A. 广州霸王集团加盟送港股靠谱吗。
20000，60000，送股票拉人头返现人拉的多才有钱赚霸王集团年年亏损用股票集资诈骗捞钱
B. 中国餐饮业上市公司有哪些
全聚德、湘鄂情、西安饮食、豫园商城、宝商集团等。
1、全聚德
全聚德，中华老字号，创建于1864年（清朝同治三年），历经几代创业拼搏获得了长足发展。1999年1月，“全聚德“被国家工商总局认定为“驰名商标”，是中国第一例服务类中国驰名商标。
2、湘鄂情
湘鄂情(洪山店)是一家餐馆，位于武汉武昌区体育馆路特1号洪山体育馆内(近中北路)。餐馆类型鄂菜适宜商务宴请、大型宴会、随便吃吃、情侣约会、家庭聚会、朋友聚餐餐馆简介湘鄂情是一家主要以粤菜、湘菜为主的餐厅。在全国连锁店众多，名气很大。
3、西安饮食
西安饮食服务(集团)股份有限公司前身可追溯至创建于1956年的西安市饮食公司，是国有商业企业。经西安市政府批准，在原西安市饮食公司的基础上于1992年12月8日组建西安饮食集团公司，拥有核心紧密层企业18个。
1997年4月9日,经中国证监会证监发字(1997)112号文和证监发字(1997)113号文批准,公开发行人民币普通股(A 股)4000万股,并于1997年4月30日在深交所上市。
4、豫园商城
上海豫园商城地处上海中心商业区，是一家集黄金珠宝、餐饮、医药、工艺品、百货、食品、旅游、房地产、金融和进出口贸易等产业为一体，多元化发展的国内一流的综合性商业集团和上市公司。
旗下拥有众多以中国驰名商标、中华老字号、上海市著名商标和百年老店等为核心的产业品牌资源。
5、宝商集团
宝鸡商场（集团）股份有限公司（以下简称宝商集团）是宝鸡市市属企业首家上市公司，也是陕西省建立现代企业制度和连锁经营的试点单位，宝商集团是以百货零售、连锁超市为主体。
涉及酒店餐饮、中西药生产、路桥收费、房地产开发、煤矿、参股金融、保险等多个领域的大型企业集团。
C. 味千拉面详细资料大全
味千拉面徽号是妹妹携带碗面图案，在日本已有25余间分店（其中7成在熊本县)。
1968年创始于日本。
1996年潘慰开始将日本味千拉面引入香港及内地，并先后取得该品牌在香港、澳门及内地的永久经营权。
2007年3月，味千拉面的股票在香港主机板上市。
2018年11月27日，味千拉面在上海中心举办“大骨熬汤50年，全球门店800家”品牌战略升级发布会。
味千骨汤是采用日本中央大厨房熬汤工艺，生成了高品质的味千骨汤汤底。从选材、切块、熬煮、蒸发、包装、配送、出品七大核心环节，通过一体化的品控管理，对时间、温度、计量、顺序等进行把控，也正是因为中央大厨房的熬汤工艺保证了标准化出品，让口味一致的骨汤送到不同门店。
2018年11月17日，国内多家媒体参观了味千位于山形的中央大厨房，据相关负责人介绍，中央大厨房熬汤已成为日本连锁拉面店主流的熬汤方式。
针对此前讯息质疑的钙质含量问题，味千方面表示，“味千汤底的钙含量是由于浓缩未还原的计算方式错误而致，对此我们已经修改。”11月上海市工商局在日前以反不正当竞争法为由，决定对味千进行行政处罚，罚款20万元。2012年2月，味千拉面被曝产品提价，公司方面回应称提价已有半年以上时间。
基本介绍
- 公司名称 ：味千拉面
- 总部地点 ：日本熊本县
- 成立时间 ：1968年
- 经营范围 ：餐饮行业
- 公司类型 ：上市公司
- 公司口号 ：味千拉面，大骨熬汤50年
- 创始人 ：潘慰
- 年营业额 ：23.322830亿元人民币（2017年）
品牌介绍
味千（中国）控股有限公司是一家以内地为主营业务基地的经营商。截至2018年，味千已成为在全球拥有800多家门店的日式拉面品牌，如中国，日本，义大利，新加坡，连锁店遍布全球13个国家。味千中国的快速休闲连锁餐厅网路遍布中国120个主要城市的商业地段，在上海、香港、北京、深圳、广州、杭州、南京、福州、大连、成都、武汉等地区设有661家分店，2017年营业额达23.322830亿元。 味千拉面 日本的徽标 除了经营快速休闲连锁餐厅外，味千中国亦生产销售小包装拉面产品，并于全国拥有超过7,500个销售网点，遍布30多个主要城市；并出口到新加坡、日本、澳大利亚等国家。 味千中国的多款拉面及日式美食，成功照顾各类顾客的口味及喜好，令集团在同行竞争中突显优势，并确立其品牌「味千拉面」优质、美味、健康及可靠的良好声誉。 味千中国采取全国统一管理。集团的产品获得国家质检局的多个QS(Quality Safety)认证，其上海及深圳食品制造及加工中心亦获得ISO9001:2000及HACCP等多个国际认证。品牌LOGO
味千拉面的食品标志设计以图案和字型和谐的组成，企业标志设计上的徽标是妹妹携带碗面图案。在味千拉面这个食品标志中，颜色的搭配格外温和适宜。味千拉面食品标志上的“味千拉面”四个字采用红色，引人注目吸人眼球，而且采用的字型形式，粗体并且现实化，显得更加可爱。 1968年，女儿如今已是重光产业株式会社副社长、味千品牌的形象代言人——重光悦枝。发展历史
味千（中国）控股有限公司是中国快速休闲餐厅最大的连锁经营商之一，日本“味千拉面”连锁店的中国与香港总代理，业务覆盖中国、香港地区和澳门地区。 味千中国自1996年香港铜锣湾开业 1997年春节，在深圳世界之窗公园内，停放著两辆中型货车大小的大篷车，这便是潘慰的投石问路之计——推车叫卖。 1997年，味千拉面内地首家店——深圳华强北路店开业。 2003年，潘慰创立领先食品(上海)发展有限公司。 2007年3月30日，味千（中国）控股有限公司在港联交所主机板挂牌，成为首家在香港上市的以内地为基地的快速休闲餐厅连锁经营商。 2008年初，味千拉面全国167家门店的骨汤原汁、面条、原料，都采取统一采购、统一生产，门店的后厨只需进行最后的简单再加工工序。门店分布
华北 ：49家 北京34家，天津5家，河北5家，其中省会石家庄3家。山西1家 ，内蒙古4家（呼和浩特-2家、包头-1家、通辽-1家） 东北：18家 黑龙江3家（哈尔滨-2家、大庆-1家），吉林2家（长春-1家、四平-1家），辽宁14家（沈阳-4家、大连-6家、盘锦-1家、葫芦岛-1家） 华东 ：338家 上海132家，山东40家（济南-7家、青岛-14家、淄博-4家、烟台-5家、潍坊-2家、威海3家、泰安-2家、临沂-1家、济宁-1家、东营-1家），江西6家（南昌-4家、赣州-1家、景德镇-1家），江苏71家（南京-21家、无锡-10家、常州-8家、苏州-11家、镇江-2家、徐州-1家、南通-3家、淮安-2家、扬州-2家、常熟-3家、江阴-1家、昆山-3家、张家港-1家、宜兴-2家、靖江-1家、泰州-1家、海门-1家），浙江50家，福建26家，安徽12家 华南 ：160家 广东110家（广州-30家、深圳-35家、佛山-11家、东莞10家、中山-4家、珠海3家、江门-3家、惠州-4家、韶关-2家、河源-2家、湛江-2家、肇庆-1家、汕头-1家、汕尾-1家、清远-1家），广西10家（南宁-6家、柳州-2家、桂林-2家），海南3（海口-2家、美兰机场-1家），香港38家 西北：19家 陕西12家（西安-11家、延安-1家），甘肃2家（兰州-2家），新疆3家（乌鲁木齐-3家），宁夏（银川-1家），青海（西宁-1家） 西南：51家 四川23（成都-20家、绵阳-1家、宜宾-1家、眉山-1家、达州- 1家 ），重庆14家，云南7家 ，贵州7家 ， 华中 ：37家 河南4家（郑州-4家），湖北17家（武汉-15家、襄樊-1家、宜昌-1家），湖南16家（长沙-8家、株洲-1家、湘潭-2家、衡阳1家、岳阳2家、常德1家、娄底-1家） 厦门部分分店 味千拉面 演武路店 地址：厦门思明区演武路4号富万邦商业广场 味千拉面 名汇广场店 地址：厦门思明区中山路名汇315-337号铜锣湾广场F062-F064单元 味千拉面 大润发店 地址：厦门思明区体育路95号大润发入口 味千拉面 瑞景店 地址：厦门思明区莲前东路288号瑞景商业广场3楼F区 味千拉面 老虎城店 地址：厦门思明区思明南路118号老虎城B1楼B003铺 味千拉面 罗宾森广场店 地址：厦门思明区厦禾路885号罗宾森广场B1楼 福州部分分店 味千拉面 王府井店 地址：福州市鼓楼区五四路126号王府井百货负一层 味千拉面 正大店 地址：福州市鼓楼区五一中路18号正大广场二楼 味千拉面 元洪店 地址：福州市台江区东百元洪城购物广场3楼 味千拉面 仓山万达 地址：福州市仓山区浦上大道276号仓山万达广场3楼#368产品价格
味千拉面选单及价格（单位：元） 味千拉面 23 味千辣面 25 酸酸辣辣面 27 粟米拉面 19 味千拉面 面豉拉面 19 吉列猪扒面 20 味千炒面 20 炸鸡拉面 20 猪软骨拉面 29 味千招牌拉面 35 什菜咖喱拉面 18 炸鸡咖喱拉面 23 牛肉咖喱汤面 29 香葱辣面 18 笋尖叉烧拉面 22 什菜拉面 19 泡菜汁冷面 18 乌冬类 什菜咖喱乌冬 18 日式炒乌冬 25 牛肉咖喱乌冬 25 饭类 鳗鱼饭 36 鳗鱼炒饭 29 烧牛肉饭 29 咖喱猪扒饭 29 猪扒盖浇饭 29 泡菜汁沙豚肉定食 23 日式炒饭 25 猪软骨定食 29 饮品/汤 麒麟啤酒 10 罐装可乐/七喜/美年达 6 味千豚骨汤 6 味曾汤 6 小食类 薯蓉球 8 日式手造饺子 9 薯仔沙拉 12 味之多黄瓜 9 鱿鱼稣 12 冷豆腐 9 日式泡萝卜 5 日式泡菜 6 日式炸鸡 12 味之海藻 12 银丝菠菜 12 日式炸豆腐 12 土豆刀豆沙 12 酥炸鱼排 13 手酿鸡翼 13 烧免治鸡肉串 13 免治鸡肉藕盒 13 泡菜豆腐 15 辛味椰菜 15 味千沙拉 15 香辣螺肉 15 芝麻八爪鱼 15 珍珠墨鱼仔 15 日式炒什菜 15 日式猪软骨 15 烧七味鸡翼 15 紫菜炸虾卷 15 博多炸冬菇 15 粟米蟹子沙拉 16 原味酥炸虾饼 15 棒虾仔 19 多春鱼 16 烧秋刀鱼 18 串烧鳗鱼 19 烧开边鱼 28 蒲烧鳗鱼 35 （地域不同，价格会稍有偏差）地区代理
加盟方式
味千未对个人开放加盟，只寻求地区代理（要求流动资金600万以上的公司）。有能力扩展30家门店，如你达不到味千的要求，但是你仍然可以做。行业发展
2001年12月11日，中国正式加入世贸组织（WTO）是中国改革开放中的一个里程碑，也意味着经济的进一步开放使中国完成纳入一全球一体化的轨道，经过加入WTO三年的实践考验，我国吸引了更多外国公司的投资，国际贸易和国民经济进一步高速增长，2003年我国的GDP正增加到1.41万亿美元，人均水平达到1000美元；随着经济的增涨，我国第三产业（商业服务业）的产值比例升高，连锁经济基本上是立足于第三产业；而我国第三产业产值方面的直线提升，有利于拓展连锁经营的商业模式；2000年国家经贸委出台的《连锁经营“十五”规划》都是我 *** 鉴于连锁经营有利于国家与社会发展而逐渐颁发各种政策，来支持连锁经营的商业模式。味千日式拉面，是以日本九州熊本为中心，主要经营面食速食的专门店，自1968年创设以来，在日本、香港、新加坡、中国台湾、大陆已拥有350余家的连锁店；味千拉面2000年进入上海，发展至30余家，门店正处在企业的成长期，其产品的差异性和独特性，以及近两年的发展规模，充分显示市场对其产品的接受能力很强，经济效益也很明显；而国内内地餐饮市场中以经营面食为主的饮食店都处在低级的发展阶段，其产品不够专业，服务落后，因此发展以经营面食为主，提升地域内整体面食文化的连锁品牌专门店，将填补地域餐饮的一个空缺，满足市场的需要。 味千拉面大事件
产品提价
2012年2月20日，有讯息称味千拉面提价幅度达到10%左右，其中，蟹柳蔬菜沙拉从原价19元上涨到21元；番茄肥牛拉面从原价29元涨至31元。主打饭类的价格普遍从32元上涨到35元，而汤面类的价格则部分从28元、29元上涨至31元、32元，涨幅约为10%。 对此，味千拉面20日晚间发声明称，此次提价仅限北京等7个城市，而且提价也已有半年以上的时间。但此前，并没见到相关公开信息提及味千拉面涨价一事。 味千拉面声明表示，味千产品价格调整是2011年7月16日，涉及范围仅在全国7个城市，到目前为止没有进行过调价行为。如此推算，味千拉面此次提价正赶上2011年7月底爆发的“骨汤门”事件之时。 自骨汤门爆发以来，味千拉面股价折损曾过半，一度创下8.25港元低点。2月21日，味千拉面现报9.59港元，跌幅1.03%。日前瑞银调低味千盈利预期，并将其股票目标价调低至7.4港元。关闭门店
味千拉面被曝因租金上涨北京关店事件 2012年2月23日，味千拉面被曝因为难以承受业主租金上涨，将其在北京一层门面的味千拉面关了几家。味千公司昨日否认了这一说法，称连锁餐饮业的店面调整是经营中的正常行为，大多由于商场业主租赁方进行业态的重新调整所致。 受骨汤门影响连续关闭多家门店 门店收缩、股东减持、机构降级，一系列冲击面前，味千的行销策略将在“日本品牌”还是“港资企业”的定位间如何选择？对此，味千（中国）公共事务部负责人陆小斌回应：味千拉面一直自认为是华人企业、港股上市公司，但是不否认“源于日本”。 味千（中国）年报显示，其扩展的步伐骤然放缓。2010年，味千新增门店110家；2011年，新增门店154家；2012年其开店计画为全年增加店面100家，半年报中将计画调整为30~40家，而据味千（中国）投资者关系部一位工作人员透露，味千在2012年实际开店约40家，但同时关闭的门店也达到约40家。 对此，味千（中国）表示，2012年全球经济疲软，中国经济成长放缓，消费者信心不足带来消费意欲下降，人工、食材、租金等成本的上涨令整个餐饮业的营运环境变得极具挑战性。陆小斌则坦言，宜昌关店的确是租金问题没有谈拢，但是具体细节则不愿深谈。但陆小斌称，公司高层仍然坚持 “千店计画”，即店铺扩张至1000家，不过时间节点由2014年延迟到2015年。味千多次在年报中提及，租金成本的上涨给企业带来不小的压力。2012年上半年，味千租金及相关成本占营业额15.7%，较上年同期增长约2.6个百分点。 截至2012年12月31日，摩根史坦利（以下简称大摩）、瑞士信贷集团（以下简称瑞信）、摩根大通、德意志银行以及联博基金公司所持有的味千（中国）股份已经全部降至5%以下，这意味着后续增减持已无须再行申报。 陆小斌表示，味千（中国）的身份明确是由华人创立的香港上市公司，味千拉面源自日本是事实，但是由香港人在内地将之发扬光大，并且在产品组合、研发上一直是以国人的需求为主导思想。“不管是从事实上还是从情感上，味千有着日本 基因 ，这是不能否认的，所以 去日化 根本无从说起，我们只是会有意无意地弱化日本 元素 。” 受困骨汤门多地关店 2012年净利猛降56% 羊城晚报讯 记者谭超报导：日前，在香港上市的餐饮连锁公司味千(中国)发布公告显示，2012年味千的净利润出现大幅下降，同比降幅达56%。 记者从公告看到，2012年味千公司实现销售额30.43亿港元，同比仅下滑了1%，但净利润却出现了大幅下降，同比降幅达56%，仅为1.54亿港元。这意味着，味千2011年1.54亿港元的净利润为其上一年的一半不到。数据显示，味千2011年实现净利3.5亿港元。 记者了解到，2012年以来，味千拉面不但受到此前“骨汤门”事件的影响，2012年钓鱼岛问题也让这家有着日本文化烙印的企业备感压力，北京、福州、宜昌等城市出现关店的讯息。在2012年，味千旗下门店开始强调“100%港资”，日本元素也将在该公司未来的发展中弱化。 味千公告还显示，2012年味千拉面的店面租金以及人工成本出现不同程度的上涨。其中，人力成本占味千拉面营业额的比例约为24.2%，较上一年度同期高出了3个百分点；而店面租金及相关成本占营业额的比例约为15.7%，较上年同期高出约1.2个百分点。
D. 呷哺呷哺，大船将覆
呷哺呷哺集团业绩断崖式下跌股价持续坐滑梯，最近又连发高管动荡，凑凑CEO张振纬离职，集团总裁赵怡先被裁掉又被罢免执董。虽然2020年财报显示呷哺集团账面上还趴着10个亿，但混乱的品牌现状、定位和营收情况，让人不免疑问曾经的平价快餐小火锅还能火多久？
呷哺呷哺和赵怡都有自己的问题，最大的一个是他们都没对自己的位置。只有在变化万千的时代里找到并笃定自己合适的位置，才不会阵脚大乱，否则就是盲人骑瞎马夜半临深池。呷哺呷哺有高层对媒体说管理层已经全军覆没，“好像船要沉了，大家都赶紧跑，公司现在人心惶惶。”
出品 YOUNG 财经 （youngcaijing）
撰文 王微微 孙瀛洲 张大芝
编辑 王炜 图片 呷哺呷哺内刊及其财报
试图摆脱平价快餐形象的呷哺呷哺今年人事动荡频繁，4月16日，其高端品牌“凑凑”CEO张振纬卸任；5月21日公司再发布公告称“因集团若干子品牌表现未达到董事会的预期”，解除公司行政总裁赵怡的职务，由董事长贺光启接任；又在6月14日晚间再发公告称，“因赵女士（赵怡）管理方式及理念与董事会其他成员存在重大差异”，董事会决议将召开股东特别大会罢免赵怡女士的执行董事职务。
呷哺呷哺发布与高管解约的通知，如此不留情面，使用“因集团若干子品牌表现未达到董事会的预期”、“管理方式及理念与董事会其他成员存在重大差异”这样的措辞，可见双方矛盾之深。
赵怡的能力与风格
在新浪 财经 的采访中，呷哺呷哺高层说总裁赵怡4月下旬已经被强制休假，而被辞任是突然发生的事。赵怡2012年加入呷哺呷哺，担任首席财务官，主要负责审核、会计、财务管理及资讯 科技 相关事务。至被解任时，赵怡在呷哺呷哺已经工作了9年。2014年，赵怡身为首席财务官经历了呷哺呷哺港股上市，作用关键。图/《呷哺人》内刊
赵怡凑凑CEO张振纬离职引发了资本市场对凑凑前景的担忧，以至呷哺呷哺股价连续下跌。甚至高盛在一份报告中提示， 张振纬过往具有强大执行力，投资者需要注意凑凑CEO离职的相关风险 。反而呷哺呷哺CEO、执行董事赵怡离职闹得这么凶，市场上并未有此类提醒。
据《 财经 》报道呷哺呷哺集团内部也有人质疑赵怡的能力。一名离职的总裁级高管从2019年赵怡晋升为CEO时就不看好她，“我们觉得呷哺的未来悬了。”
赵怡被二度罢免后，呷哺呷哺集团董事长、行政总裁贺光启发出“致全体伙伴们的一封信”，信中他对此表示是“对不适当的人进行适当地流动”。
在呷哺呷哺管理层，多名高管认为赵怡带来内耗严重，不能接受其管理风格、不愿内耗而离职。包括此前退休的前任执董杨淑玲。杨与贺是一起打天下的元老级人物，2019年8月杨辞任公司执行董事兼集团行政总裁后，由赵接替其职位。一名总裁说杨淑玲如果不是很失望，不会那么早选择退休。
有高管举例称其在工作正常推进过程中，遇到赵怡到贺光启面前发表一番言论，导致贺对其工作产生质疑。“我得跟贺董解释，提供更多证据去表达自己的想法，拿出大把时间一轮轮跟他谈。”他认为，“赵怡在人背后制造一些莫须有的事情，像是一个孩子出于不安全感的‘争宠心理’，在贺董面前打小报告，给其他人的工作制造阻碍。”
但YOUNG 财经 查证发现，如果将截图放大来看，呷哺控股的市值其实从2021年2月19日开始，持续下跌，与赵怡提供的呷哺控股市值表现持续上升不符。
但以2019年为例，在几乎是火锅行业最好的一年，呷哺全年营收的同比增速由29.2%降至27.4%，归母净利润同比减少37.7%，同店销售增速从2.1%降至-1.4%，翻台更是由2.8降为2.6。
呷哺呷哺品牌建设业绩也不理想。
从2016年开出第一家高端火锅产品线凑凑之后，呷哺呷哺的品牌多元之路走得一塌糊涂。有品牌策划方面的专家说，呷哺呷哺的多品牌策略混乱，子品牌间的差异性很小，有些甚至从名字上就没有做好区隔，譬如呷哺食品、呷煮呷涮、in xibabuxiabu.
凑凑、In Xiabuxiabu、呷哺呷哺都用了一以贯之的茶米茶且价格相同、产品相同；在蔬菜、肉类等产品端，三者也表现了一定的相似性，最明显体现在蔬菜拼盘上。多个品牌的菜品、装修、客群、市场心智几乎混杂在一起，长此以往对集团发展必然是不利的。
但在赵怡主导的in xiabuxaibu 并不是这样的平价定位，而且Light-pot、升级2.0，也完全不符合优衣库模型。且在公司2020年报中，in xiabuxiabu它完全都没有被提及。
尽管从品牌名称上凑凑与呷哺呷哺有区隔，但从2017年始，由于种种原因，凑凑和呷哺呷哺的关系“比较纠结”，两个品牌越来越同质化，似乎是呷哺呷哺复制了凑凑，这令凑凑团队感到委屈。此外还有业内人士爆料称“呷哺呷哺内部和凑凑不和，呷哺呷哺自己的公关软文基本不让带上凑凑，说不能利用呷哺呷哺的资源给凑凑免费宣传”。
一名离职前在凑凑团队任职的管理层认为呷哺呷哺看到凑凑营收乐观，有模仿之意，她认为这样发展下去导致凑凑“像失了魂一样”，而呷哺呷哺也走偏了方向：“呷哺呷哺偏快餐属性，性价比高，和凑凑这样的大餐饮不同。大餐饮要有自己的灵魂，讲究顾客的全流程的体验，凑凑讲究的是奉茶文化、平等的待客之道。呷哺呷哺和凑凑模式天然就有差异。如果呷哺呷哺做这项服务，肯定会变形。”
从CFO转型CEO，赵怡不仅管控各项财务指标也得掌控公司运营。财务和营运是对立的，企业管理得寻找其中的平衡点，要做到有花有赚，但呷哺只可以赚、不可以花。据悉2020年疫情时，6月份之前除万达集团外，所有的甲方、包括房租水电等全部付款，包括员工的大额报销，赵怡一直不签字，整整10个月，员工都没有收到报销。导致呷哺呷哺与甲方、员工的关系极其恶化。甲方对呷哺的支持也相对减少了，呷哺现在和很多商场的关系都不太好，加上呷哺的品牌影响力也一直在减弱、内部丑闻不断被媒体曝出，一些商场甚至直接引进系列同类竞争品牌做无声抗议。
有数据显示，购物中心对传统的呷哺呷哺门店正在丧失兴趣。
以2020年在郑州开业的7个商业项目为例，绿地天空之城、朗悦新悦荟、天泽城、绿地新都会360广场、汇美茂均没有呷哺呷哺门店，只有位于高新区的万达广场和位于登封的万佳中心城引进了两家门店。就连北京旗舰店的in xiabuxiabu也只是开在合生汇地下二层的一个不起眼的角落里。
在一篇对呷哺呷哺员工和管理层的采访中，被访者认为集团管理层出新品、转型，都是在办公室拍脑袋想出来的，都不经过市场调研分析，用的那套管理还是十多年前的，很落后。
“关于近些年大多的新品，包括茶饮，就是几个人窝在办公室拍着脑门，觉得顾客可能会喜欢这些东西。呷哺一直在想当然地认为顾客喜欢什么，完全没有真正去做市场调查，至今也没有一个人懂所谓的市场调查到底是什么。从2019年开始，呷哺就在推茶饮了，而且动作还很高调，公司对外都说得很光鲜亮丽，但茶饮实际从内部看却是失败的，失败分几个原因，首先是产品线完全脱离市场需求，呷哺从一开始到今天推出的所有东西几乎就是在自嗨，几个人窝在办公室拍脑门，完全没有真正做过市场调查，更没有一个人真正懂市场调查的方法与核心是什么。再者下面的人不传达、不作为，呷哺的营运经理可以说是毫无想法、毫无作为，也根本理解不了企业的战略部署，呷哺全体高管都在看数字，但却根本不理解这些数字里面和背后的意义。茶卖的不好，餐厅就挨骂，上面让餐厅把可乐等非茶饮全部下线，硬逼顾客点茶饮，数量上不来没关系，原价20多元的茶饮按8元卖。这一来，茶的销量确实增加了，但是此举带来的利润、品牌影响力甚至顾客感受都是极差的。为什么茶饮会失败？这个动作完全没有顶层设计，上面从一开始就没有从专业的角度告知营运团队这种战略部署的深远意义。”
甚至呷哺内部的订购排版使用的都是最原始的Excel表格，“这是肯德基10年前玩剩下的，高层全部偷学肯德基，别人摆摊呷哺也摆摊，才能没学到，皮都扒过来了。”
这些访谈反映出的问题是：呷哺的战略布局、营运水平、实际经营、市场调查等能力，包括公司管理团队都还停留在10年前的水平。“呷哺官僚风气严重、高层毫无作为，再加上他们只会讲好听的话，只愿意听好听的话，这样的企业虽然不会主动退市，但最终也会被市场淘汰。”
还有人指出，作为CFO出身的赵怡，为控制利润，将呷哺呷哺主打的精品肥牛、新西兰牛肉等顾客喜欢的明星产品下架，不顾及市场反应、顾客的情绪。再加上呷哺的锅底等调料厂商一变再变，口味几乎每次进货都不一样，导致顾客来了都不知道吃啥。呷哺高层指责赵怡“自身利润管控能力低下就粗暴下架顾客喜欢的明星产品，这样的财务管控思维可谓将掩耳盗铃、狸猫换太子做到了极致。”
开在in xiabuxiabu店里的茶米茶
赵怡在集团内被指“强势”造成其与呷哺呷哺集团内部意见不一，这一点或符合呷哺呷哺方面所言“管理方式及理念与董事会其他成员存在重大差异”。据知情人士透露，凑凑品牌和呷哺呷哺品牌各自独立运营，凑凑品牌“有一点被呷哺呷哺品牌压制，有点内耗”，“凑凑主打的是火锅 + 茶憩，茶米茶本来就是凑凑的，呷哺呷哺要拿去放自己店里，但是茶米茶要独立开店，呷哺呷哺又不允许，赵怡是一个相对强势的人。”
此外，还有一些关于赵怡的传言不知真伪。其中一则消息称呷哺呷哺内部贪腐情况严重，市场部员工张军曾被举报向供应商公然索要高达25%比例的巨额回扣，赵怡对于举报所表现出来的态度是“不重视、不调查、不追究”。截至发稿，YOUNG 财经 未收到赵怡的回复。
赵怡 vs. 贺光启 蜜月始与终
早期的呷哺呷哺
在宣布赵怡解职的同时，公司公告宣布由呷哺呷哺创始人、董事长贺光启（上图）接掌CEO一职，试图“稳定军心”，但公司股价当日仍大跌逾15%，次日再大跌逾8%至9港元/股下方，直到第三日才止住跌势。
1998年，贺光启从台湾引进的“一人一锅”的快火锅。最初生意并不理想，2003年非典之后，因卫生和客单价较低，才迅速占领了大众火锅市场。据当时的报道看，贺光启对呷哺呷哺的定位非常笃定，他说：“我要成为中国最大的速食品牌，我的所有规划都围绕着超越肯德基，在一个城市他1000家店我就1001家，反正我要比他多一家店。”
2019年的时候，贺光启的目标打动了英联私募股权投资公司，后者决定以5000万美元控股呷哺呷哺。2012年赵怡入职的时候，发现呷哺呷哺的管理层基本是麦当劳和肯德基，这体现了呷哺呷哺要做火锅界麦当劳的初心。
赵怡跟贺光启的缘分始于美国。当时赵怡任职麦当劳北区财务总监，麦当劳大中华区CEO 认为这名财务所达到的水平已经远远超过了要求具备的业务能力。后来，赵怡赴美学习，当时其丈夫在美国公派，她本想一边带儿子，一边做自己喜欢的事——在美国加盟几家麦当劳。在学习期间，赵怡偶然遇到呷哺呷哺董事长贺光启，贺光启邀请她担任呷哺呷哺的 CFO，带领呷哺呷哺上市，赵怡迎来了人生中的新拐点。
进入呷哺后，赵怡花一年时间帮助呷哺呷哺建立财务系统，做成共享中心。第二年，为让呷哺呷哺的业务更加标准化，她将在麦当劳没有实现的能力在呷哺呷哺全部实践，餐饮行业要做到大体量，一定要可复制。赵怡此前在麦当劳管理了两家最大的店，为她之后在呷哺奠定了扎实的财务系统基础，比如库存管理，库存预测，人工管理等等。
2014年，赵怡带领呷哺呷哺成功上市之后，一度深得贺光启的信任，甚至可以称得上“偏爱”，贺曾经在会议上公开夸奖赵怡“是一个天才”。
蜜月期大概在2020年开始出现结束的痕迹，在赵怡开始减持呷哺呷哺股份可见端倪。据权益披露信息显示，2020年10月份，赵怡减持呷哺呷哺91.28万股，套现1256.93万港元；2021年1月和4月，两度两次减持，套现合计约3000万港元。
迷失的呷哺呷哺
2014年，呷哺呷哺在香港联交所上市，成为国内第一家上市的火锅品牌。登陆资本市场的呷哺呷哺启动了快速扩张策略。
当两元一份的麻将蘸料被七元一份的DIY蘸料取代，呷哺呷哺就走上了一条不归路。这家曾以“一人食小火锅”而火遍“都市隐形贫困人群”的台湾小火锅，现在似乎忘了自己的初心。2017年，呷哺呷哺将自身从“快餐型”火锅转为“轻正餐”，人均客单价从30-40元升到60-100元。呷哺呷哺菜品涨价、下架明星产品。有顾客在社交媒体上吐槽呷哺呷哺的肥牛套餐从之前的46元慢慢涨到了56元。而且在涨价没多久之后，肥牛套餐彻底在菜单上消失了，取而代之的是65元的澳洲小套餐。该顾客说“虽然食物更精致了，但我不需要，我吃普通的肥牛就可以。”
回顾 历史 可以发现2016年，呷哺呷哺不愿意做快餐了，要走轻正餐之路，宣布正式启动“呷哺+品牌升级计划”——颠覆快餐模式，转做休闲体验升级。当时有人在吃完人均100元的呷哺呷哺后说“我再加50块钱吃顿海底捞它不香吗？”从此后，呷哺呷哺堂食业绩下滑，但好在2018年时外卖崛起，掩盖堂食下降趋势。“而没有经验的公司高层只懂得看整体数据，并未重视堂食的下滑。”
赵怡上任执行总裁是在2018年，彼时呷哺呷哺的业绩已很不理想了。曾经，随着规模的扩大，呷哺吧台式的经营优势开始体现：吧台式就餐布局可以增加店铺的顾客容量，同样的店铺面积比传统火锅店增加了30％以上。但随着升级后，这个优点已经消失。
2019年，赵怡带领呷哺试图通过新业务的开展，来弥补堂食下降的差额，希望能获得更多的客流，茶铺的生意就是为了弥补持续下滑的营业缺损。虽然带上茶饮将整个餐厅变为“轻正餐”，但实际无论从服务流程还是整个QSC（由麦当劳创立的快餐理念三个字母分别代表质量、服务、清洁体系），呷哺的整个原始系统依然没有任何的改进或变化，这就可见已有的训练体系在呷哺毫无存在感，更没有太大的存在意义。
原本鲜亮的橘色、明快的音乐以及压缩私密空间的U型吧台，这些都是催促食客加快用餐速度的元素，由此提升翻台率。 而今橘色变成古朴色系，私密用餐空间增多，再加上经营手摇茶，一改快餐门店的调性，已经是一间颇有情调的正餐餐厅。
朝阳合生汇地下2层一隐秘角落里的呷哺旗舰店in xiabuxiabu 图/YOUNG 财经
餐饮界投资人曾分析早年的呷哺呷哺有一点特别好：“它没有对手”。据《创业邦》杂志早先的报道显示，火锅同行不愿意评价呷哺呷哺，因为：呷哺呷哺不能完全算是火锅，其身份更像是快餐。
干净、快速、方便、廉价，是消费者选择呷哺呷哺的原因，这恰好与几年前人们选择肯德基、麦当劳的理由同出一辙。但呷哺呷哺把自己从没有对手作到了对手遍天下。
上市之后的呷哺呷哺似乎在数字 游戏 中迷失了一个餐饮品牌应该做好的市场本分，一味地在收入与利润的 游戏 中蒙眼狂奔。
为挽救颓势，呷哺呷哺加快开店的速度又提高人均客单价。这个逻辑是，只要开店速度够快且人均持续往上走，那么，翻台率下降依然能带来销售总额的增长。但就是这样，在属于餐饮业发展优质年份的2019年，对比海底捞同期三线及以下城市同店销售增长率仍为正向的8.3%，作为火锅第一股的呷哺集团却负增长37.7%。
升级改造后的呷哺在门店设计上，是扑面而来的中式禅风。店内减少了U型吧台，改为聚会餐桌，可供1-4人用餐，座位密度显著降低。翻台率继续下滑，2017年-2020年分别为3.3、2.8、2.6和2.3。
同店销售负增长是翻台下降的衍生物，自2014年以来，呷哺呷哺的翻台率就从未有过正向增长，其从3.5逐年下降到了1.8， 早前的同店销售额降低可以通过拔高人均来掩盖，一旦人均增长放缓，同店增长的问题就显现出来了。
就这样，呷哺深陷难解的开店恶性循环：门店越来越多，截止2020年年底已超1200家；但经营效率跟不上，翻台率等关键指标连年下滑，公司盈利能力持续下降；想要增长，便只有继续开店。但从呷哺呷哺近四年的扩店数量来看，每年的扩店差数越来越小，扩店速度大幅降低。2017年-2020年，其门店数量分别为759家、937家、1022家、1061家。
国元国际对呷哺呷哺下调评级至“持有”， 并在相关报告中称， 2021年预期凑凑新开门店70家，截至目前仅开出4家门店。 呷哺呷哺品牌的扩张速度预计也将会放缓。此外，短期内呷哺呷哺出现重大人事变动，经营前景较不明朗。
升级后的呷哺呷哺。曾有顾客线上点评说到了关键之处，“呷哺呷哺、凑凑的升级仅体现在装修和客单价上，对于产品体验和品牌力并未有顾客青睐的动作”。截至2019年9月，呷哺呷哺在国内拥有955家餐厅，其中700家升级到2.0版本。
根据财报显示，呷哺呷哺在2016年到2020年的净利润同比增长分别是39.74%、14.17%、10.07%、-37.71%和-99.36%。
呷哺早前靠性价比发家，但近些年却又撕下了曾经捧自己上位的性价比标签。
张振纬的离职直接影响到了资本市场对于呷哺呷哺的看法。早在张振纬离职前，呷哺呷哺的股东高瓴资本和摩根就上演了一场资本逃亡，两家机构从今年3月15日就开始对呷哺呷哺进行了清仓式减持。
6月28日，中国CFO发展中心主任给赵怡女士发微信：“赵总你不是一个人在战斗。中国CFO发展中心作为CFO的娘家人，背后有众多家上市公司CFO是你的兄弟姐妹。赵总，是为中国餐饮行业的规范化管理做出了卓越贡献，是对于中国餐饮企业管理变革谱写成功篇章的人，是中国企业CFO转型做到了鞠躬尽瘁的典范。”
赵怡回应：“郭总，特别感谢支持。从CFO以后向CEO转换，其实不仅是业务推进，中间还包括合规性。包括我们作为CEO，要保证全体股东利益，毕竟和大股东的某些做法产生冲突，这可能是在职业推进中必然要面对的，或者妥协，可能或者就是像我这样子。 可能需要牺牲我们这样的CFO，去推进整个企业真正成为公众公司。 其实我们也是促进整个民企，向正规的路上走。在此特别感谢娘家人给予的支持和帮助，谢谢。”
6月30日，YOUNG 财经 致电呷哺呷哺公关部，电话提示为空号；投资关系部电话无人接听。呷哺呷哺官网除投资关系板块外，其余栏目几乎全部停止更新，最新消息停留在2020年4月。
E. 蜜雪冰城供应商的议价能力分析
一、企业简介
奈雪的茶是彭心与赵林夫妇于2015年11月在深圳创立，为国内高端现制茶饮开创者和高端新式茶饮头部品牌（仅次于喜茶），同时是全球茶饮第一股，2021年6月30日在港交所上市，目前（2021年7月13日港股数据）市值为278.88亿港元。奈雪的茶隶属于深圳市品道餐饮管理有限公司。该品牌创新打造“茶+软欧包”的形式，以20-35岁年轻女性为主要客群。奈雪的茶上游企业为水果零售商和茶企，国内著名的百果园和八马茶业是其原材料供应商。坚持为现代人提供“一杯好茶，一口软欧包”的美好生活体验，期望成为中国茶走向世界的推动者。奈雪的茶从成立之初就坚持自营不加盟，从源头上保证品质，目前奈雪的茶在国内70多个一二线城市和中国香港、日本等门店数量达562家。
二、外部分析
（一）宏观环境分析
运用PEST分析来看，奈雪的茶面临良好的国内宏观环境，具体表现在如下四个方面。
1.政治环境。众所周知，我国经历改革开放，政治稳定，社会和谐安定。2020年以来又取得了疫情阻击战的胜利，体现了我国成功的国家和社会治理能力。当前十四五规划新的宏伟蓝图擘画，我国安定繁荣，发展前景广阔，国际地位高。同时，国内法治建设不断完善，依法治国是重要方略。这些都为奈雪的茶等企业运营管理奠定了稳定发展的良好局面。
2.经济环境。中国GDP在2020年已经突破100万亿大关，2021年第一季度中国经济增长更是突破18%，增速在全球位列第一。在国家减税降费等一系列利好政策支持下，企业普遍呈现经济增长活力。2021年7月8日数据显示，已经公布的700多家上市公司财报中70%的企业业绩盈利。同时，社会主义市场经济体制下，企业的营商环境逐步优化。而奈雪的茶总部深圳，更是经济特区和一线城市，经济发展位居国内前列。
3.社会环境。根据国家统计局数据，2020年全国居民人均可支配收入32189元，比上年名义增长4.7%。伴随着国内人民可支配收入增加、消费升级、90后与95后消费群体崛起，国内社会也面临较好消费环境。
4.技术环境。当前大数据、人工智能、云计算、5G技术、区块链、量子科技等等智能科技兴起，数字化转型深刻重构制造业等各行各业，数字技术正对奈雪的茶等广大企业产生深刻变革和影响。
（二） 行业环境分析
根据波特的五力竞争模型，奈雪的茶面临的行业环境如下。
1.现有竞争者竞争力。目前国内茶饮十大品牌中，奈雪的茶虽然稳居第二，但是前有行业第一的喜茶（喜茶估值超过600亿）抢占市场份额，后有蜜雪冰城、茶颜悦色、CoCo、1点点等后起之秀虎视眈眈，奈雪情形并不容乐观。蜜雪冰城今年1月刚刚完成首轮融资，估值超过200亿元，其堪称奶茶界拼多多，以低廉的客单价在三四线城市和身处一线高端品牌的奈雪的茶展开差异化竞争，而茶颜悦色、CoCo、1点点等以街边店为主。
2.新进入者的威胁。目前奶茶的茶江湖地位已经基本稳固，新进入者多为中低端品牌和地方性小品牌，对奈雪的茶高端品牌的地位很难撼动，顶多会形成一定的挑战，比如蜜雪冰城的发展速度和门店数量。
3.替代产品的威胁。高端新式茶饮目前主要的替代品是咖啡，尤其是星巴克。奈雪的茶主要用户群体是年轻群体，以女性居多。
4. 购买者的议价能力。奈雪的茶为高端品牌，产品定价较高，人均客单价为43元，高于同行的35元。而主要用户群体是年轻高消费能力群体，对价格变动不敏感，因而购买者议价能力较低。
5.供应商的议价能力。目前奈雪的茶主要供应商是百果园和八马茶业，作为上市公司的品牌优势和批量采购条件下，对供应商的准入门槛也较高。相对来说供应商的议价能力较弱。
三、内部分析
（一）资源分析
1.上市公司背景。奈雪的茶为刚刚港股上市公司，具有完善的法人治理结构，接受监管层要求定期进行信息披露，在资金、品牌、人才、管理等方面都具有自身的优势。
2. 人力资源情况。奈雪的茶员工总数目前1.6万人，员工较为年轻，上市后员工持股20亿港元。高层管理团队专业、经验丰富，公司创始人之一的赵林在奈雪的茶创立之前已经在餐饮界具有16年的管理经验。
（二）能力分析
1.盈利能力。奈雪的茶营收增长较快，但是盈利能力堪忧。根据招股说明书，2018年-2020年，奈雪茶的营收分别为10.87亿元、25.02亿元和30.57亿元，复合年增长达到67.7%。但是2018—2020年，奈雪的茶的净利润分别为-6600万、-3855万和-2.02亿,最近一年的净利润增速为-423.66%。奈雪的茶盈利难的背后，是其成本的高企。据招股书显示，2018年、2019年及2020年1—9月，奈雪的茶原材料成本分别占总收益的35.3%、36.6%和38.4%；员工成本分别占总收益的31.3%、30.0%和28.6%。租金开支及物业管理费分别占总收益的17.8%、15.6%和15.2%，以上成本支出合计占总收益的80%以上。
2. 品质管控。 奈雪的茶门店管理均总部直营，不加盟，从源头上对品质管控，杜绝了加盟商粗制滥造、以次充好等现象。奈雪的茶对质量管控严格，奈雪舍得投入使用优质茶叶、新鲜水果、鲜奶等原材料，只为给客户更好的消费体验。在茶底上，对茶汤严格执行每隔4个小时进行重新换泡，品质服务上实现不满意重新制作一杯。
3.产品研发。奈雪的茶产品研发能力强，更新换代也快。五年来奈雪的茶不断推陈出新，研发新的产品品类。目前奈雪核心菜单已经拥有超过25种经典茶饮及超过25种烘焙产品。自2018年以来，奈雪的茶已推出约60款季节性新品茶饮，近年来开创了水果鲜奶茶、鲜果气泡茶等全新品类。
4.营销能力。奈雪的茶在产品采用交叉营销。在产品模式上，奈雪的茶采取了“茶饮+面包”的组合销售模式，宣称“一杯好茶，一口软欧包，在奈雪遇见两种美好”。在品牌营销上，非常擅长跨界营销和自媒体传播。奈雪的茶和王者荣耀、四川航空、人民日报新媒体等均有跨界营销成功案例。
5.数字运营。早在2020年7月，奈雪的茶引入原瑞幸咖啡首席技术官何刚及瑞幸咖啡原有一批中层技术团队，致力于奈雪数字化建设。在奈雪的茶PRO店还配置了自动煮茶机、急速烤箱等多种智能设备。2021年在深圳华强北门店还引入了智能化设备——“如影”咖啡拉花机器人。
四、使命愿景与战略目标
奈雪的茶希望通过简单的、符合现代人生活的方式将好茶带到每个人身边，成为中国茶文化走向世界的创新者和推动者。正如奈雪的茶创始人彭心表示，奈雪希望打造一个世界性茶文化品牌。奈雪的茶希望年轻、时尚、潮流的茶饮文化在世界各地得到广泛传播，让一杯茶成为海外年轻人的社交语言和生活所爱。
五、公司现状与战略目标的差距
奈雪的茶目前刚刚在香港上市，公司股价跌破原有的发行价，这说明市场对奈雪的茶盈利前景表示忧虑，公司当前更需要做好当下，解决盈利问题，提高利润水平。其次，受新冠肺炎疫情全球暴发影响，奈雪的茶海外门店扩张的计划也一度受阻。目前奈雪的茶仅仅在日本大阪开设海外门店，在疫情暴发之前奈雪团队曾经奔赴美国考察。随着疫情企稳和公司盈利水平改善，奈雪的茶还将不失时机推进海外扩张，加快门店向欧美国家布局。
六、战略方案的建议
（一）坚持差异化，服务年轻用户。奈雪的茶应进一步挖掘自身的差异化，形成自己的特色。比如，挖掘传统茶文化魅力和现代都市时尚元素，在设计上更加具有艺术感，在文化自信中努力弘扬中国茶文化；配合一带一路和中国传统文化，开拓更多海外分店，将中国古典茶文化如盛唐时代一样远播四方。让传统茶文化和现代时尚潮流文化走向世界舞台；紧密围绕95后和00后，创新产品设计，为新一代年轻用户打造更独特的生活消费和社交娱乐体验。
（二）通过开源节流，实现奈雪盈利。在原材料的采购上集中大批量采购，争取性价比高的优惠的折扣，最大限度降低采购成本和原材料成本；实施数字化运营战略，加快门店的智能化机械化转型，提升科技水平，减少对人工的占用，降低用工成本；企业内部实现严格的成本费用和绩效考核，加强内部控制，努力降低成本和费用，提高利润率。同时，加强人力资源绩效管理，调动员工工作积极性和创造性。
（三）强化质量管控，用心做好服务。牢牢树立质量第一、服务至上的原则，继续加强对直营门店的品质管控和食品安全生产监督管理，注重每一个服务细节，强化有温度的服务，积极妥善处理消费者纠纷，维护消费者合法权益。
七、战略评估
（一）合意性。关于加强人力绩效管理和降本增效的建议，体现了企业利控制者和其他相关者对企业战略的影响，有利于团队和利润的改善，符合合意性的原则。
（二）可行性。差异化竞争战略相比较成本领先战略和集中战略等更适合奈雪的茶当前发展实际，差异化战略是可行的。
（三）风险性。对于质量管控、服务提升和利润提高的建议，是为了防范企业经营风险，符合风险性原则。
八、关键战略实施措施
在如上的战略中，数字化运营战略对奈雪的茶非常重要和关键，建议举措施如下。
（一）加强智能化系统设备应用。基于奈雪的茶专业的IT团队，继续加大系统和设备研发，以数字化智能化系统应用于奈雪的茶库存、门店、人员等管理，研发更多高科技智能化设备，提高运营管理效率。
（二）加大公司数字化营销力度。加强大数据精准获客和用户分析，更好服务企业营销、服务。进一步加大直播带货、公众号、小程序、小红书等线上自媒体营销力度，开拓更多的消费场景，加强数字营销。