❶ 连锁企业经营战略观念有哪些
经营战略是企业为实现经营目标，通过对企业的外部环境和内部条件的分析而制定的较长期的全局性的重大决策。它是企业组织活动长期性质的基本设计图，主要解决企业组织与市场环境结合的问题。经营战略有以下几方面特征：
1．经营战略是根据企业总体发展的需要而制定的，追求的是企业的总体效果。
2．经营战略阐述的是企业与市场环境相联系的方针。战略的要点并不在于企业内部管理，而主要是考虑环境对企业的要求。
3．经营战略不限于短期的利益，它是企业为谋求长期生存和发展而进行的统筹规划。
4．经营战略是与行动有关的设计，不是简单的门号和观念，它注重与
现实的结合。
5．经营战略不仅仅是无生命的财和物的设汁图，它是有生命的人类组织活动的设计图，战略设计最重要的内容就是人。
根据以上定义，企业经营战略大致可以分为两类，即竞争战略和事业范围战略。
竞争战略是在市场上、企业与竞争对于竞争的基本方针，它的目标是使企业的经营活动能在所有竞争对手中技高一筹，使企业在与竞争对手的竞争中占据有利的位置。竞争战略是企业环境管理最基础性的东西，从小零售店到大企业集团，都离不开竞争战略。因为企业的事业范围一经确定，那么在这个范围内企业如何开展活动就必须遵循一定的方针，而这个基本方针就是企业的竞争战略。但是，企业的活动并不一定限于—个市场或一种事业，事业范围选择本身也是企业的一种战略。虽然企业在考虑扩大事业范围时，通常都会把企业发展以及降低成本作为目标、事业范围战略，又称多种经营战略。连锁企业的多种经营战略主要体现在：
(1)物流过程中，商品附加值的生产，如对商品进行加工、包装、组合等，更为系统的是形成连锁企业自身的商品开发体系。
(2)通过不同的商品组合取得不同的顾客群。
(3)通过各种业态的连锁加盟店的加盟实现多样化，连锁企业旗下可以有专卖店、超市、便利店足以迎合不同的市场和事业的选择，需要综合考
❷ 如何打造国内连锁超市的一条数据丰富的供应链
1、建立物流平台，提高配送效率
中国的便利连锁店大部分是生产商和批发商根据便利连锁店的订单单独向便利店配送商品。因此，经常会出现在商品短缺的情况。除了建立自己独立的共同配送中心外，另外在一些便利店的分布并不是很密集的地区，还可以和当地的另外一些小型零售商和个体商进行协商，如果其他的零售商同意选择本便利店的进货渠道，可以共同出资打造一个物流平台，建立一个配送中心，负责便利店和其他一些小型零售点配送商品，这样可以达到双赢的效果，同时二者的工作效率都得到了很大的提高。
2、拓宽服务领域，增强服务创新
在现有的业务基础上，可以尝试着扩大自己的业务范围。例如，在便利店内经营一些代售业务，与距离较远的一些大的电影院，音乐厅等进行协商，代售其部分门票，如此一来，一方面可以加大便利店的人流量，加大了人们来此消费的可能性，从而带来一部分的附属消费。同时，一些便利店还可以根据自身周围的情况增添一些个性服务，例如在学校周围的便利店可以增添复印、打印、大学资料查询服务。在医院附近的便利店，可以开设鲜花的零售业务。因此，在发展连锁便利店的过程中，不必拘泥于现有的业务范畴，可以进行创新，根据周围顾客的实际需求，开设新的业务。
同时，在我国的大部分连锁便利店内，可以看到，商品除了价格有些不同以外，从外观到质量都是相同的，因此商品缺乏特色和个性，很难迎合现代消费者，尤其是年轻人的口味，同时也很难做到真正的便利。在一个小型连锁便利店内，可以经营一些熟食业务，增添一些现烧现卖的商品，使得人们更加便利的买到一些家常的饭菜，也将吸引更多的顾客。但是同时，我们一定要注意便利店内的卫生环境和购物氛围，只有二者完美的结合，才会起到良好的作用。人们都总是愿意在卫生、明亮、舒适的环境中购物。从而，购物的便捷性可以得到体现。如果一家便利店可以满足一个人一天的所有需求，那么，它就真正的做到了便捷。最好，在发展过程中，可以根据当地的风俗习惯、饮食传统和生活方式，开发一些特色商品，以吸引顾客。
3、合理规划便利店的网点布局
便利连锁店的选址不仅直接可以体现出其是否将真实的满足顾客的需要作为核心经营理念，同时还关系到连锁加盟店的自身发展。因此在选址时一定要再三考量。就我国目前连锁连锁便利店的选址情况来看，大部分的连锁便利店都建在人流量大，较繁华，周围环境因素较好的地方，以保证顾客的数量。另外随着我国新农村的建设以及农村经济的发展，我们应该以敏锐的眼光看到农村地区这一巨大的市场，可能大部分地区的农村生活水平并不是很高，但是在选址时，可以将便利店选在人流量较大的城镇和城乡结合处，慢慢改变人们的消费习惯，建立起便利店的一种特有文化，从而得到人们的认可。
4、建立企业文化
作为一个便利连锁企业，应该建立一种企业文化，并且不断的随着外部环境的改变进行企业文化的创新。现代文化中最重要的是协作文化、速度文化、学习文化、形象文化、融合文化。对于便利连锁企业，协作文化是举足轻重的，从订购、配送一直到销售，每个环节都要求各个部门的配合与协作，只有彼此密切协作，才能提高运营效率。另外还要强调的是形象文化。良好的企业形象，对内可以提高工作人员的积极性和工作热情，提高企业的内聚力，对外可以优化企业的外部环境，提高企业的知名度和美誉度，赢得消费者的好感，增强企业的竞争力。
5、注重人力资源的管理
搞好人才培养，尽快提高人员素质是发展连锁企业的先决条件。可以组织一些学习，考察活动，认真学习国内外成功连锁企业的经营模式和经营理念，从而改造自己，取得进步。同时，在一些同企业的便利店较密集的地区，可以举办一些经验交流会或学习协会，共同学习经验和汲取教训，在工作方式、工作态度方面取得一些改进。
❸ 连锁超市项目策划书
连锁超市项目策划书 （一）
一、超市业态发展迅速，市场机会巨大。
1、中国超市发展迅速。
超市，就是实行自助服务和集中式一次性付款的销售方式，并用工业化分工机理对经营过程进行专业化改造的零售业态。
中国零售业领域正在发生巨变。以超市为代表的现代零售业态异军突起。据资料，超市在中国的发展速度是全世界最快的，至1998年12月底，国有连锁超市1150余家，拥有门店21000个，即便亚洲金融风暴之后的经济低迷时期，超市的增长速度仍达68%。在短短6年时间里，国外用了几十年时间发展起来的各种超市模式，都出现在了中国市场上。
超市的高速发展，除了中国经济发展的带动作用外，还源于其自身的优势——创造消费者利益。与传统商业形态相比，超市的优势表现在：购物的便利性、购物的廉价性、购物的舒适性、购物时间的节约性等方面。由于这些优势，超市对传统商业形成了冲击甚至有取而代之之势，造成了百货商店、小型杂货店的势微。
2、超市，理想的投资机会。
需要看到的是，中国目前的超市形态与国外相比，仍处于初始阶段，远不成熟。
体现在：a、个体私营杂货店仍大量存在。这些杂货店的共同特征是：货品品种少，购物环境差，管理手段落后，采购成本与零售价格高，分散经营，等等。这在国外发达国家中早已被现代规模化的超市取代了。
b、国内大多数成规模的连锁超市中，同样存在无超市经营管理的现代化理论指导，货品管理、财务管理落后，卖场虚大，与销售额不成比例，门店选点不准，服务、陈列、配送货不统一等问题。
这些问题启示我们，超市领域是一个潜力巨大而又未被有效占领的领域，因而是华邦公司介入超市领域的一个巨大的市场机会。项目策划书如何抓住这一机会?粗略的设想是，根据本地区的市场消费情况与市场竞争情况，选准超市形态;培养、培训具有现代超市经营理论的管理人员，制定与国外接轨的科学、系统的管理制度;配备现代化的经营设施与管理设备;实施连锁经营，做到统一标识、统一核算、统一配送货、统一陈列、统一管理、统一服务规范，一句话，以国外超市经营的标准，主打国内市场，运用管理理念、经营手段的优势取得竞争的成功。
二、化邦公司经营超市的设想
1、总体构想
华邦投资管理有限公司正在筹建的连锁超市企业，总部拟设厦门。
我们的目标：近期目标是在2—4年内成长为分店遍布全省的全省性连锁超市企业，拥有50-60家连锁门店，并进一步跨省运作。中期目标是，5—XX 年内，在全国20余个省区设店，成为一个全国性的连锁超市公司，拥有近千家门店，并设法在海外上市;长远目标，是进一步进入东南亚市场，成为在亚洲部分地区拥有分店的.超市公司，并进一步跨洲运作。
我们企业的经营特色，除具备一般连锁超市商品丰富、价格便宜的特征外，更体现在营造一种轻松舒适的购物环境以及提供更加优质多样的服务上。同时，我们将采用更科学的管理模式，塑造具有鲜明特色的企业形象，努力使资金周转更顺畅快捷，资信度更高，信誉更好。
我们企业的经营策略是，避开大城市，特别是回避与国际性大型连锁企业在大城市的直接竞争，集中力量拓展中小城市及经济较发达的农村城镇市场，成为此类市场中的领导者。
我们超市的形态以小型连锁为主，具体来说，我们把分店划分成三种类型：
a、一类店，面积约300—500平方米。具有宣传企业形象的作用，同时可作为区域市场的旗舰店或总店，承担一定的管理、协调职能;
b、二类店，面积约200平方米。主要用于向中小城市中的大型社区、区域性商业中心以及农村城镇市场提供较为丰富的商品，满足顾客多方面的生活需求;
c、三类店，面积约100平方米。作为中小城市的社区店，主要作用是向生活区内居民提供方便、快捷的购物场所，满足居民对一般食品、日用品的日常需求。
一般的做法是，在中小城市中，我们将在商业区、交通枢纽、区域性商业中心、大型社区的商业街一带开设少数一、二类店;大量选择有市场空间的居民区出入口、公用建筑、区内商业街一带开设三类店。这样即宣传了企业形象，又牢牢吸引当地居民，成为区域内市场的领导者。
在小城镇，我们将以一、二类店为主，利用资金、管理等方面的优势，拉开与当地零散经营业者的档次，面向城镇内所有顾客提供商品和服务，抢先确立在此类城镇内市场领先者的地位;
2、近期计划内主要目标市场的市场情况及经营构想
(1)、厦门市
a、市场情况：
总人口130余万，其中市区人口约60万。另有外来人口约50万。人均收入约1000元/月，在食品及日用消费品方面的人均消费支出约500元/月。 商业方面，旧有商业街是中山路;新市区扩展迅速，形成了新的区域性商业中心和居民区内的商业街，有较大市场空间。
交通方面，公路交通十分便利，公交汽车是最重要的交通工具，自行车、小巴做为补充性交通工具存在。
b、 竞争情况：
全市性竞争对手(即a类竞争者)为闽客隆、倍顺超市。前者是私营企业，现有12 家分店，总面积逾7000平方米，其分店面积差别很大，大者1090平方米，小者约260平方米;后者是法国人开设的连锁店，企业形象、管理方式较具外企风格，现有9家分店，正在筹划第10、11家分店。分店面积一般在100—200平方。
区域性竞争者(b类竞争者)为小区内超市，一般面积在50—100平方，经营管理都是传统型的，商品大同小异。此类竞争者数量较多。
c、经营构想：
做好企业形象宣传的同时，大力发展三类店，集中精力拓展居民区内市场。
具体说，在市区交通枢纽一带设一类店1家，做为总店，同时做为宣传展示企业形象的窗口和舞台;企业经营的重点是在居民区出入口、公用建筑、区内商业区一带开设三类店，牢牢吸引住区内顾客，成为区域内零售业的市场领先者。
(2) 漳州市
漳州市总面积12600平方公里，总人口约450万。农村人口以农业、林业为主业，城镇居民以小商业为主业。人均月收入300—400元，但区域间差别很大。
漳州行政区划分成芗城区、龙文区(二区构成漳州市区)、龙海市、长泰县、华安县南靖县、平和县、漳浦县、诏安县、云霄县、东山县等2区1市8县。
连锁超市项目策划书 （二）
索引
1、市场分析与定位
2、投资条件与地址
3、外部与内部格局规划
4、实施进度与安排
5、投资估算与资金准备
6、盈利模式分析与阶段性发展
联发通讯航母策划书
一、市场分析与定位
1、手机卖场分布情况(调研数据见附表)房地产项目销售策划书1.1德百家电广场、澳德乐(计2家)
1.2金德通手机连锁(鲁北大厦、天衢购物中心)(计3家)
1.3冠芝霖手机连锁(计4家)
1.4诺基亚、三星专卖店(计2家)
1.5国美、苏宁、三联电器(计4家)
1.6银座商城(计3家)
1.7白天鹅地下商场
1.8步行街通讯市场
1.9浩博、人民商场手机卖场(计2家)
二、投资条件与地址
有充足资金运营，黄金商圈位置佳，可选组合经营
三、SWOT分析
1、优势：地理位置处德州繁华商圈、手机卖场较集中地段、预打造。
德州营业面积最大的体验式购物卖场、有固定消费客流量、经营多年较熟悉市场环境、有供应商品牌商运营商资源。
2、劣势：现卖场环境差规模较小、运营商无支持、全新卖场有经营。
风险、费用较高、市场处在震荡期、竞争激烈、无优秀销团队、人才匮乏。
3、机会：有市场容量、有市场发展空间、厂商的重视和投入、卖场和生产商产品类型转型发展初期、智能手机市场发展初期。
4、威胁：运营商手机销售份额上升、全国市场销售量和出货量下滑、智能机普及导致进货成本增加和品牌商洗牌、竞争对手打压、厂家支持力度有待提高市场定位：名 称：联发通讯航母。
经营范围：品牌手机零售及批发、手机配件和手机增值服务、运营商合作营业厅。
目标消费者：泛指德州及周边老龄、中年、青年手机需求人群，偏重于高端产品消费人群。
地点规模：白天鹅一楼、营业面积600平方米、员工数60人以上。
发展目标：做德州市最大的智能体验式手机卖场。
四、外部与内部格局规划
1.1外部牌匾：
1.2 外部广告位
1.3 外部门脸
1.4 外部停车位
1.5 外部活动场地
2 内部格局规划
2.1 品牌形象展示区
2.2 体验区品牌店中店
2.3 环岛综合展示区
2.4 运营商营业厅
2.5 办公库房区
2.6 配件及增值服务区
2.7公司形象区(咨询、收银)
2.8 对外租赁区
3、实施进度与安排
3.1 装修
3.2 招聘与培训
3.3 备货
3.4 管理制度与企业文化
3.5 试营业与开业筹备
企业文化
公司愿景----成为最受顾客喜爱和信赖的、( )员工引以为荣的、德州一流的、最强大的移动通讯多元化企业。
企业宗旨----为顾客提供便捷、无忧的服务;为厂商提供简单、强大的销售;为员工提供稳定、向上的发展空间。
经营理念----以人为本、以客为尊、诚信务实、合作共享。
服务理念----真诚专业、便捷无忧、顾客满意。
团队理念----热忱团结、务实创新。
员工理念----没有满意的员工就没有满意的客户。
管理理念----以身作则、公正严明、绩效为纪。
工作态度----心怀感激、欢喜做事、快乐团队。
四个坚持----品质、服务、价格、效率。
企业作风----注重整体利益，群策群力，在确认团队贡献的同时肯定个人成绩;寻求并利用差异与争论，通过相互信任和坦率的沟通，正视问题，解决问题;积极聆听他人意见，主动沟通，保持言行一致;百分之百地支持决定;关注社会，成为有责任感的公民。
五、投资预算与资金准备
1、租赁费
2、装修费及固定设备费
3、人员费用
4、水电费
5、执照
6、开业费用
7、阶段性广告投入
8、外部关系费用
9、税费及其它
10、备货资金
11、周转资金
六、盈利模式分析与阶段性发展展望
1、预计营业额
2、预估利润率
3、预计费用成本
4、现金流预估
5、盈利版块收入规划
6、产品定位及结构
7、战略规划及阶段性发展规划
8、竞争策略研拟
9、网络部规划
10、引进增加人气项目
11、连锁店规划
战略发展：
第一年：制定最有力的市场竞争策略、最有吸引力的员工薪酬体系，抢占市场份额和上游资源，建立顾客满意服务模式，建立合作商满意双赢信誉模式，提升公司形象，打文化度根基，市场投入占预算30%以上，预计持平或预亏。
第二年：完善运营系统，组建网络运营部，进一步增强议价和主推资。
源机能力，围绕顾客满意最大化的竞争策略，坚定信誉度和美誉度扩大，展开新一轮攻坚战，市场投入25%以上，预计持平或盈利。
第三年：巩固管理团队的知识和管理水平含金量，组建加盟连锁模式，铸造有效盈利模式，提升增值服务能力，与运营商强强联手，加强运营商产品销售，与厂商建立紧密合作关系，融入省级行业荣誉圈,市场投入20%以上，预计盈利。 部门拟定：
总经办(人资行政、外连业务)
财务部(结算部、会计部)
采购部(国内品牌、国外品牌、运营商)
营业部(含客服接待)
市场部(含会员中心、网络营销中心、连锁加盟开发)
❹ 本人想开个小超市应该怎样一步一步做起来呢
小超市在资金、规模等方面处于劣势，如果与大型超市进行实力上的竞争，则难以生存。你应该结合小超市的自身优势，从满足目前市场的需求空缺入手，在大型超市难以涉足的领域寻找发展空间。这几个方面:
一、调整商品结构，满足顾客每日所需新鲜肉菜等生鲜食品是人们几乎每天都要购买的商品，而小超市位于居民区，购物环境良好，具有占领这部分市场的优势和可能。小超市应增加新鲜蔬菜、分割肉的比重，同时在保证盈亏平衡的前提下，参照传统菜市场价格，制定合理售价，力争做到价廉物美，满足顾客健康饮食的需求。
同时，消费者购买日用品的习惯是就近购买，这类商品的价格较低，消费者很少花费精力舍近求远。因此，小超市经营的另一个重点应是冷冻食品、方便食品，以及调料、洗化、百货及家居易耗品等，便于顾客随时购买，满足其对临时短缺商品的补给。
二、调整价格结构，留住目标顾客小超市的规模小、资金少，不可能保证所有商品的价格优势。但将顾客群细分，对目标顾客给予价格优惠，则能保证小超市的竞争优势。
小超市可以在超市开辟特价区，对附近居民经常购买的商品低价销售，满足目标顾客对低价的需求，提高目标市场份额。其次对商圈进行分析，找出次级目标顾客。如果超市邻近学校，那么学生则是超市的次级目标顾客，文具、速食商品、中档日化商品应保持较低价位，满足其生活和学习需要。
三、熟悉顾客，提高亲切感在购物的过程中，如果超市的服务人员能熟悉经常光顾的顾客，并且主动和他们打招呼，将会使顾客觉得自己是重要的一员，这种认同感使他们愿意再次光顾。小
超市的顾客相对稳定，服务人员更容易熟悉顾客，了解他们的购物习惯和需求。因此如果服务人员能在购物过程中，提供个性化的购物指导，则能增加其个人认同感，产生宾至如归的感觉，提高顾客忠诚度。
四、提倡全员服务。创造购物附加值目前售中服务和附加服务是超市主要的不足。相对大超市，小超市店堂较小，顾客对超市人员有较高的可接近性。
因此全员服务，创造购物附加值，是小超市满足市场需求的又一突破点。例如，如果超市没有顾客需要的商品，采购人员可以为顾客提供导购信息；理货员主动帮助大量购买的顾客打包装车；商品质量有问题，超市及时与供货商联系，第一时间为顾客解决。这些服务使顾客获得了购物以外的附加价值，最大限度的满足顾客需要。而大型超市则由于规模大，反应速度慢等，难以提供这些附加服务。
五、提供上门服务，满足高端顾客需要高收入阶层的工作时间比较紧，从事家务和购物的时间较少。他们往往一次性购买大量的食品和生活用品，但这不能满足他们对健康生活的需求。
因此针对高端群体，发挥便利性优势，小超市可以推出上门服务的举措：将顾客每日所需的生鲜食品等日用品送到顾客家中，同时为其提供购物资讯，帮助其选择和购买所需商品，解决其后顾之忧。在上门服务中，价格是次要因素，关键是服务，应着重实用，紧扣需求。
因此，提供上门服务的商品，价格可以适当提高，但关键是要让顾客从中真正受益，与超市建立长期关系，开拓小超市新的盈利空间。任何大型超市都是从小超市演变过去的,起步时小超市要充分把握自己的优势,才有将来做成大型或连锁超市的机会。
❺ 超市行业的未来发展趋势的怎样的
超市行业的未来发展趋势的怎样的？ 在大街小巷上，我们可以见到有很多生活超市和便利店加盟，再详细观察，会看到有很多是开连锁加盟店的，比如说沃尔玛超市、华润万家超市、水公馆连锁超市、7-11、美宜佳等。为何出现这样的情况呢？
如今大多数经营规模极大的零售企业都实行连锁经营，这绝对不会是机缘巧合，而是商品、商业零售业规律的主客观反映。连锁经营让专业化、系统化、科学化分工更好建立完善，科学合理地组织了物流行业、企业经营、管理，因此大大减少了商品的市场售价。
之所以这样的情况出现，主要是连锁经营把分散的经营主体组织起来，具有经营规模优势。连锁经营最明显的共同点是统一化，铺名、广告、装修等，更为重要的是统一进货、结算、管理。这样的就行产生经营规模优势，能向厂家大规模采购，甚至可以直接生产自有品牌商品，因此获得价格上一定的优势。
与此同时连锁加盟店零售企业会建立统一的配送中心，这样的就能减少零售业成本。不仅如此，连锁加盟店零售企业还能获得品牌优势。很多人去超市、便利店加盟担心买到假货，特别是香烟，因此会更好倾向去连锁加盟的店铺购买。
在营销推广这方面，开一家连锁加盟店生活超市、便利店也是经营规模优势，能集中采购许多价廉物美的商品大批地促销与此同时在线下线上开展产品推广。在管理和培训这方面，可以对公司旗下的职员开展统一的管理和培训，这也是单独的店铺没法做到的。以上就是小编所超市行业的未来发展趋势，希望可以帮到你。
❻ 盒马鲜生的发展战略是什么，有什么值得学习的
这个可以从两方面说吧。
一、盒马鲜生的发展战略
1、自营重模式运营，提升消费体验及竞争对手复制门槛。
2、输出盒马运营模式，轻资产扩张。
3、加速开店，形成竞争优势，不管是直营、加盟还是与更多零售企业合作。
二、盒马鲜生的发展策略
1、从【货—场—人】到【人—货—场】，实现全时、全渠道、数字化运营。
2、重构商业逻辑：以全渠道布局、场景聚焦、体验为先为获客手段。
3、重构零售价值观：以 " 新鲜每一刻、所想即所得、一站购物、让吃变得快乐、让做饭变成娱乐 " 为经营理念。
4、重构商品结构：使整体品类组合更加扁平化，追求不仅仅为顾客提供简单商品，而是提供一种生活方式的经营理念，实现零售 + 餐饮的融合。
5、重构零售形式：线上线下融合，到店（体验消费）、到家（送货上门）并行发展。
6、重构店仓结构：仓库前置，实现卖场与仓库统一。
7、重构终端配送：采取前场库存 + 后场物流的形式，自建物流，并实行零门槛免费配送 +3 公里半小时送达 + 无条件退货。
手打不易，望采纳，谢谢。
❼ 中小型超市加盟店怎么经营
一、了解顾客的需求 超市加盟店首先了解店面周边顾客的需求，根据顾客的需求来配置店内的物品，价格可根据周边环境调整。二、建立顾客关系 超市加盟店需建立好顾客人际关系，可以实行送货上门服务，根据顾客提供的地址，然后，制订送货上门的时间段(可节约成本)，因为，想来你店买东西的人一般途方便。还可以办理会员卡。三、可增加一些便民项目 中小型超市加盟店属于社区型超市，此种局限性和发展的空间不大，应该把增加经营项目列为首位目标，除了应该有的商品外，还可增加一个便民的项目，例如：可充值水电费，煤气费等服务。四、提高新商的引进 中小连锁超市的商品定位都是一样的规模，一样的布置，而这种模式正是制约和影响其在社区发展的主要问题，应该突破这种经营方式，进行统一连锁地区划分的经营变动使门店在不同的社区范围内形成各自的特色格调，从而成为社区内的小型购物中心。五、提升顾客的消费次数 固定的消费群体以及固定的消费使得顾客已经形成一种潜在的消费时间段，例如有部分人喜欢在周日进行统一购买有些顾客喜欢在周三进行购买等等，那么就要突破这种消费的模型，使周围的消费者变每周一次为两次，这样就要前边两项的支持和配合才能把消费者吸引进来。
❽ 超市的发展前景会怎样
商业零售业是我国发展最快的行业之一，该行业内的企业产品销售周期短，盈利比较稳定，现金流动快，是业界普遍看好的行业，尤其是大型连锁类超市的营业模式，被大众迅速接受，发展速度很快。过去，零售业一直受政府保护，外资不得进入。随着开放和入世承诺保护期限的结束，国外知名大型零售企业的进入，国内零售企业必然会受到很大冲击。这类企业多为中等规模，难以和国外巨头们相抗衡，生存前景令人担忧。近来上海一百和华联的合并，大商股份的不断扩张，预示着该行业必须向着合并、重组的方向发展，才能进一步壮大自己，不被外商吃掉，或是与外商和作，占有一席之地。
超市的发展离不开各方面的因素：
按照大城市发展趋势，尤其在人口众多的国家，到2010年前后，城市人口的40％会分布于市区边缘，30％在市区，30％分布在郊区。商流跟着人流走，这种趋势对传统商业布局显然有极大影响。
大型超市正是跟着消费者走。目前，上海市郊正致力于构筑现代化的城镇群和都市经济圈，随着郊区小城镇建设的实施，郊区房地产兴起，大量人口向市郊城镇聚集，大量农民以买房形式进入城镇。有人气，商业就有机会，正如一位有识之士所言，没有一个超市会开到人烟稀少的地方去。
便捷交通
便捷的交通为大型超市扎根郊区提供了条件。近年来，随着延伸至郊区的地铁、轻轨、磁浮的投入建设，使远近距离不再成为人们选择住房的主要障碍，由此引起了人们生活方式的变化，“工作在城里，居住在郊区”被广泛接受，城区居民向市郊城镇扩散的步伐愈发坚定起来。而社区附近有无大型超市等配套设施，往往是他们选择郊区房产的重要参数。
私车发展
还有一种不定期的人流导入，就是私人轿车一族。随着私人轿车在申城日益增多，即使仍居住在市区，但一些人们购物已不再秉承就近原则，何况相对于中心城区，大超市落户市郊还可以提供更方便的停车场所，同时在郊区形成大型购物中心，可以使商品齐全、档次拉开，满足不同层次的需求。
物流兴起
现代物流的出现，为大型超市落户郊区提供了有力的后勤保障。商品配送的好坏，决定了大型超市的成败。国际零售巨头沃尔玛就是个典型例子，被誉为“卫星指挥的商业帝国”拥有世界第一流的电脑管理系统、卫星定位系统和电视调度系统先进技术，全球4000多个店铺的销售、订货、库存情况，可随时调出查阅；公司还同休斯公司合作，发射了专用卫星。CEO李·斯科特先生，更是物流管理人才出身。商流是物流的前提，物流则是商流的必要条件。“兵马未动，粮草先行”，大型超市敢于进驻上海郊区，正因为他们考虑到，在市郊物流不仅不成问题，而且相对于市区来说更加便捷。现代物流将成为降低大型超市成本的有力武器。
商家成本
商家永远以利润为第一目标。大型超市开赴郊区，更多是出于对商业成本的考虑。目前在市区，大大小小的超市门店，其实十分密集，客源被大量分流，激烈竞争使大超市只得加大价格优势，所以得想方设法降低成本。
商业繁荣的中心城区，土地越来越紧张，地皮价格越来越高，而大型超市却要求有较大的营业面积，且往往要求有大面积的配套停车场，这在市区可能性不大，即使有空间成本也高得惊人；而郊区则不同，不仅空间大，而且地皮便宜。
在现代商业发展中，道路、交通、停车场、购物环境占据重要地位。大型超市开在市区（如果不考虑商业成本因素），会带来极大的人流，必然造成周边的拥挤和交通的压力，这方面的管理，都需要超市、社会为之付出更多时间和精力。
总之超市的发展在一定时期内还是向好的。