❶ 加盟山姆大叔教育需要什么条件
在所有的加盟流程中，总部审核的环节较为关键，创业者只有满足了总部制定的所有的条件，才能通过审核。总部制定的条件如下：
1、申请人有一定的经济实力。
2、申请人认同品牌的运营理念。
3、申请人有合适的门店选址。
4、申请人具备很好的社会信用。
5、申请人服从总部的管理。
6、申请人有广泛的人脉。
创业者就可以按照这里介绍的条件，来进行加盟前的准备。前期做好充分的准备，才能确保顺利加盟山姆大叔。
创业者做好充分的准备后，就可以联系总部，并按照总部的指示来进行加盟。创业者只要和总部取得联系，能得到和品牌相关的所有的加盟资讯。创业者只有前期做好充分的准备，后期才有利于门店的运营。正常情况下，创业者只要妥善运营门店，5个月左右的时间，可以将之前的成本收回。当然，具体还要以创业者运营情况为准。因此，这里介绍的时间只可以作为参考。
❷ 奇咔咔机器人教育加盟有什么优势
加盟机器人教育,2019可靠的机器人教育招商项目,机器人教育
❸ 营口英派教育咨询有限公司怎么样
营口英派教育咨询有限公司是2017-06-14注册成立的有限责任公司(自然人独资)，注册地址位于辽宁省营口市站前区渤海大街北学府路西红运广场6#二楼。
营口英派教育咨询有限公司的统一社会信用代码/注册号是91210800MA0U86Y00T，企业法人高进，目前企业处于开业状态。
营口英派教育咨询有限公司的经营范围是：教育信息咨询，出国留学信息咨询；职业技能培训，文化艺术培训；文化艺术交流活动组织与策划；翻译服务；广告设计、制作、代理、发布；教育软件开发与销售。（依法须经批准的项目，经相关部门批准后方可开展经营活动。）。
通过爱企查查看营口英派教育咨询有限公司更多信息和资讯。
❹ 深圳菁华中英文实验中学学费大概多少
菁华中英文实验中学是深圳首家外资“国有民办”区一级中英文实验中学。学校有现代化教学设施和港式校园环境，拥有优秀教学师资，并有海归派加盟教育管理，为海内外莘莘学子提供良好的教育和服务。办学六年，现有初高中生过千人，办学质量赢得社会良好信誉。3届高考和4届中考捷报频传，这当中产生了深圳市高考单科第一名，中考英语满分的学生。每年师生参加全国、省市级教学比赛均取得较好成绩，学校开展“个性化成功”方法研究被列为深圳市十五科研重点课题。学校还专设心理成长咨询服务，菁华中英文实验中学亦是市内首家引进ISO9000国际优质教育管理系统的学校，对教育教学质量进行严格要求及监控，保证优质教学适应现代发展之步伐。
教育成本费：初中5000元／学期，高中6000元／学期；餐费18元／日（含水果或牛奶）；住宿费1000元／学期；校服、课本费等按有关规定收取。
那个学校还可以，算是中等偏上的吧
❺ 华为的人力资源管理体系有什么独到之处
组织基础 建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。各级人力资源部门怎样设置、怎样管理，选什么样的人做人力资源管理者？华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。
人力资源委员会。华为实行委员会制，分为五级，公司层面由总裁、副总裁组成，二级委员会由业务部门主要决策层的经理们组成，如此往下，直到由事业部的主任、副主任，业务经理组成的五级委员会。委员会是决策和评价的机构，通过集体决议来贯彻公正、公平的理念。 委员会让每一个人都可以发出声音，因此是公平的；但如同这个故事所表现的，它同时也要服从华为的另一个关键原则：从贤不从众。
行政与业务关系分离。华为的人力资源部门分多个层次，从功能齐全的公司层面人力资源部，到各事业部、职能部门内的干部部。人力资源总部和各部门人力资源部的关系是“行政与业务关系分离”。 各级干部部的行政隶属关系归各所属事业部或职能部门，其个人的业绩考核、工资与奖金由所 属部门直接负责，而其人力资源业务管理归总部人力资源部直接领导。在这种管理模式下，各级部门HR们在业务归属上被认为是人力资源总部自己的人，这令他们 能够更好地融入到人力资源总部中，从而加强了他们的归属感。否则，各部门HR们会把人力资源工作看成是“上面”的要求，工作就很难落到实处。另外一个原因 是，各个部门的考核指标是不同的，由本部门内的人力资源部来定，也能更有针对性。
懂业务的HR。什么样的人能做人力资源管理工作？首先，人力资源总监应该是本系统的二把手，也就是“一 把手管业务，二把手管干部”。其次，人力资源者必须懂业务，必须“沉”到战略决策过程中去，才能成为企业的战略伙伴——事实上，目前流行全国的“战略伙 伴”观念，在前些年彭剑锋剑锋教授为华为做咨询时就已经提出了。
人力资源机构。华为的人力资源管理体系，在集体决议、业务与行政与业务关系分离的基础上，简单的说就四 个字：选育用留。没用顿号？确实没有，因为这四个职能是紧密联系的，渗透到人力资源各个部门中去。它们纠缠得如此紧密，以至于难以单独把每个功能抓出来 谈。比如一个“选”字，就贯穿了招聘、调配、任职资格标准、绩效考核；而一个“留”字，则从新员工培训，到职业生涯设计、薪酬、荣誉激励，事实上还要算上 “掠夺毕业生”的招聘策略……华为的人力资源管理体系，又岂是4个字了得！不过，只要您真正了解了华为人力资源部的各个机构，这4个字就很容易理解了。 当各级人力资源部门真正成为战略伙伴之后，各个机构便开始发挥自己的功能。公司层面的人 力资源部包括招聘调配部、薪酬考核部、任职资格管理部、员工培训部这四大支柱，此外还有荣誉部和人事处等。每一个部门都有自己的故事。它们因解决华为成长 过程中的问题而生，为华为企业文化的落地发挥着各自的作用。
公平与效率之源——考核薪酬。和其他很多快速成长的企业一样，最先挑战华为的人力资源管理问题，是薪酬和考核。问题一：如何分配销售人员奖金？1994年时的华为进入了一个快速增长的时期，但到年底碰到了一个奖金分配的难题。 起因如下：两名业务员分别被派往上海和乌鲁木齐对一种农业化设备进行销售。在乌鲁木齐销 售得很成功，而在上海销售量只有几台。若按照以前销售越多奖金越多的分配政策，被派往乌鲁木齐的销售员可以获得20多万元奖金，而去上海的销售员只会获得 几千元奖金。公平吗？显然不。这种现象将严重打击销售人员的工作积极性。 华为认识到，销售业绩只是对销售人员考核的一个方面，而市场开拓难易度、客户满意度、人 员努力程度、渠道建设等应都是考核的重要标准。因此，在1995年，公司邀请外部咨询公司做了绩效考核的解决方案，建立了一套以绩效目标为导向的考核机 制，将业绩考核纳入到日常管理工作中去。具体包括：（1）把考核作为一个管理过程，循环不断的“PDCA”过程使得业务工作与考核工作密结合起来；（2）工作绩效的考证侧重在绩效的改进上；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上；（3）公司的战略目标和顾客满意度是建立绩效改进考核指标体系的两个基本出发点。在对战略目标层层分解的基础上确定公司各部门的目标，在对顾客满意度节节展开的基础上，确定流程各环节和岗位的目标（4）绩效改进考核目标必须是可度量的和重点突出的。指标水平应当是递进的和具有挑战性的。有了这套考核机制，奖金的分配自然有了公平的依据。华为的薪酬考核部，也就以二位一体的形式运作起来。问题二 如何调整员工工资？到了1996年，公司人员规模进一步扩张，这时又出现了新的问题：员工工资如何进行调整？由 于人数已经不是创业时的几十个人，老板不可能对每一个人的绩效都熟悉，没法在薪资单上 签字！制定一套科学合理的薪酬方案制度势在必行。此时，公司专门成立了由高层管理者组成的工资效率小组，三个月开了十几次会，每次都吵架，每次都无所得。 直到1998年，华为找到了HAY。著 名国际管理咨询公司HAY为华为提供了解决方案，即以岗位价值为导向的薪酬体系，这种 薪酬体系的最大特点是坚持“人与职位分开”原则，也就是三要素评估法。即：知识能力（投入）、解决问题（做事）、应负责任（产出）。经过这样的评估后，把 计算出的每个职位的分数制成职位系列表，从而得出哪些职位等级是平行的，哪些职位是重叠的，在平行职位上的就可以实行薪酬相等。在 这种当时世界最先进的价值评价体系下，工资的分配依据不再是年龄、工龄和学历等个人自 然因素和历史因素，而是依据个人的职务执行能力和实际贡献。对员工工资支出不再表现为简单的人工成本，而成为人力资本投资。从这时开始，人与职位分离、把 人力投入看作投资而非成本等观念，成为了华为珍贵的管理原则。从1996年开始，随着华为风起云涌的人力资源体系建设，华为的薪酬管理渐渐显得卓尔不群。高薪策略和员工持股开始了。高薪策略：源自企业家精神的高效手段在 华为工作标志着“高额收入”。在华为，只要是本科毕业，年薪起点就在10万元，这是招 应届大学生的标准（从社会上特招过来的更高），至于工作一两年后达到20万元以上是很轻松的事。2002年后，内部股改为期权，新来的员工收入要少一些， 但达到年薪15万元也不是难事。在华为，年收入在50万元以上的以千人计；其他人，虽没有年薪10万元，绝大多数也不会少于年薪5万元。本 质上，华为的高薪来源于总裁任正非的企业家精神。《华为基本法》第六十九条：“华为公 司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均年收入高于区域行业相应的最高水平。”一位评论家说：“任正非掌握了知识经济时代的一个根本的东 西，那就是价值分享，要敢于与他人分享财富和事业的价值。”高 薪体现了华为高效率用人之道。杨东龙认为：“企业雇佣一个人，不仅是要雇身体、双手， 更要雇心和脑，拿什么东西能够解决呢？就是钱。”工作与生活紧密不可分，如果员工为生活担忧得多一些，工作上用心就一定减少。给他3000元，只能发挥 30%，给他5000元真的能发挥100%，甚至120%。华为的高薪，让人全身心全力地投入到工作中去。员工成本除了支付薪水外，还有相当大的部分在于对管理的投入，无论员工产出多少，管理和沟通成本都不会明显变化。高薪便成为挖掘潜力的最好方式，同时，也避免了人才流失带来的损失。华为人虽然流动性也大，但往往是出去创业，很少是被“挖”走的！2员工持股计划：知本主义华 为很早便实施员工内部持股计划。一个刚刚毕业，一无所有的大学生，在华为工作一两年后 就能获得股权。员工收入中，除工资和奖金之外，股票分红的收入占了相当大的比重。股票如何发，是综合员工的职位、季度绩效和任职资格状况多种因素综合决定 的。在华为看来，知识能产生巨大的增殖价值，让员工通过知识获取资本，可以极大地激励和凝聚员工，这就是“知本主义”的涵义。2001 年前华为处在高速上升期，华为原薪酬结构中股票发挥了极其有效的激励作用，这段 时间的华为有种1＋1＋1的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入是相当的。其中股票是当员工进入公司一年以后，依据员工的职位、季度绩效、 任职资格状况等因素按一元每股的价格派发，一般是用员工的年度奖金来购买。如果新员工的年度奖金还不够派发的股票额，公司会贷款给员工，而员工也是很乐意 于这种贷款。员工凭什么能获得这些？凭借的是他的知识和能力，在华为，“知本”能够转化为“资本”。3绩效考核：优劣分明，持续改进高薪和股权使华为的薪酬对外具有极大优势，但要保证内部公平性，考核不可或缺，它是重要的报酬决定因素之一。在薪酬考核部，绩效考核与报酬管理二位一体，他们的一个信念是：“决不让雷锋吃亏”。华为对学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而绩效考核与报酬分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。另一个信念则是：“通过5％的落后分子促进全体员工努力前进”。跑得慢的会被吃掉。华为人并不是生来就是一条条狼。原华为副总裁兼人力资源总监张建国建国建国说：“要把一群食草动物转变为一个狼性组织，必须有狼的出现。也就必须有被狼“吃掉”的个体！”在华为公司，考评体系的建立依据以下假设：>> 华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。>> 金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。>> 工作态度和工作能力应该体现在工作绩效的改进上。>> 失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。>> 员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。员工和干部的考评，是按照明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度、工作能力的例行考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标。主管要对下属进行辅导、检查，再做出评价。和下属的沟通列入了对各级主管的考评。4员工职业化能力助推器——任职资格管理部1998 年，任职资格管理的第一个使命，是解决秘书问题。1998年，意识到员工的职业 化能力问题的，首先是秘书职位。华为的秘书基本是大学本科毕业的，一开始进华为往往图工资高，说自己什么都能做，便做了秘书。几个月后，觉得秘书好像就是 打杂，便不想做了——但他们的职业能力实际上并没有提高。后来人力资源部便开始探索秘书的任职资格：打字速度、会议通知、会议所用的文具、会议过程管理、 做会议纪要的方法，办公室信息管理、各个部门的流程的连接。比如开会前半小时打电话落实一下，职业化水平就体现在这样的细节中。资格体系做好后，秘书们终 于明白了自己发展的方向。后来，华为的秘书一个顶仨。像电脑管理、文档管理、电话处理，别的单位得招3个人来做，在华为一人足矣。省下了工资、管理费用、 工作空间，效率还更高。秘 书问题解决后，人力资源部成立了两个任职资格研究小组，每组三人，开始制订其他人员的 任职资格体系。全国各地选出了20名优秀的销售人员，研究小组人员跑到各办事处，和这些优秀销售人员吃在一起，住在一起，看他们怎样拜访客户，怎样谈判， 最后订出一到五级的任职资格标准。后来正式成立了任职资格管理部。为了使员工不断提高自身工作能力和价值，有一个更大更广的发展空间，任职资格管理部设计了管理与专业技术双重职业发展通道。员工可以根据自身特点，结合业务发展，为自己设计切实可行的职业发展通道，逐步实现职业发展规划。华 为，6个培训中心统统归属于任职资格管理部之下，乍看不可思议，其实顺理成章。许多企 业都为之头痛的培训无效问题，往往是由于缺少任职资格体系，无法得知“现有”和“应有”的差距。而在华为，有了任职资格体系，从某一级升到上一级，需要提 高的能力一目了然，培训便具有针对性。任职资格标准牵引推动，培训体系支持配合，强调开发功能，真正解决员工职业发展问题。到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，绩效管理体系、薪酬分配体系和任职资格评价体系互通互联，三位一体形成动态的结构。这套标准的优越性在于，华为对员工的评价、待遇和职位不一定具有必然的关联性，在摆脱利益裙带关系之后，职位只是企业中做事的一个简单标志。去除了官本位后的任职机制，员工上升通道自然打开。5人与岗位的匹配——招聘调配部大量进人，大量出人是华为的特点——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企业的特征。然而两者存在根本区别。华为进人多，是“集中优势力量压倒对手”的狼群方针的体现，具体的招聘过程非常严谨。华 为在招聘和录用中，注重人的素质、潜能、品格、学历和经验。按照双向选择的原则，在人 才使用、培养与发展上，提供客观且对等的承诺。公司有严格的面试流程，一个应聘者经过人力资源部、业务部门的主管等四个环节的面试，以及公司人力资源部总 裁审批才能正式加盟华为。为保证招聘质量，公司针对主要的岗位建立素质模型，对素质模型中的主要素质进行分级定义，统一各面试考官的考核标准，从而提高面 试考核的针对性和准确性。有了标准，还得有执行标准的人才行。华为建立了“面试资格人”管理制度，对所有的面试考官进行培训，合格者才能获得面试资格。而 且每年对面试考官进行资格年审，考核把关不严者将取消面试资格。人才进来后，会不断流动，能上能下，征伐四方。华为的调配和一般公司不同，往往不是把差的人调走，而是把最好的员工“发配”各地。一 位华为的工程师在文章里写道：“我们开始都不理解，为什么公司派最好的人去农村、去基 层……后来终于明白了任总的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有学**，真正了解基层，回来以后才能真正改进工作。”另一位员工感言：“在华为的短短4 年，我得到了难以想象的丰富经历，从研发、到市场、到服务，在其他企业是完全不可能的。”华为的人员调配致力于锻炼优秀者，搅活“沉淀层”。6狼群训练营——员工培训中心事实上，华为人的心理契约，从进入公司的第一天就开始逐渐形成了。员 工培训中心专门做新员工培训，主要针对应届毕业生。华为非常重视校园招聘，因为应届毕 业生有自己天然的优势：充满活力、充满**、容易培养，很快就能成为公司的骨干力量。华为1997年招聘应届生700人，1998年为2000 人，1999年为4000人，到2000年竟达近7000人。关于华为“圈人”的气势，业内流传了一个传说，华为到一个知名高校，便说出这样的“狂语”： “工科硕士研究生全要，本科的前十名也全要。”华为的“洗脑”是出名的，来自不同地方、不同学校，还保留着大学生桀骜个性的新员工，如何就变成了像是一个模子出来的华为人呢？新“生”入职开始接受培训，首先进入一个大队接受企业文化以及相关的制度法规教育等综合性培训。这一环节最关键的是教授大家做人。通过普通员工和高层领导多次现身说法，“让你知道华为公司的理念，华为公司的做人方式”。让员工成为一个正直、诚实的人，一个有大事业的人。下 一步是技能培训。做市场进入培训一营，不是教授销售技巧，而是教授产品，即使是文科生 都要接受产品技术培训，从通讯原理开始，直到工厂参观。光让新人知道技术还不成，还要知道客户在想什么。3个月后，华为会把新人派到“用户服务”前线去， 到地方，和用户服务工程师一起干。再3个月才能调回总部。进入二营，内容转为市场和客户服务，观看胶片和VCD，一遍一遍地听老师介绍，私下彼此辅助交流，被安排到客户服务展厅去，向客户讲产品。后面还会根据不同的岗位接受不同的考验。在整个培训过程中，新人几乎一年内“白吃白喝”，就是学**。华为光这一项培训投入花费就很可观。但这一步工作帮助了华为的新人“洗脑”。有人对这样的洗脑颇有异议，然而，如果一个人能够变得更加正直、更加积极，如果一个人的梦想和荣耀能够被重新点燃，那么，这样的洗脑有什么不好吗？7精明强干——人事处华 为整体人力资源部的人员编制是按照1％的比例配备的，人力资源部员工总共有200余 人。合同管理、劳动保险以及办理各种证卡等工作是由人事处来负责的，也许对许多企业来说，这便是人事工作的全部了。然而在拥有2000余名员工的华为，做 这些事只用4个人！华为人的精明强干由此可见一斑。8持续的鼓励——荣誉部华 为的“狼文化”在业内几乎无人不晓。学雷锋、讲奉献；团队奋斗、“胜则举杯相庆，败则 舍身相救”；搞研发的，板凳要坐十年冷；做市场的，干部集体大辞职。讲出来，惊心动魄，对外人而言，甚至有些不可思议。这样的企业文化如何落地生根？很大 程度上靠的是“荣誉部”，它专门做三件事情：一、经常发荣誉奖。每个业务领域都可以申报，一张奖状，200多块钱，似乎平淡无奇。但在华为，小小奖状预兆着大家投向得奖者的钦佩眼神，200块钱则会变成大排挡上一帮同事的整晚狂欢。二、 先进典型事件报道。任正非在一篇讲话中说：“什么是华为的英雄，是谁推动了华为的前 进？不是一、二个企业家创造了历史，而是70%以上的优秀员工，互动着推动了华为的前进，他们就是真正的英雄……英雄就在我们的身边，天天和我们相处，他 身上就有一点值得您学**。”典型报道对象往往是普通的员工，普通的华为英雄。三、 专家辅导。请什么专家呢？业内强人？心理医生？职业指导师？非也。华为请的是老专 家，来自高校或者其他单位，与IT行业不怎么搭界的老专家。来自绵阳导弹基地等地，令人肃然起敬的退休老专家，思想十分纯净，并且非常乐意和后辈交流。老 人是人类的财富，他们的岁月转化成了智慧。来自老专家的咨询，总让年轻的华为人豁然开朗。9人力资源管理体系创造传说 人们普遍认为，高效的薪酬激励制度和高度激发员工斗志的精神教育是华为进行员工激励的两 大法宝。综观华为的人力资源体系，任职资格体系疏通了职业发展道路、科学的考核方法保证了竞争的公平，荣誉部使员工的斗志可以持续地保持下去，人事处提供 了高效的基础服务，所有这些结合在一起，构成了两大法宝生效的前提。华为公司的辉煌传说，人力资源管理体系功不可没。 随着社会环境和内部环境的变化，行业利润率的普遍下降，使华为不可能继续在业内维持远远 高出竞争对手的薪资水平，并且接班人问题的存在使得人们对精神教育能否在后任正非时代继续发挥作用产生了疑问。那么，这面让华为在商场上叱诧风云的大旗能 否继续飘扬呢？华为仍然坚持着它的人力资源管理体系，并努力与国际接轨，例如于2002年将员工股票转化为期权。即使旗帜被冬天的寒风压倒，只要稳固的基 座还在，只要优秀的旗手能够接班，相信华为能书写新的传奇。
❻ 教育机构加盟应该怎么做
【英盛观察】1、申请人主要通过网站访问，了解相关资料；
2、填写我们提供的《加盟申请调查表》与相关证件复印件一起邮寄到总部；
3、初审合格，将以电话，传真或信件形式向申请人发出“加盟资格确认及邀请”；
4、申请者应邀来总部及其中心直营店考察(需要三天前预约)；
5、面谈；
6、签订意向书、缴纳加盟费的20%作为保证金；（参考网上大部分加盟合同拟定）
7、申请人返回，并进行前期的各项准备与合同准备；
8、签订正式合同、申请人缴纳所有费用，并提前报名参加相关培训；
9、确定申请人地址，进行前期注册工作以及租赁支持；
10、招聘人员；
11、总部指导其场地设计与装修；
12、总部统一培训；
13、招生推广；
14、总部派人员进行开店指导；
15、正式开课。
作为教育培训机构总部，最大程度上给加盟商提供全面的服务，加盟商加 入ACI培训体系，可按以下逐步进行：
第一步，需要提供有关的背景资料和经营计划；
第二步，总部将考察加盟者的经营资格和市场可行性；
第三步，签订特许经营合同，交纳加盟费，正式确立契约关系。
第四步，试营业和开业，进入正常营运。
❼ 怎么赚学生的钱
1、自本号创立以来，小编搬运过许多成功人士的发家故事。对于那些故事，大家大多抱着将信将疑的态度，因为故事的主人公对大家来说太过遥远，也太过传奇。因此，小编今天要讲的是一个真实的发生在自己身边的致富故事。
2、在国内许多高校门口不乏一些卖小吃、水果之类的小摊贩，对他们而言，学生的钱是最好赚的。
3、小编母校门口就有两家卖水果的小摊。摊主俱是阿姨，每天开一辆电动三轮车来学校门口，就像打擂台一样面对面摆着摊揽客，小编每次路过这里都会情不自禁加快脚步，免得买了这家的那家抱怨。
4、2013年的某一天，突然多了一对年轻的夫妻过来小摊街卖水果。夫妻俩开一辆小面包车，水果一筐筐整齐地放在地上。他们的摊位在最后，不将小吃路走到底看不到他们。但是，远远地就能看到水果摊前挤满了人。原因无他，小夫妻俩卖的水果新鲜还格外便宜。
5、一段时间后，夫妻俩又推出了“代金券”，每次买水果都送一张1元券，下次购买可以抵扣。一时间，夫妻俩的水果摊在校园周边名声大噪，周边的居民也喜欢过来买水果。
6、夫妻俩用手机收钱，取了个名字“水果小哥”，个性签名是“微笑服务”。买水果的人多了，夫妻俩再忙，也十分热情地招呼客人，面对询价不厌其烦，还主动给客人抹了零头。到后期实在忙不过来的时候，他们便招了学校勤工俭学的学生来帮忙。
7、水果小哥每天将当日的水果优惠信息发到朋友圈内，若有需要还能直接微信购买送货上门。其无微不至的服务让小摊拥有了一大批忠实的顾客。
8、打出了名声，小哥开始在学校食堂租了个窗口卖炒酸奶。只要不是太冷的时节，水果小哥的炒酸奶窗口前永远都有人在排队。
9、前段时间回母校时，发现水果小哥在校园的食堂又多了几个窗口，开始卖起别的小吃。再看水果小哥的微信，他并没有因为有了其他小吃就抛弃水果小摊，朋友圈依然每天更新着特价水果，给学生和周边居民带来最新鲜的水果。5年来，微笑服务的宗旨也从来没有变过。
10、也许在有些人看来并不将水果小哥的几个摊子放在眼里，确实，小哥的致富路还有很远要走。但是，从最开始校门口最不起眼的一个小摊，到现在校内食堂的几个窗口，水果小哥一步一个脚印，正在朝着美好的未来前进。
❽ 一对一培训教学哪个机构可以加盟发展前景咋样
掌门1对1
万邦教育
万邦教育专注于3、4线城市中小学教育13年，在全国开展个性化教育。目前，万邦教育已在全国运营校区491家，平均在校生276人。万邦个性化教育，坚持一个孩子、一个教师团队、一套提分方案、一名专职班主任，通过全方位个性化评测、现状分析、量身方案定制、个性化辅导执行并效果跟踪等多种方式，为学员提供较好的教学质量。
万邦教育加盟八大支持：
1、零经验一体式建校、管理、运营支持:总部五年以上经验直派校长，垂直化直营管理。
2、三大智能化系统支持:学生测评系统、教务管理系统，海量信息、平台资源共享。
3、培训支持:13年以上行业精英队合作校定期进行全岗位标准化、系统化、流程化的专业培训。
4、品牌支持:360度线上线下品牌传播、100多家联校宣传、全国公益巡演，提成品牌知名度。
5、金融支持:长期合作上千微小投资人，总部做信用背书，利用众筹方案，可以解决合作校资金问题。
6、大数据资源支持：战略合作全国各地名校、名师、学生、家长资源，让竞争对手可望不可即。
7、特色产品支持:六大核心产品，文化课与素质课的完美结合，为家庭培养优秀学生，拉伸校区利益链条。
8.市场管理支持:华中、西北、西南、华北、华东、华南六大运营督导中心，强力辐射全国合作校，垂直系统化直营管理。
以上介绍了两家一对一培训机构供你参看，想加盟还是需要自己去考察的。
❾ 张艺兴资料
中文名：张艺兴
艺名：LAY
韩文名：레이
英文名：Issing
国籍：中国
籍贯：湖南省长沙市
生日：1991年10月7日
生肖：羊
身高：178cm
体重：60kg
星座：天秤座
血型：A型
职务：主领舞，副领唱，乐器担当，治愈担当
SBS歌谣大战现场演奏中
特长：舞蹈，钢琴，吉他，口琴，架子鼓（杂志采访花絮中曾展示过），作词，作曲，画画（经常给自己画可爱的自画像），beatbox(曾多次在节目中表演过)，即兴舞蹈
兴趣：音乐创作（创作过一百多首未发布歌曲），跳舞，弹吉他和钢琴
语言：中文，韩文，长沙话
FANS名称：兴迷、英雄
个人应援曲：<陪在lay身边>[From：EXOplanet_Music出品]
昵称：兴坨， 兴伢子（长沙方言）； 兴兴，雷雷/蕾蕾（读音和lay相似），张蛋蛋，兴爷，张总，长沙王子；
JPG兴（有时候做事或神情十分专注会给人一种一动不动的感觉，就好比JPG这种静态的图片格式 ）；
哈特兴（总是很暖地用爱心来回应粉丝），酒窝暖男（脸上有酒窝）；
张公子（因其温润的古风气质而得名）；
治愈独角兽（因被赋予的超能力而得名）；
Xing Xing（新专辑<XOXO>中认证）
性格：义气，执着，活泼，温暖，温柔体贴，平易近人，随和中不乏个性，风趣幽默但又一般不搞笑。
代名词：努力、坚持、谦虚有礼。
LAY的外貌区别法：深深的小酒窝（出自EXO’s Showtime）
《MAMA》中的专属技能：属治愈系的独角兽（让枯萎的花盛开）
专属Logo——治愈独角兽
经纪公司：S.M Entertainment
所属组合：EXO-M/EXO
所属分队：S.M. The Performance（由S.M.公司旗下当红男子团体中的舞蹈精英共同组成的7人跨团组合）
个人兴趣
喜欢的音乐人：林俊杰，周杰伦，王力宏，方大同，Justin Timberlake(曾在瑞丽杂志采访中提到)
喜欢的电影：比较喜欢动作电影，喜欢《盗梦空间》
喜欢的颜色：紫色，黑色，蓝色
喜欢的食物：好吃的都喜欢，比较喜欢汉堡和辣椒炒肉
喜欢的饮品：绿茶，可乐，苏打水
喜欢的运动：篮球
个人关键词：深深的酒窝，专注的神情，治愈系男孩（healing boy）。
成员对自己的描述：非常热情，有时候也很四次元，是个集中力很强的人，容易对一件事情中毒（比如练习舞蹈）。
休息时间的安排：我有自己写歌
❿ 近视眼镜品牌排行榜有哪些
1、时尚女王：Chanel香奈儿
香奈儿品牌,秉承创始人嘉柏丽尔•香奈儿女士划时代的创新理念与前瞻创意,成为现代女性美学的风向标。无论时尚精品、香水与美容品、腕表与高级珠宝,都致力于为女性塑造自由、优雅、与众不同的风格。
无论时尚圈怎样变化，Chanel依然是时尚界永远不灭的活火山。在香奈儿的经典潮流中，眼镜总是重要的一环，眼镜款式前卫，年轻化。在每款香奈儿眼镜架或者太阳镜上都有明显的点缀着香奈儿的标志，时刻向世人显示佩戴者的选择。
4、法式奢华：LousiVuitton路易·威登
LV的眼镜和它的包一样，千金难买。LV眼镜是手工打磨的，流程精细，镜框轻，即使落入水中也会漂起来。LV功能强大的同时，优雅气息十足，造型独特，时尚感浓烈。LV一线奢侈品牌的地位，多年悍然不动，眼镜的定位自然也是如此的。