❶ 李宁公司组织机构 求图
2.1
总经理岗位
2.1.1
经理的责任
（
1
）
协助总经理开展各项企业管理工作，主管企业供应、经营及客户开发工作。
（
2
）
根据生产经营的需要，积极组织生产用主、辅料、
包装料的供应，
审批采购计
划及价格。大宗物资采购报总经理批准。
（
3
）
根据企业年度目标，
积极开拓市场，
扩大销售。审核产品成本，向总经理申报
销售价格并严格执行；审定客户订单并及时下达到生产部门，努力防范经营风险。
（
4
）
主动做好客户的服务与联系工作，
做好客户档案资料的管理，
妥善处理客户投
诉及质量纠纷。大宗质量问题及时反馈总经理研究处理，努力保持客户的稳定性。
（
5
）
及时收集市场信息，适时组织产品开发和客户来板的修改与管理工作。
（
6
）
主持组织市场调究，召开产品推介会及企业产品宣传等方面的工作。
（
7
）
加强和完善企业内部经营与物资管理的基础工作，
及时核对用户往来项目，
回
收货款，超定额赊款向总经理汇报。定期组织库存物资盘点，处理物资损益，防止库存物资
丢失与损坏。
（
8
）
做好总经理交办的其它方面的工作
2.2
厂长岗位
（
1
）
协助经理开展公司各项管理工作，主管企业的产品质量、设备、技术及安全工
作。
（
2
）
主持制定企业年度生产规划、月生产计划并分解落实；组织调度各部生产平衡
与协作，按期完成订单，确保准期出货。
（
3
）
组织开展生产、技术、质量、设备、安全和文明生产方面的管理工作，不断改
善生产技术工艺，积极推广新技术、新工艺，努力提高生产效能。审定产品纸
样及唛架，审批生产工艺单。
男鞋
高级产品经理
产品专员
男服
高级产品经理
女鞋
产品经理
女服
产品经理
专项
产品经理
助理产品经理
产品专员
产品专员
产品专员
产品专员
营销总监
（
4
）
组织开展质量管理和质量公关工作，督促检查各工序加工质量，严格按规定的
生产工序加工产品，控制生产全过程质量事故的发生，处理质量事故责任和违
规操作行为，不断提高产品的质量水平。
（
5
）
主持召开生产调度例会、产前分析会、质量分析会，及时处理和调整生产秩序，
保持生产的连续性和稳定性。
（
6
）
及时组织布置安全、文明生产，检查落实整改情况，确保企业生产安全、文明、
有序。
（
7
）
审定产品生产工序及工价，控制生产用工成本。合理调配、招收生产性员工；
加强员工培训及技术管理工作，不断提高员工技术不平；控制员工调整幅度，
最大限度保持员工队伍稳定。
2.3
生产主管岗位
（
1
）协助厂长开展车组生产方面的各项管理工作。
（
2
）做好开货前的物料、工艺等各项生产的研究与准备工作，合理安排货期，跟踪生
产进度，确保按期出货。
（
3
）
负责各车组上货安排，编制旬生产调度排期表，按排期表检查调度各组生产及
时处理生产中的问题，保持全厂生产进度的一致性。
（
4
）
协调车间人员、设备的调剂使用，解决生产工艺中的技术难点，正确指导车间
生产。
（
5
）
确定产品生产工序，
编制生产工价，
在规定的时间内报厂长审批并下达到车组；
审查车组用工计划，主持考试、录用生产员工。
（
6
）
组织生产例会、产前分析会、质量分析会，加强工艺技术管理，检查并纠正违
反工艺的加工行为；检查处理不安全、不文明的生产行为。
（
7
）
按生产工艺及样板要求，检查各工序加工质量，分析质量参数，制定加工质量
责任。
（
8
）
及时组织处理可返工的成品质量问题；协助厂长考核生产岗位的责任制检查；
处理外协加工产品的质量和进度。
3
总部职能（负责人：丁玉东、尚晶晶
年级专业：
2012
市场营销
3
班
学号：
1004620307
、
1004620216
）
3.1
研发的职能：连锁企业经历了草创关卡后，要能继续守成的话，只有不断研究发展出适
合顾客的商品及服务，研究机能是否能发挥，必须考虑针对差异性商品
(
或服务
)
研究，在顾
客可以接受的合理价格之内，
考虑除了对商品及服务的研发处，
如何使连锁运作更加效率化，
以及使连锁不断升级，
也是研发机能的范畴。
必须朝不致引起门店太多运作上的不便的方向
努力。
3.2
营销的职能：营销是较广义的说法，涵盖了商品采购及引进门店的促销与活动、整体形
象的塑造与建立、
广告媒体的运用等等，
故营销的任务在于如何通过各种工具、
手法及种种
可行且具体事项，来提高门店的营业额。
3.3
教育训练职能：连锁运作的成败关键，在于如何将连锁运作的精华，转接传承给加盟店
或门店，
也就是如何将连锁运作成功的经验，
有系统地让门店接受并可以很快地运用，
这期
间，教育训练扮演了内
(
总部人员
)
、外
(
加盟店
)
部传承中介的角色，唯有如此，才能让毫无
经验的门外汉，
得以在最短的时间内进入该运作领域；
也可使运作熟练的执行者，
提高其经
营管理的能力；或者让管理者预见其描绘未来连锁发展的蓝图。
3.4
指导职能：总部以指导人员辅导门店的机能将是必要的，一则可以做为总部与门店之间
的桥梁，
避免其有所断层；
二则指导人员可以快速地提供最好的经营技术给门店，
协助门店
运作更有绩效。
3.5
财务的职能：
财务机能是发展连锁的重要关键，
财务健全方不致努力到最后却不得善终，
所谓财务的机能包含了正确的账务及会计系统、
税务处理、
防弊与稽核、
善用并调度资金
……
等等，
通常财务扮演着较为被动而守势的角色，
但若能充分发挥其机能，
则也可能因此而避
免发生营运危机，甚至也会因其灵活调度而增加了非营业方面的收入。
3.6
信息搜集职能：信息搜集主要集中在经营环境的变化，经营相关资讯的整合、国际发展
派络与趋势、新观念新技术及内部营运资讯的整合等等，
方可建立更科学、
更宏观、更长远
的经营观。
4
门店职能
吸引顾客，提高品牌知名度，销售职能
5
管理模式
（负责人：
温朋洁
年级专业：
2012
市场营销
2
班
学号：
1004620221
）
在实践与探索中，有适合自身的战略规划模式和管理体系，使公司组织运作畅通无阻，
战略执行果断快速。李宁体育用品有限公司正在全国范围内建立以
ERP
为起点的信息系统，
全面整合产品设计供应链渠道、
零售等资源，
发展电子商务，
进一步提高运作效率和品牌形
象。
5.1
为符合市场需求
零售导向模式必不可少
金珍君空降李宁引起了业内的广泛关注。
2009
年，金珍君曾成功解决达芙妮的库存问题，
这次进入李宁公司之初，
就开始了经营模式的变革。
金珍君指出，
过去李宁主要是传统批发
业务模式。
随着行业扩张现象的增加，
很多经销商都堆积了大量库存，
这一现象也影响了服
装零售商的销售。集团转入零售导向模式是为了迎合市场的需要，有效解决库存问题。
5.2
渠道复兴计划成第一手段
李宁总公司于近期宣布了这一计划，
这一声明也正表明了当下体育服装品牌普遍存在的
问题。在众多品牌商中，李宁首先进行渠道改革无疑会受到业界的广泛关注。金珍君强调，
近几年内国内服装品牌的销售额已经出现了一定程度的下滑，
单纯的批发模式并不能使整个
行业走出困境。聚到渠道复兴计划可以使李宁集团在竞争激烈的市场中占有一席之地。
❷ 如家连锁酒店直营店和加盟店的区别是什么
连锁酒店直营店和加盟店的区别：
1、法律地位不同。
加盟店具有法人资格，拥有独立的名称、公司章程和组织机构，对外以自己的名义从事经营活动，并可以在其自身经营范围内独立开展各种业务活动、从事各类民事活动，独立承担公司行为所带来的一切后果和责任。
直营店是由总公司在其住所地之外向当地工商部门提请设立的，其属于总公司的分支机构，不具有法人资格，无独立的名称、公司章程和组织机构，虽可以独立开展业务活动，但必须以总公司分支机构的名义从事经营活动，且只能在公司授权范围内进行。
2、设立流程不同。
加盟店一般是由两个以上股东按照《公司法》的规定设立，注册应当符合《公司法》对设立条件及投资方式的规定，并到工商部门领取《企业法人营业执照》，名称最后一般是某某有限责任公司或某某股份有限公司。
直营店一般是由总公司在其住所地之外向当地工商机关提出设立申请，领取《营业执照》，名称最后都是某某分公司。
3、经营方式不同。
总公司在管理运作时候会对直营店做出明确的管理责任及考核标准，也会制定相关的约束措施，不会给直营店多的管理权限。直营店的运作也是由总公司对自己公司库存情况，来控制直营店的销售的。但是对于加盟店而言并没有如此多的限制。
4、控制权不同。
直营店是需要总公司来经营管理的连锁店，它不管是在经营方面、投资方面、还是管理方面都是由总公司来掌控的。而所谓的连锁，就是企业会授权给投资者，投资者便可以使用总部的形象、品牌、声誉等，来招揽消费者。也就是直营店的控制权在总公司，连锁店在投资者手里。
❸ 加盟店与连锁店有何区别
连锁店和加盟店地的划分标准主要是按其所有权和经营者之间的法律关系划分，主要区别在于：1、连锁店：统一采购，统一配送、统一标识、统一营销策略、统一价格、统一核算；加盟店：有一家总部，提供货源，更新产品适应市场、提供指导和帮助。
2、加盟就是加入别人的行业和销售方式，需要支付加盟费用，还有品牌费，广告费用等，需要销售对方指定的产品和产品价格，自己承担自负盈亏。直营店主要是指所有权属于公司并且由公司自己管理。
3、连锁店是指专营一个品牌的产品(多为品牌拥有者自己经营)，现在也有了品牌专卖店是集中几个品牌的经营，前提是一定要有品牌形象有专区陈列的。加盟店指些店铺商店商号接受加盟;独立经营店根据总店创建立店名字叫xx店经营断扩张已经满足顾客需要，需要另外其街道立另外点名字叫做xx第店继续叫做xx第二店类推。
(3)连锁加盟组织机构图扩展阅读：
连锁加盟（chain）是指主导企业把自己开发的产品，服务的营业系统（包括商标，商号等企业形象，经营技术，营业场合和区域），以营业合同的形式，授予加盟店的规定区域内的经销权或营业权。
加盟就是该企业组织，或者说加盟连锁总公司与加盟店二者之间的持续契约的关系。根据契约，必须提供一项独特的商业特权，并加上（人员培训、组织结构、经营管理、商品供销）的方面的无条件协助。而加盟店也需付出相对的报偿。
❹ 招商加盟部门怎么架构
你网络一下就好
❺ 特许经营总部组织架构设计的基本原则有哪五个
1) 建立完善的经营管理系统，促进各加盟店单店管理模式的不断完善；
2) 开发和采购(或者协助)加盟店需要的各种物资，确保各被特许者经营所需物资的稳定供给；
3) 品牌宣传推广：对授权的品牌开展宣传和推广活动；
4) 组织开展形式多样的促销；
5) 信息收集与处理：及进搜集、整理、传播与本体系有关的国内外经济、政治等各种信息，并制定相应的经营策略；
6) 培训：提供培训指导，增强培训工作的力度和水平；
7) 对各被特许者进行监督与控制管理；（摘自特许经营第一网）
8) 经营顾问：对被特许者遇到的各种经营管理问题进行诊断和咨询。
❻ 简述连锁公司的组织架构以及运行模式
一般来说，连锁经营的组织结构由总部、配送中心或者中心厨房、连锁分店三大部分构成。较小的连锁经营企业也可以不设立配送中心，只由总部和连锁分店构成。 1.连锁总部的基本职能
(1)对连锁经营日常重大经营管理业务的决策、指令与监控。
(2)财务管理。
(3)制度管理。
(4)信息的收集、分析、整理和研究工作。
(5)重大经营、投资、开发、营销、发展问题的决策。
2.连锁总部的组织结构
(1)总部管理模式：连锁总部作为门店的服务和管理机构，直接对门店进行管理。适用于连锁系统初创时期经营上尚未突破地区界限，或卖场规模大而网点数量少或网点分布比较集中的情形。
①把总部划分为“总经理室”“营业本部”和“管理本部”三个部分。
②由总经理直接管理开发部、营运部、商品部、财务部、管理部和企划部等职能部门。
(2)地区管理部管理模式：连锁企业总部按地区设立若干个地区管理部，由地区管理部管理门店，总部不直接管理门店。适用于连锁企业的发展已有一定规模，门店数量多、店型小且分布地区广的连锁企业。 1.配送中心的概念：配送中心是位于物流节点上，是连锁企业的物流机构，专门从事货物配送活动的经营组织或经营实体。
2.设立配送中心的条件
(1)连锁经营企业的分店数量和商品经营规模都达到一定水平。
(2)连锁经营企业在一定经济区域内(如一个城市)的分店数量达到一定规模时，便可设立配送中心。
3.配送中心的作用
4.配送中心的业务
(1)负责由总部决定、由供货商送来的商品的验收与入库工作。
(2)负责库存商品的日常管理工作。
(3)负责对各连锁分店所需商品的加工、整理、包装、集配和送货工作。
❼ 求7-11的组织结构
7-11是世界著名的连锁便利店，其概念和模式是：
“我们的特许经营申请获批后，未来三年内将在北京开出大约350家特许加盟便利店。”9月20日，柒-拾壹(北京)有限公司总经理牛岛章接受本报专访时表示。据了解，该公司近期已向北京市商务局提交了开设加盟店的申请，目前正在等待审批。
“我们的目的就是特许经营”
“我们来到中国的主要目的，是进行特许经营而不是开直营店。”牛岛章表示，7-11的特许经营主要面向个人投资者。公司希望以特许加盟的方式和中国的投资者合作，利用中国本土的制造工厂、物流体系、设施设备，实现公司和投资者的共同发展。
按照现行政策，在中国，外资零售企业进行特许经营需要经过商务主管部门的审批。目前，尚没有外资零售商获得批准。近期，商务部正在对《商业特许经营管理条例》进行最后的审定，年内有望颁布。有消息显示，该条例对外资零售企业开展特许经营将大幅放开。7-11提交特许经营申请的时刻，正处于条例出台的前夜。
业界预计，柒-拾壹(北京)有限公司将是首家获准在华开展特许经营的外资零售企业。
牛岛章不愿透露7-11对中国特许加盟者的要求，不过他表示，鉴于中日两国在政策、法律、消费习惯和社会结构等方面存有很多差别，在把日本发展成熟的特许加盟体系引入中国时，会根据中国国情进行本土化改造。
柒-拾壹(北京)有限公司是全球最大的便利店公司日本7-11株式会社在华设立的合资企业，负责在中国投资和运营7-11便利店。在合资公司中，日本7-11株式会社持有65%的股份，另外两家股东是北京首联商业集团有限公司和中国糖业酒类公司，分别持股25%和10%。
柒-拾壹(北京)有限公司2004年4月进入中国，目前已在北京开出了25家便利店，全部为直营店。7-11在全球18个国家和地区拥有2.8万多家便利店，其中绝大部分为特许加盟店。
在全球范围内，特许经营是便利店这种零售业态的最主要的扩张方式。这种方式的好处是，便利店总部无需负担投资者的初期投资、工资、水电等成本，可以实现低成本扩张。主要的挑战是，如何在激励和控制加盟商上找到平衡，在增强复制力的同时保持控制力。
❽ 为什么要建立组织架构系统
当应聘者问及公司情况时，该名老板往往就以该图进行说明，这个图显然不具备任何愿景和激励的作用，员工进入到该家企业一开始做店员，充其量只能做到店长，没有学习和成长的空间。于是，经过对该企业未来五年发展的规划分析，确定了如下思路：
1、企业发展同时走连锁加盟和直营店两种经营模式，其中连锁加盟计划在未来五年内做到一百家店，直营计划在未来五年内做到五十家店，考虑采用事业部制，分别设立连锁加盟和直营两个事业部；
2、在开分店的同时，开发集团客户，即酒店、大型洗浴中心此类的大客户，承接其洗衣业务，考虑设置一“大客户中心”专门负责此类型客户的开发和维护；
3、为了保障公司业务的正常进行，需要有对洗衣设备进行维护的人员、采购各种原料的人员，设立一“服务中心”负责此类工作；
4、再设置一“行政中心”，负责公司日常行政后勤事务及人力资源管理工作。
修订后的组织架构图为：将图一与图二进行比较，很明显，图二对于员工的吸引力大增，能让人看到企业未来的发展，员工在其中可能获得的成长和学习的机会，具备了愿景和激励的作用。
❾ 连锁企业的组织结构及其职能
连锁总部是为门店提供服务的单位，通过总部的标准化、专业化、集中化管理使门店作业单纯化、高效化。其基本职能主要有：政策制定、店铺开发、商品管理、促销管理、店铺督导等，由不同的职能部门分别负责。
一般说来，连锁总部包括的职能部门主要有：开发部、营业部、商品部、财务部、管理部、营销部等。各部门的职能如下：
(1)开发部的职能。
包括：
①开设新店或发展加盟店时进行商圈调查；
②制定选址标准、设备标准和投资标准；
③决定自行建店、买店或租店；
④开店流程安排及进度控制；
⑤开店工程招标、监督及验收；
⑥新开分店的设备采购与各分店设备的维修保养；
⑦新开分店的投资效益评估。
(2)营业部(营运部)的职能。
包括：
①各分店营业目标和总的营业目标的拟定及督促执行；
②对分店的经营进行监督和指导；
③编制营业手册并监督、检查其执行情况；
④营业人员调配及工作分派；
⑤门店经营情况及合理化建议的反馈与处理。
(3)商品部(采购部)的职能。
包括：
①商品组合策略的拟订及执行；
②商品价格策略的拟订及执行；
③商品货源的把握、新产品开发与滞销商品淘汰；
④配送中心的经营与管理。
(4)财务部的职能。
包括：
①融资、用资、资金调度；
②编制各种财务会计报表；
③审核凭证、账务处理及分析；
④每日营业核算；
⑤发票管理；
⑥税金申报、缴纳，年度预决算；
⑦会计电算化及网络管理。
(5)管理部(行政部)的职能。
包括：
①企业组织制度的确定；
②人事制度的制定及执行；
③员工福利制度的制定与执行；
④人力资源规划，人员招聘、培训；
⑤奖惩办法的拟定及执行；
⑥企业合同管理及公司权益的维护；
⑦其他有关业务的组织与安排，也可与财务部合并。
(6)营销部的职能。
包括：
①分店商品配置、陈列设计及改进；
②促销策略的制定与执行；
②企业广告、竞争状况调查分析；
④企业形象策划及推出；
⑤公共关系的建立与维护；
⑥新市场开拓方案及计划的拟订，可单设也可并入营运部。
2．地区分部
地区分部又叫区域管理部，即连锁总部为加强对某一区域市场连锁分店的组织管理，在该区域设立的二级组织机构。这样总部的部分职能转移到地区管理部的相应部门中去，总部主要承担对计划的制定、监督执行，协调各区域管理部同一职能活动，指导各区域管理部的对应活动。
地区管理部实质上是总部派出的管理机构，不具备法人资格，仅有管理与执行功能，在大多数问题上决策仍由总部作出。
3．门店
门店是总部政策的执行单位，是连锁公司直接向顾客提供商品及服务的单位。
其基本职能是：商品销售、进货及存货管理、绩效评估。
商品销售是向顾客展示、供应商品并提供服务的活动，是门店的核心职能。
进货是指向总部要货或自行向由总部统一规定的供货商要货的活动，门店的存货包括卖场的存货(即陈列在货架上的商品存量)和内仓的存货。
经营绩效评估包括对影响经营业绩的各项因素的观察、调查与分析，也包括对各项经营指标完成情况的评估以及改善业绩的对策。