❶ 请高人指导：做酒店连锁加盟的下店培训经理主要的工作职责有哪些，注意事项是什么怎样才能做的更好谢
企划部就是以企业的品牌、促销、广告为主要工作的部门。
企划部的职责
1、负责公司项目企划工作的全面掌控。包括组织、参与、指导企划方案的制定，媒体活动计划的审定，完成公司营销推广项目的整体策划创意、设计与提报，并指导专案策划与设计，配合完成日常推广宣传工作；
2、完成公司所有识别系统的整合与策划设计，公司内部大型活动的组织策划；
3、负责公司品牌推广、企划工作，建立和发展公司的企业文化、产品文化、市场文化和管理文化；
4、负责制定和完善公司各种产品的整体营销策划和具体实施方案，负责完成产品营销策划中相关组织和机构的开拓、联络、协调等；
5、负责连锁加盟经营体系的建立，加盟店视觉效果的品牌化，加盟店运营管理、开发媒体发布渠道，组织、策划媒体活动；
6、健全部门企划工作的各项业务流程，并做好业务分工与日常监督落实。
其实在做品牌的企业里，设置品牌经理已经成为了必要。在品牌驱动型的企业里，有3个方面是必须要完善的：
1、在经营思想上，应具备全面的品牌经营观念，将品牌资产视为企业最重要的资产，技术、营销和管理是实现品牌飞跃的手段。
2、在机构设置上，有专门的品牌管理部门。高层设立品牌管理委员会来指导企业的行为，进行品牌决策；在中层设立品牌经理执行各项决策；在基层设置品牌助理协助品牌经理管理品牌。
3、在行动指导上，企业的一切运作以品牌为中心，营销和传播以保持品牌的持续发展为前提。
具体的案例：
最近一位方便面企业销售老总听说我在做企划工作，就问了我一串很有趣的问题：为什么斯美特要成立企划部？企划部是做什么的？你们的企划部做了什么？斯美特原来没有企划部不照样做到四个多亿吗？
（一）为什么要成立企划部？
没有企划部斯美特曾经做到四个亿，除了因为我们有精明的领导团体和强势的产供销队伍外，还有一个重要的原因：2002年前整个行业处在成长期，市场需求大于供应，每个企业都忙着扩大再生产，没有精力考虑如何抢占对手的市场份额。这个时期的竞争更多的是战术的竞争。2002年后，随着几大强势品牌的出现，整个行业进入整合期。供应大于市场需求，这个时期的企业除了考虑如何超越自己外还要考虑如何打败竞争对手。这个时期的竞争已经上升到战略的高度。是整个企业综合实力的竞争。而销售考虑更多的是战术。企划考虑更多的是战略。紧紧依靠战术已不能适应竞争的需要。
2002年前，销售部是自己制定政策，自己执行，自己监督，自己评估，自己研发产品。由于单件利润比较丰厚，采用的战术是低价位大促销。同规格的产品，竞争厂家利润是10％，我们挣5％。靠利薄广销企业发展起来。费用浪费严重。同时，产品结构、形象混乱，行不成品牌和根据地。2002年后，随着竞争的加剧，出现了微利和无利经营现象。企业用混乱的产品、采用低价位大促销已无法生存和发展。必须改变战术、提高费用的利用率、整合产品和进行品牌建设。这种改变仅靠销售自身的时间、精力、道德约束和自觉是难以做到的。
企业规模小时，企业的发展可以跟着感觉走，企业的决策几个人稍加沟通就可以做出。船小好掉头，即使决策失误对企业也造不成致命的伤害。企业达到一定规模后，任何决策的做出都需要充分的依据。否则一个决策失误就可以使企业一蹶不振。这就需要一个专业的部门搜集信息为决策提供足够的决策依据。同时这个部门还必须创造性的优化企业资源，给企业设定远景目标，做出阶段性的规划，塑造和整合企业文化，制定各种规章制度，研发、改良、整合产品，制定战略、战术，并对战略和战术的实施进行跟踪、修正和监督。这个部门就是企划部。
❷ 怎样做一个成功的事业部总经理
?2009-09-25 12：51 转?前言 公司以事业部为主体发展企业，这是董事长经过长时间思考确定的管理模式，对公司都是一次尝试，过去半年都是打基础，从现在，完全放权于事业部总经理，让事业部总经理真正独挡一面。董事长提出做事业的概念，让我很是感动。从事业的概念去发展企业，就必须转变旧思想，这个转变首先从事业部总经理做起。本文结合多年来的工作经验，分析了事业部总经理应具备基本素质及工作方法，以期提供给事业部总经理参考之用，能带来一点作用，本人会荣幸之至。 一、感激 无论你是空降，还是内部他成长起来的，老板把这个做事业部总经理机会给你，也表达了老板对你的信任，这一点很难得，老板不会轻易下结论，一旦交给你，就把这个职位托付给你了。 你是内部提升的，就更应当感激，这种感激一定是发自内心的。如果你去想，老板要给我多少工资?你想这些就伤了老板的心，你也开始折磨自已了，你忽略了比工资更重要的东西--发展机会！也别忘了，你没有从事这个职位，你要开始展开摸索之路，你在摸索过程能给老板带来什么?老板要忍受你的可能失败，当你盘算自已值多少时，你就会让老板心寒。你做到了，老板会给你想要的。你不相信，大可不接这个担子，当然以后机会就自然少了或没有。 二、自我评价 这要客观地评价自已，吸引自已的是职位的薪酬，还是事业的发展。把自已的事业融入到企业当中去，你才能改变自已。有一点要明确，你要有斗志，这个职位你做之前就战战惊惊，下边的路你就会犹犹豫豫，你会被困难和失败吓倒。 我们要面对能力问题，这个能力也可以讲是自己的实力。做过的人会少走弯路，没做过的人，或多或少要走些弯路。 老板对事业部总经理会有个要求，这个要求他会多次强调，你是否清楚? 这种评价就是自已有无能力担此大任，你千万别以为这是老板强加给你的，这样出现现问题你反而怪责老板了。 做不做是你决定的！能不能做好也在这关键的决定环节。也就是讲，做错事的只能是你，老板选择你都是错误，那真是不公平！ 对自已倒底了解多少?这是开始你事业部总经理生涯的必修课，这一课不过关，你很难胜任这个职位，尽管这个职位诱人。 三、工作心境 良好的工作心境能够壮大你的工作热情，这一切都建立在对老板知遇之恩的感激和对自已的客观评价，没有这一点就会心浮气躁。 这种心境最好基于事实，这样就会平稳，或者说是平静。 我们经常在是先得到后付出中，还是先付出后得到中煎熬，在这种煎熬中你不可能发挥自己的潜能。你会在挣扎中度过。 老板要比我们现实，他要看我们的付出，结果是否如他所愿，这是商人的本质。你想颠覆这个法则，你就会折磨自己了。 你的工作是为了家庭人员的经济，你会有生存压力，这种压力或许让你忍受，你从不提自己的困难，困难来临你先想到的是逃避。 良好的心境会把工作当自己的事业，这种心境，你才会全身心投入工作中，不会的你就主动学习，你就会取长补短，你就会想方设法营造自己的团队。 良好的心境是对事业部总经理这个职位理解，这个职位不是轻松的职位，也就是要会付出很多。在你的管理范围都是你的事，你是亚大事业部总经理，只要听到这是以亚大为定语的事情，都是你的事情；同样你是方圆事业部总经理也如此。这和管理一个部门有不同，在我们公司亚大及方圆事业部各只能是一个，但部门却是很多。当别人谈及你事业部的事情应是你知道的，你却不知，你就应该反省了。如果自己没有兴趣去查问，你坐这个位置就真的不适合了。 你什么时候同老板讲：这个事是我事业部的事情，交给我来做！至少你让老板多少欣慰。 四、工作能力 工作中是老板经常找你，还是你主动找老板呢? 这谈到交流和沟通的问题，在工作中不主动找老板进行交流，你就摸不清老板的思想。 多数老板的思想是很活跃的，这是老板的特质，老板看不下去而去找你，你会压力重重的。 有时我们会惧怕这个职位，这要和老板每天打交道，老板对你就可能期望很高，这也正常。 做事业部总经理如此不易，也就很少人奢求自已有这个机会，你有，你放弃这个机会，或退步，你真就远离总经理的职位了。 你要搞清楚事业部的含义是什么?这个答案老板应明确告诉你。 你接受老板的厚爱，之后就得看你的工作能力了！ 你的工作目标是什么?你要如何完成这些目标?事业部总经理必须思想这些问题，老板要求年产值多少?年利润多少?用多少人完成这些指标。知道这些你至少开了好头。 有了目标，随后是如何布置?如何分解下去? 对下属的了解，他们能否承担分给他的任务！ 工作就是解决问题！ 我们面对一大堆的问题，总是叫人头痛，有时我们就像交警站在路口指挥交通一样，要被日晒雨淋的。 所以首要是指挥能力，像将军一样指挥着一场战斗！ 真正的将军要能焕起战士的斗志！ 我没做过！这不是理由。要我能！ 有多少当选美国总统的之前做过总统?人民为什么选他做?胡锦涛以前还没在中央做过，照样做国家主席、书记什么的。 信任！没有信任，人民怎么会放心！ 如何展开工作呢? 管理问题的解决： 拙劣的管理者将会解决其已知范围内所有从属问题。对于他未知的领域，他要求在解决方案实施之前得到他的许可。 这点就要人多去做事！多做多错，这是正常的，没犯错误的领导不是好领导！想不犯错误很容易--就是不做或少做；他在做事，怎么不犯错！在管理中首先要管理那些老油条和哼哈二将，这些人根本把功夫用在踢皮球上，皮球最后在谁手里?事业部总经理手里。 做事业部总经理不能只顾自已努力就行，属下不尽力或做错事不去批评和指正，就不会造就大雁式的团队。批评和指正需要你的勇气和智慧，一句话就是为我所用。 事业部总经理的能力简单来说就是知已不足，用人之长，找能人，挖能人，为自已目标服务。 五、学习能力 事业部总经理没有类似的管理经验，就必须有学习能力，而且要比手下人的人更加努力。事业部总经理上任，你会发现有很多不懂的地方，这些不懂的地方你必须马上学习。学习的对象有：向上级请教，向同事讨教，向下属了解。这是必修课，你不学习你的缺点就会暴露在众人面前。要学的东西很多，如技术、销售、生产、质量、为将之道。 做事业部总经理的人要读懂老板的用心，老板会时常提醒你的缺点。有时你会很麻木，对老板的告诫当耳旁风，这不是事业部总经理的做法，有不同看法就向老板提出。 另外是同书本上学，书本虽不是灵丹妙药，但它可让人聪慧，做事业部总经理不读书，你如何进行科学的管理。管理是一门学科，它不是碰运气。 工作能力简而言之，就是解决问题的能力。工作能力就要在学习和工作中获得。 六、权力与权威 老板只能给你权力，却不能给你权威。 你的职位已赋予了权力，有些人仍觉自已没权！为什么?因为有人挑战你的权力，你就觉得失去了权威。 这不对，管理者每时每刻都要面对各种各样的挑战，甚至是挑衅。 权威不是大声讲出来的，也不是"镇压"出来的，权威是在职期间日积月累的良好的口碑换来的。 你必须有"当官的样子"，这样子不是摆出来的，你要服务的"客户"是老板，有时你也要服务于下属，因为他们要你培训，以提升工作能力。 新官的三把火如何烧? 很多人是排除异已，把不忠于自已的人都给干掉，想通过这种强硬手段告诉手下你必须听我的！通过这种权力塑造的所谓权威不持久，接踵而来的是因失去熟手而出现的大量工作问题。这些问题都得转由你来解决，你开始打杂工，每天忙个不停，老板会得到好处吗?你得到的是什么样的权威? 新官的到来，很多人不服气，因为要听一个佰生人指挥，不爽。真正的权威是大家都得到利益，老板想得到的是"和气生财"！ 不可避免，总有人倚仗"尚方宝剑"，横行于制度管束之外，为我独尊，有点能力就目空一切，这种人往往喜好向权势挑战，以证明自已的不同。这种人好听点叫野马，难听点叫野驴，这种野马，不是千里马，真正的千里马有傲气，霸气，但不是野气。这种人无法训服，就要快刀斩乱麻，不能犹豫！这种人存在会大大增加管理成本。 你所管理的团队，必须是一个大熔炉，这就要求为人心胸宽广，大度仁心。容人之短，非纵人之短，严于行律，非滥刑无度。 有权威的管理者，能够把权力隐藏起来，让员工有安心蹋实的感觉，有被尊重的感觉，有愿意为你效力的兴致，这就是领导的作用！你必须把部门责任人培养成这个的领导。 七、薪酬与待遇 人的欲望是无止境的，但人生活在现实中，大部分话题同薪酬与待遇有关，老板不允许你浪费他的资源。 要知道很少人对薪酬和待遇满意，你的属下会经常谈这个话题，站在老板的立场你经常回绝他们的要求，最可怕的是你把自已的不满意也拿了出来，这是最不明智的做法！ 薪酬和待遇是公司根据你的实际来定的，你有时会想同样职位我为什么薪酬比别人低，这个薪酬不是你定的，是市场定的，你值早晚会值，不值想也没用，或这样想，失去了工作热情，你就真不值！ 贝克汉姆到上海申花试训，当时的申花教练没看上，但在英超大放异彩。贝克汉姆那时也不知自已的身价几何，否则他怎能去申花试训?他的目标是找好的机会。 薪酬和待遇是不可回避的，这也是情理中的问题，你要考虑他提出的是不是真实情况，如是，你应关注并给予当面答复。好的管理者应提前给予优秀的员工相应的薪酬和待遇，会起到事半功倍的效果。 单就考虑薪水，是无法达致员工的满意的。必须采用精神的鼓励，对员工体恤，并为员工的发展着想，员工得到的不是金钱能换来的。 在你的管理之下，生产和工作效率大幅升高，公司人均效益明显提升，员工薪酬和待遇才能水涨船高，员工的向凝聚力才能加强。 你是事业部总经理，就应该建立一个合理的有竞争机制的薪酬制度，优秀的企业它的薪酬制也会是合理的，好的薪酬制度能够吸引有真才实学的人，好的薪酬制度体现在物质和精神方面，为员工搭建一条成功之路。 八、管理中的细节 常常说细节决定成败，事业部总经理必须从细节抓起。 什么是细节?细节可以说是细微之要害处。 我们必须懂得马斯洛谈到人的五个需求： 一是生理的需求，吃喝、穿住、睡眠和性要求，这是基本的需求。 二是安全的需求，当生理的需求得到满足时，就要考虑经济安全和免受伤害、疾病和暴力。 三是社会的需求，即情感、归属感、团结精神、认同和成员资格。 四是尊重的需求，即自尊、名誉、他人的尊重、认同和自信。 五是自我实现的需求，即自我发展、创造性欲望。 可以看出这些需求是由低到高的，你要了解自已属于第几需求，公司可以满足第几需求? 企业首先要考虑可以满足员工哪些需求，这也是企业发展状况决定的。 在管理中我们要深刻理解： 害怕犯错误本身就是最大错误。 做事，不一定保证成功；但不做，就永远没有成功的机会。 永远不要与愚蠢的人争辩，人们可能不知道两者之间的区别。 我们必须看到所有问题，不管它们有多么复杂，只要你以正确的方式看待，它们就不会变得更加复杂。 企业最大的忧患是没有忧患意识。 九、高层管理者具备的条件 我们不能确认自已是否优秀，但我们必须知道高层管理者应具备的条件。 管理者应具备的性格条件是：正直、诚实、守信、有智慧、能够承受工作压力各挫折、能够接受批评、自信而不傲慢。 管理者应具备的工作表现：积极有上进心、沟通有感染力、有执行力、有决断力和有激情。 高层管理者除上述的要求，更要突出：真诚、思维敏捷、有预测力，爱才，希望周围的人比自已更优秀，敢于把最优秀的人集中到自己的团队中来，有韧性，有屡战屡败的性格，能在失败中吸取教训，重新爬起来继续前进。 卡耐基曾经说过："一个人事业上的成功，只有15%是由于他的专业技术，另外的85%靠人际关系、处世技能。 类似的例子很多，刘邦成就大业的过程说明了这点。 刘邦本来一介布衣，生年性命皆不可考，在那个讲究出身的楚国贵族圈子里，是毫无根基的。刘邦万事不如人，文不如萧何，武不如韩信，韬略不如张良，阴谋不如陈平，被其父责为"无赖"。而且人生之路上也没有遇上什么好运气，刚占领关中，就受鸿门之辱；刚平定天下，就被踢到汉中做诸侯；刚占领彭城，就被项羽杀得惨败，连父母妻子都落入敌手…和项羽对战，连遭72 败！而刘邦仅垓下一战获胜，成为中国第一代平民皇帝，项羽落了个功败垂成，望乡自刎。 刘备原是卖草席的，诸葛亮却俯首称臣，甘心为其鞠躬尽瘁，死而后已。 毛泽东没有真正放过枪，但他是一代军事家，他善于领导别人，团结他人，当别人对他的游击战和农村包围城市的理论冷嘲热讽时，他还是坚持下来了，并最终在实际中大放光彩。 这也说明，管理操作方法各有千秋，没有定式。有诸葛亮的纪律严明型，有刘备的情感型，有曹操的知才善用型。所以企业必须找到适合自已的管理模式，这也是最高管理者重点要做的事情。 本篇日志被作者设置为禁止发表新评论
❸ 连锁经营经理的职能职责是什么
连锁超市店长的主要工作职责
卖场管理： 1. 每天在至少有两个人在场的情况下开门进店铺，打开开关及防盗系统 2. 检查冷气机、防盗系统、照明系统、防火系统、音响系统等是否正常 3. 巡视堆头、货架、胶箱、POP 4. 安排属于员工区域清洁店铺 5. 货品陈列控制，保证店铺水准 6. 检查订货、收货 7. 检查标价是否正确
收银管理： 1. 每天开机前检查收银机的情况，查看现金是否与报表一致 2. 与收银员核对结余的零钱 3. 签收并检查坏单 4. 检查当班收银员
促销管理 1. 促销货品的陈列根据促销表控制（堆头、胶箱、货架等） 员工管理 1. 开铺前用3-5分钟时间开会，简单介绍一下昨天的营业情况，指出员工某方面的好与不足之处，并检查员工制服是否整齐、清洁，员工证是否挂好以及员工是否有迟到、早退或缺席，并介绍新员工 2. 安排新员工熟悉环境，配合培训部对其进行入职培训 3. 根据员工实际人数合理安排工作，以保证卖场运作的正常进行，并充分利用人力资源 4. 了解员工的困难，给予正确的指示，并鼓励员工提出合理化建议 5. 传达公司有关改革制度，保证并帮助员工遵守公司规章制度 6. 当发现员工工作出现差错时，应及时纠正，必要时可予以警告，报人事部备案 7. 排班
货品管理： 1. 营业前，安排员工补货、清洁货品 2. 采取有效措施，严格控制货品流失 3. 贵重物品/促销品/赠品/样品，应严格控制，作好记录，不允许私自处理 4. 对破损货品应登记后亲自监督，在保安部陪同下予以销毁 5. 发现货品失窃，应立即采取措施保护现场，并向当班经理/保安部汇
仓库管理： 1. 货品 2. 货品量应严格控制在最低水平之下 3. 货品应有规划地放在货架上
文件管理 1. 严格遵循公司的变价制度 2. 发票、报损单、变价单、内部转货单、报销发票等等，签名存档 3. 文件应放至安全地方，未经许可不得使用
结束工作 1. 检查门窗、安全系统 2. 清点货品（卷烟、胶卷、洋酒） 3. 收银机现金清点 4. 检查电脑当日程序是否完全正常，有必要时当马上通知有关电脑公司维修人员到场检查并进行维修 5. 检查员工离铺情况 6. 开启安全系统，锁门
顾客服务： 1. 领导并督促员工做好顾客服务工作 2. 礼貌地处理顾客投诉和提货 3. 妥善处理店铺盗窃，如遇难以解决的问题，应请保安部门主管解决
钥匙管理： 1. 店铺钥匙专门保管随身携带，不得交与他人 2. 保管凡涉及店铺运作的钥匙的备用钥匙 主要评核因素: 所在店铺的每月销售是否达成公司的目标；年盘点结果控制在0 8%以内；报损不超过当期销售的0.35%；不正常的店铺支出及不正常的存货量、顾客投诉等也作为评核的因素。 具备良好的沟通、领导、协调能力，亲和力强，能承受较大的工作压力。
❹ 工作岗位和职能，详细的，资料或您知道的都可以
（一）、销售集群：
销售支持部：
1、经理：销售目标完成率、直营毛利率、库销比、新品销售率、同比、回款、任务数据库、流程数据库、离职率、美化、陈列终端满意度、工作质量、满意度的调查等指标；
2、办事处经理：销售目标完成率、回款、毛利率、新品销售率、库销比、同比、任务数据库、流程数据库、离职率、工作质量、满意度的调查、人均贡献率等指标；
3、北京区域经理：销售目标完成率、回款、毛利率、新品销售率、库销比、同比、任务数据库、流程数据库、离职率、工作质量、满意度的调查、人均贡献率等指标；
4、销售主管：回款率、销售达成率、库销比、同比指标、导购离职率（被动）、工作质量、满意度的调查等指标；
5、货品主管：销售达成率、毛利率、帐实相符率、新品销售率、库销比、发货及时率、工作质量、组织满意度等指标；
6、仓库主管：销售达成率、上帐及时性准确性、库房整理、盘点准确率、工作质量、组织满意度等指标；
7、文员：销售达成率、帐目准确性指标、报表完成率、文件档案管理、工作质量、组织满意度等指标；
8、理货员：销售达成率、盘点准确率、库房物品整理、工作质量、组织满意度
9、店长：销售达成率、库销比、投诉率、导购离职率、工作质量、组织满意度等指标；
品牌中心
1、经理：新品销售率、销售完成率（加盟）、销售完成率（外地）、销售完成率（北京事业部）、直营毛利率、任务数据库、流程数据库、货品规划及时性及准确性、评估数据库等指标；
2、品牌经理：新品销售率、销售完成率（加盟）、销售完成率（外地）、销售完成率（北京事业部）、自管品牌直接业绩达成率、直营毛利率、任务数据库、流程数据库、货品规划及时性及准确性、评估数据库等指标；
3、货品主管：新品销售率、销售完成率（加盟）、销售完成率（外地）、销售完成率（北京事业部）、库销比（北京事业部）、直营毛利率、发货调货及时率、任务数据库、流程数据库、货品规划及时性及准确性、评估数据库等指标；
加盟连锁事业部
1、经理：回款率、应收帐款欠款率、毛利率、渠道数量、客户呵护计划完成率、任务数据库、流程数据库、评估数据库、离职率；
2、客户主任：回款率、销售效率、应收帐款欠款率、渠道数量、任务数据库、流程数据库、评估数据库；
3、招商主任：回款率、订货销售率、渠道数量、任务数据库、流程数据库、评估数据库；
4、客服专员：回款率、帐目准确性、客服服务质量、任务数据库、流程数据库、评估数据库；
5、商品专员：回款率、帐目准确性、货品管理、任务数据库、流程数据库、评估数据库；
6、营运组长：回款率、帐目准确性、货品管理、任务数据库、流程数据库、评估数据库；
销售副总裁办公室：
1、副总裁助理：直营销售目标完成率、加盟销售目标完成率、任务数据库、流程数据库、评估数据库、让价销售偏差率
（二）设计集群：
1、设计师：工作量完成情况、工作效率、综合素质评价；
2、版师：工作量完成情况、工作效率、综合素质评价；
3、设计文秘：工作量完成情况、工作效率、综合素质评价；
4、产品分析主管：常规工作、临时工作、评估数据库；
5、副总裁助理：工作效率、执行力、领导力、综合评价；
6、样衣工：工作量完成情况、综合评价；
（三）信息部
1、软件开发：工作难度、工作效率、工作效果等指标；
2、数据库开发：暂时执行固定工资；
3、测试人员：已测试的软件抽取10%进行评估；
4、硬件开发：暂时执行固定工资；
（四）人力资源部：
1、招聘主管：招聘效率及效果、离职率、拓展招聘渠道及提升招聘综合素质、招聘费用、任务数据库、流程数据库、评估数据库；
2、薪酬主管：部门费用预算、人工成本分析及控制、工资核算效率及效果（客观原因除外）、员工考勤、考评数据审核的准确性（客观原因除外）、任务数据库、流程数据库、评估数据库；
3、绩效、培训主管：培训费用、人工成本分析、绩效方案完成效率、每月绩效考核常规工作完成效率、绩效执行效果、培训需求调查、培训计划编写、执行及培训评估、员工入职培训工作、任务数据库、流程数据库、评估数据库；
4、员工关系主管：员工保险及公积金费用、员工档案完成效率、效果、员工保险、住房公积金办理效率、效果、员工沟通及离职面谈、劳动合同签订及时性、员工入职、离职手续办理工作、任务数据库、流程数据库、评估数据库；
5、薪酬专员：工资核算效率及效果（客观原因除外）、导购员工考勤、考评数据审核的准确性（客观原因除外）、薪酬档案管理工作、导购员工档案完成效率及效果、导购员工分析、任务数据库、流程数据库、评估数据库；
6、行政主管：办公费用预算及管理、车油费及维修费用管理、办公区域卫生管理、办公设施、设备管理、安全管理、绿植租摆管理、前台文员管理、司机管理、办公用品采购管理、企业文化活动的组织安排、企业内部宣传、任务数据库、流程数据库、评估数据库；
7、前台文员：接转电话的及时性、语言标准性、服务态度的良好性、文件收发、物品传递的及时性、准确性、备用钥匙管理完好性、前台办公设备的保养及维护的及时性、前台办公区域卫生清洁率、接待工作的完好性及相关信息传递的准确性、任务数据库、流程数据库、评估数据库；
（五）财务部：
1、财务总监：报表\账目监控指标、资金预算的控制完成指标、费用控制指标、程序运行控制指标、筹资计划完成率、筹资成本控制率、提供会计信息指标的及时性和准确性、KPI任务完成指标、任务数据库、流程数据库、评估数据库；
2、财务总监助理：部门考勤管理、疑难问题处理、贷款指标完成率、部门间协调工作质量、KPI任务追踪指标、任务数据库、流程数据库、评估数据库；
3、财务助理：凭证录入及时准确、工行网银付款准确、应收应付管理系统录入及审核、快递费、运费、形象用品及办公费用审核、任务数据库、流程数据库、评估数据库；
4、程序主管：程序跟踪完成指标、费用分析控制指标、任务数据库、流程数据库、评估数据库；
5、预算及分析主管：资金预算及完成情况表准确率、销售任务及回款完成情况追踪表表准确率、付款凭证审核及时准确、各店利润表及时准确率、办事处利润表及时准确率、开闭店审批及时率、任务数据库、流程数据库、评估数据库；
6、审计主管：分公司支出凭单准确率、备用金流水账的准确率、财务报表准确率、任务数据库、流程数据库、评估数据库；
7、帐目主管：应收帐款回收率、应付帐款准确率、固定资产及存货占比率、分公司利润、任务数据库、流程数据库、评估数据库；
8、现金出纳：付款准确率、记帐准确率、库存现金帐实相符、任务数据库、流程数据库、评估数据库；
9、银行存款出纳：付款准确率、记帐准确率、帐实相符、任务数据库、流程数据库、评估数据库；
10、其他应收、应付会计：其他应收款控制率、其他应付款控制率、任务数据库、流程数据库、评估数据库；
11、往来主管会计：应收帐款回收率、应付帐款准确率、其他应收款、其他应付款准确率、发票开具及回收率、任务数据库、流程数据库、评估数据库；
12、总帐会计：财务报表准确率、调节表未达帐款率、关联公司往来核对、报表及时率、任务数据库、流程数据库、评估数据库；
13、成本核算会计：订货会成本正确率、预估成本正确率、理想成本正确率、任务数据库、流程数据库、评估数据库；
14、加工会计：加工供应商管理、凭证正确率、任务数据库、流程数据库、评估数据库；
15、原料、辅料会计：原料、辅料供应商管理、凭证正确率、任务数据库、流程数据库、评估数据库；
16、成衣会计：成衣供应商管理、凭证正确率、任务数据库、流程数据库、评估数据库；
17、面料会计：面料供应商管理、凭证正确率、任务数据库、流程数据库、评估数据库；
18、应付主管：应付帐款支付率、成本核算正确率、发票控制率、合同执行率及入库及时率、任务数据库、流程数据库、评估数据库；
19、批发会计：凭证正确率、回款率及发票开具率、帐实相符率、任务数据库、流程数据库、评估数据库；
20、办事处会计：凭证正确率、发票开具控制率、帐实相符率、办事处对帐率、任务数据库、流程数据库、评估数据库；
21、专卖店会计：凭证正确率、发票开具控制率、帐实相符率、任务数据库、流程数据库、评估数据库；
22、商场会计：凭证正确率、发票开具控制率、帐实相符率、任务数据库、流程数据库、评估数据库；
23、应收主管：应收帐款回收率、发票开具控制率、办事处对帐率、任务数据库、流程数据库、评估数据库；
24、存货、资产主管会计：存货帐实相符率、低值易耗品帐实相符率、固定资产帐实相符率、任务数据库、流程数据库、评估数据库；
25、对帐员：对帐及时率、对帐差异率、任务数据库、流程数据库、评估数据库；
26、录入员：录入全面率、录入正确率、任务数据库、流程数据库、评估数据库；
（六）制作集群：
（一）制作部
1、主要考评指标：工作数量、工作质量、工作效率、工作周期；
2、辅助考评指标：任务数据库、流程数据库、评估数据库；
（二）物流部
1、物流经理、顾问：销售目标完成率、帐实相符率、工作量完成率、上帐及时性准确性、库房整理、抽查盘点差错率、收货、发货、退货工作的及时性和准确性、培训工作完成率、任务数据库、流程数据库、评估数据库；
2、库管：销售目标完成率、帐实相符率、工作量完成率、考勤管理、卫生区域（5S管理）、收货准确率、配货出错率、配货满足率、清点货品上帐及时率、抽查盘点差错率、任务数据库、流程数据库、评估数据库；
3、库工：销售目标完成率、工作量完成率、考勤管理、4S（整理、整顿、清扫、清洁）、4S（整理、整顿、清扫、清洁）、收货准确率、配货出错率、配货满足率、清点货品及时率、服从管理和工作分配、任务数据库、流程数据库、评估数据库；
4、原料库经理：帐实相符率、发料及时性、发料准确率、抽查盘点差错率、消化库存统计、库房整理(5S管理）、培训工作完成率、任务数据库、流程数据库、评估数据库；
5、收、发货员：考勤管理、卫生区域、发料准确率、发料及时性、收料准确率、货品上帐及时率、服从管理和工作分配、任务数据库、流程数据库、评估数据库；
6、库工：考勤管理、4S（整理、整顿、清扫、清洁）、盘点工作准确性、发料准确率、收料准确率、服从管理和工作分配、任务数据库、流程数据库、评估数据库；
❺ 招商部经理的职能是什么
一、招商部经理职能如下：
全面负责企业中心项目的招商工作，并维护保障商场正常营运秩序。
每日召开晨会，宣布传达当日工作任务与目标，处理并解决招商 工作上的难题，工作中指导帮助员工完成工作计划，同时制定出相应 的绩效考核标准，并监督执行。
制定招商部门职能规范、岗位职责、工作标准、工作计划、建立和健全各项招商管理制度、 运作规范和流程， 并组织贯彻实施， 协调、 指导、监督、审核各项合同。
根据公司发展的整体目标，制订招商策略，及系统的招商 政策，计划方案等并对招商工作进行统筹管理、协调和推进。
组织进行市场调研，及周边商业市场调研分析，撰写 项目定位、策划及实施方案，收集商业情报，并在市场调查和商业情，报成果的基础上编制出后期商场业态布局调整的规划方案。
编制招商资料，制定并执行长、中、短期招商策略和优惠政策并 制定实施长、中、短期的招商计划。
制定并实施已签约的商家品牌的进场、筹备、开业方案，及签约 商家进场前后的协调工作。
.制定并控制招商部各项预算，执行公司的其它计划和政策。
❻ 请问公司事业部的负责人，一般是叫经理还是叫总经理啊！
公司事业部的负责人一般是叫经理。集团总部的总经理一般比各总监职务高。
❼ 加盟小草屋蛋糕店
3万元左右
❽ 事业部总经理的事业部总经理岗位职责
1． 执行董事会决议 ，主持全面工作，保证经营目标的实现，及时、足额地完成董事会下达的利润指标。
2． 组织实施经董事会批准的公司年度工作计划和财务预算报告及利润分配、使用方案。
3． 组织实施经董事会批准的新上项目。
4． 组织指挥公司的日常经营管理工作，在董事会委托权限内，以法人代表的身份代表公司签署有关协议、合同、合约和处理有关事宜。
5． 决定组织体制和人事编制，建立健全公司统一、高效的组织体系和工作体系。
6． 根据生产经营需要，有权聘请专职或兼职法律、经营管理、技术等顾问，并决定报酬。
7． 决定对成绩显着的员工予以奖励、调资和晋级，对违纪员工的处分，直至辞退。
8． 审查批准年度计划内的经营、投资、改造、基建项目和流动资金贷款、使用、担保的可行性报告。
9． 健全财务管理，严格财经纪律，搞好增收节支和开源节流工作，保证现有资产的保值和增值。
10．抓好公司的生产、服务工作，配合各分公司搞好生产经营。
11．搞好员工的思想政治工作，加强员工队伍的建设，
12．加强企业文化建设 ，搞好社会公共关系，树立公司良好的社会形象。
13．积极完成董事会交办的其他工作任务。
❾ 如何当好事业部总经理
通过企业管理理论学习，基于多年经营管理经验，本人以为，要当好一名总经理，需要具备下列条件。其一；摆正总经理的位置，具备对决策的执行能力。总经理是在董事会领导下的企业执行机构，这就是总经理所应处的位置。企业管理中最关键的地方就是将股东会、董事会所做出的决策贯彻到企业经营过程中，而企业中的总经理是股东会、董事会所做决策的执行人，这就要求总经理需要具备相当的执行能力。其二；明确总经理的职责，具备均衡能力、协调能力。所谓总经理的职责，说简单一点，就是在董事会的领导下，全面处理企业的各项事务，兼顾股东、员工、客户等各方利益在市场上竞争，确保企业利润最大化。这就要求总经理应当具备均衡能力、协调能力。其三；充分发挥团队力量，应当具备导演能力。企业要得到真正的发展壮大，就需要充分发挥企业团队作用。企业不仅要为员工赚取更多报酬提供机会，还要为员工展示自己才华、体现自身价值提供一个良好的舞台。为此，总经理就应当具备导演的能力，使整个企业共演一场戏。培养骨干，防止小人。其四；人才是企业常胜不衰的保障，尊重人才是做好一名总经理的一个必备条件。企业间的竞争，归根到底是人才的竞争。生产力中的决定因素是人，掌握企业核心技术的也是人，掌握企业营销市场的还是人，因此，尊重人，尊重人才，包容人的缺陷，为人才担当过失，是当好总经理所必须具备的胸怀。正所谓，用人之长，就须容人之短。其五；安全和质量是企业经营管理中最值得重视的地方。经营企业的意外风险不仅是市场风险，还有安全和质量风险。后者往往被前者所掩蔽。这就要求总经理具备全面管理能力，在研究好市场的同时，也抓好安全和质量管理工作。其六；企业文化建设是经济手段、制度手段之上的管理手段，是企业管理的灵魂所在。做好一名总经理，就应当具备这样的眼光。一个企业形成了自己的文化，那它必然会欣欣欣向荣。综上所述，本人以为，作为一名总经理，如果具备了上述能力，好字就可以写在总经理之前了。当然离更好、最好还很远，需要继续努力，永远学习。
❿ 事业部副总经理相当于什么职位
相当于公司事业部的第二负责人。
事业部总经理是这个部门的最高领导，相对于学校里一个年级的总负责人，事业部副总经理是第二负责人。
事业部副总经理的职责有两个方面。
第一，要对公司产业链进行深入透切分析，挖掘市场资源，利用公司平台优势，进行客户开发、服务、建立良好的合作关系。
第二，制定年度开发战略，带领团队不断为公司沉淀优质客户，建立优势业务平台。