Ⅰ 餐饮连锁店是怎么管理的
连锁餐厅管理模式分为纵向和横向。纵向，指总部管理、餐厅营运管理、岗位操作；横向，包括开发与供应链 。
3、大数据运营，打破信息孤岛
那么，有了系统，如何执行下去呢？ 就要靠一整套完善的地区餐厅数据诊断系统。即依靠互联网、大数据，将所有餐厅包括收银软件、打卡钟、业务计划、订单、库存、配送、人员工资等等一系类数据采集起来，汇总在系统中并形成各类不同等级的数据报表，并通过权限设定为管理者提供管理依据，以此指导餐厅整体运营，解决信息孤岛的管理难题。
4、回归竞争本质，盈利在于创新
连锁经营除了依靠一整套完善的体系做支撑，同时，具备创新思维能力更加重要，它可以让你的管理锦上添花。麦当劳从20台收银机缩减至2台，营业额反增30%，自助点餐机的应用就是它创新思维的制胜点。打破一台收银机对应一名服务员的传统点餐模式，4台自助点餐机轻松解决餐厅人员成本与用餐高峰服务效率的难题。蔡总还强调，麦当劳模式固然成功，但不能完全适用其他餐厅，各餐饮企业要根据企业自身的内部管理及外部环境综合考量，制定一套适合自己企业运营的管理系统。
总结蔡总所讲创新思维，可以归纳为以下四点：
01、创新要围绕低成本为核心。无论是程序、产品，提高劳动生产率是根本出路；
02、差异化。没有差异化就没有定价权，同质产品无休止价格战，两败俱伤；
03、聚焦，做自己最擅长的，千万不要用我们的短处去死磕被人的长处；
04、快，市场变化不等人，你想到的别人也会想到，执行力很重要。
以上内容由天财商龙作答，关于餐饮经营的方方面面，欢迎向我们发起提问。
Ⅱ 张鼎鸡加盟需要哪些条件
张鼎鸡加盟需要的条件：
本人必须是合格的法人或者是自然人；拥有投资特许经营连锁店必需的资金，合理、优越的开店场所。（加盟店面积在40---120平方米左右）。
对总部的管理方法以及运营模式要认可。同时对特许经营规章条例予以认同，为保证张鼎鸡的出品质量，接受特色原材料由总部统一配送。
必须要认同美味张鼎鸡的文化，而且要规范经营，在装修上要统一。所以应当同意按照公司要求在装修风格、文化布展、文化用品、员工服、餐用具、纪念品等方面达到统一化和规范化。
上海张鼎鸡实业发展有限公司成立于1996年7月17日，是一家以经营中式快餐连锁店为主的国内合资企业。
Ⅲ 加盟麦当劳开分店有什么要求
对于餐饮企业来说，特许经营是实现扩张的最有效、最迅速的方式。尽管规避投资风险也是特许经营最主要的优点之一，但任何一家特许加盟店一旦经营失败，便会对整个体系造成不可挽回的损失。因此对于如何尽快在中国探索发展特许经营的道路，同时在发展速度上保持不被肯德基甩得太远，麦当劳显然还有很多工作要做，否则在中国市场上就有被对手击垮的风险，这麦当劳应该是最清楚不过的。看来，这才是迫使麦当劳在中国市场发展特许经营的主要原因。
不过，想加盟麦当劳其实也很难。对于麦当劳决定从明年开始在内地开展特许经营，业内专家认为，要想加盟麦当劳并非易事。晁阳就表示：麦当劳公司对加盟者的管理水平要求较高，目前中国符合麦当劳要求的加盟者寥寥无几。即使在国外，麦当劳对于加盟者的选择也是相当苛刻的。在部分国家，申请人需要具备麦当劳工作10年以上的经历，才有资格申请成为其加盟者。麦当劳认为10年的时间可以充分了解一个人是否具备相应的才能，能否找到足够的资金，能否运营好一个店面。当然麦当劳选择加盟者还有很多种方式，但是他们主要考虑的方面大体是一致的。据说1999年麦当劳从台湾地区上万个申请人中，只选择了3个人作为其加盟者，加盟难度可见一斑。
晁阳认为，目前中国不少人对特许经营的理解相对较浅。很多想向麦当劳递出申请的人，会发现加入麦当劳之后的做法和他们最初想像大不一样。可能最初他们只是认为这是一个好的生意，投入后就可以赚钱，应该说有这种概念的人很多，但实际上麦当劳并不需要这样的加盟者。任何著名特许企业需要的都是能扎扎实实和企业相融，维持企业持续发展，对整个公司体系和特许经营都有深刻了解的加盟者，麦当劳也不例外。那些想加入麦当劳的潜在受许人，起码要具备以下四个条件：一是具备企业家的精神和强烈的成功欲望；二是有较强的商业背景，尤其是处理人际关系和财务管理的特殊技能；三是愿意参加培训项目，培训项目需要全力以赴，并可能需要一年或一年以上的时间才能完成；四是具备相应的财务资格。
因此，可以想像即使麦当劳在中国开展特许经营，开始时的速度也不会太快。中国内地加盟肯德基需要800万元人民币，相信加盟麦当劳的资金也不会太少。目前在香港购买一家新的麦当劳餐厅大约需要330万元港币，再加上数额不菲的加盟费，想成为麦当劳大家庭中的一员，需要具备相当的经济实力。
附：肯德基加盟费为800万 比麦当劳高出500万
同是全球知名的快餐连锁店,肯德基与麦当劳的加盟费却差了近2倍。“中国特许展”5月14日在北京揭幕,此前,肯德基与麦当劳已经开出了“特许加盟”的价码,两家门槛分别设在800万元与300万元左右。
麦当劳日前在上海宣布,2005年计划开出100家门店,到2008年,在中国大陆地区要使麦当劳餐厅达到1000家,其中特许加盟连锁的目标是20%。
“加盟麦当劳的门槛在250万元至320万元,而肯德基的门槛则为800万元。”业内人士认为,加盟费较低无疑将使麦当劳的中国特许之路走得更快,这也是麦当劳对抗肯德基门店数量优势的战术之一。
肯德基内部人士透露,在餐厅全国布点基本完成的情况下,肯德基将不会盲目扩张。面对麦当劳依靠特许经营进行扩张,肯德基计划把成熟的、正在赢利的餐厅转售给加盟者。
中国百胜餐饮集团公共事务经理徐真表示,肯德基的“不从零开始”的特许经营模式加盟者不须从零开始,避免了自行选址、开店,并招募、训练及管理员工的大量繁杂的工作,同时加盟者的风险会大大降低,提高了成功的机会。
业内人士分析认为,如肯德基特许加盟模式成功,百胜集团把回笼的资金投于“东方既白”这类的集团新兴业态,加上此前百胜集团中的必胜客,门店数量处于劣势的麦当劳或许将“倍感压力”。
Ⅳ 高分求!加盟KFC MCdonald 必胜客 的具体流程与资料.
（一）KFC 加盟条件：
品牌名称： "KFC肯德基"
联系电话： 021-34254515
公司全称： （中）百盛咨询(上海)有限公司
（英）Yum! Restaurant China
总部地址： 上海市天钥桥路30号美罗大厦21－22楼
邮 编： 200030
总 店 数: 1000
投资总额： 800万元
加盟形态： 特许加盟
加 盟 金： 3.83$万元
保 证 金： 万元
营业内容：美味炸鸡、汉堡、快餐
加盟条件： 1、合同期限： 10年； 2、加盟权使用费： 营业额6% 。
特许经营项目简介：
肯德基在中国的发展
肯德基于1987年进入具有悠久饮食文化的古都北京，从而开始了她在这个拥有世界最多人口的国家的发展史。
1987年11月12日肯德基在中国的第一家餐厅在北京前门繁华地带正式开业。以此为起点，肯德基开始摸索，学习中国社会和市场，逐步打造具有中国特色的管理模式。 1992年全国餐厅总数为10家；到1995年，发展到71家。1996年6月25日，肯德基中国第100家店在北京成立。这是一个里程碑，标志着肯德基在中国进入了一个更加稳步发展的阶段。
与此同时成长的是肯德基在中国广大消费者心目中的形象。1999年根据全球著名的AC尼尔森调研公司在中国30个城市16,677份问卷调查显示， 最早进入中国市场的西式快餐--肯德基， 因其独有的美食和品质，被中国消费者公认为“顾客最常惠顾的”品牌，并在中国名列前十个国际著名品牌的榜首。
随着公司管理经验的逐渐丰富，员工队伍的不断壮大和经营体系的日趋完善，肯德基在进入21世纪后大大加快了成长速度。2000年11月肯德基在中国连锁餐饮企业中第一个突破400家餐厅规模。2001年10月发展到500家，2002年2月达到600家，11个月以后的总数是800家。至今肯德基已在全中国200多个城市开设了1000多家餐厅，在中国餐饮业遥遥领先。不仅如此，中国肯德基还一直保持着良好的经济业绩。肯德基的中国总部中国百胜餐饮集团连续三年居全中国餐饮百强之首，2002年的营业额达到71亿元。其中绝大部分来自肯德基。
16年来，肯德基已经深深植根于中国，形成了一个高素质的团队和完整的管理体系。同时，中国肯德基也成长为中国餐饮业规模最大，收益最好的第一品牌，为推动整个产业的发展发挥着重要的作用。
加盟说明：
中国百胜餐饮集团非常欢迎志同道合的伙伴加入肯德基特许经营加盟商，共同开创美好的未来。
中国百胜餐饮集团是一家经营必胜客和肯德基等品牌的组织架构齐全、信誉良好的餐饮连锁企业，是美国百胜餐饮集团的全资子公司。百胜餐饮集团成立于1997 年10月7日，百事可乐公司那时将其三个餐饮品牌 - 肯德基 、必胜客和塔可钟分离出来成立百胜餐饮集团。我们在中国已有1000多家的肯德基和120多家的必胜客餐厅，同时，塔可钟也于2003年5月在上海开出第一家餐厅。目前，中国百胜的所有餐厅中只有小部分采取了特许经营的方式。
中国百胜的特许经营项目为其特许经营商提供了独一无二的机会。这样的机会是当您从一家国际性大型机构获得商标、操作、系统和营销方面支持的同时，拥有从属于您自己的公司，并获得成就感和利润。我们深信，在我们的专业的领导与国际品牌质量的保证下，加入成为肯德基特许经营加盟商，将为您自己开创出一个不一样的成就人生。
如何申请加盟
我们严格的选择程序使双方都能仔细地检查有关事实和数字。下面所列的是有关我们特许经营商所应知晓的细节
01-加盟优势利益
肯德基在中国的特许加盟是不从“零”开始的特许加盟
“不从零开始”的特许经营，就是肯德基将一家成熟的、正在盈利的餐厅转售给加盟者。与通常的特许经营模式不同在于：加盟者不须从零开始，避免了自行选址、开店，招募、训练及管理员工的大量繁复的工作，其中，决定在哪里开店往往是成功的关键。从中国百胜接手一家正在盈利的肯德基餐厅，加盟者的风险会大大降低，提高了成功的机会。
肯德基作为一个国际品牌，我们认为，现阶段在中国市场进行“不从零开始”的特许经营是一个最佳的开始方式。 它能确保加盟者尽快融入肯德基标准的管理系统，共同发展。
02-申请加盟资格
我们希望您是真正渴求发展的有实力的投资者和经营者
· 认同肯德基的企业文化
· 有企业家的精神
· 在相关的行业中有很好的企业管理经验
· 愿意从事服务行业的经营管理
· 愿意处理每天的日常经营事宜
· 没有犯罪及破产的记录
· 有为了事业迁移到其它城市的意愿
· 与百胜的所有品牌没有利益冲突
03-长期合作关系
这是一个长期的合作关系
特许经营协议的首次期限至少为十年。未来的特许经营商必须自愿地从事肯德基特许经营十年以上。
04-投资经费要求
每个特许加盟商初始投资是不同的
新的特许经营商将会被授权经营一家在营运之中的肯德基餐厅，每个餐厅的购入费将至少在800多万人民币左右（包括餐厅所有的装修、设备、利润、租约及员工转让，但不包括不动产的购买）。
特许经营商可以自行安排融资。但是，我们的特许加盟商在该项目中投入的自有资金的比例不少于70%。
下列费用对所有的特许经营商都一致
在一个特许经营店开始时须支付特许经营初始费，该费用是一次性的，并将根据美国当年的物价指数做一些调整，同时，每个加盟商在发展一家新店时，都要支付这个费用。
持续经营的费用包括特许经营权使用费和广告分摊费用。这些费率和费用是在现行的基础上制定的，在特许经营合同签定之后十年内保持不变。
05-加盟地区选择
加盟地区的选择
根据中国百胜在中国整体发展的需求，我们挑选出已有的，分布在不同省份的肯德基餐厅，提供给具有加盟资格的加盟申请者选择。
目前我们主要在国内中小城市，已经有肯德基餐厅开业的地区提供一定的加盟机会，与我们所有国际标准的特许经营协议一样，所有的特许经营者都不享有区域性的和商圈的专有权。
06-加盟前后培训
培训是成功的关键因素
成功的候选人在经营餐厅前将被要求参加一个内容广泛的为期13周的培训项目，13周的餐厅培训使加盟者有效掌握经营一家成功餐厅需要了解的值班管理，领导餐厅等课程，还包括如汉堡工作站、薯条工作站等各个工作站的学习。
加盟商接手餐厅后，还要安排长期的餐厅管理实习。在培训过程中，未来的特许经营商将承担自己的费用（交通费用、生活费用）。
07-双方的承诺
对双方来讲这都是一项很大的投入
在得到我们的特许经营机会之前，您必须清楚，这对双方来说都是很大的承诺，这一点非常重要。
您所投入的资本是实质性的，并且存在风险。在开始之前，我们希望您去寻求一些独立的金融指导。
同样，对本公司来说，这也是一项至少十年的长期业务伙伴关系。正因为如此，我们只有在对您的组织机构、金融状况和项目计划完全满意的情况下，才会开始合作。整个申请、培训、审查的时间过程大约需要六个月左右。
注: 目前开放加盟不采用自有店面/地点开新店的方式，如您有自有的店面推荐，欢迎您与各地分公司开发部联系!
（二） MCdonald 加盟条件：
据深圳商报报道，此次麦当劳在中国实施特许经营，运行体系基本上与其它国家相一致。作为中国的加盟者首先必须是个人，且有良好的品格；其次要拥有350万～400万人民币的资金，且有成功经营生意的记录；再次必须经过一年严格的专业培训。而通常情况下，麦当劳在土地和建筑上给予投资，加盟者在设备、商标和装修上给予投资。麦当劳按产品营业额的百分比向加盟者收取租金和特许费，加盟者则通过经营餐厅赚取利润.
当劳中国总部设在香港.
查到一个电话,可以先试试看.
McDonald's China Development Co.,
19/F., China Overseas Buildng
139 Hennessy Road
Wanchai, Hong Kong
Phone* : 852-2529-5020
Fax* : 852-2527-9025
这是在美国的电话:1-800-244-6227
公司名称： 麦当劳中国发展有限公司
电 话： 00852－28807300 021-23011800 / 麦当劳
传 真： 00852－25631284
地 址： 香港鲗鱼涌英皇道1060柏蕙苑地下上层 香港麦当劳有限公司
邮 编： 361004
主 页： www.mcdonalds.com.cn
（三）必胜客 加盟条件：
中国百胜餐饮集团宣布，国内130多家必胜客分店的经营管理权已全部收回。必胜客大中国区品牌总经理罗维仁称：“必胜客以后将不采用加盟店经营的模式，而是由百胜总部统筹管理及扩张业务。必胜客将正式迎来高速扩张时期。”必胜客此番的全国整合，是其不满意在华扩张速度的表现。
1993年，怡和集团与必胜客签订了特许经营协议，成为必胜客在中国内地惟一的特许加盟商。截至和约期满，怡和集团在华南地区开出近20家必胜客餐厅，但这些餐厅在实际运营中与百胜集团统一模式有出入。
Ⅳ 连锁企业组织结构设计的影响因素有哪些
企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。
连锁企业一般采取中央集权制，由总部统一筹划，各分店根据授权执行指令。同时，总部又是各分店的后勤部门，积极配合各分店的经营。通过总部的标准化、集中化、专业化管理使各分店高效运转，避免重复作业及人员浪费。只有组织合理、职能清晰并进行现代化管理的总部才能领导各分店获得良好的业绩，并迅速发展;而经营良好的分店又能进一步完善总部的组织功能及服务职能。
在进行组织结构设计时，必须正确考虑六个关键因素：工作专业化、业务部门化、指挥命令链、控制的幅度、集权的方式、正规化程度。
①工作专业化。工作专业化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，而是把工作分解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，是每个人完成工作活动的一部分，而不是全部活动。
②业务部门化。一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组，以便使共同的工作可以进行协调。工作分组的基础是部门化，对工作活动进行分类主要是根据活动的职能来进行的。
③指挥命令链。命令链的概念是组织设计的基石，尽管如今这个概念的重要性相对降低，不过在决定如何更好地设计组织结构时，管理者仍需考虑命令链的意义。命令链是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。它能够回答员工提出的这种问题：“我有问题时，去找谁?”“我对谁负责?”
④控制的幅度。一个主管可以有效地指导多少个下属?这种有关控制幅度的问题非常重要，因为在很大程度上，它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，控制幅度越宽，组织效率越高。
⑤集权的方式。在有些组织中，高层管理者制定所有的决策，低层管理人员只管执行高层管理者的指示。另一种极端情况是，组织把决策权下放到最基层的管理人员手中。前者是高度集权式的组织，而后者则是高度分权式的。
集权化是指组织中的决策权集中于一点的程度。这个概念只包括正式权威，也就是说，某个位置固有的权力。一般来讲，如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜，则这个组织的集权化程度较高。相反，基层人员参与程度越高，或他们能够自主地作出决策，组织的分权化程度就越高。
集权式与分权式组织在本质上是不同的。在分权式组织中，采取行动、解决问题的速度较快，更多的人为决策提供建议，所以，连锁加盟企业的员工与那些能够影响他们的工作和生活的决策者隔膜较少，或几乎没有。
⑥正规化程度。正规化程度是指组织中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。组织总是期望员工以同样的方式投入工作，能够保证稳定一致的产出结果。在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，有繁杂的组织规章制度，对于工作过程有详尽的规定.而正规化程度较低的工作，相对来说，连锁加盟企业工作执行者和日程安排就不是那么僵硬，员工对自己工作的处理就比较宽松。由于个人许可权与组织对员工行为的规定成反比，因此工作标准化程度越高，员工决定自己工作方式的权力就越小。工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性，而且使员工无需考虑其他行为选择。
Ⅵ 经特许销商五个组织架构部门名称是什么
﹣总务部：开店标准配品的计算及配送；
﹣财务部：客户店装修预决算的提供；
﹣零售部：客户开业指导培训，分阶段客户提升培训； IT 部： POS 安装、维护；
扩展：1) 建立完善的经营管理系统，促进各加盟店单店管理模式的不断完善；
2) 开发和采购(或者协助)加盟店需要的各种物资，确保各被特许者经营所需物资的稳定供给；
3) 品牌宣传推广：对授权的品牌开展宣传和推广活动；
4) 组织开展形式多样的促销；
5)信息收集与处理：及进搜集、整理、传播与本体系有关的国内外经济、政治等各种信息，并制定相应的经营策略；
Ⅶ 连锁企业的组织结构及其职能
连锁总部是为门店提供服务的单位，通过总部的标准化、专业化、集中化管理使门店作业单纯化、高效化。其基本职能主要有：政策制定、店铺开发、商品管理、促销管理、店铺督导等，由不同的职能部门分别负责。
一般说来，连锁总部包括的职能部门主要有：开发部、营业部、商品部、财务部、管理部、营销部等。各部门的职能如下：
(1)开发部的职能。
包括：
①开设新店或发展加盟店时进行商圈调查；
②制定选址标准、设备标准和投资标准；
③决定自行建店、买店或租店；
④开店流程安排及进度控制；
⑤开店工程招标、监督及验收；
⑥新开分店的设备采购与各分店设备的维修保养；
⑦新开分店的投资效益评估。
(2)营业部(营运部)的职能。
包括：
①各分店营业目标和总的营业目标的拟定及督促执行；
②对分店的经营进行监督和指导；
③编制营业手册并监督、检查其执行情况；
④营业人员调配及工作分派；
⑤门店经营情况及合理化建议的反馈与处理。
(3)商品部(采购部)的职能。
包括：
①商品组合策略的拟订及执行；
②商品价格策略的拟订及执行；
③商品货源的把握、新产品开发与滞销商品淘汰；
④配送中心的经营与管理。
(4)财务部的职能。
包括：
①融资、用资、资金调度；
②编制各种财务会计报表；
③审核凭证、账务处理及分析；
④每日营业核算；
⑤发票管理；
⑥税金申报、缴纳，年度预决算；
⑦会计电算化及网络管理。
(5)管理部(行政部)的职能。
包括：
①企业组织制度的确定；
②人事制度的制定及执行；
③员工福利制度的制定与执行；
④人力资源规划，人员招聘、培训；
⑤奖惩办法的拟定及执行；
⑥企业合同管理及公司权益的维护；
⑦其他有关业务的组织与安排，也可与财务部合并。
(6)营销部的职能。
包括：
①分店商品配置、陈列设计及改进；
②促销策略的制定与执行；
②企业广告、竞争状况调查分析；
④企业形象策划及推出；
⑤公共关系的建立与维护；
⑥新市场开拓方案及计划的拟订，可单设也可并入营运部。
2．地区分部
地区分部又叫区域管理部，即连锁总部为加强对某一区域市场连锁分店的组织管理，在该区域设立的二级组织机构。这样总部的部分职能转移到地区管理部的相应部门中去，总部主要承担对计划的制定、监督执行，协调各区域管理部同一职能活动，指导各区域管理部的对应活动。
地区管理部实质上是总部派出的管理机构，不具备法人资格，仅有管理与执行功能，在大多数问题上决策仍由总部作出。
3．门店
门店是总部政策的执行单位，是连锁公司直接向顾客提供商品及服务的单位。
其基本职能是：商品销售、进货及存货管理、绩效评估。
商品销售是向顾客展示、供应商品并提供服务的活动，是门店的核心职能。
进货是指向总部要货或自行向由总部统一规定的供货商要货的活动，门店的存货包括卖场的存货(即陈列在货架上的商品存量)和内仓的存货。
经营绩效评估包括对影响经营业绩的各项因素的观察、调查与分析，也包括对各项经营指标完成情况的评估以及改善业绩的对策。
Ⅷ 连锁企业组织结构设计的影响因素有哪些
企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。
连锁企业一般采取中央集权制，由总部统一筹划，各分店根据授权执行指令。同时，总部又是各分店的后勤部门，积极配合各分店的经营。通过总部的标准化、集中化、专业化管理使各分店高效运转，避免重复作业及人员浪费。只有组织合理、职能清晰并进行现代化管理的总部才能领导各分店获得良好的业绩，并迅速发展;而经营良好的分店又能进一步完善总部的组织功能及服务职能。
在进行组织结构设计时，必须正确考虑六个关键因素：工作专业化、业务部门化、指挥命令链、控制的幅度、集权的方式、正规化程度。
①工作专业化。工作专业化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，而是把工作分解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，是每个人完成工作活动的一部分，而不是全部活动。
②业务部门化。一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组，以便使共同的工作可以进行协调。工作分组的基础是部门化，对工作活动进行分类主要是根据活动的职能来进行的。
③指挥命令链。命令链的概念是组织设计的基石，尽管如今这个概念的重要性相对降低，不过在决定如何更好地设计组织结构时，管理者仍需考虑命令链的意义。命令链是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。它能够回答员工提出的这种问题：“我有问题时，去找谁?”“我对谁负责?”
④控制的幅度。一个主管可以有效地指导多少个下属?这种有关控制幅度的问题非常重要，因为在很大程度上，它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，控制幅度越宽，组织效率越高。
⑤集权的方式。在有些组织中，高层管理者制定所有的决策，低层管理人员只管执行高层管理者的指示。另一种极端情况是，组织把决策权下放到最基层的管理人员手中。前者是高度集权式的组织，而后者则是高度分权式的。
集权化是指组织中的决策权集中于一点的程度。这个概念只包括正式权威，也就是说，某个位置固有的权力。一般来讲，如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜，则这个组织的集权化程度较高。相反，基层人员参与程度越高，或他们能够自主地作出决策，组织的分权化程度就越高。
集权式与分权式组织在本质上是不同的。在分权式组织中，采取行动、解决问题的速度较快，更多的人为决策提供建议，所以，连锁加盟企业的员工与那些能够影响他们的工作和生活的决策者隔膜较少，或几乎没有。
⑥正规化程度。正规化程度是指组织中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。组织总是期望员工以同样的方式投入工作，能够保证稳定一致的产出结果。在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，有繁杂的组织规章制度，对于工作过程有详尽的规定.而正规化程度较低的工作，相对来说，连锁加盟企业工作执行者和日程安排就不是那么僵硬，员工对自己工作的处理就比较宽松。由于个人许可权与组织对员工行为的规定成反比，因此工作标准化程度越高，员工决定自己工作方式的权力就越小。工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性，而且使员工无需考虑其他行为选择。
Ⅸ 求7-11的组织结构
7-11是世界著名的连锁便利店，其概念和模式是：
“我们的特许经营申请获批后，未来三年内将在北京开出大约350家特许加盟便利店。”9月20日，柒-拾壹(北京)有限公司总经理牛岛章接受本报专访时表示。据了解，该公司近期已向北京市商务局提交了开设加盟店的申请，目前正在等待审批。
“我们的目的就是特许经营”
“我们来到中国的主要目的，是进行特许经营而不是开直营店。”牛岛章表示，7-11的特许经营主要面向个人投资者。公司希望以特许加盟的方式和中国的投资者合作，利用中国本土的制造工厂、物流体系、设施设备，实现公司和投资者的共同发展。
按照现行政策，在中国，外资零售企业进行特许经营需要经过商务主管部门的审批。目前，尚没有外资零售商获得批准。近期，商务部正在对《商业特许经营管理条例》进行最后的审定，年内有望颁布。有消息显示，该条例对外资零售企业开展特许经营将大幅放开。7-11提交特许经营申请的时刻，正处于条例出台的前夜。
业界预计，柒-拾壹(北京)有限公司将是首家获准在华开展特许经营的外资零售企业。
牛岛章不愿透露7-11对中国特许加盟者的要求，不过他表示，鉴于中日两国在政策、法律、消费习惯和社会结构等方面存有很多差别，在把日本发展成熟的特许加盟体系引入中国时，会根据中国国情进行本土化改造。
柒-拾壹(北京)有限公司是全球最大的便利店公司日本7-11株式会社在华设立的合资企业，负责在中国投资和运营7-11便利店。在合资公司中，日本7-11株式会社持有65%的股份，另外两家股东是北京首联商业集团有限公司和中国糖业酒类公司，分别持股25%和10%。
柒-拾壹(北京)有限公司2004年4月进入中国，目前已在北京开出了25家便利店，全部为直营店。7-11在全球18个国家和地区拥有2.8万多家便利店，其中绝大部分为特许加盟店。
在全球范围内，特许经营是便利店这种零售业态的最主要的扩张方式。这种方式的好处是，便利店总部无需负担投资者的初期投资、工资、水电等成本，可以实现低成本扩张。主要的挑战是，如何在激励和控制加盟商上找到平衡，在增强复制力的同时保持控制力。