Ⅰ 盒马也开始为保命接连关店
盒马也开始为保命接连关店
盒马也开始为保命接连关店，3月1日，又有五家盒马鲜生门店同时关闭，这不是盒马第一次传出关店新闻，此前盒马在多地都出现过关店停业的情况，盒马也开始为保命接连关店。
盒马也开始为保命接连关店1
2日28日，盒马同时关停了南京新街口东方福来德店和集庆店，关店原因均为经营策略调整。此外，盒马在上海、广州、青岛等城市也出现了关店情况，而盒马给出的原因无外乎业务优化调整。
有业内人士认为，盒马关店的内在原因或许是现有模式在部分区域和商圈存在一定不适应性。关闭部分长期亏损且盈利无望的门店，这是及时止损的明智之举。
为激进扩张填坑
当年，盒马在高速拓展之时，采取的是互联网的打法，门店均衡布局，企图迅速对一个城市进行全覆盖，进而可以在网格化布局上加载更多可能。可惜事与愿违，实体门店终究还是要回归实体零售的维度。
那些生意不好的盒马门店，普遍存在交通不便，人流量不足等问题。这是追求全覆盖打法的后遗症。做实体零售还是要遵循实体零售的规律，电商的打法到了线下不一定灵。做好实体零售的诀窍有三个：地段、地段、还是地段。没错，实体门店若想生意兴隆，好的选址是第一位。
而盒马为了全覆盖这一目标，不少门店都存在选址不佳等问题。位置没选好，生意自然就很差。如今，对这些门店进行调整也是为了此前的激进扩张填坑。毕竟盒马需要赚钱，而赚钱之前首先必须止损。
2021年年底，盒马事业群总裁侯毅曾在接受媒体采访时表示，盒马要独立发展，必须具备盈利能力，做企业不赚钱总归觉得是一种耻辱。
多业态能否形成合力？
盒马不断关店是否意味着新零售探索失败了？未必！关店止损是任何一个零售企业都会进行的正常行为。
如今，盒马门店已有300余家，且已经形成多业态协同发力的态势。盒马鲜生满足一般城市中产客群的消费需求，而盒马X会员店，则主打高线市场；此外，盒马mini、盒马邻里、盒马生鲜奥莱则是对城市末梢及下沉市场的有效补充。
目前，下沉市场是各大电商巨头和零售企业争夺的焦点。而盒马邻里则是盒马立足下沉市场的核心载体。盒马邻里借鉴盒马小站前置仓模式经验，依托盒马云超商品体系来进行下沉。
当然，盒马邻里模式要跑通，也面临着很大的挑战。目前盒马邻里在7个城市快速拓展，但仍需规模化扩张和实践，尚未达到临界点。物流成本仍整体偏高，需要通过扩充密度和规模，来降低边际成本。目前，盒马邻里依旧处于模式验证中，能否实现盈利仍然是未知数。
未来三年，盒马将进入调整期。
盒马的想象空间还有多大？对于盒马来说，如何聚焦更清晰的战略方向，如何实现极致化零售效率，这是未来能否更具想象空间的关键所在。
侯毅也曾说过，线上线下一体化才是未来。盒马一定会改变过去70%的业务都在线上的情况，最终实现线上线下五五开，这才是合理的均衡的理想布局。
盒马也开始为保命接连关店2
作为阿里巴巴的“亲儿子”，盒马2016年开出第一家门店时，曾吸引无数目光，害怕错过风口的同行们，争相学习这个新零售标杆，纷纷开出同类型门店。如今六年过去，这些项目活得都不如意，美团小象生鲜被叫停，永辉超级物种巨亏后接连关店，京东七鲜门店拓展缓慢，苏鲜生寂寂无闻。
带头人盒马的日子也不好过。3月1日，又有五家盒马鲜生门店同时关闭，其中两家位于南京，青岛、成都、广州各一家。
这不是盒马第一次传出关店新闻，此前盒马在多地都出现过关店停业的情况，给出的原因无一例外是经营策略调整。
这似乎意味着，曾放言投入不设上限的盒马，在经过十多次试错调整后，不得不考虑赚钱盈利的商业本质问题了。在今年1月的内部信里，盒马CEO侯毅就将全面盈利定为新目标。此前，阿里巴巴对旗下业务线实行了经营责任制，要求各个业务板块要养活自己。
在此背景下，一些长期盈利无望的盒马门店最终被列入止损的名单。
关店止损的另一面，烧不动钱的'盒马，最近传出的新闻是布局生鲜奥莱店，这一业态不仅开店成本低，还能帮助盒马解决商品损耗问题，降低成本压力。
烧不动钱了
“生鲜界的奥特莱斯来了！”盒马生鲜奥莱门店的宣传海报中这样写道。
这是一个新业态，去年10月，盒马第一家生鲜奥莱店在上海浦东新区昌里路333号浦东商场一楼低调开业。这家店由“盒马Mini店”改造而来，面积约为480平方米。此后杭州、北京、成都、武汉、南京、西安、青岛的盒马生鲜奥莱门店相继开业。
3月2日，《财经天下》周刊来到北京通州盒马生鲜奥莱店，这家店面积同样不大，只有200多平方米，站在门口一眼就可以望到头，简单的布局、精简的品类和“骨折般”的价格，与一向定位高端的盒马鲜生相比有着巨大反差。
据了解，盒马生鲜奥莱店售卖的大部分是临期“日日鲜”商品，这曾是盒马用来吸引用户的杀手锏，但“日日鲜”商品从盒马推出至今就质疑声不断，称其是“日日扔”，白天上架，晚上就临期了。随着盒马门店数量的扩大，这一损耗是巨大的，而很多商品本身其实并没有变质，白白扔掉也确实可惜，最终盒马想出了开奥莱店的方法。
盒马CEO侯毅曾向媒体解释，开生鲜奥莱店的目的是为了帮助盒马减少门店和加工中心的损耗，因此价格基本上是周边生鲜超市的一半以下。例如，还有两天过期的日日鲜鲜牛奶售卖价格直接从7.5元降至3元每瓶。
盒马方面告诉《财经天下》周刊，奥莱是盒马鲜生门店、盒马X会员店、盒马邻里三种主力业态之外的一种补充。盒马开奥莱店的原因，一方面能降低商品损耗，另一方面能打入下沉市场，起到拉新作用。
从开店成本上来说，盒马生鲜奥莱店在盒马体系里算低的，因为它的面积较小。据了解，门店数有7家的盒马X会员店，面积大约在1.6万到1.8万平方米；次之的盒马鲜生有300家门店，面积在2500到5000平方米；盒马Mini门店面积在500到1000平方米。而正在大力拓展的生鲜奥莱店，面积就小多了，仅为200到500平方米。
面积小意味着要付的房租成本以及要付的人力成本都会低得多。据华夏时报报道，开一家盒马鲜生门店所需的成本是3000万元左右，开盒马Mini店的成本在200万元左右，而开一家盒马生鲜奥莱店只需百万元左右。
盒马一边开成本更低的生鲜奥莱店，一边在关闭经营状况不佳的盒马鲜生门店。3月1日，盒马鲜生南京新街口东方福来德店和集庆门店，以及青岛泰山路店、广州建华汇店、成都天府长城店同时关闭，店门口贴出的公告表示，关店是因为经营策略调整。
其中，盒马鲜生青岛泰山路店面积超4000平方米，是其在当地所开的第六家门店，然而经营不到两年就关闭停业了。
关闭的还有盒马邻里门店，这一业态与多多买菜、美团优选等社区团购类似。据媒体报道，为了压缩成本、细化经营，盒马2021年底关闭了广州、深圳、苏州三个城市的盒马邻里门店。收缩后，只在7个城市有邻里自提店。
事实上，盒马烧不动钱，此前已有信号。和阿里巴巴旗下其他亏损的业务线一样，亏了六年的盒马也到了必须考虑盈利问题的关键时刻。今年年初的内部信里，侯毅称，盒马的发展目标是全面盈利，因此2022年盒马得遵循零售经营管理的本质，暂时“勒紧裤腰带”，“精益生产、精益管理”。
从舍命狂奔到保命
盒马的故事开始于2015年，这年作为京东高管、曾担任O2O事业部总经理的侯毅，因意见不合离开了京东。据称，他设想中的线上线下一体化零售模式在京东得不到施展空间，愤然辞职。离开北京回到上海老家后，侯毅与老乡、时任阿里巴巴CEO的张勇喝了一次咖啡，才有了后来的故事。
这次见面两人相谈甚欢，一拍即合。据熟悉侯毅的人士透露，张勇只听侯毅讲了五分钟就表现出了极大兴趣。此后，二人在半年时间里见了不下10次，交流新零售架构的设计。最终两人达成一致，大方向确定为超市+餐饮+物流。
次年1月15日，盒马鲜生上海金桥广场店开门营业，盒马App同步上线。5个月之后，试点的实际运营数据验证了盒马商业模式的可行性，同年9月30日，盒马开出第二家门店，接着盒马模式开始快速在全国复制。
2016年10月的阿里云栖大会上，“新零售”概念出圈，作为阿里新零售实验标杆的盒马，得到了阿里的倾力支持。当时的侯毅信心满满，说“阿里巴巴的底层技术架构、支付体系、会员体系，我们都可以拿过来用。”据了解，盒马成立当年在阿里绩效考核中拿到了超出预期的4分，这在阿里考核体系里属于佼佼者的水平，再往上是杰出水平的5分，但几乎没有项目能拿到。
此后，盒马进入狂奔期。2017年底，盒马门店只有25家，一年后增至149家，此后更提出2019年开出500家店的计划。在侯毅看来，在盒马还没有建立起绝对的行业壁垒以前，这是盒马唯一的选择。
然而高速度扩张没能换来高质量增长，盒马盈利能力和GMV增速均不及预期。据媒体报道，2019年年中绩效考核，盒马只拿了3.25分，比最低档不合格的3分好一点，在集团所有业务板块中几乎是垫底的。
这一年的阿里巴巴组织部大会上，侯毅当着集团500多人的核心管理团队的面，领到了象征业务最差的烂草莓奖，这是张勇点名要发给侯毅的，因为盒马的进展没有达到阿里巴巴的预期。
或许是为了改变不利局面，此后三年的盒马，以眼花缭乱的形式，不断开拓新业务。从2019年至2021年，盒马先后尝试了盒马鲜生、盒马X会员、盒马Mini店、盒马小站、盒马里、盒马菜市、pickn go、盒马F2、盒马集市、盒马邻里等，几乎覆盖了全部零售商业业态。
这些业务是根据不同区域，不同客户细分而来。简单点说盒马X会员是放大版的盒马鲜生，盒马Mini店是缩小版的盒马鲜生，盒马小站是前置仓模式，盒马里是购物中心，盒马F2是便利店，盒马菜市是菜市场。
不断试错的盒马，试图找到最适合自己的商业业态，找到实现盈利的商业模型。可惜的是，它尝试的大多数业态最终都失败了。2019年盒马重点发展盒马小站和盒马Mini店，是因为这两种业态面积小，投资成本低，可以快速复制。当时侯毅计划，盒马小站要在核心城市实现全面覆盖。
但仅过了一年，侯毅就否定了自己，称盒马小站只是一个仓，局限性很大，销售依赖于烧钱拉新，很难实现盈利，最终在2020年叫停了，70多家盒马小站就此逐步退出市场，升级为盒马Mini店。盒马Mini是小店业态，与盒马鲜生大店模式不同，面积小不少，配送范围也缩短至1.5公里。
侯毅曾表示，盒马Mini店将成为生鲜电商的终极模式，并提出“一年要开100家店的目标”。然而，至2020年底，盒马Mini店仅开出14家。他后来反思称，自己之前认为盒马Mini店是最好的商业模式是判断失误。
“因为不开放加盟，执行难度大、投资大，盒马Mini店在扩张中遇到了很大的问题。”侯毅反思后，开始力捧盒马邻里，这个业态是社区团购模式，线上下单次日线下取货或者送货上门，2021年面世后，被定义为盒马未来十年最重要的战略。
但去年年底以来，盒马邻里被曝正在大规模闭店，有的从开业到关店只隔了几个月，给的理由是业务调整。
六年时间里经过十多次试错调整，烧了无数钱，盒马至今没有找到可行的发展模式。如果阿里巴巴没有遇到危机，或许还能继续给盒马输血，但现在不行了，盒马到了必须独立的时候。
今年1月，据彭博社报道，有知情人士透露，阿里巴巴集团正在考虑为盒马鲜生寻求独立融资。阿里巴巴对此表示不予置评，但《财经天下》周刊了解到，确实有投资方在接触盒马。
对于打算独立发展的盒马而言，一直亏肯定不行，其必须有自己的造血能力。也就是说，盒马必须改变过去的“舍命狂奔”，改为保命活下去，所以才会对不盈利的门店和业态进行止损。
年亏百亿？
业务模型没跑通的盒马，这些年来到底亏了多少钱，一直像“谜”一样。阿里巴巴财报里，也未披露过与之相关的信息。
2018年之前，盒马与高德地图、钉钉一起，被划分在阿里创新业务及其他中；2018年之后，盒马被提至核心业务中国零售商业中。然而，刚加入后，阿里巴巴核心商业的利润率就出现了断崖式下滑。
不过，从合作伙伴身上，似乎能看出盒马巨亏的现状。2019年，三江购物旗下子公司浙江浙海将所持有的孙公司杭州浙海100%股权，以3000万元的总价卖给了杭州盒马。数据显示，杭州浙海2018年净亏损1073万元。
据了解，浙江浙海主要运营宁波地区的盒马鲜生，子公司杭州浙海主要负责运营杭州的盒马鲜生。三江购物年报显示，浙江浙海2017年净亏损1912万元，2018年净亏损是2349万元。原因是，所开的4家盒马门店前期费用较高所致。
三江购物也是阿里巴巴旗下的，2016年，阿里巴巴买下了其32%的股份。侯毅曾对外说，未来盒马鲜生整个浙江的门店都由三江购物代理和负责管理，盒马鲜生只输出品牌、系统、技术、大数据等。没想到这最终导致三江购物业绩不佳。
福州也是盒马为数不多的采取联营模式的地区之一。2017年，新华都和阿里泽泰各出资1亿元成立福建新盒科技公司，双方各持有50%的股权。二者分工明确，门店的前端运营由盒马负责，后端的供应链则交由新华都负责。然而仅过2年，新华都通过两次资产出售，将持有的福建新盒科技股权全部让出，盒马福建业务全面回归自营。
新华都选择结束与盒马的合作，同样是为了止损。根据转让公告内容显示，福建新盒科技2018年年度营收为1.4亿元，净亏损5883.39 万元；2019年上半年，公司营收为1.1亿元，净亏损4044.43 万元。
回归自营的福州盒马依然没能逃脱亏损的命运。继2020年3月关闭福州新华商场店后，5月7日起，盒马博纳广场店和茶亭国际店也停止了运营，自此盒马退出了福州市场。
同样，2019年5月31日晚间，高鑫零售所发的公告，将海南盒马的经营情况暴露了出来，2018年5月28日至2018年12月31日期间，盒马海南除税前净亏损约为972万元。
电商分析师李成东去年7月撰文称，年亏百亿，这是盒马的发展现状。据他测算，盒马单季亏损大约有30亿元，亏损率高达21%。这个结果是他估算出来的，盒马单季营收约在140亿元，在阿里营收中约占20%。去年一季度阿里巴巴非成熟业务亏损是136.56亿元，按照20%的比例计算，盒马大约亏30亿元。
盒马也开始为保命接连关店3
今年2月以来，继沃尔玛、家乐福相继关店调整的同时，盒马也进行了关店调整。
开业仅两年
盒马新街口店宣布闭店
近日，网友爆料称，盒马南京新街口店发布公告将于2月28日22:00停止营业。
公告显示，盒马鲜生快速发展，目前在南京已有25家门店。为了更好地服务消费者，盒马鲜生南京区域决定做经营策略调整，南京新街口店将于2022年2月28日晚22:00停止营业。
盒马还提醒消费者，该店闭店后，可以前往就近盒马南京大行宫店购物。
公开资料显示，该店位于东方福来德，2020年1月12日开业，是盒马在新街口商圈首店，也是盒马鲜生全国首家创新旗舰店。
该店与其他店最大的不同是，包含二楼餐饮区和一楼线下自提业务。其中，二楼水产区、海鲜加工以及联营档口约占全店面积的一半，店内经营品牌类超过 2 万种，全方位满足新街口 CBD 客群多种场景需求。开业时曾一度受到追捧，但是开业仅两年多，盒马新街口首店就宣布闭店。
至于为何关店？盒马公告回应称区域决定做经营策略调整。
图来源：房产开发我先行。
这3家门店
也将于3月1日起停止营业
其实，这不并不是盒马关闭的今年第一家门店，与此同时还有3家门店也将同时关闭。
1、盒马鲜生天府长城店将于3月初关闭
近日，有成都市民发现，位于南三环天府长城小区附近的盒马鲜生超市挂出的闭店消息，宣布即将于3月1日闭店。
对于此次门店调整的原因，盒马鲜生回应称：“天府长城店距离居住小区过近，日常的卸货运输等存在扰民隐患。同时，由于该店本身整体物业条件、顾客设备设施比较陈旧，不符合盒马升级线下体验的要求。随后将在原址附近开出一家全新的升级门店”。
公开资料显示，盒马鲜生在2018年1月31日进入成都，至今已经陆续开出了21家门店。
2、盒马鲜生青岛泰山路店3月1日起闭店
近日，《半岛都市报》记者从盒马鲜生获悉，青岛盒马鲜生泰山路店将于2月28日营业结束后关闭线上、线下业务，3月1日起将停止营业。盒马鲜生回应称，青岛仍是盒马鲜生全国布局的重点城市之一，年内将在青岛开业盒马生鲜奥莱店，继续在青扩大经营规模和服务范围。
目前青岛还有大拇指广场店、和谐广场店、大融城店、新都心店、香港中路店、金狮广场店和金水路店等7家门店。
图来源：半岛都市报。
公开资料显示，该店位于泰山路，于2020年6月5日开业，是青岛第六家门店,总面积超过4000平方米，考虑到周边小区的消费习惯和消费，门店集合了现炸现烤现卤、馄饨汤羹面等地方特色的日常民生小吃。刚开业时曾一度受到追捧，但不到两年，门店已经倒闭。
盒马鲜生继续回应称，2018年盒马进驻青岛以来，已陆续开出8家门店，主城区实现初步覆盖。为更好地规划在青岛区域的发展和布局，不光包括此次门店的调整，年内，盒马生鲜奥莱店将进驻青岛，在生鲜零售行业探索高质量发展和“反浪费”之道。
图来源：半岛都市报。
盒马奥莱店定位为品质折扣店，让更多消费者以更低廉的价格，体验到盒马的商品。未来，盒马会继续在青岛扩大规模和服务范围，让更多市民享受到鲜美生活。目前除了青岛，盒马生鲜奥莱此前已在上海、杭州、武汉等地开店。
3、盒马鲜生建华汇店3月1日起闭店
日前，据《番禺台》报道，盒马鲜生建华汇店发布公告，由于业务调整，盒马鲜生建华汇店在2022年2月28日22点起停止对外营业。据建华汇工作人员介绍，此次变动主要是盒马鲜生的业务调整，3月份进行交场装修，将由makro万客隆接替。
图来源：番禺台。
公开资料显示，位于大石街建华汇的盒马鲜生是该新零售超市进入番禺区的第一家门店，于2019年3月对外营业，经过此次调整后，目前番禺区内的盒马鲜生只有位于南村镇的四海城店。
图来源：番禺台。
截至2021年年底，盒马鲜生在全国的开店数量已突破300家，已在超过27个城市开店。除了主打的盒马鲜生外，盒马已推出盒马Mini、盒马小站、盒小马、盒马X会员店、盒马里等多种经营业态，去年年底又推出了全新业态品质折扣店——盒马奥莱店。
多业态经营
推出盒马生鲜奥莱店
据了解，盒马生鲜奥莱是盒马鲜生于2021年推出的新业态，面积约在300-1000平米左右，经营近2000个SKU，想打造成为生鲜界的“奥特莱斯”！
图示：西安首店盒马奥莱。
2021年10月，盒马在上海开了首家盒马生鲜奥莱店，由原来的盒马Mini店改造而成，面积大约480平米。开业后，获得很多网友的一致好评，网友称：盒马奥特莱斯店早上8点到晚上21:30开业，店内主要销售折扣菜和特价菜，价格超级便宜。
对此，盒马总裁侯毅回复《零售氪星球》表示，开出这个新业态，主要是帮助盒马减少门店和加工中心的损耗。价格非常有竞争力，“基本是周边生鲜超市的一半以下”。由于价格实惠，“生意超好，每天开门排队”。
去年12月31日，盒马奥莱武汉首店在硚口区开业、今年2月成都首店、西安首店相继开业，山东首家也将落户青岛北区年底前开业。
据透露，盒马也是首家将“奥特莱斯”店的经营理念移植到生鲜食品上尝试的。还透露称，盒马生鲜奥莱店在价格管理上采取生鲜品30-50%的折扣价。
有业内人士认为，盒马生鲜奥莱定位折扣店，这是对盒马生鲜和盒马X会员的一个补充，也最大程度上降低了生鲜制品的损耗，提高了周转，对生鲜制品的损耗起到了一个很好的控制作用。
Ⅱ 社区零售的全渠道之战 鱼与熊掌不可兼得
比如，前置仓火了，既然是仓，就和物流有关，但是在一个老物流人看来，前置仓碰生鲜是险棋；同样，业内也有几个开店的“狂热份子”。瑞幸计划2021年开10000家咖啡店，星巴克说看不懂，然后一群做便利店的人惊呼，他们不是打星巴克，是要打我们，大家小心！苏宁小店开店飞快，便利店圈对此没有人会公开评论。而社区生鲜店也没有闲着，钱大妈悄悄走进了上海，而谊品生鲜近期则低调进入北京市场。
所有这些新变化，都可以说是零售业剧烈变革中的过渡业态。他们可能不是未来，也或许就是未来，所以众说纷纭。今天虎嗅君想探讨一个问题，所有这些看似从不同的角度切入者，他们的共同点是什么？
共同点在于，这就像一场寻宝竞赛。所有的参与者背景不同、装备不同、口音不同，但是他们瞄准的是同一座宝藏。这座宝藏，就是中国城市的社区流量。他们从不同品类、不同赛道切入，争夺的是社区流量的再分配权，他们都想做新时代的社区流量入口。
问题来了，谁会是最后的赢家？这个赢家的概念，可能不是一个公司，而有可能是一个赛道上的所有幸存者。在笔者看来，这场战争其实是军团与军团之间的战争，而不是公司与公司之间的战争，不是叮咚买菜与每日优鲜谁能成为前置仓老大的问题，也不是瑞幸咖啡与便利店军团谁能拿下早餐市场的问题。
大凡做预测者，都无异于自己挖坑自己填，企图穿越时间看到未来，这注定是不可能的。但是我们在现阶段，还是可以根据整个行业的状况与商业规律，做出一些判断。
第一个问题，当所有人都在谈社区的时候，究竟什么是社区？我家楼下过条马路就有一个微型购物中心；我们办公室下面就有星巴克和阿迪达斯，然后街对面就是北京市一个 历史 悠久的小区，那里的朝阳大妈也是网红。那么请问，星巴克与阿迪达斯和街对面的朝阳大妈们，算不算处在同一个社区？
这个问题可以换个问法：靠近社区的商圈算不算社区的一部分？还是仅仅以住宅和底商为界限才算社区？现在的很多城市里，住宅与商圈的分界线正在模糊。除了一些特别地标性的城市商圈，比如北京西单、上海南京西路之外，很多都是混搭状态。如果你去北京三里屯酒吧一条街看看，三里屯也是有原住民的！
提出这一点的意义在于，我们需要重新审视，零售业的位置还重不重要？
传统零售业认为位置重要，因为位置即流量。你的位置能够辐射多大范围，这个范围内有多少人口经常路过你的门口，这基本就是你的流量池。但是即使在实体零售业，这也只是存在于非充分竞争的情况下。餐饮便利店行业都曾经碰到过门对门做生意，以及类似火锅一条街的情况，这意味着所谓的一定社区范围的流量，也不是你独享而是共享的，就看谁有本事占据更多。于是零售业还有一句行话“三步死”，意味着一家店和另一家店只差三步，也可能人家门庭若市而你就要死翘翘了。
所以新零售伊始，其实也是想改变过去的流量分配方式。盒马鲜生线上线下全渠道运营，表面看是用互联网的方式改造实体零售，其实首先影响了流量的走向。曾经，侯毅先生在一次演讲中公开说了几个“不再重要”，其中之一就是：有了盒马，位置不再重要。
真的吗？当时侯毅此言一出，笔者旁边几个昏昏欲睡的人都立刻被惊醒了，来了精神，开始交头结耳起来。
对于此问题，笔者自己的认知，都经历了看山是山、看山不是山、又似山的三个阶段。
说位置不重要，看看盒马自己的选址，哪个门店敢开在荒郊僻壤？当然后来盒小马的苏州第一家门店，确实位置很偏，有人倒了三趟车才看到门店。
但是随着越来越多的线上到家平台开始介入这场 游戏 ，虎嗅君突然发现 游戏 规则正在悄悄改变。在盒马最先植入同行心智的三公里配送范围内，不同门店在同一条街上的微观位置，真的没那么重要了。因为只要在配送范围内，都是送货上门，差异化体现在商品的品质、丰富度和服务效率。
其实，这种位置不重要的言论，和“互联网来了，世界是平的”这种论调没什么差异。但是问题在于，世界从来不是平的，而且市场越大，越是崎岖陡峭。回到社区场景，在三公里范围内一个新课题又凸显出来，本地化和个性化。
社区这个词无论怎么定义，有两层含义肯定是包含其中。第一，属地性，第二，生活性。
过去人们常常说重庆，街的这面看像香港，翻过去看就是贫民窟。这话是否准确另说，但是它至少说明，即使在一个相对狭小的生活空间内，人们的生活层次，也是多样性的存在。由于生活习惯、消费能力的差异，导致同一栋楼里的人，都可能过着不同的生活。
那么重新回答这个问题，位置究竟重不重要？每个做过零售的人都老老实实承认吧，还是重要的。你对于本地社区的理解，基本决定了你的选址定位和商品结构。30分钟到家，无非是解决了“三步死”的问题，但是它无法解决整个社区的消费层次和结构问题。
直白的说，当你选址在A社区开店而不是在B社区开店的时候，不管你是什么形态，门店的毛利空间区间从那一刻，就已经决定了。
说清楚这一点，我们才能继续讨论社区流量入口的问题。
中国市场的复杂多样，决定了中国商业玩家的多样与另类。从这点上说，中国零售业确实是世界范围罕见的乐土，从未有过如此不同甚至自相矛盾的模式，可以同时出现在一个市场上。
如果按照笔者前面的理论，瑞幸咖啡的出现就是一件非常奇怪的事。
瑞幸咖啡对传统零售业的颠覆，不仅在其做生意的方式，而且在于其投机取巧之能，完全是对传统零售业精耕细作价值观的推翻。但是另一方面，我们必须承认，瑞幸咖啡的开店方式，其实是基于社区思维的。对于城市社区的理解和认知，这是瑞幸敢于快速开店的基础。但是，他们的产品又是标准化的，没有社区差异性的。
这种对于不同的社区提供标准化的商品或者服务，同时也能收获一部分社区用户的模式。还有一点，他们并不追求对社区消费需求的全覆盖，而是追求单点突破，寻找有毛利空间的品类，尽量吸足这个社区的流量。同样的类型包括水果连锁店、烘焙店等等等。社区生鲜店不在此列，后面再说。（伴随新零售崛起的新茶饮，其实也可以算在这个类型里面。只不过，现阶段新茶饮很多还是开进购物中心走商圈流量。）
这类打法的好处是，只要后台供应链足够稳定，前端可以快速复制，不只是门店，还有商品本身。瑞幸的机巧在于，它选择了一个难度小于水果和蛋糕的品类，通过全渠道的方式，用尽可能小的开店成本，获取尽可能大的线上流量。
与之有相似也有不同的是盒马模式。盒马用比较高的开店成本，换来优势位置，从而尽可能多的获取更多的入口流量，再转化为线上流量。
但是他们的共通之处在于，门店真的只是个入口。他们借助移动互联网和标准化两种武器，来获取社区流量的最大化。而且他们还有共同特点，所获取的流量，都成为了自我的闭环。这可以算是社区流量战争的第一个流派。
这种标准化，在瑞幸是商品；在盒马，是30分钟到家服务。把服务标准化，这一招后来叮咚买菜也做到了。
但是瑞幸的问题在于，当它选择了一个高度标准化可复制的品类切入社区、吸收其流量时，它那些通过高额补贴获得的复购习惯，能不能转化到其他品类？笔者认为，转化的难度依然存在。瑞幸模式的悖论在于，当有一天一个社区的基础流量都完成线下向线上的转化，流量池重新回到线上时，复购频次已经稳定，线下的门店价值最终被简单化符号化，其存在的意义还有多大？维持其门店的日常成本会不会成为一种浪费？
时至今日，在移动互联网时代，仍旧有很多人迷信PC互联网时代的赢家通吃理论。当然，移动互联网时代的社交领域已经赢家通吃。但是在以商品为纽带的弱社交属性交易场景中，赢家通吃是否存在？这一点值得商榷。我们看到，即使在强社交属性的百货业，目前也未见到赢家通吃的曙光。
在这个时代，很多人都在讲，消费者是个性化的，但是很多人没有反过来看这个问题。在消费者眼中，商家也是越来越个性化的。无论商家如何标榜自己，能进入消费者心智中的，只是和消费者即时需求相匹配、具备粘性的一部分属性标签。移动订单的小额化、碎片化，导致不同商家在消费者眼中的认知也被赋予了很多个性化的标签。
笔者以为，消费者的这种反向个性化，使得过去那种赢家通吃的规则，可能难以在移动互联网时代重现。当然，如果是资本主导，使得供给侧的商家出现高度集中，则是另一回事。
在目前的新兴业态中，能够兼顾标准化扩张和个性化的面孔，最典型的例子是前置仓业态。
前置仓的崛起有很多原因，具备个性化的因子肯定是原因之一。同时，前置仓扩张的成本相对而言，又低于社区生鲜店。
不过，前置仓的模型现在还不是终局。而且值得仔细思量的是，从发现趋势看，由于主打生鲜带来的毛利压力，使得扩充品类成为行业内比较主流的选择。这是一个好的选择吗？
一个商家的种类越丰富，商家对于商品力的深度开发能力越弱，能够被消费者贴上个性化标签的可能性越小。有人说，沃尔玛以前不是做得很好，很多小商家都在其覆盖范围难以存活。请注意，沃尔玛和PC时代大型电商平台的核心竞争力一样，聚焦于“多、快、好、省”四个字中的“多”和“省”。
过去的消费者并非没有个性化，但是过去的零售渠道结构使得“一站式采购”成为主流，家庭采购占据主导，个性化被淹没其中。而移动互联网时代、30分钟到家的普及，使得一站式采购的需求和习惯被大大减弱，个人消费抬头，这才会使得碎片化的订单中，更容易凸显买主的个性化。
如果不是如此，那么多零售商热衷的数字化改造还有什么意义？
换句话说，前置仓模式如果不能维持被消费者认可的核心价值，而是希望重返大电商平台之路，来解决盈利问题，那么，为什么终局的赢家，不是目前已有的超级电商平台呢？既然同样是做综合平台，这些超级大玩家，降维打击起来岂不是更容易？
当然，在社区流量的分食者中，还有社区团购的身影，笔者认为社区团购与前置仓的核心竞争力有类似之处，是基于社区的社群裂变来做生意。他们如果不甘心深耕社区，做出差异化，想走向所谓的大电商平台，下场是一样的。
前置仓与社区团购一起，可以算作是第二个流派。
在不久前杭州召开的菜鸟2019全球智慧物流峰会上，菜鸟发布品牌升级计划，新配送品牌“丹鸟”浮出水面。由于行业不同，零售业可能很多人没有注意到这个信息。
丹鸟计划的核心是，通过对全国落地配业务进行整合，为商家提供多种解决方案，为消费者打造本地生活的极致物流体验。
丹鸟CEO李武昌表示：“丹鸟在1.0阶段，聚焦于生鲜、鲜花、母婴等领域，主打中件服务，通过服务触点，积累应用场景和用户，聚合配送能力模型。”配送鲜花蛋糕不是新鲜事，但注意菜鸟还有菜鸟驿站。也是5月28日，菜鸟总裁万霖宣布：菜鸟未来三年的数字化计划包括，与快递合作伙伴共建10万个社区级站点。
本地生活、中件服务、10万个社区级站点，这几个关键词的描述都很含糊，但是也正是菜鸟留有后手的地方。
笔者相信，聚焦于即时城市配送的大玩家，看到这些计划都会产生一些联想。城市即时配送之前是三足鼎立格局（京东到家、美团、饿了么），今天可以凑足一桌麻将了。只不过新上牌桌的这一位，还有线下的网点（美团有前置仓）。
社区站点除了收派包裹之外，还可能在基础业务的基础上，提供更多的社区衍生服务。
从 历史 看，社区+服务的模式，历来就是一块诱人的蛋糕，在O2O的1.0时代，社区服务就引无数英雄竞折腰。时至今日，这仍旧是充满魅力的战场，在便利店行业，衍生服务一直被认为是和商品销售并列的营收来源。
为什么要做社区服务？和瑞幸的向上引流的机巧相比，这是非常辛苦而微利的赛道。
笔者以为，原因可能有两个。
第一，在社区零售战争中，所谓的全渠道，是鱼与熊掌不可兼得。
全渠道这个词现在用得非常普遍，也有人不喜欢这个词，而用“泛渠道”。一字之差，差别还是有的。“全”的含义之一，就是“无差别”，比如全球化，后面往往跟着“一体化”。而泛渠道，则有“可视为”的意思。
说句直白的话，做全渠道的各位，你们哪一家认为自己线下线上的订单比例，可以做到50%对50%？
这是笔者的一孔之见。在所谓的全渠道时代，线上线下的鱼与熊掌，其实不可兼得。之前有媒体也报道过，同样是做零售业的转型，盒马鲜生的线上线下订单比是7:3，而永辉则是3:7。这是基因使然，但是也是规律使然。
线上线下订单做到50%对50%，既不可能也没有必要。任何一个商家和平台，想在线上线下维持绝对的平衡（会有瞬间的平衡），都是徒劳，你的基因、定位、服务方式，决定了你的收入结构在不同渠道必然有所侧重。
那么对于线下更重的公司，显然发展衍生的社区服务，是必经之路。
第二，线下的粘性是粘性，线上的粘性是习惯。
这两者的差别比较微妙。简单一点说，线下的服务更容易形成人格化的信任和温度。
个性化、有生活的烟火气或是社区的根本特征。在传统三大零售业态中，为什么近年来只有便利店行业能够维持连续三年接近20%的行业同比增速？同时，便利店行业是互联网渗透率比较低的行业。这或许说明，个性化的能力可以弥补互联网基因的不足。同时，小店还天然且具备社区邻里 情感 因素的沉淀能力。
一位区域便利店品牌的督导曾经告诉笔者，他们服务过的加盟便利店中，生意好的门店不一定是装修最好的，但是一定是店主为人最热情的。而且他们会不时让你沾点小便宜，比如买了19块2角的商品，老练的店主都会说：这两毛钱不用给了。
我们看这两年新零售对传统行业的改造，有哪些积极的成果？消费者与商家的信任度是增加的。举个例子，我在家做饭等着料酒下锅，我下单就是相信你30分钟一定会送到，不会耽误这顿饭，这是信任。但是这种信任还是抽象的信任，是一个人面对一个平台。在有些行业，人们更加相信熟人和社区的推荐，比如母婴、比如宠物。线上联系是因为方便，线下需要见面，则是有问题我还能找到你的人。
信任是开展服务的基础，毕竟很多社区服务都是要进家门的。不过，服务整合的难度在于细碎而缺乏工具与规则。在一些相对低频的服务领域，目前平台的聚合效应还没有显现出来，所以相对而言，服务的内容本身比搭建平台更重要。
另外，不同服务之间的打通效应，目前看起来比商品更困难。比如，我不会因为你帮我收快递，就请你帮我做家政或者清洗油烟机，这是两回事。从这点上看，直接提供服务内容，反而更容易被消费者认知，形成深度联结，这一点老牌的家电零售企业都颇有心得。
所以，物流军团再一次杀入社区服务领域能否得胜而归，还是未知数。服务项目如何的盈利难题也存在，比如代收快递这件事，一直有人做，但是一直没有更经济合理的解决方案。社区的快递柜大多是亏损的。
在衍生服务方面，便利店和社区生鲜店都具有天然的可能性。但是，平台方的角色和责任也不容易界定。相对前两种流派，这可能是争夺社区流量入口之战中，最苦的一个流派，但是其前景广阔。
综合而论，社区流量争夺战大致可以分为以上三种流派。
第一，用标准化的商品或者服务迅速扩张，引流线上。目前看起步很快，但是后劲如何，面临诸多考验。
第二，本地化+社群化的前置仓和社区团购，难点在于如何迅速构建护城河，避免被大平台降维打击。
第三，更重线下的便利店和社区生鲜店以及“社区站点”。对他们而言，其线上的延伸只是补充，更多的空间在于线下服务领域的延伸。但是难点在于找到好的服务聚合和管理方式。
不过，无论哪一种方式，都需要基于社区本地化、生活化的场景，重新理解商业和人的关系，进而修正自己的商业模式，而不是躲在云端，仅仅靠数据来做决策。
注：文/房煜，公众号：十亿消费者（ID：gjgc168），本文为作者独立观点，不代表亿邦动力网立场。