① 雷·克拉克(Ray Kroc)的麦当劳之父的来历
1961年，雷·克罗克以270万美元的价格从麦当劳兄弟手中购买了麦当劳餐厅的所有权，并将麦当劳餐厅以连锁形式推向全美国。到了1968年，麦当劳开始向海外进军，最终成为了全球拥有最多分店的快餐巨头”。
1983年1月14日，雷-A-克罗克，麦当劳汉堡包集团公司创始人于加利福尼亚的圣地亚哥去世，享年81岁。克罗克曾通过精巧安排向社会提供大量小型牛肉馅饼，帮助改变了美国商业及美国人的饮食习惯。
麦当劳的创始人雷"克罗克创造了令全世界震惊的麦当劳奇迹，而他历经艰难的创业史本身也是一个奇迹，雷"克罗克的名字也成了麦当劳的同义语，令世人钦佩不已、感慨万千。后来，他就被称为了麦当劳之父。
(1)名牌家庭快餐店加盟店扩展阅读：
个人经历
1902年，克拉克出生在伊利诺伊斯州芝加哥市的一个捷克裔家庭。一战期间，他受训成为一名救护车司机。可还没轮到他上战场立功，战争就结束了。
一战结束后至50年代初，他先后在多个行业谋生，如纸杯推销员，钢琴演奏，爵士乐手，乐队成员，以及在芝加哥电台工作。最后他成了一名综合奶昔机推销员，行销全美国。
这个工作让他认识了理查德和莫里斯（麦克），1948年，这对麦当劳兄弟在加州圣伯那地诺开设了第一家麦当劳餐厅。他们独创的汉堡餐厅生意非常好，居然同时使用八台奶昔搅拌机。
1961年，他从麦当劳兄弟手中买下了公司。他们达成一项协议，即：麦当劳兄弟一次性获得270万美元出让麦当劳连锁餐厅，每年还可以得到公司总营业额的1%作为专营权使用费。
1984年1月14日，克拉克因心脏病在加州圣地亚哥的斯克里普斯纪念医院逝世，享年81岁。
② 麦当劳是怎样来的
提起麦当劳，可是家喻户晓。那个金黄色的“M”字遍布在城市里的各个角落，已经成为一个醒目的标志。但是说到克罗克，知道的人可能就不多了。然而如果没有克罗克，麦当劳也许至今还是一家默默无闻的快餐公司，而不是麦当劳王国了。人们常说，麦当劳兄弟创造了麦当劳，而克罗克创造了世界名牌。任何一个世界品牌的路程都不是简单的，而克罗克打造麦当劳品牌的过程尤其艰辛。
从推销纸杯起步的精明人
1902年10月，雷蒙德·克罗克出生在美国芝加哥一个普通的家庭里。少年时的克罗克是个很平常的少年，但是与其他人不同之处在于，他经常胡思乱想，编织各种各样的梦想，冷不丁地冒出几个发财的小点子。
17岁，克罗克开始四处寻找工作，当时的他对读书没有兴趣，很早就辍学了。他在几个旅行乐队里弹过钢琴，又在芝加哥广播电台担任音乐节目的编导。从1929年起，在随后的25年中，克罗克一直从事推销工作，先在佛罗里达帮人推销过房地产，后到美国中西部卖过纸杯。作为推销员，他几经周折，屡尝失败的滋味。克罗克后来回忆道：“在佛罗里达推销房地产失败之后，我彻底破产，身无分文。那时，我没有大衣，没有风雨衣，甚至连一双手套都没有。我开车进入芝加哥穿过寒冷的街道回到家时，简直要冻僵了。”
但辛苦总是有回报的，因为销售纸杯业绩突出，他被提升为纽约百合纸杯公司西部分公司的部门经理。在含辛茹苦了15个年头之后，克罗克的事业有了一点成就，过上了小康生活。然而在这时，他认识了一个普林斯的机械师，普林斯发明了新式多功能奶昔机，一次可同时灌装5杯奶昔，而旧式的只能灌一杯。克罗克对此产生了极大的兴趣，他决定辞去苦心经营的纸杯推销工作，专门推销这种奶昔机。为此，他的负债将会达到10万元，这在当时，不啻于一个疯子的作为，妻子也极力反对。
但是克罗克并不害怕，自己认定的事情是有市场潜力的，为什么不去做呢？一辈子做个纸杯推销员，庸庸碌碌，这是多么可怕，事物是前进的，如果停滞不动，那自己也将行将就木了。繁忙紧张的推销工作，他每天只睡4～6小时，他似乎又回到了原先创业的时候。但是凭借冒险和拼搏，他不仅还清了债务，还建立了自己的公司，成为了富有的中产阶级。这时他已经52岁了，身患关节炎、糖尿病，还割去了胆囊，按说，已经该安享晚年了。但是他并不满足。
新的起步——麦当劳
那是1954年的一天，克罗克作为经销奶昔机的老板，发现圣伯丁诺市一家普通餐馆一下子就定购了8台奶昔机。以往可从没有人一次就要买这么多机器呀。出于生意上的需要，他认为必须弄清楚这是怎么回事，就特地赶到了圣伯丁诺。
这就是麦当劳兄弟开的餐厅，1937年，这对犹太人兄弟——麦克·麦当劳和迪克·麦当劳来到美国开了这个汽车餐厅。销售这种每只15美分的汉堡包，并对经营方式进行了重大改革，采用自助式用餐，使用纸餐具，提供快速的服务。这种独一无二的汉堡包小餐厅经营方式大获成功。后来麦当劳兄弟开始建立了连锁店，并亲自设计了金色双拱门的招牌。到1954年，拥有10家连锁店的麦当劳汉堡包餐厅，全年营业额竟达20万美元。尽管如此，目光短浅的麦当劳兄弟并未意识到自己的发明具有极大的潜力。
但是，麦当劳却以其特别的方式震撼了克罗克。当时正是中午，小小停车场里挤满了人，足有150人之多，在麦当劳餐厅前排起了长队。麦当劳的服务员快速作业，竟然可以在15秒之内交出客人所点的食品。这种作业方式，克罗克可从未见过。
“我从未为买一个汉堡包而排队。”克罗克故意大声说，以期引起顾客的注意。
“哦，”客人中立刻有人搭话说，“您也许不知道这里的食品价格低、品质好，餐厅干净，服务又周到。何况速度这么快，别看排队人多，一会儿就能买到。我可是这里的常客。先生，您不妨也试一试？”
听了顾客这番话，克罗克马上察觉到麦氏兄弟已经踏进了一座“金矿”。他立刻进店找到这两个犹太人，问他们生意这么好，为何不多开几家餐厅？当时，他心里盘算的还只是奶昔机，如果每家麦当劳餐厅都买他8台机器的话，他就会发财了。但是，迪克·麦当劳却摇了摇头，指着附近的山坡说：“你看到上面那栋房子了吗？那就是我们的家。我喜欢那块地方，要是连锁餐馆开得太多了，我们就忙得甭想回家了。”
很显然，麦氏兄弟身在“金矿”不识“金”。】
克罗克凭着多年的经验，意识到机会来了。他看准了麦当劳，决心开办连锁餐馆。第二天，他就与麦氏兄弟进行协商。麦氏兄弟很快就答应给他在全国各地开连锁分店的经销权，但条件相当苛刻，规定克罗克只能抽取连锁店营业额的1．9％来作为服务费，而其中只有1．4％是属于克罗克的，0．5％则归麦当劳兄弟。一心想干一番大事业的克罗克，毫不犹豫地接受了这个条件。
1955年，克罗克在芝加哥东北部开设了第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店。虽然在此之前麦当劳兄弟也特许他人经营，但管理上都是极为混乱，严重影响了麦当劳的声誉。而该店体现了克罗克对快餐店的理解，那就是重视品质、服务、卫生和经济实惠。当时一位在场的人说：“餐馆这么干净，明亮，色彩缤纷。食品的烹调过程像是在做示范一样，向顾客公开展示。那些不锈钢装置闪闪发光，员工的制服整齐洁白。”克罗克对餐馆的卫生要求非常严格。店铺开张早期，他天天都要到餐馆去，见到地上有肮脏的东西就捡起来。
在一开始，克罗克就打算把该店作为未来加盟店的样板，所以他创建了一套极其严格的经营制度。以后建立特许经营系统时，克罗克也严格执行这一制度。这就是著名的以QSCV（Quality——汉堡包质优味美、营养全面；Service——服务快速敏捷、热情周到；Cleanness——店堂清洁卫生、环境宜人；Value——价格合理、优质方便）为核心的统一经营系统。所有以后要加盟的连锁店都要严格按照这个标准执行，否则就关掉。
当时的克罗克极为辛苦，像一个年轻人每天工作10个小时，正如他自己所说：“如果在麦当劳失败，我就走投无路了，这是一场生死之战。”而这家连锁店一炮打响，创造了年收入15．8万元的好成绩。
到1960年，麦当劳公司5周年之际，其连锁店已发展到228家，销售总额突破3800万美元。麦当劳成功了，这可以说完全是克罗克的功劳！
打造一个帝国
虽然克罗克取得了如此巨大的成功，但他还是很忧虑，因为他不是麦当劳真正的拥有者，他想成为真正的主人，把麦当劳发展成一个王国。巧的是，麦氏兄弟并没有这样的雄心壮志，他们说：“我们有那么多的卡迪莱克，有那么多的房子，再有钱，有什么用？”于是，他们提出了270万美元的天价，克罗克简直气疯了，但是人在屋檐下，又能怎样？他只好向银行贷款，签下这个不平等契约。
1961年，签完契约的克罗克终于成为了麦当劳的老板，他可以大展拳脚了。
他更加严格的执行QSCV标准。在质量上，凡是炸薯条超过7分钟，汉堡超过10分钟未售出，一律扔掉。为了保持地方清洁，克罗克规定他的员工必须做到：男人每天要刮胡子，修指甲，不留长发。妇女不准涂指甲油，不可化妆过度，头上要戴发网。顾客一走，服务人员便要清理桌面，凡是丢落在地面的纸片，马上要捡起来。餐馆内还不许出售香烟和报纸。在这一系列规定的保证下，麦当劳餐厅的店面总是保持窗明、地洁、桌面净。由此，麦当劳闻名全美国。
克罗克的经营之术，给公司带来极大的效益。公司的形象也因经营有方树立起来。随之而来的，就是源源不断的财富。
注重广告宣传，也是克罗克大获成功的一个因素。麦当劳每年花在广告宣传上的费用高达几个亿。1981年，公司的广告费为3．2亿美元，占全年营业额的4．5％。1963年，公司还创造了“麦当劳叔叔”这个令人难以忘怀的形象来做广告。“麦当劳叔叔”头上顶着一只装有汉堡包、麦乳精和土豆条的托盘，鼻子上装有一对麦当劳杯子，脚上的鞋子像两块
大面包，其形象相当商业化。这个小丑般的形象，给顾客留下可亲可爱的感觉，特别受到孩子们的欢迎。“麦当劳叔叔”成了全美电视广告上为麦当劳做宣传的代言人。
任何一个企业成功之后，都不免将它的事业从国内转到国外，麦当劳也不例外。
1970年麦当劳决定向海外市场进军时，几乎无先例可循。因为那时美国服务业到海外投资的先例并不多，范围也仅局限于美洲。麦当劳欲开发其事业的国家都没有快餐厅。这些国家的中产阶级，觉得到外面去吃饭是件大事，需要的是华丽、整洁的衣冠，白桌布，以及一道道的大菜。因此，麦当劳准备输出的不仅是汉堡包一类的食品，而且是一种饮食文化，其难度可想而知。
麦当劳最初尝试在加勒比地区以及加拿大、荷兰等国发展连锁店时，曾遭到失败，但后来在日本取得了巨大的成功。
日本麦当劳总裁藤田针对日本的国情采取了独特的办法。在日本的麦当劳公司从老板到员工，必须百分之百的日本化，使麦当劳的食品从外表看不出是进口的美国货。如果坚持这是美国货，顾客会因为不喜欢美国而不买此食品。1971年，克罗克同意了藤田的方案，与他签订了合作协议，美日双方各出资一半。藤田以富有戏剧性的行销手段，展开宣传攻势，使麦当劳在一夜之间便名扬全日本。
克罗克在总结了日本的成功经验后，便以一个与日本相同的模式在全球开发市场：找一个合伙人，给予他相当股份和自主权，让他自由发挥。
就这样，一座座麦当劳餐厅如雨后春笋般在世界各国安家落户了。
如今麦当劳已经和万宝路、可口可乐成为了美国众人皆知的三大名牌。麦当劳是美国文化不可缺少的一个部分。
而克罗克依然带着有病之躯，奋斗不止，1984年1月14日，这位84岁的高龄老人依然不知疲倦，在加州圣迭戈巡视，他手拿望远镜仔细观察麦当劳的经营情况，还发现了几个缺点，当他准备写出来的时候，笔滑落了，他倒了下去，再也没能够站起来，克罗克为麦当劳工作到生命的最后一刻。
在麦当劳公司总部的办公室里，还悬挂着克罗克生前喜爱的座右铭：
世上任何东西都不能代替恒心。
“才华”不能：才华横溢却一事无成的人并不少见。
“天才”不能：是天才却得不到赏识者屡见不鲜。
“教育”不能：受过教育而没有饭碗的人并不难找。
只有恒心加上决心才是万能的。
也许，这就是克罗克赢得事业巨大成功的诀窍之一。
成功秘诀
“发财点子”迭出的商人天赋。
本土化垄断、全球性扩张、瞄准儿童的战略构想。
③ 麦当劳个人简介怎么写
麦当劳简介
http://yqok.com/html/20067311495048678.html
一、麦当劳简介
一、麦当劳简介
1937年，麦当劳兄弟在洛杉矶东部的巴沙地那开始经营简陋的汽车餐厅，并很快取得成功。但效仿者很多，致使生意萧条。1938年，兄弟俩关闭了汽车餐厅，转营快餐，很快生机勃勃。1953年，一个名叫福斯的人仅向麦当劳兄弟付了1000美元便取得了麦当劳的特许经营权，接着先后批准了十余家特许加盟店。由于这些快餐店无义务遵循麦当劳的经营程序，所以严重损害了麦当劳的形象和声誉。(连锁经营中统一管理的重要性)1954年，克罗克作为麦当劳特许经营的代理商，替麦当劳兄弟处理特许经营权的转让事宜。克罗克规定特许转让费为950美元，很快他便将麦当劳演绎为一家优秀的公司，因而人们常常把克罗克视为麦当劳的创始人之一。1961年，麦当劳兄弟以270万美元的价格把麦当劳全部转让给了克罗克。在后来的30多年里，由于克罗克经营有方，麦当劳快餐店成为发展最快的世界性企业。麦当劳快餐店以其温馨的店堂气氛和特许加盟（经营）制度，被世界公认为名牌快餐店之一。
麦当劳公司的总部坐落在伊利诺斯州的橡溪镇，在这里现任美国总公司总裁杰克-格林勃克和国际部总裁詹姆斯-肯特鲁卜领导着这个拥有数十亿美元资产的国际性公司。麦当劳是世界上最大的餐饮集团，开设有麦当劳的国家和地区超过了联合国的席位。从1955年创办人雷-克罗克在美国伊利诺斯普兰开设第一家麦当劳至今，它在全世界已拥有28，000多家餐厅，遍及全球128个国家和地区。其中最南位于纽西兰茵薇卡其尔，最北位于芬兰旅游胜地罗凡尼米。在地球上，每隔15小时，就有一家麦当劳餐馆开业。在中国，麦当劳已经开设了400多家餐厅。麦当劳的大黄金拱门已经深入人心，成为人们最熟知的世界品牌之一。
二、克罗克的麦当劳神话
1937年，狄克·麦当劳与兄弟迈克·麦当劳在洛杉矶东部开了一家汽车餐厅。由于他们制作的汉堡包味美价廉，深受顾客欢迎。虽然每个汉堡包只卖15美分，但年营业额仍超过了25万美元。这是相当可观的数目。随着汽车餐厅越来越多，经营也越来越乱。针对这种情况，麦当劳兄弟大胆进行特许经营，开始出售麦当劳的特许经营权。1953年，第一位加盟者福斯以1000美元的价格购买到麦当劳特许经营权，在凤凰城开了一家麦当劳快餐店。他得到的帮助除了新建筑的设计、一周货款和快捷服务的基本说明，其它什么都没有。无论在财务上还是在经营上，加盟店都完全依靠自己，当然没有义务按照麦当劳的规定行事。这种“大撒肥”式的经营方式，造成了管理上的混乱。许多麦当劳加盟店随心所欲地改变自己汉堡包口味或者经营品种，严重损害了麦当劳的声誉及其方便快捷的独特经营方式。十几家麦当劳加盟店的经营状况普遍笼罩在失败的阴影之中。这时，一位名叫克罗克的人找到了麦当劳兄弟。
当时克罗克只是一位纸杯和混拌机的推销商，但是对于麦当劳的巨大的发展潜力，他比麦当劳兄弟还要清楚。当时美国小家庭日益普遍，家人一起出门的次数增多，生活节奏越来越快。克罗克知道，像麦当劳这样干净卫生、经济合算、品质优良、方便快捷的家庭餐馆，一定会大受欢迎。他看准了郊区年轻家庭巨大的市场潜力。当时为这一市场服务的餐馆很少，麦当劳正好可以填补这个空间。另外，开设一家麦当劳餐馆当时只需7.5万美元。用特许经营方式经这个体系，实在是再合适不过了。只要能够得到麦当劳的特许经营权，他就可以在大小城镇开设麦当劳餐馆。
克罗克马上与麦当劳兄弟洽谈，结果得到了他们的支持，成为麦当劳在全美唯一的特许经营代理商。1955年克罗克成立特许经营公司——麦当劳公司系统公司（1960年改名为麦当劳公司）
1955年，克罗克在芝加哥东北部开设了第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店。该店体现了克罗克对快餐店的理解，那就是重视品质、服务、卫生和经济实惠。由于一开始克罗克就打算把该店作为未来加盟店的样板，所以他创建了一套极其严格的经营制度。以后建立特许经营系统时，克罗克也严格执行这一制度。这就是著名的以QSCV（Quality——汉堡包质优味美、营养全面；Service——服务快速敏捷、热情周到； Cleanness——店堂清洁卫生、环境宜人； Value——价格合理、优质方便）为核心的统一经营系统。该系统规定每家麦当劳加盟店的汉堡包品种、质量、价格都必须一致，甚至店面装修与服务方式也完全一样。所有麦当劳快餐店使用的调味品、肉和蔬菜的品质都由总店（特许经营总部）统一规定标准。制作工艺也完全一样，例如麦当劳在汉堡包的原料方面有一条严格的标准:麦当劳汉堡包的脂肪含量应该在17％至20.5％之间，并且拒绝使用添加剂；另外还规定肉饼必须由83％的肩肉与17％的上等五花肉混制。炸薯条所用的土豆是专门培育、精心挑选的，并经过适当的存储时间调整淀粉和糖的含量，炸好后立即卖给顾客。若七分钟内未售出。就将其报废。其他方面的规定更是不厌其烦。
1961年，麦当劳兄弟以270万美元的价格将麦当劳全部转让给克罗克，从此麦当劳走上了以特许经营方式快速发展的高速公路。
克罗克首先改变了原来麦当劳系统中特许人与受许人互相不相干的状况，他认为特许人的成功取决于受许人的成功。只有当每个受许人富裕了，整个特许经营系统才能变得更强大。那么，如何才能使受许人有利可图呢？唯一的方法就是给予受许人足够的支持，对受许人进行培训，使他们掌握经营秘诀，克罗克非常重视加盟店的经营情况。因为每一家加盟店的特许费只有950美元，其它费用是按加盟店的营业额1.9％收取的，所以总部的利润与加盟店的经营状况密切相关，总部与加盟店的经济利益是一致的。
一般特许经营总部往往受金钱的诱惑而“剥削”加盟店，如收取很高的特许费，贩卖原材料、器材和成品给加盟店等，从而破坏长久的合作关系。克罗克坚决反对这种做法。在麦当劳特许经营系统中，总部收入的主要来源是加盟店交纳的特许费和权利金，以及加盟店提供咨询和指导等各项服务的费用。虽然也向加盟店出售一些器材和产品，但坚持不牟取暴利。在采购方面，克罗克坚持不收回扣的原则，让各加盟店享受集体采购的优惠。
克罗克给快餐业带来了革命性的新观念。他以公平、互惠的精神订立特许经营合同。他的初衷很简单，那就是，要使麦当劳成为一个稳定且以品质标准统一著称的公司。为此，他必须能够在一定程度上控制前来购买特许权的投资人，因而也就必须放弃一些短期的利益。
克罗克的特许经营制度有以下一些主要特点:
其一，也是最重要的一点，就是不采用区域特许权制度。尽管出售区域特许权更容易赚钱，但同时也增大了风险。如果一家加盟店不成功，麻烦还不算大；但是如果这家店拥有整个区域的特许经营权，那后果就可想而知了。克罗克决定麦当劳一次只卖一个餐馆的特许权。刚开始时，克罗克多以大都市为授权经营区域，但他很快就缩小了授权区域。1969年以后，其特许经营合同甚至限制到城市、街名。对以前授权的那些大范围区域加盟店，原加盟店有权优先购买新店的特许经营权，但无权自行设店。（加盟商的规模）
其二，规定表现优异的受许人可以拥有多家加盟店，而表现不好的受许人只能拥有一家店铺。
其三，谨慎挑选受选人，并严格控制加盟店的经营活动，丝毫不准越轨。
克罗克从不把特许权卖给实力雄厚的人，深怕他们有一天超过总部，难以控制。他的逻辑是:“如果你卖出一大块区域的特许权，那就等于把当地的业务全部交给了他。他的组织代替了你的组织，你便失去了控制权。”
就这样，通过是否给予特许权，克罗克控制了加盟者，促使他们注重品质、清洁、服务与价值。克罗克认为这是保持麦当劳长期获利的重要原因。
除了出色的管理才能外，克罗克在经营战略方面也有许多独特之处。首先，他对快餐市场进行了广泛的而细致的调查，把麦当劳的市场定位在美国中下层家庭。考虑到这些家庭的大部分成员在一天的工作劳累之后需要经济、方便、价廉的麦当劳汉堡包。为了方便顾客用餐，克罗克把快餐店开设在人们工作的居住的场所附近。
克罗克认为麦当劳这一全球最大的快餐公司制定了具有战略意义的经营方针，即“QSGV”，以此作为全体员工的工作准则，保证麦当劳的服务质量。另外，克罗克非常重视食品制作的规范化和系统化，他要求所有麦当劳快餐店制作的汉堡包都要有相同的口味、质量、甚至大小，而且建立专门的肉类、蔬菜和餐具供应系统，遵守统一的规范，这也是特许经营店最具有优势一个环节。克罗克还注意招贤纳士，引进人才，并定期对员工进行培训，提高员工的素质和服务水平。克罗克非常重视研究开发。他派人协助农场和工厂改革铃薯的种植和加工方法，为牛奶介绍新的工作方法，改进养牛方法和肉品制作方法，发明高温效率烹饪器材，提高包装和分销技术。这些努力自然会带来更好的产品。闻名遐迩的薯条就是一例。麦当劳公司成立不久，就耗时十年，耗资300万美元改良了薯条的制作方法。投资额之大，令许多食品商咋舌。尽管遇到重重困难，但克罗克的坚强信念没有动摇，仍然勇往直前。
1968年麦当劳有1000家店铺，1978年就达5000家。经过40余年的发展，目前麦当劳已有28000余家店铺，遍布全球128多个国家和地区。1965年4月15日，麦当劳公司股票上市时，每股为22.5元，不到一个月就涨了一倍。20年后，股价约为原来的175倍。正是由于克罗克的卓越管理和苦心经营，麦当劳才由一家默默无闻的快餐店迅速成长为今天的快餐业之王。麦当劳的成功是个奇迹，而克罗克正是奇迹的创造者。
http://bbs.kaoyan.com/archiver/?tid-1177048.html
④ 狗不理的介绍
狗不理 -- 太多了
英文名称：Go Believe
狗不理包子是天津的风味名点。目前已经有了英文名称：“Go Believe”。它色白面柔，大小一致，底帮厚薄相同，一咬起来直流油，但又不感肥腻，味道十分鲜美。
天津狗不理集团有限公司是“狗不理”服务商标和商品商标的唯一合法注册人，生产狗不理系列包子和鲁菜、津菜已有近一百五十年历史，国内外驰名，并在长期的生产经营中创立了独有的“狗不理”体系。
狗不理集团
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闻名遐迩、享誉世界的“狗不理”是天津的百年金牌老字号，是中华饮食文化的典范之作。中外游客到天津没吃上狗不理包子，就等于到北京没登上八达岭长城，实为一件憾事。时至今日，历经一个半世纪的沧桑变迁，“狗不理”
为继和发展“狗不理”这一享誉世界的民族品牌，狗不理集团于1992年正式组建，经过成功地改制重组，扩张，狗不理集团已发展为企业文化厚重、组织架构科学、实力雄厚、信誉良好的多元化企业集团，确立了天津市餐馆业的龙头位置。“狗不理”旗下拥有以高档酒店为主业，经营领域涉及中式快餐、物流配送、速冻食品、养殖基地、新品开发、培训学校等多种业态。狗不理目前在天津已拥有品牌酒楼十个，其中四家为狗不理集团直营形象酒楼，包括：狗不理山东路老店、狗不理和平路大酒店、狗不理水上大酒楼和狗不理食品街酒楼。还有六家不同菜系、风味各异的花园别墅式酒楼，包括“中华炖品酒店”（粤菜）、“三六三酒店”（杭州菜）、“117花园别墅酒店”（沪菜）、“贵宾楼酒店”、“天津贵宾楼”（宁波菜）、“36号花园别墅”。狗不理集团始终专注于膳食营养和餐饮文化的研究，推崇绿色消费，倡导亲情服务，积极探索和引进先进的餐饮经营管理理念，使集团综合水平和协调发展能力快速提高，深受各界认可和好评，获得国内外政府和餐饮业权威机构授予的数十项极高规格的荣誉称号和奖项。狗不理集团正在以加速发展的态势成长为国际化、综合化的大型企业集团，并将在未来取得更加迅猛的发展。
狗不理的商品经营
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狗不理不仅是餐饮名家的代名词。为不断培育品牌、强化品牌、扩大品牌的影响力，增加市场占有空间，从上世纪九十年代初集团公司开始介入商品经营领域。狗不理速冻食品经过十余年的发展已具有相当的规模，产品包括包子、饺子、面点、肉制品四大系列一百多个品种，行销全国26个省、直辖市、自治区的近百个城市，并远销日本、美国、英国、香港等国家和地区，成为消费者方便快捷的家庭食品。同时狗不理专用生产设备和专用原料系列的面粉、酱油、调味品已成为全国各加盟店的必备设备和原料，保障了产品质量的统一与规范，受到各加盟店的认可。狗不理商品系列的啤酒、白酒、矿泉水、各式面点、月饼、元宵、粽子、大礼包等多种优质产品也相继研制成功并投入市场，极富特色的产品受到广大消费者的欢迎，市场份额不断扩大。
狗不理包子
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主打产品狗不理包子是中国灿烂饮食文化中的瑰宝，被公推为闻名遐迩的“天津三绝”食品之首。历经一百四十多年的狗不理包子，经几代大师的不断创新和改良已形成秉承传统的猪肉包、三鲜包、肉皮包和创新品种海鲜包、野菜包、全蟹包等六大系列一百多个品种，百包百味，特色超群。先后摘取“商业部优质产品金鼎奖”、“中国最佳名小吃”、“国际名小吃”等多个国内外评选和大赛的金奖，被消费者誉为“津门老字号，中华第一包”。
狗不理商标
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1980年在国家刚刚恢复对商标的管理工作之初，狗不理即完成了商品商标注册，1992年狗不理服务商标成为国家首批注册的服务商标。目前狗不理商品商标已在11项国际分类中注册，服务商标于1999年被国家工商行政管理总局商标局认定为“中国驰名商标”，狗不理商标具有极高的商业价值和发展潜力。
狗不理体系
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即有价值的专用商号、商标、牌匾、企业文化、装修风格、食品配方、制作工艺、服务规范、质量标准、技术培训和财务管理等。
技术实力
集团拥有一支高效、创新、极具协作精神的技术精英团队。拥有国际烹饪名师1名，国家级烹饪大师、名师16名、服务大师2名，省市级烹饪大师、服务大师6名，国家一、二级技师26名，国家等级厨师、面点师、服务师百多名。
获得荣誉
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自上世纪80年代以来，狗不理以健康、诚信的企业形象和良好的经营业绩赢得了世人的广泛认可和各级主管部门的赞誉，获得了“中华美食金鼎奖”、“中华餐饮名店”、“国际餐饮名店”等数十个国家级荣誉称号和奖项，仅最近两年即获得了两个极具含金量的国家重量级荣誉称号：2003年获中国商业名牌企业称号，2004年获中国商业信用企业（A级）称号。
狗不理特许经营之发展态势
自上世纪八十年代初开始尝试利用“狗不理”这一知名品牌开展特许连锁经营。1980年第一家特许连锁店在北京开业，至今仍保持良好的经营业绩。此后集团公司本着稳扎稳打、适度发展、实现共赢的原则，稳步推进特许连锁事业发展。目前已在全国开设特许连锁店70余家，遍及全国18个省份的40余个城市，年销售收入近3亿元。2004年狗不理韩国加盟店在汉城开业，标志着集团公司在国际化进程中迈出了成功的一步。二十多年的特许经营历程中，我们积聚了丰富的餐饮经营管理经验。
历史
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“狗不理”创始于1858年。清咸丰年间，河北武清县杨村（现天津市武清区）有个年轻人，名叫高贵友，因其父四十得子，为求平安养子，故取乳名“狗子”，期望他能像小狗一样好养活（按照北方习俗，此名饱含著淳朴挚爱的亲情）。
狗子十四岁来津学艺，在天津南运河边上的刘家蒸吃铺做小伙计，狗子心灵手巧又勤学好问，加上师傅们的精心指点，高贵友做包子的手艺不断长进，练就一手好活，很快就小有名气了。
三年满师后，高贵友已经精通了做包子的各种手艺，于是就独立出来，自己开办了一家专营包子的小吃铺--“德聚号”。他用肥瘦鲜猪肉3：7的比例加适量的水，佐以排骨汤或肚汤，加上小磨香油、特制酱油、姜末、葱末、味精等，精心调拌成包子馅料。包子皮用半发面，在搓条、放剂之后，擀成直径为8.5厘米左右、薄厚均匀的圆形皮。包入馅料，用手指精心捏折，同时用力将褶捻开，每个包子有固定的15个褶，褶花疏密一致，如白菊花形，最后上炉用硬气蒸制而成。
由于高贵友手艺好，做事又十分认真，从不掺假，制作的包子口感柔软，鲜香不腻，形似菊花，色香味形都独具特色，引得十里百里的人都来吃包子，生意十分兴隆，名声很快就响了起来。由于来吃他包子的人越来越多，高贵友忙得顾不上跟顾客说话，这样一来，吃包子的人都戏称他“狗子卖包子，不理人”。久而久之，人们喊顺了嘴，都叫他“狗不理”，把他所经营的包子称作“狗不理包子”，而原店铺字号却渐渐被人们淡忘了。
据说，袁世凯任直隶总督在天津编练新军时，曾把“狗不理”包子作为贡品进京献给慈禧太后。慈禧太后尝后大悦，曰：“山中走兽云中雁，陆地牛羊海底鲜，不及狗不理香矣，食之长寿也。”从此，狗不理包子名声大振，逐渐在许多地方开设了分号。
后来高贵友突然急中生智，想出了一个经营的新点子：即使店内桌上放上几大箩洗干净的筷子，顾客们想买包子，他要求先把零钱放进碗内，然后他便照碗里钱的多少按价给包子。顾客们吃完包子，放下碗筷就离店，而高贵友忙得自始至终不发一言。于是街坊邻里们都取笑他说：“狗仔卖包子，一概不理睬”。后来，好事的街坊们就把他的包子店取名“狗不理”，把他制作的包子叫作“狗不理包子”，而高贵友也不表示异议。此店名一经传开，远近闻名，一直流传到今天，真可谓久盛不衰呀！
狗不理包子以其味道鲜美而誉满全国，名扬中外。狗不理包子倍受欢迎，关键在于用料精细，制作讲究，在选料、配方、搅拌以至揉面、擀面都有一定的绝招儿，做工上更是有明确的规格标准，特别是包子褶花匀称，每个包子都是15个褶。刚出屉的包子，大小整齐，色白面柔，看上去如薄雾之中的含苞秋菊，爽眼舒心，咬一口，油水汪汪，香而不腻，一直深得大众百姓和各国友人的青睐。
制作工艺
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原料配方：面粉750克，净猪肉500克，生姜5克，酱油125克，水422毫升，净葱625克，香油60克，味精少许，碱适量。
制作方法：将猪肉按肥瘦3：7匹配。将肉软骨及渣剔净、剁碎，使肉成大小不等的肉丁。在搅肉过程中要加适量的生姜水，然后上酱油。上酱油的目的是调节咸淡，酱油用量要灵活掌握。上酱油时要分次少许添进，以使酱油完全掺到肉里，上完酱油稍等一会，如能在冰箱内放一会更好，紧接着上水即可。上水也要分次少许添加，否则馅易出汤。最后放入味精、香油和葱末搅拌均匀。
天津名吃
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天津中菜馆，不外北京菜和山东菜两路，本地并无特殊的拿手，同时天津是不平等条约下被强迫开放的通商口岸，有英、法租界，有洋务人员，有外国船舰，西菜在天津也有几家很有名气的餐馆，至于川扬粤菜在抗日战争以前，并不多见。直到1945年日本投降，中国政府复员，外省人多了，官僚的风气盛了，各地方的馆子，才相继出现，口味的花色，才渐渐时兴起来。
到过天津或听说过天津的，谁都会记得或者知道“狗不理”的包子出名的，吃过的更是谈得津津有味。天津人常常说“没吃过狗不理包子，等于白活。”固然是过甚其词，也足见其名声之大。因此有朋友到天津，或者是亲友串门儿，少不了请上狗不理吃一顿包子。
狗不理的包子，有100多年的历史。但是做出名的，并不是原来的店主，而是一个学徒，学习到基本功夫以后，精益求精，做出声誉来的。“狗不理”便是这个学徒的乳名。在旧中国民间的习惯，婴儿出生，父母为了顾虑孩子娇弱，所谓多灾多难在旧社会缺乏医疗，崇尚迷信的情况下，便取一个粗贱的乳名，什么狗患丫头之类（男孩子有时也取丫头的名字，是一种重男轻女的恶习），认为这样妖魔鬼怪就不会注意了，狗不理当然更不在意了。就是这个狗不理的学徒（年代长久，真名字已无人过问了），为人厚道，学艺勤恳，三年出师以后，学到一身好手艺，成为做包子的高手，给师傅赚了不少钱。
后来师傅死了，他便单独自己经营，本钱小，不能设大字号，便在运河码头开一家小铺，做包子专门卖给一些码头船夫，往来商贩，大多数都是家乡人，既无字号招牌，同乡们仍旧叫他的小名，于是狗不理便和包子联系起来了。加之他做事老诚，手艺又好，做出来的包子，货真价实，味道鲜美。就这样一传十，十传百的，狗不理的包子成了名产，顾客也从劳动群众，小市民慢慢发展到达官贵人，富商巨贾。
据说袁世凯在天津小站（现天津市津南区小站镇）练兵闻（那时他是清朝的直隶总督），为了奉承慈德太后，买了专程进贡到北京，得到太后的赏识，狗不理的包子，身价便更高了。从此生意兴隆，钱赚多了，才正式在天津市内开了“德聚号”，然而知道的仍旧不多，一般都还是叫“狗不理”。1949年的老板，已经是狗不理的第三代，大家才晓得狗不理原来姓高。公私合营，收归国营以后，一度质量低落，最近发还私营，包子又很受欢迎了。
狗不理的包子和一般包子并无本质上的差别，它所以享盛名，全在于真材实料，制作认真。当年好管闲事，曾去访问店东，他告诉我们，狗不理包子调馅最考究，完全是用炖得很浓厚的骨头汤，馅子向选得好，而且肥瘦搭配，比例按季节有所不同：冷天肥的较多，夏天肥的较少，春秋和暖，肥瘦对开，这样就能不显肥腻，软嫩适口；馅子斩得细而匀，浓汤拌得润而爽，再加葱姜配味；发面不能太老，擀皮子要薄而带劲，包馅子不冒顶，不跑油，褶子密，外观好，讲究要一个包子15个褶不多不少，一两面包3个，大小没差别，这都是有特色的地方。
制作特点：
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鲜。狗不理包子用料非常讲究，讲时令、季节、鲜活。如蟹肉包，那一定时金秋十月正当时的大闸蟹，味鲜汁美。平时则对不起，不供应。您要想尝尝吗，对上季节，您来。
企业文化
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经营宗旨：以服务大众为根本、以回报社会为责任、牢固树立全心全意为人民服务意识，在不断完善自我中坚定不移地追求更好。
经营方针：以消费者需求为中心，以质量第一、服务至上为原则，以顾客满意为标准，以维护企业信誉为己任，为消费者提供文化式舒适的就餐环境；便捷式周到服务；特色式精致的产品；家庭式忠心的关怀。
企业精神：质量是企业的生命，把每一位顾客视为亲人，把制作每一个包子和菜品视为创作艺术珍品，让顾客满意是狗不理工作标准，维护企业信誉是狗不理神圣职责。
经营理念：狗不理连锁经营企业的理念设定为八个字：和谐、高效、创新、发展。
经营信条：出售的就是服务，售卖的不仅仅是包子、菜品，更是服务。服务是经营的核心，是经营的先驱，服务才是第一品牌。
⑤ 求麦当劳创始人雷·克洛克的成功经历和怎么创办麦当劳
雷.克洛克——麦当劳创始人2010-04-13 10:51
对于大多数普通老百姓来说，克洛克只是一个陌生的名字。然而，提到麦当劳在当今世界可谓无人不晓。如今，麦当劳与可口可乐、迪斯尼已成为世界餐食娱乐业三大品牌。麦当劳虽然是麦当劳兄弟所创，然而正是克洛克将麦当劳这个牌子做到了全世界，成为当今世界名符其实的“快餐大王”。克洛克的成功之路正应了我们中国人常说的一句话：爱拼才会赢！
一
1901年克洛克生于美国利诺斯州奥布洛市一个贫寒家庭，父亲是一家公司的职员，母亲是家庭钢琴教师。虽然父母工作很努力，但微簿的收入却很难维持全家的生活。家境的贫寒使少年时代的克洛克对金钱产生了强烈的渴望。他热衷于向同学们讲述自已所编造的种种发家致富的美梦，久而久之，同学们便送给了他一个绰号“丹尼梦游人”。他在回忆自已小时生活时说：“那时我希望钱就象拧电灯或打开水龙头那么多，永远不会够。”
不过，克洛克并不是那种只想不干的人。为了减轻家里的负担，他在读小学时就到舅父家音乐店去打工挣钱。上中学时，他用打工积攒的钱与两位朋友合伙开了一家主营乐谱和乐器的音乐商店。但由于没有经验，该店开了没多长时间便关门了事。其时，第一次世界大战正打得如火如涂，美国政府在全国发起了一场号召青年从军活动。本来对学习就不感兴趣的克洛克受此影响决定辍学从军，他说服家人，虚报年令，被征召入伍，随后奔赴欧洲战场。战争结束后，克洛克退役返乡，成了众多失业军人中的一员。为了寻找一份工作，他四处奔波，先后卖过咖啡豆、小说，推销过纺织品，做过证券交易厅的服务生，当过公司出纳员。但生意总是不见起色，而在佛罗里达推销房地产的失败更使他陷入了一无所有的窘境。他后来回忆那段生活时不无感概地说：“在佛罗里达推销房地产失败之后，我彻底破产，身无分文。那是，我没有大衣，没有风雨衣，甚至连一双手套都没有。我开车进入芝加哥穿过寒冷的街道回家时，简直都快要冻僵了。”1922年，克洛克来加盟纽约百合纸杯公司芝加哥分公司，并由此开始了长达三十二年的推销员生涯。他每天早晨早上七点钟准时离开家，奔波于全市大大小小的餐钦店。在棒球赛季，他还不得不在凌晨二点起来排队购买门票。尽管如此，每周三十五美元的酬薪对于家庭来说显然是紧巴巴的。为了增加收入，白天劳作之余，晚上六点还赶到橡树公园的WGES无线电台制作节目，与另一名钢琴手合作进行钢琴双人表演。每每回忆那段日子，他总是不无激动地说“一天工作完全结束后，就在我的脑袋刚刚碰到枕头的一刹那，我便几乎已进入梦乡了。” 不过，随着时间的推移，克洛克从失败中所积累起来的经验使他的工作渐渐有了起色。也正是在这个岗位上，克洛克开始显出他那出众的营销天才。一家饮料店老板觉得买纸杯不合算，克洛克便白送他三百只试用。没几天，这家老板便订购了一批，毕竟用纸杯更干净卫生而大受欢迎。1932年，他首次创下向客户一次销售十万只纸杯记录，以后又创造了一年内销售五百万只纸杯的最高纪录。不久，克洛克便因业绩突出升为百合公司西部分公司的一名部门经理，下辖十五名业务员。他的生活也随之得到了很大的改善，买了新房，雇了保姆，还拥有了别克汽车，全家人过上了小康日子，他对这种生活很满意。如果不是遇上艾尔•普林斯的话，他的生活也许就凝固在这样日复一日的程式中了。
艾尔普林斯是一位机械师，与克洛克相识时他刚刚发明了一种一次可同时灌装五杯奶昔新式多功能奶昔机（传统的奶昔机一次只能灌一杯奶昔）。克洛克对这种新式奶昔机发生了浓厚的兴趣，凭着多年的销售经验，克洛克认定它的市场前景广阔。于是他决定辞去自已已做了十五年的自已早已驾轻就熟的纸杯推销工作，投身推销新式奶昔机。然而当他喜冲冲地将自已的这一决定告诉妻子时，不料妻子却迎头浇了一盆冷水，她对克洛克嚷道：“你疯了！如果你真的这么做，你简直是拿自已的前途开玩笑！你现在已经三十五岁了，你以为自已只有二十岁，而想一切从头开始吗？”但妻子的反对并没有改变克洛克的决定。他几乎倾其所有与百合公司合作从艾尔普林手中买下新式奶昔机全国代理权，成立了普林斯城堡销售公司。公司成立后，尽管生意还算不错，但克洛克总有一种鹰困鸟笼的局促感，他的许多想法不能得以实施，毕竟，自已只占了公司40%的股份。为了摆脱制肘，他横下一心，以房产做抵押贷款六点八万美元买下了百合股权，这对一个小康之家来说，压力可想知。许多人都为他这一举措捏了一把汗，但克洛克却对此充满信心。他说：“不要怕，只要你有勇气，有活力，事业就一定成功。如果你呆不动，那你也就行将就木了。”
事实证明，克洛克这一做法是颇有远见的。第二次世界大战结束后，随着经济复苏，市场繁荣，克洛克的生意日渐兴隆，仅在一九四八年一年中，他就卖出了八千台，他本人的年薪也达到了二点五万美元，从此挤入美国中产阶层的队伍。而此时距他1922年加入百合公司推销纸杯已整整三十二个年头了。由于经历了太多创业的艰苦，五十二岁的克洛克此时已是伤病累累，身患关节炎、糖尿病等，甲状腺也有肿大的征，还割去了胆 。不过，人生将事业做到这么大也算是不错的，克洛克完全可以在自已的事业上享受美好的晚景了。他加入了名流荟萃的乡村俱乐部，过上了许多美国人梦寝以求的逍遥自在的生活。而在朋友的眼中，他的事业已发展到了巅峰，他不可能再有多大的发展余地了。然而，他的这种平静而又舒适的生活并没有维持多久，一个偶然的机会，克洛克又站在了新事业开创的起点上。
二
那是1954年11月的一天，克洛克在华盛顿碰到一位生意上的酒吧老板，那老板对他说：“我要你们卖给加利福尼亚圣贝纳迪诺麦当劳快餐店那种奶昔机。”当时克洛克并没有把这位老板的话放在心上。然而，令他意想不到的是，随后一段日子，越来越多的老板都向他提出了这个要求。克洛克对此大惑不解：“真是奇怪，我的机器到处都有，为什么大家都要我卖给麦当劳用的奶昔机呢？”恰在此时，麦当劳又向克洛克发来了要求订购二台奶昔机的订单。这不免又使克洛克大吃一惊，因为一家快餐店有一二部奶昔机也就足够同时提供供五到十杯奶昔，而麦当劳已有八部机器了，可以同时提供四十杯奶昔，难道还不够么？惊讶之余，他拨通了公司西部推销员的电话问道：“他们在这么多机器做什么？”推销员在那头大声说：“他们全派上用场啦！”“全派上用场？”克洛克简直不敢相信自已的耳朵，他决定前去探个究竟。
麦当劳快餐店位于洛杉矶东北部八十公里的新兴小镇——圣贝迪诺。它是由一对犹太人兄弟——麦克•麦当劳和迪克•麦当劳于1937年开设的一家汽车餐厅销售一种每只只有15美分的汉堡包，与其它餐馆相比，麦当劳餐厅采用自助式用餐，使用纸餐具，提供快速服务。麦当劳快餐店店面装饰以白色和红色为主，总面积大约有六十平方米，八角形建筑，门上两个金黄色拱形M字招牌非常醒目。克洛克来到麦当劳时已是中午十一时左右的光景了，麦当劳快餐店工作人员已全部穿戴整齐开始营业了。不一会儿，只见一个激动人心的场面出现了。来自四面八方的汽车不断开进停车场，可容纳一百二十五部车的大停车场很快被挤得满满当当，而且还不时有车涌来。麦当劳两个点窗口也很快排起了长龙。队伍虽长，但顾客却不必久等，在不到二十分钟之内就把客人要的食品准备好了。克洛克注意到平均每三名顾客便有一名点奶昔，他盘算了一下，照这样速度和就餐顾客长龙相比，即便八部奶昔机同时操作，也确实供不应求。麦当劳独特的快餐运作方式深深地吸引了克洛克。他情不自禁地加入了长长的队伍中，并故意大声抱怨道：“我从来没有为买一个汉堡包而排这样长的队伍！”他话音没落，便有人高声接道：“哦，不！这里的食品价格低、质量高，服务好，厨房又清洁。你只要花十五美分，就可以吃到最好的汉堡包，又不用等得不耐烦，忙着拿小费打发女招待。”听了这话，克洛克又下意识地朝四周看了看，随后又饶有兴趣地围着餐厅转了好几个来回，此时中午的阳光透过透明的天花板照进屋内，整个大厅显得温暖而又明亮。虽然人多，但一切却显得井井有条。走进厨房也是一样的清洁干净，甚至连一个苍蝇也见不到。外面的停车场四周也是干干净净，令人赏心悦目。下午二点半左右，他闯进了麦当劳兄弟办公室，与两兄弟聊了起来。
“我的天，我一直在外面看，可是却不相信这是真的。”
“哦，先生，你的反映很平常，我们的生意一贯如此！”
“那什么时候生意才会不忙呢？”
“晚上一点以后。”
……，……
这一晚，躺在床上的克洛克久久不能入睡，白天麦当劳快餐店那一幕在他脑海中飘来浮去，这是一个多么神奇的场面，这是一个多么有前途的事业啊！我一定要参与到这个事业中来！克洛克心里这样说。他仿佛看到了全国各地闹市区、公路帝矗立的那一块块醒目的红底M字麦当劳快餐店牌。而且他对自已参与这一事业有足够的信心。多年以后，他回忆当时的情景时说“当我遇见麦当劳兄弟时，我已经有了多年的准备。我在食品、饮料方面经验丰富，足以辨别机会的真假。”
第二天一早，克洛克找到麦当劳兄弟开门见山地将自已的想法和盘托了出来：“我在全国各地卖奶昔机，曾经出入过无数餐厅厨房，但却从未发现有哪一家比得上你们的潜能。你们为什么不多开几家连锁店呢？那不仅使你们财源滚滚，而我的奶昔机也会因此而大发利市呢。”当时克洛克心里盘算的还是如何借助麦当劳的发展来推动他奶昔机的销售。然而兄弟俩听了克洛克的话并没有他想象的那样振奋。沉默了好一阵子后，弟弟莫里斯用手指着店对面的山丘，漫不经心地说：“你看到上边那幢有白色回廊的房子了么？那是我们的家，我们爱他。这儿宁静祥和，我们不愿节外生枝。地方越大，麻烦越多。我们现在正在享受生活，而这也就是我们的目的呢。”
“那你们不妨找一个全权代理人来代理你们的连锁业务，而你们则可以坐享其成。”克洛克说，原来兄弟俩根本没那么大的雄心。
“那只会让我们大伤脑筋，并且，我们上哪儿去找合适的人呢？”哥哥理查德说。
“你看我怎么样？”克洛克鼓起勇气说。
或许是克洛克那不平凡的经历打动了兄弟俩，麦当劳兄弟随后与克洛克就合作事宜进行了谈判。由克洛克出任麦当劳在全国推销其快餐店权力的惟一代理人，双方合约期十年，克洛克直接收取加盟者950美元的借牌费用，公司提取加盟连锁店额的百分之一点九作为指导费，其中的百分之零点五费用属麦当劳兄弟等。
三
1955年3月2日，由克洛克任董事长兼总经理的麦当劳公司总部在美国芝加哥挂牌了。同年4月，克洛克自已创办的第一家麦当劳标准连锁店也在芝加哥西区的德斯普芒正式开业，这也是世界上第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店。从一开始，克洛克就打算将这家店作为未来加盟店的样板。他为此创建了一整套极其严格的经营制度。这就是著名的以QSCVO为核心的统一经营系统（Q_ualitb-汉堡包质优味美、营养全面。Service-服务快速、敏捷、热情周到；Cleanness-店堂清洁卫生、环境宜人；Value-价格合理、优质方便）。事实证明，克洛克这套办法很有效。开业不到一年，该便创造了年收入15.8万美元的骄人业绩。同年七月，克洛克又在加州弗雷斯诺卖出了第一份特许经营权，开办了第二家连锁店。到年底，两家连锁店合计销售总额高达23。5万美元。尽管麦当劳连锁店经营初试锋芒，便大获全胜。便克洛克却怎么也高兴不起来，与麦当劳兄弟的协议如同插在他心头的一把尖刀令他寝食难安。因为他所拥有的只是麦当劳全国连锁推销权，而不是麦当劳的一切，麦当劳兄弟有权随时解除与克洛克的合同。而且，按照合同，麦当劳兄弟每年可以从克洛克苦心经营的三百家连锁店中坐收渔利，每年纯进账达数十万美元，这也令克洛克心有不甘。随着克洛克与麦当劳兄弟的十年协议期的临近，双方也由最初的相互欣赏变为互相猜疑。克洛克心里的忧虑也与日俱增，他心里十分清楚：除非请麦当劳兄弟离开，否则公司就不可能发展。 “我必须购买麦当劳全部权利，取代麦当劳兄弟。无论结果如何，这都是为了拥有我自已的事业，发展我自已的王国。即使代价再大，我也必须付出！”克洛克经过一番深思熟虑后，终于决定和麦当劳兄弟摊牌了。
其实，事实并不想克洛克事先想象的那么艰难。因为麦当劳兄弟并没有克洛克那样的雄心壮志，麦当劳欣欣向荣的快餐连锁并没有激发他俩创业的激情，他们想的只是一种舒适恬静的生活而已。兄弟俩对克洛克说：“从大萧条使我们丧失电影院起，我们便立志要获得生活保障，不必再为房租担心。如今这个目标早已达到了。我们有满满面一车房的卡迪拉克（名牌汽车），加州沿岸还有好几幢房子。就算我们的财产再增加五百万美元，又和今天有什么差别呢？”麦当劳兄弟俩的一番话使克洛克心花怒放。然而当他在电话中提出用25万美元购买麦当劳的品牌、商标、标识、制度模式等全部麦当劳无形资产时。麦当劳兄弟却在电话那头斩钉截铁地说：“除非你出270万美元，而且一分钱也不能少。我们兄弟俩各得一百万，山姆大叔（美国国家税务机关）70万元。”
“270万美元，你们开得价格太变谱了！”克洛克使劲地下电话，他简直气疯了。虽然克洛克代理推销连锁店的几个年头，开了二百多家，但他只收取了每家九百五十美元的少得可怜的权利金，加上百分之一点四的营业提成，也用于连锁店的初期创业和系统运作之中，而且还常常入不出，只能用奶昔机所得来补贴。270万美元对他来说无疑是一个天文数字！然而，当他冷静下来时，他咬咬牙决定再冒一次险，他实在是太爱麦当劳，太希望拥有麦当劳了！经多方奔走，克洛克终于从一家纽约财团贷得270万美元。条件自然也是苛刻的惊人，年息6%，分三期偿还；每月麦当劳得用5%的营业额摊还本金；债权人在麦当劳还款期间内享有0。5%的年度红利。但这并没有难倒克洛克。1961年，克洛克实现了他人生道路上的惊人之举，全部收购了麦当劳，取代了麦当劳兄弟，真正成了麦当劳的老板。麦当劳终于获得了一片自由的天空。再也没有什么能阻止克洛克前进的步伐了。为了将麦当劳快餐业做得更强更大。克洛克对企业提出了更加严格的要求。凡是炸薯条超过七分钟、汉堡包超过十分钟仍未售出的一律扔掉。为了保持餐厅清洁，他规定员工必须做到，男人每天刮胡子，修指甲，不留长发。妇女不准涂指甲油，不可化妆过度。顾客一走，服务人员就必须清理桌面，凡是丢在地面上的纸片，马上要捡起来，餐馆内还不许出售香烟和报纸。为了吸引顾客，克洛克还创造了“麦当劳叔叔”这个令人难以忘怀的小丑形象：头顶一只装有汉堡包、麦乳精和土豆条的托盘，鼻子上装有一对麦当劳杯子，脚上的鞋子似两块大面包。麦当劳叔叔一经出场便赢得了孩子们的欢呼，麦当劳生意扶摇直上。
正当克洛克为了自已的事业大施拳脚时，容易满足的麦当劳兄弟各拿着从克洛克那里得到的一百万美元转让费到处向人们炫耀自已的富有。当然，此时的的克洛克也没有忘记麦当劳兄弟俩。他在麦当劳兄弟原始店旁边盖起了一座一模一样的麦当劳。由于克洛克已购买了麦当劳的全部权力，麦当劳兄弟只好将自已的店名改为“大麦克”。如此一来，人们以为麦当劳店搬家了，纷纷到新开的麦当劳就餐，“大麦克”生意一落千丈，营业额由过去的年四十万美元降到1967年的8.1万美元。眼睁睁地看着顾客在克洛克的麦当劳门前排起长队，麦当劳兄弟只得摇头叹息，一脸的苦笑。到后来不得不痛心地卖店，最后，这片麦当劳的原始老店变成了一家唱片行了。不久，为了扩大自已事业，克洛克又采用了索能伯恩建议，不要卖汉堡卖地皮。并为此建立了一家公司，专门购买或租用土地供麦当劳分店使用，分店主付给他一定的月租金或收入的一部分为土地使用费。此举使克洛克大获其利。获得了权力和自由的克洛克的事业却是一日千里，很快建立了庞大的快餐王国。1961年，麦当劳在全美共有323家连锁店，此后每年以新建百余家店的速度发展。到1964年，上升到657家，1965年达到710家，1967年更增至900余家。
尽管取得了巨大的成就，但克洛克却依然以旺盛的精力为麦当劳的事业而奔波着。1984年1月14日，这位八十四岁的老人在加州圣迭戈手持望远镜仔细观察麦当劳经营情况时，正准备将发现的几个问题写出来的时候，手中的笔突然滑落到地上，身子一歪，从此再也没有站起来。
克洛克走了，但他开创的麦当劳事业却以惊人的速度在向前发展着。到1984年克洛克去世，他创办的麦当劳店以每17小时1家新店的速度不断地增长着，现在麦当劳已成为名符其实的“快餐大王”，与万宝路、可口可乐一起成为美国三大品牌。
⑥ 求麦当劳与肯德基管理理念。
肯德基1987 年在北京前门开了中国第一家餐厅.
选址策略
地点是饭店经营的首要因素，餐饮连锁经营也是如此。连锁店的正确选址，不仅是其成功的先决条件，也是实现连锁经营标准化、简单化、专业化的前提条件和基础。因此，肯德基对快餐店选址是非常重视的，选址决策一般是两级审批制，通过两个委员会的同意，一个是地方公司，另一个是总部。其选址成功率几乎是百分之百，是肯德基的的核心竞争力之一。
肯德基选址按以下几步骤进行。
★商圈的划分与选择
1．划分商圈
肯德基计划进入某城市，就先通过有关部门或专业调查公司收集这个地区的资料。有些资料是免费的，有些资料需要花钱去买。把资料买齐了，就开始规划商圈。
商圈规划采取的是记分的方法，例如，这个地区有一个大型商场，商场营业额在1000 万元算一分，5000万元算5分，有一条公交线路加多少分，有一条地铁线路加多少分。这些分值标准是多年平均下来的一个较准确经验值。
通过打分把商圈分成好几大类，以北京为例，有市级商业型（西单、王府井等）、区级商 业型、定点（目标）消费型、还有社区型、社、商务两用型、旅游型等等。
2．选择商圈
即确定目前重点在哪个商圈开店，主要目标是哪些。在商圈选择的标准上，一方面要考 虑餐馆自身的市场定位，另一方面要考虑商圈的稳定度和成熟度。餐馆的市场定位不同，吸引的顾客群不一样，商圈的选择也就不同。
例如马兰拉面和肯德基的市场定位不同，顾客群不一样，是两个“相交”的圆，有人吃肯德基也吃马兰拉面，有人可能从来不吃肯德基专吃马兰拉面，也有反之。马兰拉面的选址也当然与肯德基不同。
而肯德基与麦当劳市场定位相似，顾客群基本上重合，所以在商圈选择方面也是一样的。 可以看到，有些地方同一条街的两边，一边是麦当劳另一边是肯德基。
商圈的成熟度和稳定度也非常重要。比如规划局说某条路要开，在什么地方设立地址， 将来这里有可能成为成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟稳定后才进入，例如说这家店三年以后效益会多好，对现今没有帮助，这三年难道要亏损？肯德基投入一家店要花费好几百万，当然不冒这种险，一定是比较稳健的原则，保证开一家成功一家。
★聚客点的测算与选择
1．要确定这个商圈内，最主要的聚客点在哪。
例如，北京西单是很成熟的商圈，但不可能西单任何位置都是聚客点，肯定有最主要的 聚集客人的位置。肯德基开店的原则是：努力争取在最聚客的地方和其附近开店。
过去古语说“一步差三市”。开店地址差一步就有可能差三成的买卖。这跟人流动线（人流活动的线路）有关，可能有人走到这，该拐弯，则这个地方就是客人到不了的地方，差不了一个小胡同，但生意差很多。这些在选址时都要考虑进去。
人流动线是怎么样的，在这个区域里，人从地铁出来后是往哪个方向走等等。这些都派人去掐表，去测量，有一套完整的数据之后才能据此确定地址。
比如，在店门前人流量的测定，是在计划开店的地点掐表记录经过的人流，测算单位时间内多少人经过该位置。除了该位置所在人行道上的人流外，还要测马路中间的和马路对面的人流量。马路中间的只算骑自行车的，开车的不算。是否算马路对面的人流量要看马路宽度，路较窄就算，路宽超过一定标准，一般就是隔离带，顾客就不可能再过来消费，就不算对面的人流量。
肯德基选址人员将采集来的人流数据输入专用的计算机软件，就可以测算出，在此地投资额不能超过多少，超过多少这家店就不能开。
2．选址时一定要考虑人流的主要动线会不会被竞争对手截住。
因为人们现在对品牌的忠诚度还没到说，我就吃肯德基看见麦当劳就烦，好像还没有这种情况。只要你在我跟前，我今儿挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃别的，我先进你这儿了。除非这里边人特别多，找不着座了我才往前挪挪。
但人流是有一个主要动线的，如果竞争对手的聚客点比肯德基选址更好的情况下那就有影响。如果是两个一样，就无所谓。例如北京北太平庄十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米，竞争业者再开一家西式快餐店就不妥当了，因为主要客流是从东边过来的，再在那边开，大量客流就被肯德基截住了，开店效益就不会好。
3．聚客点选择影响商圈选择
聚客点的选择也影响到商圈的选择。因为一个商圈有没有主要聚客点是这个商圈成熟度的重要标志。比如北京某新兴的居民小区，居民非常多，人口素质也很高，但据调查显示，找不到该小区哪里是主要聚客点，这时就可能先不去开店，当什么时候这个社区成熟了或比较成熟了，知道其中某个地方确实是主要聚客点才开。
为了规划好商圈，肯德基开发部门投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其开发部人员常年跑遍北京各个角落，对这个每年建筑和道路变化极大，当地人都易迷路的地方了如指掌。经常发生这种情况，北京肯德基公司接到某顾客电话，建议肯德基在他所在地方设点，开发人员一听地址就能随口说出当地的商业环境特征，是否适合开店。在北京，肯德基已经根据自己的调查划分出的商圈，成功开出了56家餐厅。
远景目标
★增长的问题对任何公司都是非常重要的，任何一个成功的企业都要有远景目标，要吸引优秀人才加盟，对社区作出贡献，不能确定战略目标的公司都会很快地被淘汰。
作为一个特许经营企业就更是如此，肯德基的特许加盟者当然都是为了共享肯德基的良好发展远景而加盟的。远景目标的确立，有赖于对公司外部环境的审视，公司使命的确认以及为完成公司使命所需的能力平台的预期。
九十年代初，肯德基中国公司总裁苏敬轼先生一来到中国，就和雇员阐述肯德基的远景目标：把中国肯德基（KFC）品牌作成中国餐饮业的第一品牌，甚至是全世界最受欢迎的餐饮 业品牌。苏敬轼先生在公司的发展过程中与各级管理人员一起不断宣传和阐述这个目标。肯 德基的每一个新员工，上班第一天就清楚这个目标。这就使肯德基的所有员工有了一个公司 发展的共同蓝图，一种共同的远景。所有的人都知道肯德基公司以后将是一个什么样子。
★肯德基有实力做这样的远景目标。
1．虽然肯德基是第一次来到中国，但以其多年的全球数千家分店的拓展和跨国际的管理经验，有足够实力全面开发中国市场，达成远景目标。
2．肯德基的远景目标是可行的。
这是建立在对中国的社会及其结构、市场、客户的严密分析基础上的。作为中档快餐， 没有一个成熟的商圈将无法支持其日常运转所需客流量。因而中国各大城市未来几十年内逐 渐成熟的商圈数量将决定肯德基的市场发展潜量。基于对中国经济的前景和发展势头的乐观估算，肯德基预测它在中国会有一个广阔的发展空间。
另外，肯德基进入中国市场的时机非常好。当时的中国餐饮业，特别是特许经营餐饮业还远未成熟，作为第一家进入中国的国际特许经营餐饮业巨头，只要抓住时机努力发展，完全能做到中国快餐业第一品牌。
3．肯德基的远景目标是与其特许经营的特点相吻合的。
作为特许经营业的肯德基与许多其他行业不同，其特点是高度规避风险。因为餐饮连锁 业一旦创立了良好的企业形象，便能使所有的连锁店共享由此带来的效益。但相应的，一旦任何一家店出现问题，就会使整个品牌受到影响。所以其抗风险的能力是很脆弱的。
肯德基是要在中国不断开拓新市场的，但既然是特许经营，就必须尽量规避风险，保证品牌不因扩张而贬值，始终是品牌增值过程。即无论怎样扩张，都需要稳健经营。两者的结合，都包含在肯德基要做中国餐饮业第一品牌的远景目标里了。
★肯德基经过十余年的发展，已成为中国最大、发展最快的快餐企业；另据全球著名的AC尼尔森调研公司在中国三十多个城市的问卷调查显示，肯德基被中国消费者广泛熟知和喜爱，被公认为“顾客最常惠顾”的名牌，名列前十名国际知名品牌的榜首。肯德基可以说是 在市场占有率和美誉度上双丰收，这与其远景目标制定上的正确可行是息息相关的。
到现在，中国餐饮业已有很大发展，国际连锁餐饮巨头纷纷抢滩中国，国内餐饮也跃跃欲试，而中国餐饮业的市场潜量还很大，肯德基要做中国餐饮业第一品牌的远景目标依旧适用，指导肯德基迈向新的征程。
在中国肯德基的所有员工眼里，发展到现在的400多家店，只是预期的远景目标的一部分而已，并不是最后的结果。正如一株小苗，经过十余年的培育，扎根长叶，渐成大树，生机勃勃，前程无量。
如果回顾一下�苏敬轼先生是在肯德基进入中国之初就定下这个远景目标，不能不说是极具远见的。既定的远景目标，会直接影响企业业务规划、人才管理、业绩管理等各方面。 很明显，肯德基的远景目标也预示着其“本土化”策略的势在必行，否则将无法满足肯德基在中国快速成长中人力资源短缺和原材料来源问题。
市场营销
★ 标准化服务
肯德基全球推广的“ CHAMPS”�冠军计划是肯德基取得成功业绩的主要精髓之一。其内容为：
C�Cleanliness保持美观整洁的餐厅；
H�Hospitality提供真诚友善的接待；
A�Accuracy确保准确无误的供应�
M�Maintenance维持优良的设备；
P�Proct Quality坚持高质稳定的产品；
S�Speed 注意快速迅捷的服务。
“冠军计划”有非常详尽可操作性极强的细节，要求肯德基在世界各地每一处餐厅的每 一位员工都严格地执行统一规范的操作。这不仅是行为规范，而是肯德基企业的战略。是肯德基数十年在快速餐饮服务经营上的经验结晶。
★市场定位
肯德基以家庭成员为主要目标消费者。推广的重点是较容易接受外来文化、新鲜事物的青少年，一切食品、服务和环境都是有针对性地设计的。这是因为青年人比较喜欢西式快餐 轻快的就餐气氛，并希望以此影响其他年龄层家庭成员的光临。另外肯德基也在儿童顾客上花费大量的精力，店内专门辟有儿童就餐区，作为儿童庆祝生日的区域，布置了迎合儿童喜 好的多彩装饰，节假日还备有玩具作为礼品，一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另一方面也希望透过小孩子的带动，能吸引整个家庭成员都到店中接受温馨的服务。儿童长大了，肯德基可能会变成他生活中的一部分。
肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是这种附加的价值。这会给人留下一些较深的印象。他们有很多的美好记忆是在肯德基发生的。客人到餐厅里，首先感到吃的味道。东西不好吃，再便宜都没有用的。服务再好，装修再漂亮，客人也不会喜欢。肯德基的市场优势为其鸡类食品的独特口味，定位在“世界著名烹鸡专家”，“烹鸡美味尽在肯德基”，这也是肯德基与麦当劳定位上的最大的差别。其六十年烹鸡经验烹制而出的炸鸡系列产品，原味鸡、香辣鸡翅、香脆鸡腿汉堡、无骨鸡柳等，外层金黄香脆，内层嫩滑多汁�以其独特鲜香口味广为顾客称许。肯德基在各种广告宣传里也不断强化其“烹鸡专家”这一卖点。
中国人爱吃鸡，鸡鸭鱼肉中鸡是排第一位的，与其他洋快餐相比，鸡肉类的产品也更符合中国人的口味，更容易被中国人接受。从麦当劳悄悄打破其在全球市场统一的“牛肉汉堡”的菜单，在中国市场推出与肯德基类似的“麦辣鸡”和“鸡腿汉堡”，更可以看出这一点。
肯德基并不满足于目前的成功，而是不断以巨大的人力和财力去寻找适合中国人的口味， 肯德基的什么产品是他们喜欢的，他们为什么会喜欢肯德基等等。去调整服务，调整食品，甚至推出新的产品。
所谓“众口难调”，好吃不好吃，每个人都有自己的价值观。怎么样证明？回头率。好吃可能就是如果100人来吃，有80人觉得不错，那就可以认为在定位上已经被接受了。
如新近推出的“芙蓉鲜蔬汤”，是由蔬菜、蛋花、香菇、裙菜、胡萝卜等富含营养的原料精心调配而成。把“芙蓉鲜蔬汤”配以肯德基的主食——鸡类食品，或是沙拉、土豆泥、玉米等其他配餐食品，使得中国消费者在肯德基享受到了更完整，更符合饮食习惯的餐饮选择。 这款特意照顾到中国消费者口味，甚至连名字也极具中国特色的汤类食品，是肯德基通过调查研究，为满足中国消费者的需求精心研制而成，自推向市场之后广受欢迎。
★重度消费者与轻度消费者
肯德基以回头率划分消费者，可以分重度、中度，轻度三种类型。重度消费者是指一个星期来一次的，中度消费者是指大约一个月来一次的，半年来一次算轻度消费者。经过调查，肯德基的重度消费者几乎占了30％～40％，对于他们来说，肯德基已经和他的环境、习惯产生联系了，逐渐成了他生活的一部分。
对重度消费者，肯德基的营销策略是要保有他们的忠诚度，不要让他们失望。这些重度 消费者对肯德基很了解，因为他们经常光顾。甚至肯德基的服务员跟他们都是好朋友。对他们唯一且简单的方法，就是不要让他们失望（质量、服务态度）。
对于轻度消费者，在调查中发现，很多人没有光临肯德基店的最大一个因素是便利性。 这只有通过不断地开店来实现了。
★促销
促销是企业促进销售最常用的手段，现代企业中促销一定是连绵不断的。肯德基不断地 会有一个比较优惠的产品在销售之中。其目的是提升营业额，提升交易次数，重点拓展某方面市场等。
促销由总部的全年计划统一安排。根据时间而安排不同的产品促销。整个全中国的分店都照着做，时间上可能有些差开，但企划案是一个。比如一段时间肯德基要促销“宠物小精灵”（儿童餐），另一段时间促销辣鸡翅。
促销活动管理是一项周密细致的工作。由上海总部统一安排好，甚至连海报都印好了，到时候给每个分店发一个企划手册。企划手册规则非常详细，例如哪张海报应贴在门前的灯箱上，哪张海报应该吊顶等，肯德基各分店照着做就可以了。电视广告等也统一安排好，在相应时间就在这个市场播出。
★服务
面对市场竞争瓶颈时，一定不能损害消费者利益。例如肯德基在和同行业者的竞争过程中，价格战出现了，要不要回应？回应就会牺牲大量的利润，但也会吸引大量的顾客，但这时，你的服务跟得上吗？你的产品跟得上吗？这些都是发展中出现的瓶颈。
顾客排长队，拿不到产品，甚至于拿到的东西不符合肯德基的制作标准，因为人太多了，大家都挤着要那五块钱的汉堡，结果你供不上，你还要不要回应？你不做，别人做，生意他拿走，你没有顾客。这就像你可以给客人板凳，也可以给他们沙发，在这个取决的过程中， 你要什么？你要给客人什么？每天都有这样的挑战。
出现这种抉择，这种瓶颈时，肯德基有一个很重要的原则导向：顾客的利益和需求。就是尽量不要去伤害到顾客的权益。遇到瓶颈，肯德基当然要去改变，但更要一切以顾客利益 为中心，几千个员工一起去做对的事情。
品牌的建立是需要时间的，品牌的维护是需要投入巨大的努力和面临种种难关的。与所有其他企业一样，肯德基当然希望有利润，但更重视投入。不断地探索需求，不断地投入， 才有更大的利润。只是想保有它，到明年可能就什么都没有了。
⑦ 肯德基为什么比麦当劳在国内发展的好
两者虽在目标人群的选择上，均为城市家庭，但在构成家庭的三大群体（即孩子、年轻父母、年轻男女）上却有所偏倚：麦当劳在2004年变脸之前，一直坚持以孩子为中心的家庭，然后才是兼顾父母与年轻男女；而肯德基则是以年轻男女为中心，然后兼顾孩子与年轻父母。两者似乎虽仅存毫厘之差，但这毫厘之差却决定了两者的经营重心，影响了两者在餐厅的装修与布局、产品与选址等诸多环节上的细微差别。
据相关调研数据显示，中国洋快餐的消费，16～25岁的年轻人无论是在消费人群比重还是消费金额比重上，均在60％以上。而占30～40％的儿童与家长市场，消费权则基本由已成人的家长决定。可以说，洋快餐的消费决策者基本为成人，绝非儿童，尤其是在“快餐健康危机”频频的今天。
产品定位之大同小异
大家知道，早先肯德基和麦当劳在产品定位上存在很大的差异，麦当劳以汉堡为主打产品，较为适合欧美人（这从美国食品业界研究机构对2002年和2003年全美快餐销售额和餐厅数量的统计可以看到，连续两年排在前三位分别是麦当劳、汉堡王和温迪，而它们都是以汉堡为主打产品的快餐连锁集团）。而肯德基以鸡肉类的产品为主，与麦当劳相比更适合于亚洲人尤其是中国人的口味，因此更容易为中国消费者接受。近年来麦当劳虽也强力推出与肯德基类似的“麦辣鸡”、“鸡腿汉堡”，然而肯德基六十年烹鸡经验无法在短期复制，其“烹鸡专家”的形象更是无从模仿。比口味比感觉的餐饮市场，产品的细微差异就很大程度上使麦当劳处于不利的竞争位置。
在产品的本土化上，肯德基更是不遗余力地满足中国消费者的不同需求。从20世纪90年代中期起，肯德基就决意要为中国人打造一个合乎中国人需求的品牌。
我们在研究肯德基与麦当劳的过程中还发现了这样一个事实，虽然这两家彼此都视对方为最重要、最直接的竞争对手，但也都在中国市场都取得了不俗的成绩。他们没有陷入同质化进而互打价格战的恶性竞争中去，却各以各的方式提升自己的竞争力，竞争的结果是实现了双赢。这也许更值得中国本土企业思考和借鉴。
老实说，从全球范围看，麦当劳与肯德基不属于同一重量级的对手，无论是发展历史还是整体规模与实力，乃至品牌资产，肯德基均落后于麦当劳。但为何中国市场能成为肯德基压倒性对抗麦当劳的“大本营”？
肯德基在中国的飞跃首先应该归结于决策层对中国市场特殊性的理解和重视，尤其是对跨文化管理的融合之道更是深领其中真谛，选择合适的将才才能避免失误。其次，我们应该归结于肯德基在中国市场所实施的差异化的三大竞争战略（“瞄准高增长市场、先发制人、加速扩张”）、战略性连锁经营的多品牌整合协同和灵活的两种连锁模式（“直营连锁”与“特许连锁”），这种体系的保证为获取竞争优势奠定了基础。
对于麦当劳，通过其在中国市场的发展曲线分析，我们不难发现麦当劳在中国市场发展战略具有“滞后迟钝”与“游历摇摆”的两大特征，并长期一味坚持“直营连锁”策略（迟至2003年8月方在中国实施“特许连锁”模式，而肯德基则早在1999年就先行一步，且在2003年业已发展了40多家特许加盟店），从麦当劳的全球市场定位来看，中国市场更是成了其支持在其他市场发展的“造血机”的功能，尤其。
长期组织决策机制上的遥远与迟缓，在对于战略性的关键选址决策上，麦当劳往往偏执于“价格合适”的稳健保守原则，在诸多城市（如上海）的战略性店铺设立上为肯德基抢得先机，也影响了其在中国市场的扩张。
肯德基以家庭成员为主要目标消费者。推广的重点是较容易接受外来文化、新鲜事物的 青少年，一切食品、服务和环境都是有针对性地设计的。这是因为青年人比较喜欢西式快餐 轻快的就餐气氛，并希望以此影响其他年龄层家庭成员的光临。另外肯德基也在儿童顾客上 花费大量的精力，店内专门辟有儿童就餐区，作为儿童庆祝生日的区域，布置了迎合儿童喜 好的多彩装饰，节假日还备有玩具作为礼品，一方面希望培养小孩子从小吃快餐的习惯，另 一方面也希望透过小孩子的带动，能吸引整个家庭成员都到店中接受温馨的服务。儿童长大了，肯德基可能会变成他生活中的一部分。
可以说，正是由于两者对中国市场与全球市场的重视程度不一致，导致了在战略决策几个主要因素的分野，由此决定了两者在中国市场连锁店的扩张速度与发展数量。
肯德基一直想要营造的是一种全家一起用餐的欢乐气氛，强调的是这种附加的价值。这 会给人留下一些较深的印象。他们有很多的美好记忆是在肯德基发生的。客人到餐厅里，首 先感到吃的味道。东西不好吃，再便宜都没有用的。服务再好，装修再漂亮，客人也不会喜 欢。肯德基的市场优势为其鸡类食品的独特口味，定位在“世界著名烹鸡专家”，“烹鸡美味 尽在肯德基”，这也是肯德基与麦当劳定位上的最大的差别。其六十年烹鸡经验烹制而出的炸 鸡系列产品，原味鸡、香辣鸡翅、香脆鸡腿汉堡、无骨鸡柳等，外层金黄香脆，内层嫩滑多汁□以其独特鲜香口味广为顾客称许。肯德基在各种广告宣传里也不断强化其“烹鸡专家” 这一卖点。
中国人爱吃鸡，鸡鸭鱼肉中鸡是排第一位的，与其他洋快餐相比，鸡肉类的产品也更符 合中国人的口味，更容易被中国人接受。从麦当劳悄悄打破其在全球市场统一的“牛肉汉堡” 的菜单，在中国市场推出与肯德基类似的“麦辣鸡”和“鸡腿汉堡”，更可以看出这一点。
肯德基并不满足于目前的成功，而是不断以巨大的人力和财力去寻找适合中国人的口味，肯德基的什么产品是他们喜欢的，他们为什么会喜欢肯德基等等。去调整服务，调整食品， 甚至推出新的产品。
3.成本价格上之据高起伏
众所周知，作为快餐，稳定的产品价格一直其经营持续稳健的象征之一。肯德基与麦当劳两者在同类产品的定价上，在很长的时间里是基本持平的。但时至2003年6月，麦当劳开始挥起了价格利器，首先是迫于全球业绩与成本控制的压力，实施全面的逆势涨价；而在距离整体产品涨价8个多月后（既2004年3月），麦当劳将近十种主打产品全部砍到五元之内，最高降幅达50%，造成不少地区一时抢购脱销的窘困，而这一切均是在降低了产品容量乃至品质的基础上实施的。而肯德基却少有如此价格反复，一直坚持走“合适的价格与合格的产品”路线。
据悉，麦当劳产品的成本控制也一直居高不下。在产品的采购供应上，麦当劳倾向其美国国内企业为中国提供货源，而肯德基则更钟情于在中国本土发展供货商。加上其与必胜客等品牌的供应链协同共享效应，肯德基在产品成本的控制上也是略胜一筹。
4、 选址策略上之执行高下
实事求是地说，麦当劳与肯德基在选址策略上，各有各的圣经。无论是其选址的严谨流程与考量标准，均难辨其高下。麦当劳中国华东地区总裁曾这样宣称，“麦当劳连锁店之所以开一家红火一家，究其原因，第一是地点；第二是地点；第三还是地点。”但在实际执行过程中，其高下却可见一斑：肯德基的选址成功率几乎是百分之百，而麦当劳却常有难言之隐的闭店事件（2002年12月1日，麦当劳成都双楠店突然“消失”得无影无踪。这是麦当劳在中国内地关闭的第一家分店。但是据知情人士透露，四川麦当劳共有10家分店，除总店一直赢利，另两个店偶尔赢利外，其余的基本上都处于亏损状态。就在麦当劳成都双楠店关闭的余波尚未完全平息时，2003年5月底，在南国广州又传出了关店的消息）。
我们在研究肯德基与麦当劳的过程中还发现了这样一个事实，虽然这两家彼此都视对方为最重要、最直接的竞争对手，但也都在中国市场都取得了不俗的成绩。他们没有陷入同质化进而互打价格战的恶性竞争中去，却各以各的方式提升自己的竞争力，竞争的结果是实现了双赢。这也许更值得中国本土企业思考和借鉴。
仔细观察一下城市里，到底是KFC和McDonald哪家餐厅的数量更占优势？
从营业收入和年扩张速度来看，在中国大陆市场，KFC也是遥遥领先
多年来，KFC与麦当劳的战火不断。去年麦当劳采取价格战，肯德基却一直保持着以前的价格，还有苏丹红事件也让麦当劳的形象也大打折扣，我想这不仅仅是意外事件，还有记得去年的时候麦当劳推出了十元套餐，还引来了一场与消费者之间的官司，还有前些天的杨丞林关于麦当劳的事情，又该如何解释呢？
楼上说的对，饮食业走进另一个国家的时候，重要的是本土化的饮食文化的发展，我想说的是，KFC做的也确实不错。很多不错的产品不胜枚举，还有它的产品覆盖了多种年龄段人的需求，也有儿童套餐，如果您注意的话，看看你附近的KFC每个月有一些由小朋友的活动，还会给在KFC过生日的小朋友送上一份生日礼物。我想这更好的满足和发展了潜在的顾客
⑧ 麦当劳创始人的有关咨询
1937年，狄克·麦当劳与兄弟迈克·麦当劳在洛杉矶东部开了一家汽车餐厅。由于他们制作的汉堡包味美价廉，深受顾客欢迎。虽然每个汉堡包只卖15美分，但年营业额仍超过了25万美元。这是相当可观的数目。1955年克罗克成立特许经营公司——麦当劳公司系统公司（1960年改名为麦当劳公司）
1955年，克罗克在芝加哥东北部开设了第一家真正意义上的现代麦当劳特许经营店。该店体现了克罗克对快餐店的理解，那就是重视品质、服务、卫生和经济实惠。由于一开始克罗克就打算把该店作为未来加盟店的样板，所以他创建了一套极其严格的经营制度。他曾经如此描绘这段往事：“我当时已52岁，有糖尿病、早期关节炎，在早年的推销生涯里摘除了胆囊和大部分的甲状腺，但我始终相信，生命中最好的时光，还在前面。”
总部位于： 美国伊利诺州欧克布鲁克（Oakbrook, Illinois）
重要人物：
雷·克洛克（Ray Kroc），创始人
安德鲁·麦肯纳（Andrew J. McKenna），董事会非执行主席
吉姆·斯金纳（Jim Skinner），董事会副主席兼CEO
迈克尔·罗伯茨（Michael Roberts），总裁兼COO
主要产业： 餐馆
雇员数目： 418,000人
主要产品： 连锁快餐、甜点、童装等
麦当
劳的黄金准则是顾客至上，顾客永远第一。提供服务的最高标准是质量（Quality汉堡包质优味美、营养全面）、服务（Service服务快速敏捷、热情周到）、清洁（Cleanliness店堂清洁卫生、环境宜人）和价值（Value价格合理、优质方便），即QSC＆V原则。这是最能体现麦当劳特色的重要原则。
麦当劳体系有三种检查制度：一是常规性月度考评，二是公司总部的检查，三是抽查（在选定的分店每年进行一次）。
麦当劳公司的收入主要来源于房地产营运收入、从加盟店收取的服务费和直营店的盈余三部分。
麦当劳在处理总部与分店关系上非常成功，主要有三个特点：
其一是麦当劳收取的首期特许费和年金都很低，减轻了分店的负担；
其二是总部始终坚持让利原则，把采购中得到的优惠直接转给各特许分店；
其三是麦当劳总部不通过向受许人出售设备及产品来牟取暴利（许多特许组织都通过强卖产品的方式获得主要利润，这就容易使总部与分店发生冲突）。
麦当劳的670家餐厅遍布在跨越中国25个省市和直辖市的108个次级行政区域。
● 1990年，麦当劳在深圳开设中国的第一家餐厅。
● 1992年4月，北京王府井麦当劳餐厅开张，成为麦当劳在全世界面积最大的餐厅.
● 麦当劳在广州的第一家餐厅开张时创造了麦当劳历史上的最高销售额记录。
● 南京夫子庙餐厅开张时创造了麦当劳历史上最高的每笔交易平均消费额。
● 2003年8月，麦当劳于天津首先开展特许经营业务。
标准化服务
We wanted McDonald's to be more than just a name used by
many different people.
We wanted to build a restaurant system that would be known
for food of prepara tion.
理想的组织
Authority should be placed at the lowest possible level.
I wanted the man colsest to the stores to be able to make
decisions.
和供应商一同成长
"Listen Bill",I said,"you hang on here.We have fifteen
stores now,and pretty soon we'll have a hundred.You'll be
able to back on your feet and expand right along with us"
地域密集的重要性
Build on it right away and be in there before the competition.
Pump some money and activity into a town,and they'll
remember you for it.
克罗克
他不怀疑别人，但在商场上屡屡受骗，多次面临危机。尽管如此，他还是相信未来，相信梦想，奋勇前进。
脱着疼痛的双腿，巡视全美的店铺，决不妥协店铺经营的每一个详细环节。他相信先播种后收获。他使别人先于自己称为百万富翁。因他信奉 重要的并不是获得百万资产，而是把麦当劳经营成最好的，为更多的客户所接受，所喜爱的公司。晚年的他不得不座轮椅，但还每天在公司中露面。他的一生是不断奋斗的光辉的一生。‘我敢于公开与竞争对手竞争。想知道竞争对手的情报，不需要派侦探。调查垃圾箱，就可以知道对方的所有信息。我不是一次，两次的深夜两点弄到竞争对手的垃圾箱，调查前天卖了几箱肉，卖了几个面包。美国最好之处在于竞争。我阻止不了竞争对手模仿我的样式，偷取我的计划，但他们不能偷盗我的大脑。所以他们总会落后我一步。我要锻炼自己更强大。即倾力于QSCV. 他的下属的评价是：克罗克是能最大限度的发挥我们的才能的最好的头儿。