连锁加盟店店长考核

⑼ 茶叶加盟店如何考核店长

考核的工作可以分四个方面来进行，分别是：
一、专业的能力。既包括知识能力和学识水平，又包括实际工作能力、组织能力和身体的耐力。例如门店在一些紧急情况下，遇到的突发事件的如何处理和应对，以及在门店的发展过程中怎样为总部献计献策，提出有利于门店扩张和发展的方案和计划等。
二、责任感。一名茶叶加盟店长的责任感可以表现对人和对事上。对事主要表现在日常的管理工作中，只有对店的一切具有高度责任感，才能真正的以加盟店的利益为出发点。对人就是针对下降员工，店长有义务言传身教，将自己的工作经验和所知告诉新人，培养新人。
三、工作态度。工作态度可以直接反应在你的行为上，表现在工作的积极性、主动性、创造性及纪律性等各个方面。如果一个人的工作态度都有待考量，你怎么还能相信他会把这件事情做好。
四、绩效考核。绩效考核是最主要、最重要的考核内容。绩效考核里面最直观，可以直接看出来的是销售额，茶叶加盟店在一定时期内所实现的商品销售量或销售额大小，一方面反映该加盟店经营机制是否有效运行，另一方面也说明它求生存、求发展的能力大小和其经营前景的好坏。因此，销售目标(包括销售量目标和销售额目标)是连锁门店最基本的经营目标。
一般来说，连锁店经营业绩的考核可以从以下几个方面进行：
(1)营业额和利润总额的同步增加;
(2)门店人员素质和服务水平的上升;
(3)库存量和管理费用的降低;
(4)采购成本的降低;
(5)消费圈扩大;
(6)商品周转加快，资金利用率提高;
(7)知名度提高;
(8)广告效果显著;
店长的职位要求决定了这是一个富于挑战的角色。可以毫不夸张地说，在这个岗位上成长起来的管理者，将有能力去面对各行业最苛刻的要求和挑剔。因为，这个职位，将无疑地首先把你铸造成一名精于管理的强者。

⑽ 连锁店长绩效考核机制的现状如何

连锁店长，在很多人眼里一直是拥有独厚管理资源和发展空间的职位，其薪水更是殷实颇丰的。笔者近年来在咨询的过程中结识了很多餐饮连锁店的店长，近距离感知和了解了这个群体，从他们的悲欢离合的职场故事中，笔者发现了几乎所以的爱恨情仇都和店长的绩效考核机制有关，于是笔者因此笔者有了探个究竟和一吐为快的纳的动力和欲望。虽然是化脓的伤痕，但笔者还是希望揭开伤疤擦拭消毒后很快长出新的生肌来。 案例回放： 某日晚10点多，在天地轩烧烤连锁店任红旗店长的朋友A君突然给我打电话，说内心极度郁闷，想和我聊聊。听到他酒醉后的生硬的普通话，我担心不已。 酒吧里，A君痛苦的和我聊起了他辞职的事情，说着说着竟然大骂着原来的老板并痛哭起来。通过他断断续续的诉说中得知，原来他的老板把他从鸿雁大酒店挖来管理其一个最大最繁华的连锁店，其老板承诺的底薪加绩效的年薪不低于30万。可是一年下来，明明店里赚了很多钱，可是财务不归他管理，年底核算下来利润竟然不足五位数，做了多年酒店的他知道利润被转移了，分店承担了过多总部分摊的费用。这样下来年底他的绩效奖金就几乎为零了，因为和老板订立的合同绩效是以利润为基础考核指标的，至于低了30万我给你补上则是老板的口头承诺了 。在期待老板人性化的想法破灭后，A君愤然选择辞职。 诚信的童话破灭，郁闷的连锁店长 因为工作的便利，接触的餐饮连锁店的店长多了，我才知道A君的遭遇不是个案，众多餐饮连锁行业的职业经理人的感伤、无奈和愤懑成了职场上一道灰色的伤心地带。一位置资深的猎头顾问告诉笔者，餐饮行业的老板素质良莠不齐，诚信度不高，导致整个行业的人力资源秩序混乱，离职的店长80%以上和薪水有关，基本上都反映老板诚信有问题，没有兑现。 目前连锁餐饮行业的老板主要由两部分构成，由小吃部成长起来的创业型老板和实业多元化转型型的老板，目前看这两个群体诚信度都有待于提高，但后者明显好于前者。 由小吃部逐渐壮大的连锁老板都是技术专家型老板，熟谙酒店的管理流程和一些传统规则，特别是对单店的管理更是颇有自信，成功发展的背景和阅历使得他既置疑号称专业的职业连锁店长，又担心跟不上时代潮流而失去提升的机会。所以对于专业程度弱的，他往往不屑于任用，对于有些阅历的，还往往吝于人力成本的付出。于是经历过小吃部化茧成蝶蜕变为连锁酒店过程中呆账风浪的精明老板，先是高薪重利的热情相邀，然后设置一个完美的绩效考核方案请君入瓮，于是悲剧就不断在上演，频繁的跳槽也导致酒店间毫无秘密可言，品牌的塑造都成了遥不可及的梦想了。 而投资其它行业成功壮大的老板，因为战略多元或者公司内需的客观需求，投资餐饮或者逐渐发展成连锁店后，对职业店长的看法往往偏见很多。从道德角度看，他们认为这个群体忠诚度差、素质低；从专业角度看，技术基础学历薄弱，后续提升不系统，所受培训简单，经验性的东西多，理论性的东西空。所以他们对这个群体的管理常常颇有微词，甚至用更多企业管理的眼光去评价和干涉其工作。所以一旦老板对于店长工作不是很认可，往往主动更换，甚至拒绝支付已经商定的工资。不诚信之说大概常常源于此，并非真的空穴来风。笔者曾经服务过的一家外资企业下属的连锁餐饮企业，就是因为店长无法达到老板设置的岗位标准而被迫辞职的，先前的诸多承诺或者模棱两可的合同最后都统统流失或成一纸空文，难怪我每次去宴请客户签单时和他即使闲聊几句，也能感受到他难言的压力和郁闷，最终老板把他逼到了和老板一直竞争的对手那里任职副总，管理几十个连锁店了。 跛脚的边缘店长，弹性的标准管理 根据笔者的调查得知，几乎80%以上的餐饮连锁店长对财务仅有查询权甚至有限的查询权，更有甚者，很多连锁店长只能月末或者季度结束得到一张财务笼统的报表。同时几乎100%的餐饮连锁企业的采购权控制在老板手里，执行者几乎是清一色的家族人士，成本控制在这个角落绝对是红灯区。在人力资源的任命上，往往人力资源经理、财务人士、采购人员、大堂经理、后厨的关键人士也是老板亲自任命和裁撤的。由此我们看出，餐饮行业的管理带有浓重的家族色彩，即使发展到了一定程度的连锁阶段，其老板的家族情结还是相当严重的。这种肥水不流外人田的固有思维，直接导致企业难以大步走向前。跛脚的店长在这种保守的模式下，即使专业程度极高也是难以发挥的。 餐饮企业从作坊一步步发展到连锁体系，其创立者一定突破了曾经发展道路上的各种障碍，积累了诸多丰富的管理经验和约定俗成。这些习惯势力和思维模式会导致企业在正规化的进程中，陷入经验的陷阱中不能自拔，程序化和职业化的管理大门会开开合合。 某国内比较出名的某东北菜连锁企业，在华北和东北有20多家分店，每年的营业额上亿元，可是其管理状态确是让了解者大跌眼镜。大事情不总发生，我们还是从小处看起。有天经员工举报并经查实，某员工在集体宿舍偷了其它员工的300块钱，按照制度是必须开除的，以前也开除过这类员工。但这个员工是人力资源部主管的亲属介绍来的，硬是找到老板给保了下来，依然是包房的主管。这让店长极度尴尬，不断的灌输和严格执行各项制度的底气也变得不足，甚至有员工直接拿这个案例顶撞他。于是他找了个机会和老板谈了这件事，希望老板将这个员工调离酒店去工厂工作，不料老板竟然这样回答：这个事情不要再提了，不就是偷点钱吗，什么大不了的，人哪有不凡错误的，改了就好嘛！ 混乱无序的弹性管理无疑让职业店长的工作开展增加了难度，也使得其积极性大大折扣。混乱的管理也会导致酒店效益不佳，最终也导致店长的业绩难以达到考核的标准或者成了老板不兑现合同和诺言的借口，恶性循环就是这样产生的，每个环节都丝丝相扣，组合成一个一般职业人难以逃离的行业陷阱。 很短视的老板，不高尚的店长 因为老板的重利短视和缺少换位思考的逻辑，导致连锁店长不断受伤和离去，甚至有的恶意报复原来的连锁店，加上连锁店老板不断互挖对手墙角，人才的不断流动导致了连锁店的恶性竞争。老板在竞争、人力成本以及指标的各项因素驱使下，不断的走马灯似的换店长，店长在对老板的失望中、忠诚度的摇摆中以及对高额薪酬的诱惑下不断的更换东家。由此行业的黑幕就形成了，导演了诸多的愤恨抱怨和酒后的谩骂攻击，还有旁观者的谈资，这场戏的主角就是短视的老板和稚嫩的店长。 有位猎头顾问称，曾经有个资深的店长，三年中被四家餐饮连锁企业不断的挖来挖去，甚至有个酒店还任职过两次店长，看来这个行业里老板、店长都需要深思了，其年薪绩效体系似乎对店长没有什么约束了，完全成了一纸空文。据我们所知，诸多的企业之所以每年二、三月是高管离职高峰期，主要原因在于经过一年的努力都或多或少拿到了年终奖励。看来这个考核制度把高管纳入到了一个相对稳定的平台上，一定程度上避免了人力资源的随机性波动对企业造成的危害。发生这种状况很大程度是老板短视造成的，不把餐饮企业看成是盈利和赚钱的工具，仍然按照传统的思路去管理和经营，潜意识中仍然有开店－红火－冷清－闭店的危机思维，所有做法和视野往往带有饮鸩止渴的单纯和无知，压根儿没有真正的百年老店的品牌思维。 企业的高管人员的绩效考核，在于能否为高管提供一个安全、动力十足的动力源，好比汽车的燃料，油质的高低和油量多少直接决定车的速度和能开多远。因此我们期待行业能增强自律，这种自律从老板和职业店长自身做起 ，向高素质和优者看齐，企业老板要树立小胜靠智慧，大胜靠品德的大境界和思维，注重企业的长远发展和战略部署，对人才采取开发的态度去认知、评价以及管理，有社会栽培职业人的使命感。 而职业店长也应该不断的学习思考和总结提升，以适应这个竞争的社会，同时也应该规划自己的职业生涯，学会忠诚于企业，用科学的眼光和态度去看待企业和老板，不苛求完美和偏激，不为红尘浮利所惑，追求自我价值认同，早日把自己打造成正规军。这样有了出租平台老板的豁达，有良好的基础平台环境，有了素质专精的职业店长，那么行业内利好的消息才能多， 职场生活中做店长的感觉才会快乐。