⑴ 简述连锁公司的组织架构以及运行模式
一般来说，连锁经营的组织结构由总部、配送中心或者中心厨房、连锁分店三大部分构成。较小的连锁经营企业也可以不设立配送中心，只由总部和连锁分店构成。 1.连锁总部的基本职能
(1)对连锁经营日常重大经营管理业务的决策、指令与监控。
(2)财务管理。
(3)制度管理。
(4)信息的收集、分析、整理和研究工作。
(5)重大经营、投资、开发、营销、发展问题的决策。
2.连锁总部的组织结构
(1)总部管理模式：连锁总部作为门店的服务和管理机构，直接对门店进行管理。适用于连锁系统初创时期经营上尚未突破地区界限，或卖场规模大而网点数量少或网点分布比较集中的情形。
①把总部划分为“总经理室”“营业本部”和“管理本部”三个部分。
②由总经理直接管理开发部、营运部、商品部、财务部、管理部和企划部等职能部门。
(2)地区管理部管理模式：连锁企业总部按地区设立若干个地区管理部，由地区管理部管理门店，总部不直接管理门店。适用于连锁企业的发展已有一定规模，门店数量多、店型小且分布地区广的连锁企业。 1.配送中心的概念：配送中心是位于物流节点上，是连锁企业的物流机构，专门从事货物配送活动的经营组织或经营实体。
2.设立配送中心的条件
(1)连锁经营企业的分店数量和商品经营规模都达到一定水平。
(2)连锁经营企业在一定经济区域内(如一个城市)的分店数量达到一定规模时，便可设立配送中心。
3.配送中心的作用
4.配送中心的业务
(1)负责由总部决定、由供货商送来的商品的验收与入库工作。
(2)负责库存商品的日常管理工作。
(3)负责对各连锁分店所需商品的加工、整理、包装、集配和送货工作。
⑵ 大型连锁企业和小型连锁企业总部的组织结构形式有什么不同
首先我们明确整体有些部门是一样存在的，比如行政部，人事部，财务部等常见职能部门；
这两者之间的区别看你所说的大型和小型的差距有多大；
大型会因为规模和地区原因设立区域管理/大区管理等概念，因为管理的是区域，为开展工作和企业长久运行，还会建立品牌文化部，运营管理部等；
小型则会采用事业部或者产品部形式，因为管理的是门店或者产品，会增设市场营销部等。
这两者之间的区别倒不是说总部组织架构的区别，而是公司整理管理的组织架构的区别。
⑶ 连锁企业组织结构设计的影响因素有哪些
企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。
连锁企业一般采取中央集权制，由总部统一筹划，各分店根据授权执行指令。同时，总部又是各分店的后勤部门，积极配合各分店的经营。通过总部的标准化、集中化、专业化管理使各分店高效运转，避免重复作业及人员浪费。只有组织合理、职能清晰并进行现代化管理的总部才能领导各分店获得良好的业绩，并迅速发展;而经营良好的分店又能进一步完善总部的组织功能及服务职能。
在进行组织结构设计时，必须正确考虑六个关键因素：工作专业化、业务部门化、指挥命令链、控制的幅度、集权的方式、正规化程度。
①工作专业化。工作专业化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，而是把工作分解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，是每个人完成工作活动的一部分，而不是全部活动。
②业务部门化。一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组，以便使共同的工作可以进行协调。工作分组的基础是部门化，对工作活动进行分类主要是根据活动的职能来进行的。
③指挥命令链。命令链的概念是组织设计的基石，尽管如今这个概念的重要性相对降低，不过在决定如何更好地设计组织结构时，管理者仍需考虑命令链的意义。命令链是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。它能够回答员工提出的这种问题：“我有问题时，去找谁?”“我对谁负责?”
④控制的幅度。一个主管可以有效地指导多少个下属?这种有关控制幅度的问题非常重要，因为在很大程度上，它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，控制幅度越宽，组织效率越高。
⑤集权的方式。在有些组织中，高层管理者制定所有的决策，低层管理人员只管执行高层管理者的指示。另一种极端情况是，组织把决策权下放到最基层的管理人员手中。前者是高度集权式的组织，而后者则是高度分权式的。
集权化是指组织中的决策权集中于一点的程度。这个概念只包括正式权威，也就是说，某个位置固有的权力。一般来讲，如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜，则这个组织的集权化程度较高。相反，基层人员参与程度越高，或他们能够自主地作出决策，组织的分权化程度就越高。
集权式与分权式组织在本质上是不同的。在分权式组织中，采取行动、解决问题的速度较快，更多的人为决策提供建议，所以，连锁加盟企业的员工与那些能够影响他们的工作和生活的决策者隔膜较少，或几乎没有。
⑥正规化程度。正规化程度是指组织中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。组织总是期望员工以同样的方式投入工作，能够保证稳定一致的产出结果。在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，有繁杂的组织规章制度，对于工作过程有详尽的规定.而正规化程度较低的工作，相对来说，连锁加盟企业工作执行者和日程安排就不是那么僵硬，员工对自己工作的处理就比较宽松。由于个人许可权与组织对员工行为的规定成反比，因此工作标准化程度越高，员工决定自己工作方式的权力就越小。工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性，而且使员工无需考虑其他行为选择。
⑷ 连锁企业的组织结构及其职能
连锁总部是为门店提供服务的单位，通过总部的标准化、专业化、集中化管理使门店作业单纯化、高效化。其基本职能主要有：政策制定、店铺开发、商品管理、促销管理、店铺督导等，由不同的职能部门分别负责。
一般说来，连锁总部包括的职能部门主要有：开发部、营业部、商品部、财务部、管理部、营销部等。各部门的职能如下：
(1)开发部的职能。
包括：
①开设新店或发展加盟店时进行商圈调查；
②制定选址标准、设备标准和投资标准；
③决定自行建店、买店或租店；
④开店流程安排及进度控制；
⑤开店工程招标、监督及验收；
⑥新开分店的设备采购与各分店设备的维修保养；
⑦新开分店的投资效益评估。
(2)营业部(营运部)的职能。
包括：
①各分店营业目标和总的营业目标的拟定及督促执行；
②对分店的经营进行监督和指导；
③编制营业手册并监督、检查其执行情况；
④营业人员调配及工作分派；
⑤门店经营情况及合理化建议的反馈与处理。
(3)商品部(采购部)的职能。
包括：
①商品组合策略的拟订及执行；
②商品价格策略的拟订及执行；
③商品货源的把握、新产品开发与滞销商品淘汰；
④配送中心的经营与管理。
(4)财务部的职能。
包括：
①融资、用资、资金调度；
②编制各种财务会计报表；
③审核凭证、账务处理及分析；
④每日营业核算；
⑤发票管理；
⑥税金申报、缴纳，年度预决算；
⑦会计电算化及网络管理。
(5)管理部(行政部)的职能。
包括：
①企业组织制度的确定；
②人事制度的制定及执行；
③员工福利制度的制定与执行；
④人力资源规划，人员招聘、培训；
⑤奖惩办法的拟定及执行；
⑥企业合同管理及公司权益的维护；
⑦其他有关业务的组织与安排，也可与财务部合并。
(6)营销部的职能。
包括：
①分店商品配置、陈列设计及改进；
②促销策略的制定与执行；
②企业广告、竞争状况调查分析；
④企业形象策划及推出；
⑤公共关系的建立与维护；
⑥新市场开拓方案及计划的拟订，可单设也可并入营运部。
2．地区分部
地区分部又叫区域管理部，即连锁总部为加强对某一区域市场连锁分店的组织管理，在该区域设立的二级组织机构。这样总部的部分职能转移到地区管理部的相应部门中去，总部主要承担对计划的制定、监督执行，协调各区域管理部同一职能活动，指导各区域管理部的对应活动。
地区管理部实质上是总部派出的管理机构，不具备法人资格，仅有管理与执行功能，在大多数问题上决策仍由总部作出。
3．门店
门店是总部政策的执行单位，是连锁公司直接向顾客提供商品及服务的单位。
其基本职能是：商品销售、进货及存货管理、绩效评估。
商品销售是向顾客展示、供应商品并提供服务的活动，是门店的核心职能。
进货是指向总部要货或自行向由总部统一规定的供货商要货的活动，门店的存货包括卖场的存货(即陈列在货架上的商品存量)和内仓的存货。
经营绩效评估包括对影响经营业绩的各项因素的观察、调查与分析，也包括对各项经营指标完成情况的评估以及改善业绩的对策。
⑸ 连锁餐饮设计的连锁经营的组织架构
（一）连锁经营组织形式的发展方式
1、餐饮店连锁经营的发展是渐进式的，在连锁店数量及经营规模还达不到最佳成本控制点时适宜采取“总店式”的连锁经营组织架构，当连锁店数量及经营规模达到最佳成本控制点时可采取“总部式
”的连锁经营组织架构。
2、最佳成本控制点是指：连锁经营后的“原材料及酒水等商品采购成本降低值”加“开店成本降低值”≥连锁经营后“增加的管理成本”。
3、“原材料及酒水等商品采购成本降低值”是指：通过连锁经营统一采购后供货商给与的让利优惠值。
4、“开店成本降低值”是指：通过连锁经营统一形象设计、统一经营管理、统一采购后在开店的装修材料、设备设施、家具用具购置及施工工程供货商及施工单位给与的价格优惠值。
5、 “增加的管理成本”是指：连锁经营总部功能所增加的人力、物力投入值。
（二）总店式
1、“总店式”的连锁经营组织架构（详见“附件一”）
2、“总店式”的连锁经营组织架构一般是以首个样板店为总店，总店作为连锁经营营运管理的核心。
3、总店的总经理实行对总店及各分店的统一全面管理.
4、总厨师长：在总经理领导下负责总店及各分店的餐饮产品统一质量标准的制定、监督落实、检查考核及原材料、酒水采购标准制定和统一采购、新餐饮产品的开发工作。
5、总领班：在总经理领导下负责总店及各分店统一服务标准的制定、监督落实、检查考核和服务员的培训工作。
6、会计主管：在总经理领导下负责总店及各分店的统一核算工作。
7、行政主管：在总经理领导下负责总店及各分店的统一人事管理、行政事务管理、设备设施管理、分店开发、统一形象设计等工作。
8、分店长：在总经理领导及总厨师长、总领班、会计主管、行政主管的指导、监督、检查、考核下按照“七个统一”对分店进行全面的管理。
（三）总部式
1、“总部式”的连锁经营组织架构（详见“附件二”）
2、“总部式”的连锁经营组织架构是成立连锁经营公司实行统一的连锁经营和管理。
3、总经理对连锁经营公司实行全面管理。
4、采购总监：在总经理领导下负责连锁经营公司原材料、酒水商品的统一采购、统一配送工作。
5、技术总监：在总经理领导下负责连锁经营公司统一采购的原材料标准、酒水标准和餐饮产品统一质量标准的制定、监督执行、检查考核及新餐饮产品的开发工作。
6、服务总监：在总经理领导下负责统一服务标准的制定、监督执行、检查考核和服务员的培训工作。
7、财务总监：在总经理领导下负责连锁经营公司的统一核算工作。
8、行政总监：在总经理领导下负责连锁经营公司的统一人事管理、行政事务管理、设备设施管理、分店开发、统一形象设计等工作。
8、分店长：在总经理领导及采购总监、技术总监、服务总监、财务总监、行政总监的指导、监督、检查、考核下按照“七个统一”对分店进行全面的管理。
⑹ 一家商贸公司的组织架构是怎样的。
公司组织大致都差不多，下面我根据以往经验想到的：
第一层：董事长
第二层：总经理
——如果公司规模不大，董事长和总经理可能是同一个人
第三层：处级
销售处、采购处、行政处、财务处、品质处
——如果公司规模不大，这一层降阶，以“部”来命名
另外，还需设置总经办(总经理办公室)作为总经理身边的幕僚单位，与处或部平级
第四层：部级
销售处 销售一部、销售二部……根据产品来分
采购处 采购一部、采购二部……根据产品来分
行政处 人事部、总务部
财务处 会计部、关务部
品质处 体系部、品保部、精密检测部
总经办 营销策略部、采购策略部、信息管理部、秘书部
——如果公司规模不大，这一层降阶，以“科”来命名
第五层：科级
销售X部 销售Y科……
采购X部 采购Y科……
人事部 招募科、档案科、考勤科、薪资科、培训科……(根据人事管理的需求来分科)
总务部 采买科、饮食科……（根据公司政策及服务需求来设置）
体系部 文管科、审查科
品保部 供应商管理科、客户服务科
精密检测部 销售Y科……
——如果公司规模不大，这一层降阶，以“组”来命名
第六层：组、班级
这不好细说了，各科根据实际工作需求来分小组就可以了
⑺ 谁能帮我设计一下连锁加盟公司组织架构有些难度...谢谢！
这样叫人设计.
呵,
我想没人会理你..即使有.也不会是完整.
因为某个城市都有种特别的环境.
要跟着这种特殊规律去想.
网友帮你想出来的.你只能当做参考.
最后自己去总结,往往自己的劳动成果才是最真实.最让人信赖的.
你可以去网上找找这方面的资料.
想出一套自己的方案交上去.
我相信,只要肯努力.你就向成功迈出一半了..
⑻ 连锁企业组织结构设计的影响因素有哪些
企业组织结构是企业组织内部各个有机构成要素相互作用的联系方式或形式，以求有效、合理地把组织成员组织起来，为实现共同目标而协同努力。
连锁企业一般采取中央集权制，由总部统一筹划，各分店根据授权执行指令。同时，总部又是各分店的后勤部门，积极配合各分店的经营。通过总部的标准化、集中化、专业化管理使各分店高效运转，避免重复作业及人员浪费。只有组织合理、职能清晰并进行现代化管理的总部才能领导各分店获得良好的业绩，并迅速发展;而经营良好的分店又能进一步完善总部的组织功能及服务职能。
在进行组织结构设计时，必须正确考虑六个关键因素：工作专业化、业务部门化、指挥命令链、控制的幅度、集权的方式、正规化程度。
①工作专业化。工作专业化的实质是：一个人不是完成一项工作的全部，而是把工作分解成若干步骤，每一步骤由一个人独立去做。就其实质来讲，是每个人完成工作活动的一部分，而不是全部活动。
②业务部门化。一旦通过工作专门化完成任务细分之后，就需要按照类别对它们进行分组，以便使共同的工作可以进行协调。工作分组的基础是部门化，对工作活动进行分类主要是根据活动的职能来进行的。
③指挥命令链。命令链的概念是组织设计的基石，尽管如今这个概念的重要性相对降低，不过在决定如何更好地设计组织结构时，管理者仍需考虑命令链的意义。命令链是一种不间断的权力路线，从组织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作。它能够回答员工提出的这种问题：“我有问题时，去找谁?”“我对谁负责?”
④控制的幅度。一个主管可以有效地指导多少个下属?这种有关控制幅度的问题非常重要，因为在很大程度上，它决定着组织要设置多少层次，配备多少管理人员。在其他条件相同时，控制幅度越宽，组织效率越高。
⑤集权的方式。在有些组织中，高层管理者制定所有的决策，低层管理人员只管执行高层管理者的指示。另一种极端情况是，组织把决策权下放到最基层的管理人员手中。前者是高度集权式的组织，而后者则是高度分权式的。
集权化是指组织中的决策权集中于一点的程度。这个概念只包括正式权威，也就是说，某个位置固有的权力。一般来讲，如果组织的高层管理者不考虑或很少考虑基层人员的意见就决定组织的主要事宜，则这个组织的集权化程度较高。相反，基层人员参与程度越高，或他们能够自主地作出决策，组织的分权化程度就越高。
集权式与分权式组织在本质上是不同的。在分权式组织中，采取行动、解决问题的速度较快，更多的人为决策提供建议，所以，连锁加盟企业的员工与那些能够影响他们的工作和生活的决策者隔膜较少，或几乎没有。
⑥正规化程度。正规化程度是指组织中的工作实行标准化的程度。如果一种工作的正规化程度较高，就意味着做这项工作的人对工作内容、工作时间、工作手段没有多大自主权。组织总是期望员工以同样的方式投入工作，能够保证稳定一致的产出结果。在高度正规化的组织中，有明确的工作说明书，有繁杂的组织规章制度，对于工作过程有详尽的规定.而正规化程度较低的工作，相对来说，连锁加盟企业工作执行者和日程安排就不是那么僵硬，员工对自己工作的处理就比较宽松。由于个人许可权与组织对员工行为的规定成反比，因此工作标准化程度越高，员工决定自己工作方式的权力就越小。工作标准化不仅减少了员工选择工作行为的可能性，而且使员工无需考虑其他行为选择。
⑼ 贸易公司的组织架构和运营
以迅驰创想商贸有限公司为例 迅驰创想商贸有限公司借鉴现代企业管理模式，结合连锁商务的特点，为实现“迅驰创想”的良好运作，在全国建立了一整套完善的组织管理机构和市场运营体系，其系统结构是自上而下组织的。总部设在世界风筝城潍坊，在全国各省设立分支机构（省代理），省代理下设若干市级代理，市代理下设若干县区级代理，每个县区级代理若干商务代表，商务代表管理若干个特约合作商家（联合商家）。这样就组成了一个纵向层级管理、横向网状分布、纵横全国的巨大的商务系统，一个由集中到分散的四通八达的树状的商业通道。 目前迅驰创想有100多个代理分支机构，覆盖全国150多个大中城市，占有各城市的大部分高质量的商家资源，且在进一步迅速发展中。 迅驰创想商贸有限公司 迅驰创想商贸有限公司是“迅驰创想”商务运作的主题企业，它策划和管理“迅驰创想”的市场运作，同时是维护、保障“迅驰创想”商务网站正常、健康、合法运作的主体，是迅驰消费联盟知识产权的拥有者。 省级代理 省级代理是迅驰公司按市场区域分布原则划分的、在驻地实施公司对“迅驰创想”整体运作和管理的驻外机构。通常情况下它代表迅驰公司独立行政管理权力，独立策划和实施本省“迅驰创想”系统的日常商务运作。 市场总监 市场总监是受公司任命在所属省级管理中心负责“迅驰创想”市场推广的责任人，对所属区域的商务推广起协调和服务职能。 市县（区）代理 市县（区）代理是“迅驰创想”商务运营的市场终端，是服务与管理“迅驰创想”直接的商务机构。市县（区）代理负责在辖区招聘、培训业务员，指导业务员联合具有新，奇，特优质产品的商家推广和发展专供店业务员发卡等商务活动，负责持卡会员、商家、消费记录的注册以及所有商务活动的协调和管理。 业务员是按照《迅驰业务员管理办法》在所属各级代理和专供店独立开拓“迅驰创想”市场的商务工作者。