A. 市场营销学案例分析 在线急求
一、中粮冻鸡
1.结合案例介绍的情况，“中粮公司”可对日本冻鸡市场如何进行市场细分？
产品/顾客 家庭主妇 饮食业主 团体用户
全鸡 A B C
分割鸡 D E F
鸡肉串 G H I
2.对市场进行了细分后，考虑每个细分市场的特点、需求和竞争状况，并结合公司的优势和劣势，“中粮公司”应选择哪几个小细分市场作为自己的目标市场呢？
B、C、E、F、H
3.为了更好地发挥自身优势，满足目标市场的特定需求，“中粮公司”还可进一步采取哪些措施？
严格分级包装；劳动密集、开发新品种
二、麦当劳QSCV（顾客满意理论）
满意，是指一个人通过一个产品的可感知的效果与他的期望值相比后，所形成的愉悦或失望的感觉状态；顾客满意理论，是指企业的整个经营活动要以尽可能提高顾客满意度为指针，从顾客的角度，用顾客的观点而非企业自身利益和观点来分析考虑消费者的需求。
麦当劳的QSCV既是针对顾客的满意度提出的一种经营模式。
三、杭州狗不理失败
在天津和其他北方城市受顾客欢迎的“狗不理”包子为什么在杭州城受到冷落，这个问题值得深思。“狗不理”包子在杭州“失宠”，并非因其自身品质不优、品牌不名，而是从整个营销过程开始就没有注意到杭州消费者的生活方式和颇具个性化的“口味”。
一个产品价值的高低、能否畅销最终是由顾客决定的。“狗不理”包子馅较油腻、不合杭州市民的口味，又不符合杭州市民把包子作为快餐、边走边吃的生活方式，在杭州失宠就在所难免了。
由于消费者市场具有地区性、复杂性、易变性、替代性和发展性等特点，天津“狗不理”包子在进入杭州市场前，先需进行市场调研，了解“谁买?为什么买?在何处买?如何买?何时买?买多少?买什么品牌”等问题，了解竞争对手的状况，企业自身的优缺点，外部的威胁和机会等问题。只有这样，才能“有的放矢”，采取相应的营销战略和策略。
尤为重要的是，产品要有市场，主要还不是看产品是否有特色，消费者不接受，再有特色也枉然，消费者接受才有市场，才是真正的“特色”。
总之，天津“狗不理”包子集团只有深刻认识到消费者市场的特点，准确地把握消费者行为，才能找准目标市场，针对性地实施市场营销战略和策略，使“狗不理”包子不但能打入杭州市场，而且能打人其他地区或城市的市场。
四、农夫山泉送水方案的高明处。
变商业经营行为为社会公益活动；从分利用当地的民风民俗；从娃娃抓起的营销战略。
五、红高粱
1、失败原因
①过分扩大品牌的作用，犯了名牌速成论和“万能达”错误。名牌不能速成，名牌是质量、管理、小伊的标志。几十名牌企业，品牌也不是万能的。生意就是生意，需要突破一个又一个“瓶颈”，稳步增长。不能靠传奇色彩的新闻炒作，迅速成为“名牌”，然后使用品牌盲目扩张，加盟连锁。名牌背后靠的是功夫和艰辛。
②忽视产品开发和产品组合，没有处理好“多”和“少”。中餐品种专业化不能满足需求，多样化有不利于连锁。要适度多样化，重视产品研发，不能认为中国是美食大国，品种极其丰富，就忽视产品开发。
③没有建立合理的结构就盲目开发，追求速度。一两家成功，就认为这是成功体系。对连锁业来讲，结构决定连锁的规模和店数。
④没有把员工训练作为长期、连贯的经营战略。企业训练不足，管理水平和人员素质不高，缺少发展动力。某种意义上讲，麦当劳的成功，不仅是汉堡包的成功，而是训练体系的成功。麦当劳有个理念：人才流失主要原因是企业训练不足，中式快餐普遍在店铺管理和人员培训上不足。
当年红高粱的失败有着多种原因，在本质上是战略经营、管理思想的失败，也是经营手段、管理方法的失败，其失败原因的根源就在于营销。西式快餐建立在西方工业社会的基础上，是一种工业化程度较高的快速餐饮服务。西式快餐的标准化为其工业化生产、连锁化经营、科学化管理创造了条件。
即便红高粱家见了麦当劳的门面装潢、经营思路，但红高粱能够学单的都只是表面，根植于麦当劳深层的文化理念、价值主张、标准化产品、标准化服务等。红高粱很难在短期内成功模仿。放大来看，这是一次中西管理思想的碰撞，使一次营销科学与艺术的较量。
中式快餐建立在农业文明的基础上，手工操作，所以性强，没有统一标准，其制作过程的模糊性，也意味着中式快餐很难实现标准化。中式快餐要实现连锁化、规模化，首先应该学习洋快餐的工业化生产流程和标准化营销模式，而不是动辄大谈挑战，妄言要在全世界建立及玩家餐饮连锁店之类的“无知者无畏”的天方夜谭。包括东这把经济行为上升为民族义举，期间所充满的滑稽必定要使后人贻笑大方。
2、整体产品分析
产品的通常由核心产品、形式产品和延伸产品三个层次所组成。
核心产品，是指消费者购买某种产品时所追求的利益效用，是顾客真正要买的东西，因而在产品整体概念中也是最基本、最主要的部分。 在本案例中顾客消费“红高粱”大碗面是为了充饥，“大高粱”大碗面的核心产品是消费者为了能满足充饥需要的效用。
形式产品，是核心产品借以实现的形式，包括产品的包装、造型、商标特征和品质。产品的基本效用必须通过某些具体的形式才得以实现，“红高粱”产品的形式产品是大碗面的品种、味道、特色、份量等。
延伸产品，是顾客购买有形产品时所获得的全部附加服务和利益，如产品的安装、维修、运送和保证等。 “红高粱”延伸产品即其附加的服务，采用明亮店堂、快餐桌椅这种类似于“麦当劳”的经营方式
六、康师傅
康师傅方便面发迹大陆：首先实地调查，使得“风味大陆化”；然后采用试吃促销，将产品优化；其次名字来源也是适合大陆称呼方式。
统一方便面却以货试市，将台湾口味直接用于大陆因而初始遭遇失败。但其在后来的改进挽救了局势，也顺利进入了大陆市场。
七、康师傅茶饮料
剖析一：产品策略
（一）品质保证。康师傅以质量管理体系先行为原则，保证进入消费者手中的每一件产品都具有良好的品质保证。
（二）产品包装。康师傅遵循产品包装结合产品特征的原则。
（三）产品创新。在消费者需求主导产品走向的时代，对产品个性化和差异化的要求越来越高，企业只有不断创新产品，才能持续发展壮大。
（四）产品导入。康师傅认为，任何产品都有进入市场的最佳时机，并非越早越好，选择适当时机切入，可省去培育市场、培养消费观念的费用。
剖析二：价格策略
康师傅饮料在定价方面采取产品价格与其最大竞争对手的相关产品价格相近。此外，康师傅还坚决反对倾销，他们认为企业有固定毛利，是产品完好品质的重要保证。
剖析三：渠道策略
康师傅茶饮料的渠道策略是根据不同区域实施不同的渠道策略。
一）一二类城市实行渠道精耕细作。直营现代化渠道。在各地对所有现代化渠道客户全部由公司直接经营，设立总仓，自己送货，牢牢掌控客户。传统渠道分级经营。全面掌控二阶批发商，全面掌控重点特通客户，有重点的掌控一阶零售终端。
二）对三类地区，康师傅直接在当地设外埠经销商，由其直接和公司交易，康师傅对其经营粗放。
剖析四：整合营销传播策略
广告策略：康师傅饮料始终坚持以广告为主的传播策略。
促销策略：康师傅还注重短期的销售促进活动，加强与消费群沟通。
网络传播：高频次常规广告投放策略辅助网络传播，通过节目让消费者直接体验到品牌内涵，将线上与线下紧密互动。
三、康师傅营销策略对茶饮企业的启示
康师傅茶饮料品牌价值的提升，是其品牌营销的成功。康师傅茶饮的成功对我国茶饮料企业的启示有以下几点：
启示一：产品品质与品牌相结合。质量是创名牌的基础，企业不仅在品牌创立的初期要提高产品质量，在品牌形成、维护以及延伸时更要注意保持产品的高质量，把质量意识与品牌意识相结合。
启示二：创新是企业发展的源泉。创新是企业发展的源泉，也是品牌长盛不衰的活力。只有不断扩大产品的范围和种类，改进产品包装，开发新产品，做到“人无我有、人有我优、人优我奇”。
启示三：准确的品牌定位。品牌定位作为营销的核心和关键，关系到企业营销战略和策略的成败，企业通过准确的品牌定位，可以确立自己在市场中的竞争优势，从而在市场竞争中立于不败之地。
启示四：有效地实施整合营销传播，塑造独特、完善的品牌形象。独特、完善的品牌形象必须经过长期不懈的努力、不断的完善才能形成的，需要通过广告等传播媒介的宣传，才能为社会公众所共知。
启示五：畅通的营销渠道是其营销成功的保障。建立畅通的销售渠道是营销成功的保障，渠道设计能够为企业创造出可持续的竞争优势，从而使企业在相当长的时期内获得更有利的市场地位。
中粮冻鸡
1.结合案例介绍的情况，“中粮公司”可对日本冻鸡市场如何进行市场细分？
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2.对市场进行了细分后，考虑每个细分市场的特点、需求和竞争状况，并结合公司的优势和劣势，“中粮公司”应选择哪几个小细分市场作为自己的目标市场呢？
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3.为了更好地发挥自身优势，满足目标市场的特定需求，“中粮公司”还可进一步采取哪些措施？
严格分级包装；劳动密集、开发新品种
【分析】随着市场竞争的日趋激烈，企业的发展自然离不开广告宣传这一打砝码。消费者也需要从广告中获得信息，作为购物指南。收看电视，翻阅报刊，广告令人眼花缭乱。好的广告是座能够同商品和消费的桥，而言过其实的虚假广告则会使商品在市场上遭到消费者的遗弃。换肤霜之所以被遗弃，正是应为它在进行广告宣传时，言过其实的宣传换肤霜的“神效”，而这种“神效”并没能像其广告宣传所说的那样，使用八次后可使购者用者的皮肤由粗变细，由黑变白，由老变嫩；而是给消费者带来了不良的反应，甚至留下了终身的痛苦，像这样与商品质量相去甚远的广告，是经不住实践检验的，名为广告，是为“诓告”！由此看来，利用虚假广告攫取金钱牟取暴利的手段，是行之不久的，终会后遭到消费者的遗弃。
[分析]现实生活中，人们大都信奉“家丑不可外扬”这一俗称观念，把“家丑”包得严严实实。企业这一人格化的组织也常学人阳，怕亮“家丑”怕人揭“家短”，其实，这是不明智的。现代公共意识认为：“公众必须被告知”。这就是要求企业在公关“扬长”的同时，也应敢扬“家丑”，敢于自我揭短。扬“家丑”是一种自信的表现，同时，也是一种真诚的表露。这比言过其实的“扬长”更容易赢得社会公众的信赖。从企业公关的角度来看，扬“家丑”或自我揭短对企业来说至少可以获得如下几方面的益处：一、振作士气。企业通过亮“家丑”，把自身的不足，烈士和危机等摆在企业员工面前，会加深企业员工的紧迫感、危机感，振作员工士气，进一步激发员工们在困境中，在危机中争生存、求发展的动力。二、提高企业知名度。从传播学的角度看，揭“家丑”往往比扬“家长”传播得更快、更广。这有利于提高企业“知名度”。不过，这种“知名度”都不是企业所期望的，所以，还需企业公关做更多的努力，设法把这种“知名度”进一步转化为企业所期望的美誉度。只要企业站在公众的角度真心诚意地维护公众利益，为公众服务，由“家丑”引来的“知名度”定能转化为名誉度。三、赢得公众信任。该厂在抓产品质量时，乐于亮“家丑”。虚心接受用户的批评。从而赢得了广大消费者的信任。
[分析]他们在新产品开拓市场是运用了现场示范推销法，使其产品一炮打响，很快为消费者所接受。示范推销即通过销售人员现场示范，展现产品使用价值，使顾客深信不疑，即可购买。示范推销法在运用时，无须推销人员夸夸其谈，而是通过示范，让自己的产品“说话”。消费者在看得见，摸得着的情况下，心悦诚服地产生了购买行为。产品本身是最有说服力的广告。消费者最信服的是自己亲眼看到的。俗话说：“耳听是虚，眼见为实”。因为，一种产品能否政府用户，最有效的手段就是让产品本身“说话”。案例中该公司正是运用了这一原理，采用示范推销法，把自己的新产品推向市场，征服用户，使自己的产品在市场上一炮打响的。
案例中海盐衬衫总厂采用了市场“饥饿”策略使其产品供不应求。所谓市场“饥饿”策略，是指企业有意识地把自己的产品在已占领的市场上保持供不应求的紧张局面。而这主要不是靠对产品限产来达到，而以限销来刺激消费需求，从而扩大市场。浙江海盐衬衫总厂就是运用了这一策略。市场“饥饿”策略是以适应消费者“俏则好”的心理而制定的。消费者的消费动机和消费需求是多种多样的，有的甚至不可捉摸。但是，众多的消费者有一个共同的心理：商品俏则好。即紧俏的商品、被抢购的东西总是好的。因此，研究消费者的这一心理，并采用相应的策略，可以刺激消费，扩大市场。运用市场“饥饿”策略的条件是：首先，产品要新要好。这是运用市场“饥饿”策略的一个重要条件，如果不是新产品，而是一种老产品，采取市场“饥饿”策略就不会取得预期效果。因为对于老产品，消费者已经熟悉，并且市场已经趋向饱和。而一种新产品，由于顾客不熟悉，市场上还是空白，采用市场“饥饿”策略便会收到较好的效果。产品质量好、花色新也是重要的，如果产品质量不好，花色不新，一是不易吸引顾客，二是某一顾客发现质量问题，马上会引起市场骚动，顾客会马上停止购买。其次，实行市场“饥饿”策略要调查预测市场对该产品的容纳量，预测力求准确。如果不了解市场对产品的容纳量，或者对市场容纳量预测不准确，这一策略也会失灵。
[分析]日产汽车公司运用了限量销售的方式使行销取得了成功。
所谓限量销售，即在商品的生产和销售中，严格限制商品生产和销售的数量。由于厂家严格限制，消费者会觉得这样的商品一般很难买到手，所以会以最快的速度来购买这种商品。如果错过机会，则会产生遗憾的情绪，从而想在下次的销售中先下手来弥补。
越难买的商品越吸引人，这是市场营销人员的共识。好奇、探索、对新鲜事物、神秘事物的兴趣等，是人们比较普遍的心理活动。
限量销售之所以能取得成功，就是因为：一是抓住了消费者讲求商品个性化的心理，来得容易，唾手可得的东西，既无珍藏价值，又很难引人注目，产生影响。二是抓住了消费者求产品高质量的心理，限量生产，就能保证产品质量。三是抓住了消费者恐惧假冒伪劣产品心理，凡有新产品面世，就会出现不法之徒伪造、仿制，限量生产，在产品上烙印编码，短时间内产品即可售完，不法之徒无机可乘。另外，限量生产，产品少，其广告独特，不仅可以产生新闻价值，而且也省下了一大笔费用。而对消费者来说，可是一般消费者享受到拥有特殊商品的优越感，从而形成了一般行销潮流。
B. 10年前红高粱快餐店为什么会破产
主要是因为经营者非法集资，盲目扩大规模所知。
C. 乔赢的资历背景
中国独一无二的研究失败的大师，原河南红高粱快餐连锁有限公司创始人。中原商战中的传奇人物，具有白手起家、大起大落的商界人生，导演了轰动世界的“红高粱现象”，不用分文打造了让世人皆知的中式“红高粱”快餐品牌，曾挑战麦当劳、开创中式快餐连锁之先河。缔造了一个中式快餐经济学的神话、创造了一个中国版哈佛MBA经典案例。传奇而艰辛的创业故事催人泪下，激人励志-----其创业哲理启迪人生！历经磨难总结了人生创业的八大哲理法则！用中医药五行理念谋划快餐速递－－二次创业再造数字“红高粱”！“我觉得一个男人，如果一生经历过失败、破产，甚至是牢狱之灾，那简直是太幸运了，为啥？——没有比这更能锻炼你的意志了。”
D. 红高粱为什么会失败
因为红高粱的老总只懂得创意、点子，不懂经营之道，根本不懂管理！
E. “快餐狂人”乔赢的别样创业人生
“快餐狂人”乔赢的别样创业人生
“我从1994年‘下海’到现在，就做了一件事——‘红高粱’。”乔赢向《中国经济周刊》畅言半生浮沉。
那是2009年1月11日，郑州街头寒风凛冽，这个已“知天命”的“儒商”依然意气风发，尽管属于他的“挑战麦当劳”、“国内外200余家媒体关注”的那段“历史”已渐行渐远。
“我们的第二家红高粱快餐店最近已在郑州市经三路繁华地带开张，另外四家门店正在筹备。”乔赢告诉记者，这是“红高粱”的二次创业。
“重整旧河山”
乔赢缺少的是资本。
1996年，乔赢在郑州创建“红高粱”快餐店初战告捷。其后，他放言“挑战麦当劳”，“2000年要在全世界开连锁店2万家，70%在国内，30%在国外”，并布阵北京王府井，在“麦当劳”旁边扎下营盘……
但是，急于扩张版图的乔赢很快便感受到了资本之困。为实现其“战略目标”，乔赢开始非法集资。2000年10月，83名利益受损的出资人上书公安机关，乔赢获罪入狱，“红高粱”基业轰然倒塌。
乔赢不缺少的是“故事”。
自当年因“挑战麦当劳”引得国内外200余家媒体爆炒始，这位“儒商”从来没有在媒体的视线里消失过。2003年4月，提前获释、仍拥有“红高粱”品牌的的乔赢决定再种“红高粱”，未果。
2004年年初，围绕乔赢的“东山再起”，坊间又传出了美国ADM集团亚洲公司联合河南双汇集团，计划一年内投资2000万元启动“红高粱”的故事。2005年3月,上述计划刚刚被当事人矢口否认，乔赢又推出了“红高粱”子品牌“乔士烩面”，但之后不久，郑州三家加盟店均因经营效果不好倒闭，“红高粱”公司还被加盟商诉诸法院。
当年6月，上述波澜未息，认定乔赢乃“虎将”、号称拥有亿元资产的河南三农产业生态有限公司又入主“红高粱”，最后竟黯然出局。2007年2月，乔赢又携手众诚科技和嘉富诚国际资本有限公司高调宣布，“红高粱”进军网络快餐——“康酷食速”由此浮出水面，但仅仅四个月后，“康酷食速”亦关门大吉。
“这条路不好走。”乔赢坦露心境，“从开始创业做‘红高粱’，我不知道能不能做成，但是我知道，我必须有抗风险能力、必需有坚定的信心和承受磨难的能力。”
乔赢就这样行进在“屡战屡败”与“屡败屡战”之间，而其故事里的角色也在不停地转换。2008年8月，北京鑫华投资有限公司和河南阿庆嫂集团又与之结盟，“红高粱”生机再次萌现。
“目前，已到资金有六七百万元。”乔赢称，投资方一期将投资3000万元力挺“红高粱”东山再起。据乔赢介绍，此番开业的红高粱“综合了快餐和茶餐厅两种特征”，“准备的品种有上百种，开业推出36种……既有各种米、面、汤和菜类，也有传统小吃如红薯泥等，还有新研发的南瓜沙、各类花茶、冰点等等”。
不过，对于“红高粱”目前的运营态势，乔赢则避实就虚，只称“还好”。
“我们正在按计划稳步有序地推进。”乔赢说，“红高粱”将为消费者“带去快乐的心情和健康的饮食”。
“中式快餐”梦想
乔赢愿意畅谈的，是他的中式快餐“复兴”。
“中餐快餐化是一个方向，但现在还没有一个真正的中式快餐知名品牌。而中式快餐又是最有可能诞生世界品牌的领域之一，这也是我及许多企业家始终专注于中式快餐业的最大理由。”乔赢说。
乔赢原为大学讲师，谈及当初“下海”的渊源，他坦言是其在讲企业案例“麦当劳”时，有同学问及中国的.餐饮文化如此丰富，何以没有自己的快餐巨头——这便是“红高粱”萌芽的土壤。
“思考后发现，这里潜藏一个巨大的商机。”乔赢激情洋溢，“随着工业化和城市化的发展，以及新的生活方式的改变，快餐业必将繁荣。”
自此，乔赢与“红高粱”结下了不解之缘，并为之梦想而生——这位15岁参军入伍，19岁被选送至解放军坦克学院、南京大学学习，26岁出任解放军信息工程学院讲师的“红高粱”CEO，现在时常挂在嘴边的一话句话是“认准了的事情一定要去做”。
“我从小就有股韧劲。六七岁时，喜欢音乐，家里没条件，通过一切途径还是搞到了一把二胡；十岁的时候，有个文工团到我们老家河南许昌演出，我一大早就去看他们排练，坚持了三天，直到师傅收我为徒。”乔赢说。
不过，为“红高粱”前景担忧者也不乏其人。
“快餐的内涵是方便，而中国的餐饮讲究色香味俱全，讲究烹调的艺术，做起来很难。”河南省餐饮行业协会一位人士坦言，“烩面更是‘跳不出碗，走不出店’，很难像‘麦当劳’一样方便。”
“中式快餐的短板，缘自两个难以破解的命门，一是产品难以标准化，二是缺乏王者一统天下，当前还处于诸侯纷争的阶段。”上述人士坦言，中式快餐发展尚面临诸多考验。
是炒作还是创业
在以成败论英雄的视野里，乔赢身负“悲情”、“娱乐”乃至“商业骗子”等诸多色彩。
“他是一个典型的狂妄的理想主义者，所谓的中式快餐之梦，说白了，是一个带有新闻色彩的符号而已。”河南省商业经济研究所的一位不愿具名的人士表示，“所谓的高举民族大旗的民族情结，也仅仅是一种博取噱头的手段。”
“他是一个游离于社会边缘的人，无论成败都是不甘寂寞，因为极具炒作天赋，且善于制造‘卖点’，使其具有一定的商业价值成分。”一位多年关注乔赢的河南商界人士如此解读乔赢的“不甘落寞”，“乔赢和红高粱的意义在于其商业品牌价值。一些投资者的真实动机，不少是在利用其知名度进行炒作，而乔赢则从中延续了他的中式快餐梦想。”
对于外界的议论纷纷，乔赢则不以为然，认为这些磨难“恰恰是一笔财富”。
“一个人的心态很重要，拥有了很多财富和幸福无需亢奋，遇到挫折也不用气馁。”乔赢说，“当然，有的时候遇到特别困难又不被理解的时候，我也会沮丧，甚至想放弃，也会觉得如果一直在大学当老师平平淡淡多好，但这种念头在我脑海里只是一闪而过。”
乔赢以为然的是“资本对于企业发展的重要性”。“任何一个产业中的领头企业，背后都蕴藏着实力雄厚的金融资本支持，缺少资本的支持，企业很难生存。”乔赢显然还没有忘记以往的教训，“这次取得风险投资的支持，我会更加科学、合理地运用好资金。”
事实上，乔赢的梦想也有现实的依托——纵观国内餐饮时局，“真功夫”、“大娘水饺”、“永和豆浆”等大批中式快餐企业正如过江之鲫，“挑战洋快餐”。而洋快餐也纷纷挥师中式快餐领域——2008年3月3日，美国百胜餐饮集团的中式快餐品牌“东方既白”已在北京首都机场落户……
“未来还是个未知数，只能边探索边发展。”如今的乔赢，已少了当年“挑战麦当劳”的那份恣意汪洋。
浮尘半生，恍若烟云，外人眼中的“快餐狂人”乔赢，对于得与失一定有着不同于常人的感受和品味。
;F. 红高粱失败的原因是什么
因为红高粱的只懂得制造创意和点子，不懂得经营之道和管理。
红高粱公司于1995 年创建。不足三年， 就从一间店发展到近50 间店铺，从一个城市发展到20个城市。一开始，就选择了快速增长的全国性连锁发展模式，结果，撒大网捞小鱼，徒劳无功，致使企业运作困难。加上管理层不精通财务管理，没有完善的企业的财务体制，迟早导致企业危机。
红高粱是零点启动，在资金不足时，提出了全国性连锁发展战略，迅速占领北京、深圳、上海、天津、大连、广州、海口等城市。结果，由于资金和管理不足又分散使用，有的店铺前期资金到位，后续资金不足，致使店铺刚一开业就背上了沉重包袱，给总部带来了财务上的危机。
G. 多面乔赢：一个野蛮生长的创业狂人
多面乔赢：一个野蛮生长的创业狂人
1995年创办“红高粱”，挑战麦当劳，名噪一时；2002年，因非法吸收公众存款获罪4年，2003年4月获假释出狱；
2004年，筹备郑州、北京红高粱快餐连锁店，未果；
2005年，红高粱中式快餐乔士烩面亮相郑州，不久郑州三家加盟店倒闭，红高粱被加盟商诉诸法院。
2012年，进军网络快餐，推出康酷食速，同年6月退出。
这是乔赢的履历，当这位现年47岁的中年人坐在记者面前的时候，岁月沧桑并没有磨灭他的雄心。12月份，他仍然穿着单裤衬衣，谈起连锁经营模式，谈起他所推崇的“2.5产业理论”，滔滔不绝，记者的问题常常会淹没在他大量的理论概念之中。有好几次，这位身兼时代光华讲师的企业家，似乎又站在讲台上，下面是听课的学生。
据介绍，2012年复出的红高粱得到了北京鑫华投资公司3600万人民币的投资。这一次的他除了继续打造红高粱快餐连锁，还要出版一本关于健康的图书，他还梦想上市，到南极游泳，挑战吉尼斯纪录。
“我没有失败，我现在更理性了，我是理性的激情。”他在谈话中多次强调。
事业家乔赢
乔赢新开的红高粱一店在郑州市农业路，橘红色的桌椅，房间内墙壁上书写着关于养生的文字，使整个餐厅显得既传统又现代，服务员统一装束，也颇有些现代快餐店的派头。不一样的是，除了以往的招牌烩面外，新开的红高粱还增加了盖饭、汤和凉菜类，甚至还有烤串和各种传统小吃。中午十一点半，在见到乔赢前，记者特地点了一碗烩面，体验了这一在十几年前风靡中国如今死而复生的快餐品牌。三分钟之后，柜台小姐就把一碗热腾腾的烩面端出来了。
“其实如果在高峰时段一分钟内就能端走。客人越多，上餐速度越快，高峰时段我们是60秒，低峰稍微慢一点，也能达到90秒。”乔赢对记者说。
红高粱的厨房“无厨师，无明火”，工厂送来的面在后厨电锅里煮好后，加上汤料和菜，一碗面就做好了。乔赢说，这些产品由他们自己研发，然后由工厂实现工业化、标准化。目前红高粱的原材料全部是外面工厂提供的。“汤交给一个工厂，面交给一个工厂，菜交给一个工厂。根据我们的要求，物流配送到餐厅，在这里进行一次组装，我们的店面只是一个组装车间而已。”
自从今年9月份试营业后，一店每天的营业额平均在1万元以上，这和1994年的两三万还有些距离。但乔赢表示，他并不希望在试营业期间销售额过大，“现在竞争者多，消费者可供选择的餐饮方式也很多。我们不能跟当年比了，开个店就两三万。再说这个时候过大的话对我们不利，因为我们有许多问题还要解决，所以我们是低调运行，还不成熟。”
虽然“有许多问题还要解决”，红高粱第二家店也已经筹备完毕，预计在12月9日开业，2012年年底，乔赢要开8到9家店。“每个店都能达到稳稳当当的一万五以上，那就非常棒了。过去一个店两三万，但是开十个店结果败了两三个，那就完蛋了。”
乔赢觉得，一个快餐连锁公司，一定要建立自己的产业链。“这个产业链是从第一产业农业开始，首先农业基地要选好，第二产业是食品加工，和工厂合作。然后才到店铺，店铺是第三产业。”
他介绍，目前红高粱不光建了自己的原料基地，还跟双汇、思念等食品企业建立合作关系。配送物流链已经解决了，整个物流问题资金问题管理工业化问题等等，“基本都不是问题”。现在红高粱进军北京已经进入筹备阶段，“王府井是必选、首选”，他明年的计划重点是山东和北京。
“快餐市场大到什么程度？我认为未来中国新的地产商在建房时可能会逐步取消厨房。随着快餐发展，成本的下降会达到比你在家自己做饭还要经济。人们一定会从一日三餐中解放出来。把更多的时间拿来娱乐休闲，读书学习创新。”
讲师乔赢
2002年，乔赢因盲目扩张资金链吃紧，涉嫌非法集资获罪，出狱后，他写了“我的十大反思”，对自己的失败进行了细致的分析和反思。2005年，他以1000万身家和北京时代光华教育发展有限公司签约，成为时代光华的一名讲师，时代光华从乔赢在狱中的十大反思入手对他进行包装，乔赢以现身说法讲述企业经营管理的死穴。直到现在，他还时不时去北京讲课。
也许正是做讲师的经历，乔赢有着丰富的理论基础，看待问题常常听起来很超前，他回答每个问题总会习惯性地分成几点来分析，显得条理分明。但与之相应的是，记者的问题往往会淹没在大量的概念理论之中。他把红高粱的生产烩面，定义为“适度的工业化”、“2.5产业”、“临界生产方式”，都是很新鲜的词汇。
他总结人类生产方式有三种，第一种是手工生产方式，第二种为工业化生产模式，第三种为后工业时代，而红高粱的生产模式正好介于第二种和第三种之间，即为2.5产业，就是“临界生产方式”。“打个比方，美国福特是完全用机器取代人，人在机器面前基本上是零部件而已；而丰田则是手工方式和工业方式的结合。我们红高粱就是丰田模式，我们组装的过程，不是机械的组装，有人工的参与，是带有创造性的组装，这个就叫适度的工业化。”
1996年红高粱扩张的时候，曾有资本欲介入，但因为乔赢坚持自己控股而使投资流产，现在乔赢已经不再执着于控股。他告诉记者，自己现在只有25%的股份，还是和团队“共同分享”的。
“第一点，我觉得创业者最大的问题是心胸狭窄，其实应该有这样一个心态，宁愿把企业当猪养，不要当孩子养，大了就把控股权该卖掉的就卖掉；第二点，是不是你把控股权卖了，你就不当家了；第三个，你这个梦想一定要能给几方面带来价值最大化的，才是正确的，不管股大小，你只要真正给大家都带来价值最大化，都会支持你。不要怕谁股大谁股小，这不是政治斗争，不是权力之争。”
从2004年开始，乔赢已经有三四次复出，每次都折戟沉沙，有一次还和合作人发生纠纷，对簿公堂。但是在他的.心里，自己是第二次复出，中间那几次经历都是他的朋友做的，和他“没什么关系”。
“作为一个创业家，最主要的是选择一个合作伙伴，小合作小成功，大合作大成功，不合作不成功。但合作伙伴选择是有风险的，这个一定要告诉大家，我第一次失败在某种意义上就是因为合作伙伴选择错了，什么样的合作是比较好的。我只能根据我的经验说三点……第一合作伙伴一定是相互欣赏的……第二点必须是价值观一致……第三呢，你们之间要有互补性……”
执迷乔赢
乔赢的红色名片上，很显著地印着黄色的北斗七星，他告诉记者，这代表他对快餐事业永不放弃的态度。“我始终不放弃红高粱，只要不放弃，就没有失败。”
在他沉寂的这几年里，永和大王在中国已经有138家店铺，味千拉面达到300多家，就在一个月前，麦当劳在中国的第1000家店在东莞举办了开业仪式。
进军快餐业，乔赢一开始就知道走这个路“很不容易”， 麦当劳创始人克劳克是他的精神偶像，“他是55岁创业，到61岁的时候，困难到什么程度啊，外债累累，资金吃紧，有一年刚好是圣诞节，当时急需要270万美元，他不敢回家，因为老婆孩子等着他要钱过节呢。后来他老婆跟他离婚了。”
几年前，乔赢已经和太太离婚了，“不理解就离了嘛，什么都不会改变我，支持不支持都不能影响。父母也不理解，他们想不通啊。如果说对事业的执着，我基本就是一个偏执狂。”
现在的乔赢依然单身，“没有组成家庭是因为这个时候还没有办法为家庭负责。红高粱这个事业，比一般的成熟的行业显得更加困难，不可控因素和偶然因素更多。所以我就需要这个——静静地一个人先把事业做好。”
十几年来，乔赢每天再忙也一定会坚持做几件事，第一个是打坐，另外一个就是练太极。“哪怕是十几分钟也要打坐”。他认为太极和打坐是最能让人健康的锻炼方式，“比什么都好”。当天晚上，在茶馆里，乔赢现场给记者现场表演了“双盘腿”。
这是一次普通的朋友聚会，在座的还有一位是乔赢十几年前的部下，如今在一家汽车超市做首席运营官，另一位是一家煤炭公司的投资人，他们都称呼乔赢为“乔哥”。还有一位女士，是红高粱的市场部经理。老部下在向乔赢咨询一个项目的可行性，他想出了一个“教育超市”的概念，把全市职业教育、学前教育等等各种教育培训集中在一起，并且为这个概念激动不已。
席间乔赢谈起了自己曾经穿单衣单裤“挑战”俄罗斯的经历，1998年冬天，他去了圣彼得堡，当时温度零下二三十度，一出机场大门他就感觉耳朵没了，“我说我估计挺不住了，要买一件风衣穿，结果刚刚走到商店门口，就感觉适应了。好多人搂着我和我照相，我就是要他们知道中国人多厉害。”
他的最后一个愿望就是在红高粱将来上市以前，挑战吉尼斯，“让电视转播我到南极的一切行踪，就穿衬衣单裤，我带着二胡到南极来一段‘好一朵美丽的茉莉花’，完了之后衣服一脱，穿着泳装，跳到南极里边游一段，这电视一播，还需要什么路演啊？就说这就是吃红高粱吃的，红高粱就是健康食品。这个策划肯定会让股票大涨。”
“我发现真正给你带来健康的不是别的，是思想，想什么比吃什么更重要，心态决定健康。”他准备出版一本名为“健康如此简单”的图书，他认为这本书出版的话也“一定会轰动”。
这是郑州一个普通的夜晚，在茶馆里面，乔赢侃侃而谈，除了评点世界经济形势，还在大谈他的健康法则。期间他接到一个电话，《郑州晚报》的负责人告诉他，他进入该报“改革开放三十周年风云人物”的候选人名单，在电话里，乔赢还打听了其余几位候选人的情况。
“当时我做出一个决定，我要去创业了，如果今天这个寒冷我都扛不住，那就啥也别闯了。出去后半小时就感冒了，发烧7天，好了之后又出去，又感冒，再出去，从那次以后什么病也不来了。我后来发现人人都可以做到，人人都可以穿得这么少不怕冷。”乔赢向大家大谈他的“低温健康法则”。在他的鼓动下，几个朋友也纷纷脱掉外套。
1994年1月1日，时年32岁的乔赢在北京新大都饭店做出创业决定，在零下十几度的寒风中单衣单裤走上街头，从此再也没有多穿过一件衣服。
;H. 红高粱快餐失败的swot分析
管理不到位、新品更新太慢、行业产品太雷同、公司资金链断裂等等
I. 为何95%创业以失败告终创业失败的反思
为何95%创业以失败告终？创业失败的十条反思
当前，正是创业的大好时机。政策放宽、舆论放松，机会前所未有的在前方引领召唤，因而众多的大学生都磨刀霍霍，踌躇满志地准备创业，即使前期因各种各样的原因遭遇挫折的，也不甘沉默，正酝酿卧薪尝胆，重振旗鼓。
现在的媒体总是在做正面宣传，旨在鼓励大学生自己创业，解决我们的就业问题，提高中华民族的风险意识和创新能力，这是很重要的。比如在某一家媒体上如此报道，中国许多的民营企业，象娃哈哈的宗庆后、青春宝的冯根生、德力西的胡存中、正泰的南存辉等等。先前他们都没读过多少书，但一个个都能把所在企业引领到所属行业的主导地位。他们凭着自己的勇气和胆略，不顾个人利益的得失，背水一战的壮志而最终成就事业，造就辉煌。
但是，君不见，95%以上的创业者都是以失败而告终，有的甚至倾家荡产，家破人亡，这些血和泪的案例很少在媒体上报道。故笔者在此提出反思创业失败的反思，提醒创业者创业路上多艰险，经常反思少犯错。
反思一：成长策略错误
小企业当大企业运作，全线出击，四面投资，大网捞小鱼。红高粱一开始就选了快速增长的全国性连锁模式。正确做法是起步阶段把有限资源集中在一个地区，成熟后再拓展新区域。连锁业充满风险，不是越大越快越好，速度过快是失败之源。
反思二：对财务管理，一知半解比一无所知更人害
财务管理中有个“金律”：不能把银行短期借款用于企业长期投资。尽可能用自有资本和长期负债作为固定资产投资和长期投资。而我们固定资产大部分来自流动负债、短期借款。加之四面投资导致企业运转不灵。
反思三：没有建立利润管理体系，各种资源不能有效、统筹运用，造成财务资源不足
红高粱条一年生意兴隆，这时有专家说，红高粱前三年可先不讲利润，迅速扩张，把企业做大，资本做大，不要怕负债，要造势，做品牌。然后卖股权，做上市公司，这叫“零利润”经营。我认为：“零利润”经营对初创时期的企业，对初级阶段的中式是不合适的。我们是小企业，是初级，缺少“功夫”，也就是抗风险的能力。
反思四：没有准备资金时，项目就轻易启动，造成财务困难
投资专家说：“不要等有了钱才投资开业，可行的.投资项目总是不会缺钱的。”我决定投资红高粱时，手头并没钱，由于看准市场，第一家店投资半年就收回。决定投资北京王府井店时，手头只有10万现金。于是就开始头脑膨胀：资金不足时，提出全国性连锁发展战略，到处寻址投资。店铺一开业就背上了包袱。
反思五：过分追求“码头效应”，把钱更多地投到地皮上，结果为业主打工
做快餐要舍得在地皮上投资，但要量力而行。宁愿别人说你吝啬，没利润位置再好也要撤。
反思六：过分扩大品牌的作用，犯了名牌“速成论”和“万能达”错误
名牌不能速成，名牌是质量、管理、效益的标致。即使名牌企业，品牌也不是万能的。
生意就是生意，需要突破一个又一个“瓶颈”，稳步增长。不能靠传奇色彩的新闻炒作，迅速成为“名牌”，然后用品牌盲目扩张，加盟连锁。名牌背后是功夫。
反思七：过早否定厨师的“手艺”，忽视厨师在中式快餐中的地位作用
结果既缺少“手艺”操作，又缺乏必要的机器设备，产品质量下降，销售额下滑。中式快餐得“适度工业化”。不搞工业化没有出路，丢掉“手艺”就没有我们的优势。
反思八：忽视产品开发和产品组合，没有处理好“多”和“少”
中餐品种专业化不能满足需求，多样化又不利于连锁。要适度多样化。重视产品研发，不能认为中国是美食大国，品种极丰富，就忽视产品开发。
反思九：没有建立合理的结构就盲目发展，追求速度
一两家成功，就误认为这是成功体系。对连锁业来讲，结构决定连锁的规模和店数。
反思十：没有把员工训练作为长期、连贯的经营战略
企业训练不足，管理水平和人员素质不高，缺少发展动力。某种意义上讲，麦当劳的成功，不是汉堡包的成功，而是训练体系的成功。麦当劳有个理念：人才流失主要原因是企业训练不足。中式快餐普遍在店铺管理和人员培训上不足。
;J. 红高梁快餐失败的原因是什么
快餐失败的主要原因一般是价格高，质量差，速度慢，不对大众口味。