中占比第一。没有售卖权的日资便利店，就失去了这个香饽饽。
多重因素作用下，日资便利店尽管是最早抢占消费市场、占领顾客心智的企业，却在长达20多年的时间里盈利艰难。
根据公开信息，目前只有罗森在2020财年（截至2021年2月）中国业务实现整体盈利，7-ELEVEN至今未公布全面盈利。
而在规模上与其赛跑的全家，仅在2012年公布实现总部盈利。由于台湾顶新全家与日本全家双方在授权费上的纠纷，外界怀疑全家盈利的关键来源于此。台湾顶新全家与日本全家合约到期后是否续约还在博弈中，其大陆执行长林建宏的离职也为全家在中国的后续发展蒙上了一层阴霾。
因此当全家失速时，罗森加速便有了理由。
罗森选择大步扩张的底气，或许就来自全面盈利。
全面盈利是罗森在华发展历程中的一个标志性时刻，意味着罗森突破了外资便利店在华盈利的瓶颈，商品与运营模式本土化取得了阶段性胜利。此外，全面盈利还表明罗森的单店盈利模型已经打磨并验证成功，扩张的先决条件已经具备。
纵观便利店行业格局，石油系便利店（中石化易捷、中石油昆仑好客）以超过2万家的门店数量稳居前位，其余头部玩家区域特征明显。
广东有美宜佳、天福坐阵，浙江的十足便利店、福建的见福便利店、武汉的Today便利、西安的每一天便利、山西的唐久和金虎、北京的便利蜂均在当地市场占主要市场份额。
除此之外， 腰部、尾部的小微本土品牌、互联网巨头改造的便利店也数量众多。 根据《报告》，2020年中国便利店门店规模达19.3万家，除去两大石油系便利店，排名前10家的传统便利店数量为4.1万家；日资便利店仅0.86万家，且主要集中在一线、新一线城市。
在日资便利店面前，下沉市场俨然还是一块待挖掘的沃土。
中国便利店的市场格局，也为资历较深的便利店品牌提供了天然时机。
其一是 新冠疫情加速了便利店行业的优胜劣汰，兼并重组将成为这个赛道上的常态。 相较于起步晚至少30年的本土便利店，日资便利店在商品力打磨、人才培养、供应链锻造、门店运营等全方面具备绝对优势。
其二是从便利店的分布情况来看，除两大石油系便利店外，头部区域品牌选择盘踞在大本营的基础上向外扩张， 目前并没有一家在全国均匀落点的便利店品牌，中国还未形成真正意义上的全国连锁性便利店品牌。 对日资便利店而言，这既是机遇，也是挑战。
罗森早已看中了这块蛋糕，也是日资便利店中最早出手的品牌。
2017年6月，罗森在南京开出当地的首家门店，日销售突破20万元，打破了罗森在中国的单店销售记录。
南京试点的成功使罗森重新审视了低线市场的价值与潜力，之后陆续与南京中商、武汉中百、安徽中商、海南青子、江苏海纳星地、河北金典等区域企业签约，采用品牌授权方式委托当地合作企业运营罗森品牌。
罗森采取的是区域加盟策略，与合作企业成立合资公司，向合作企业提供品牌授权，输出商品结构、运营模式、管理系统、人才培养机制，与合作企业共享人才、供应链，利润采用分成形式。
正因如此， 罗森可以借势合作方实现轻资产扩张，开店目标实现的可能性大幅提升。
罗森不是唯一一家采用区域加盟策略的日资便利店，7-ELEVEN在中国的加盟模式与其类似——上海、浙江地区由台湾统一企业运营，华南地区属于广东赛壹便利店，在重庆选择与新希望集团合作，在河南则联手三全食品。
不过，在区域加盟商选择上，二者略有差异。7-ELEVEN更偏向于省级授权，罗森的加盟商范围则细化市级甚至县级。
放至区域加盟的版图里，罗森的加盟板块小且多，优势在于扩张选择上更为灵活；风险在于管理难度更高、品牌维护成本更大，对罗森的加盟商管理提出了更高的要求。
外部扩张之余，罗森今年的另一项工作重心是内部迭代。
8月下旬，罗森中国副总裁张晟公布了一项重大决定： 江浙沪区域罗森将不再向供应商收取进场费、开户费等相关费用。 之所以从江浙沪区域开始，是因为这是罗森的自营区域，在模式 探索 上更为自由。
进场费、开户费被统称为通道费用，即供应商向零售商供货时需要缴纳的一系列“隐形”费用，类目繁多，金额不小。公开资料显示，根据零售企业规模不同，行业通道费通常占企业销售额的10%-20%，是实体零售的重要盈利来源，也是大家心照不宣的“行规”。
这是长期存在于实体零售的顽疾。 短期来看，通道费让零售企业经营风险降低、净入纯利，但长期来看，依赖企业通道费获利的企业相当于“慢性自杀”。
实行通道费，企业就容易在选品上丧失自主权，仅着眼于通道费带来的短期毛利，无视外部消费习惯的变化。而实体零售最危险的信号，莫过于在消费需求上逐渐掉队。
罗森取消进场费，不仅是实体零售宏观环境生变的反映，也折射出便利店行业目前遇到的瓶颈。
尽管相对于其他零售业态，便利店依然保持着10%以上的增速，但一个不争的事实是， 便利店的增速在逐渐走低。
比增速走低更严峻的是， 便利店的单店日销增速已经由正转负。 《报告》显示，2020年便利店的单店日销为5167元，相比2019年的5297元降低2%。由此牵动门店坪效下滑，2020年63元/平方米/天的坪效相比2019年的69元/平方米/天，降低了8.7%。
客观因素是新冠疫情的影响，再深一步则是单店客流的下降，这背后有不少冲击因素——线上消费习惯加速形成、社区近场业态正在兴起、社区团购遍地开花等。
不过忧中带喜的是， 便利店的客单价、毛利率与净利率在上升。 2020年，便利店的客单价为18.1元，相比2019年16.3元提升11%；毛利率为25.8%，略高于2019年的25.1%；净利率为2.4%，大幅高于2019年1.6%。
便利店客流规模增长的时代已经过去，深度挖掘顾客需求、沉淀忠实客群成为便利店下半场的重点作战策略。
罗森的“五新”战略正是基于此趋势提出。宣布取消江浙沪区域取消进场费后，罗森启动了“五新”战略，即新商品、新品类、新技术、新服务、新模式。这意味着罗森正式从采购、品类结构、业态、销售渠道、数字化等方面开始 探索 变革。
具体措施比如，销售渠道上，除现有的到店与外卖模式外开启预售模式，类似于社区团购的当日下单次日自提，这也可看作是罗森对社区团购平台的防守之策。
在此基础上，罗森的品类结构得以延伸，如预售模式下的鲜花、蛋糕预定，从而加速新旧商品迭代，推出更多组合商品。取消进场费模式，其实就是在为选品模式创新做准备。
张晟在接受采访时坦言， 实现整体盈利前的罗森以效率导向为主，现在要向效果导向转变。简而言之，就是从短期收益向长期收益转变，这也是其取消进场费的初衷。
效率导向向效果导向转变的重心，是降本增效。其中，坪效、人效、品效提升是主要方向，数字化将在其中发挥核心作用。
亿欧智库《2021中国实体零售数字化专题报告——便利店篇》中指出，未来3-5年，以运营能力提升为驱动的可持续发展是便利店企业聚焦的重要发展方向。 企业愈发注重打造其数字化能力、以客户为中心的数字化运营、供应链等，实现企业整体降本增效，提升门店表现、会员管理及运营效率。
数字化也是罗森“五新”计划中的其中一环。就在近日，罗森在大连试营一家新型数字化门店，在交易环节试水创新。消费者通过手机下单后，店员会备好商品放入保温寄存柜中，消费者输入密码即可提货。
不过，这一业态显然还未成熟。从罗森标准店来看，目前其数字化转型依然在起步阶段，面向C端的数字化基础设施还未搭建完成。以北京地区罗森为例，店内还未引进自助结账机，而全家已经抢先一步。
数字化转型同样是一条耗时耗钱的长线战役，罗森能否成为便利店行业的最终赢家还未可知。
参考资料：
《全家便利店“掉队”？》，灵兽，十里
《罗森取消进场费，打造便利店+前置仓+自提点“三层空间”》，第三只眼看零售，张思遥