⑴ 近两年什么创业项目最好
现在市场上的创业项目非常多，比如餐饮、娱乐、生活用品销售等等，种类多又容易入行。如果创业，建议您根据自身的资质，选择适合自己的创业方式，如果需要资金准备，可以小额贷款。
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⑵ 京东云仓是什么
京东云仓是京东赋能给商家或者企业的一个模式，京东云仓跟京东仓是共享系统，产品在自己的云仓就可以自己打京东物流的标记，这样来获取更多的流量。
拓展资料：
京东（JD.com），中国自营式电商企业，由刘强东于1998年6月18日在北京中关村创立，是“财富”全球500强企业的成员。
京东旗下设有京东商城、京东金融、拍拍网、京东智能、O2O及海外事业部等。2013年正式获得虚拟运营商牌照。2014年5月，在美国纳斯达克证券交易所上市（股票代码：JD）。2020年6月18日，在中国香港上市（股票代码：9618）。
2022年3月，京东发布 2021年全年财报。财报显示，2021年全年净收入达到9516亿元人民币（约1493亿美元），同比增长27.6%。2021年全年归属于普通股股东的净亏损36亿元，2020年为494 亿元；2021年全年非公认会计准则归属于普通股东的净利润为172亿元，2020年为168亿元。
京东是一家总部设在北京的中国电子商务公司。它是中国两大交易量和收入的B2C在线零售商之一，是“财富”全球500强企业的成员。
京东公司由刘强东于1998年7月创立，其零售平台于2004年上线。它最初是一家在线磁光商店，但很快就多元化，销售电子产品，手机，电脑和类似产品。该公司于2007年6月将其域名更改为360buy.com，然后于2013年更改为京东。与此同时，JD.com宣布了其新标识和吉祥物。
京东是世界领先的无人机自动化技术和机器人高科技和人工智能交付公司，拥有世界上最大的无人机交付系统，基础设施和能力。它最近开始测试机器人交付服务和建造无人机交付机场，以及通过推出其第一辆自动卡车来操作无人驾驶交付。
经营范围
在线销售：计算机、手机及其它数码产品、家电、汽车配件、服装与鞋类、奢侈品、家居与家庭用品、化妆品与其它个人护理用品、食品与营养品、书籍与其它媒体产品、母婴用品与玩具、体育与健身器材以及虚拟商品等，共13大类3150万种SKU的商品。
⑶ 智能家居的公司
1.小米
小米布局智能家居时间较早，与华为类似，小米也是是搭建平台吸纳生态资源方来共同构建全屋智能方案。从2013年起布局IoT战略以来，小米的生态链战略贯穿始终。2014年10月，小米发布第一款智能插座，拉开了小米的智能家居大幕，在此后的7年时间里，凭借依靠生态链企业提供的一个又一个爆款智能产品，建立了号称全球最大的消费级IoT网络。
但是与华为不同之处，在于小米的生态链更偏重于中小硬件领域的封闭生态。
随着绿米、创米等生态链企业“去小米化”的现象出现，小米全屋智能家居的当务之急，应该是做出“直属”的爆款产品和场景。毕竟，只靠“外挂”很难修炼自身的竞争力，小米的未来发展是这个道理，对于小米生态链企业来说，也同样需要思考未来如何打造核心竞争力。。
2.华为
华为最近几年大力发展智能家居，通过与知名商场合作，打造消费者满意的智慧生活，并且致力于科技研发和产品创新。
很多人的第一印象是其拥有的雄厚技术和研发实力。这个凝聚着国人对科技研发最大期望值的品牌，以自身强悍的科技创新实力为基础，在全屋智能领域，相比其他品牌来说，华为虽然起步较晚，但是布局和落地速度却非常快。
产品方面，依托着华为打造的HarmonyOS平台驱动，其正加速布局全屋智能解决方案。虽然华为没有“直属”的智能家居硬件体系，但是凭借过硬的科技平台打破“藩篱”，通过整合行业硬件生态资源，令各个品牌旗下的网器实现沟通和联动。
渠道方面，2021年4月首次发布全屋智能产品，10月23日发布全屋智能战略，10月30日，首批15家华为全屋智能门店正式开业。2021年底，基本上完成全国50+城50+店建设计划。
另外，华为去年推出两个全屋智能套餐，3室2厅(约100平米)和5室2厅(约200平米)分别是99,999元和149,999元。据智家网了解，今年华为将推出更多亲民的产品。
预计2022年，华为将加速线下渠道布局，同时还将推出更为平价的产品系列，进一步扩大市场。
3.海尔智家
海尔智家最近几年发展的非常好，通过海尔全系列的家电产品，可以打造全屋智能家居。
以U-home系统为平台，采用有线与无线网络相结合的方式，把所有设备通过信息传感设备与网络连接，实现"家庭小网"、"社区中网"、"世界大网"物物互联。
有海尔集团的品牌实力做支撑海尔U-home已经形成成熟的智能家居系统，包括了对讲、安防、监控、面板、影院、家电等方方面面。
4.欧瑞博智能家居
欧瑞博智能家居是智能家居加盟10大品牌之一，欧瑞博同样可以加盟，提供了全套的装修智能家居解决方案。
欧瑞博已经通过开店和联动地产企业的方式，打通了全屋智能解决方案的落地渠道。首先，体验店作为线下销售渠道的重要形态，可以增强用户体验感，从而刺激用户购买，也能助力全屋智能解决方案的落地。
预计2022年，欧瑞博将继续推动线下渠道建设，并向三四线城市等下沉市场倾斜。
其次，地产企业是智能家装市场的重要入口，欧瑞博联合碧桂园、万科等地产企业可以抢占智能家装的前装市场，推动全屋智能解决方案更加广泛的应用。目前，欧瑞博已与50多家百强地产企业合作，累计落地超过300个智慧地产项目，这使其在行业已经建立了品牌声誉。
此外，欧瑞博在去年发布多个智能照明系列及产品，随着近两年智能照明市场的升温，今年应该还会持续发力。
5.美的智能家居
美的智慧家居M-Smart是美的集团在智能家居发展战略上提出的基于美的产品群及产业群优势、围绕消费者核心诉求，致力于给消费者提供最专业的智慧家居体验服务。
根据规划，美的在智慧家居领域将实施“1+1+1”战略，即“一个智慧管家系统+一个M—Smart互动社区+一个M—BOX管理中心”，通过打造“空气智慧管家”“营养智慧管家”“水健康智慧管家”“能源安防智慧管家”等智能服务板块，加速布局物联网家居市场。为此，美的拟定了四个阶段的推进计划，实现从各品类联网、单品类自动控制，再到智慧管家系统自动控制，直至社区、商店、医院等生态圈的交互应用，最终目标是构建全新智慧家居生态圈。
为实现这一目标，对内，美的集团不断加大在智能家居领域的研发投入，2014年美的相关研发投入超过40亿元，未来三年累计投入将达150亿元。与此同时，美的对内部各产品研发部门，统一了同一种代码，实现旗下全品类产品的互联互通。目前美的流体技术研究室、营养研究室、水健康研究室、变频研究室等单位已在加紧研发新型智能产品。
6.小度智能家居
小度是网络旗下人工智能助手。
小度内置DuerOS对话式人工智能系统，让用户以自然语言对话的交互方式，实现影音娱乐、信息查询、生活服务、出行路况等800多项功能的操作。同时，借助网络AI能力，小度不断学习进化，了解用户的喜好和习惯，变得越来越“聪明”。
截止2019年2月，搭载小度系统(DuerOS)的智能设备激活量已经超过2亿。小度系统(DuerOS)平台生态持续扩大，合作伙伴数量已经超过300家，搭载小度系统(DuerOS)落地的主控设备超过160多款，在小度系统(DuerOS)平台上的开发者群体已经超过2.7万人。小度的足迹已遍布全球77个国家的1188个城市。
2019年4月18日，小度人工智能音箱1S发布，功能大升级可红外控制传统家电。
7.涂鸦智能家居
涂鸦智能
我第一次了解到涂鸦是前几年在美国的LFI照明展，当时看到一个很大的展位很是惊讶，以为是国际上哪个牛B的公司，后来问同事才知道是国内的（孤陋寡闻了)，北美各大照明企业均是它的客户。不过也正常，涂鸦只做B端市场，并且最开始以欧美客户为主，早几年就是飞利浦、斯耐德的合作伙伴，也是这两年才大力发展国内。
我比较看好的国内十家智能家居系统——第六位
涂鸦智能
涂鸦智能采用“PaaS+SaaS”的打法形成了研发、运营、管理的闭环，PaaS层扩充物联网硬件SKU聚集开发者，垂直行业SaaS，提供完整的IoT体验，提升用户留存的同时拉高了利润。涂鸦智能便是基于这样的活跃生态获取收益。
而涂鸦智能之所以被广大开发者认可，主要在于其智能硬件开发平台的惊人高效，具备了丰富的硬件生态链和提供快速硬件智能化的能力：提供475种免开发方案，1510种MCUSDK以及4000多种公版面板App。基于涂鸦IoT开发平台，开发者最快可在5分钟打造自定义的App，8小时实现产品智能化，15天内完成产品量产。
8.UIOT超极智慧家
UIOT超级智慧家，是超级智慧家（上海）物联网科技有限公司旗下的全屋智能家居系统品牌。成立于2011年，是国内专注于全屋智能家居系统的企业，先后获得红星美凯龙、保利、中金等风险投资。这是我比较看好它的地方，美凯龙是中国家居卖场龙头企业，保利是央企龙头地产公司，这些都利于智能家居产品及系统的推广。另外，我原本是想把松下智能放到排行版的，但查阅资料才发现，松下是跟超级智慧家合作开发的，也就是利用了松下的品牌和超级智慧家的技术达到双赢，原来超级智慧家才是松下幕后的王者。除了松下，还跟飞利、京东、美国SU集团(全球顶级影音集团)等合作。
9.绿米智能(Aqara)
绿米拥有自己的云平台，可以与米家(小米系，必须的)、苹果Homekit，GoogleAssistant、亚马逊的Alexa等多个平台互联互通。产品覆盖了智能家居的方方面面，采用的是Zigbee/WiFi无线技术，并实现局域网本地化为系统稳定性保驾护航，实现集散控制。
销售渠道线上京东天猫等平台都有售，线下有智能体验馆(以Aqara自有品牌)，截至目前，Aqara已拥有覆盖全国大部分城市的超600家服务商，500多家智能家居体验馆，为上万个用户提供了从上门勘测、方案设计、安装调试到售后维护的专业一站式全屋智能定制服务。
10.京鱼座智能家居
京鱼座是围绕智能家庭、车联网、智能酒店等场景，提供语音控制、远程管理、场景联动等智能服务的智能家居体验空间。目前，京鱼座已在河南、四川、山东、湖南、河北、广西等多个省市招募了合作运营商，并落地智能家居旗舰店。此前在2021年9月，京东云智能家居品牌京鱼座全系列产品已正式进驻居然智慧家，北京首家门店亮相于海淀区居然智慧家世纪金源旗舰店。
⑷ 京东云云深ERP可以退钱吗
可以退钱。
在订单页面申请退款就好。
ERP软件加盟费用要求： 资金条件：10-20万；代理加盟费：约2.98千元；商标授权费：约4.18千元上下； 装修设计费：伍佰元-柒佰元/平方米；收银设备：一整套2700元；首批进货费用：大约3万元。
⑸ 您的汽车修理将要发生的故事，其实也是疫情之后的经济重组模式
8月8日这天， 汽车 后市场两家代表性企业同时出手。
新康众旗下的天猫养车在西安一次性布局40家门店，升级“保养宝”和“轮胎宝”等服务，推出一系列营销活动。
同样在西安，途虎启动88车主节，升级推出“三年轮胎险”，再次向市场强化“发动机+变速箱10年动力总成质保”项目。
同样的时间和地点，类似的营销手段。
在未来很长一段时间里，新康众（天猫养车）和途虎之间的直接竞争会是市场常态。在阿里和腾讯分别战略投资的背景下，不少行业人士认为两家企业已经取得阶段性成功，大概率会走向行业终局。
对于行业走势和终局的判断，中国 汽车 后市场近两年出现一个近乎共识的论调—— 修配融合。
修配融合是由“修”和“配”两端共同拉动的双边网络效应，过去很长一段时间处于分离状态，主要原因在于汽修和汽配行业都极度分散没有形成连锁化，同时整个行业缺乏统一的系统和数据。
经历从2013年开始的O2O洗礼，线上线下不太成功的融合尝试，康众和途虎等企业的突围，以及阿里腾讯这样的大产业资本注资 汽车 后市场，行业人士逐渐接受修配融合的发展路径。但对于到底是“修”还是“配”主导修配融合，还未形成统一口径。
行业观点莫衷一是，修配融合仍需时日。 汽修和汽配，到底谁的机会更大？
中美市场有相同点，但不同点更多
无论模式借鉴还是趋势判断，中国 汽车 后市场经常对标美国 汽车 后市场，试图从已有轮廓勾勒出全图景，修配融合的论调在一定程度上就是因此而来。
为何如此？
从大的层面，中美 汽车 后市场确实存在一些相同点，主要体现在4个方面：
万国车市场的特点决定了汽修汽配行业极度复杂，在技术、数据、服务标准等层面存在极大难度。也正因为如此，整个行业才有整合的价值，为最终脱颖而出的平台树立门槛。这一点也是中美 汽车 后市场相似性的底层逻辑。
然而，从微观层面，我们会观察到中美 汽车 后市场其实存在更多不同点，有些甚至起到决定性作用。
在以上6点中，2、4、6随着时间推移可能被消除，但1、3、5很难改变。
第1点决定了中国市场修理厂地理位置的决定性作用难以撼动，房租成本也不易下降，社区店三公里圈层仍是核心；
第3点决定了车主不可能跳过维修终端触达配件，维修终端对配件的话语权难以取代；
第5点，从短期来看，主机厂-4S体系不可能放弃售后板块，独立售后市场会长期和4S体系竞争。
中美 汽车 后市场对比
为什么说NAPA是修配融合？
再来看看美国的NAPA及其修配融合。
NAPA全称国家 汽车 零部件协会，成立于1925年，早期提供全国 汽车 零部件供应，目前隶属于集团Genuine Parts Company（简称GPC），是 汽车 零部件集团下的品牌。
NAPA被国内熟知主要因为它是美国四大上市汽配连锁之一，也就是作为汽配供应链平台。不同于AutoZone以DIY市场为主，NAPA的核心市场是 DIFM ，通俗而言就是为 修理厂服务。
正因为核心业务是DIFM，NAPA聚集了一大批修理厂客户，因而有机会并成功从汽配领域进军汽修领域。 目前NAPA拥有60多个配送中心，6000多个汽配连锁店以及超过10000家维修保养加盟店。 一手是汽配，一手是汽修，NAPA的现有格局就是国内所说的修配融合。
针对加盟门店，NAPA主要提供两方面服务， 一是快速的配件供应和低于其他渠道的价格体系，二是培训认证服务。 简而言之，就是帮助加盟门店提高供应链效率，实现项目和服务标准化。
因此，融合不是简单的配件供应关系，更是深刻影响加盟门店的业务和经营。
NAPA能够做到如此程度，一个不能忽视的原因是先发优势。由于成立时间早，行业竞争并不激烈，同时整个行业效率和标准化缺失，NAPA从效率层面有效解决了修理厂甚至整个行业的痛点。
与此同时，美国维修保养市场呈现明显的细分化格局，发展出一批换油、轮胎、玻璃、事故车等领域的连锁品牌，维修和保养在一定程度上处于分离状态，这也促使美国四大汽配连锁更容易整合线下终端，从而实现NAPA的修配融合。
中国 汽车 后市场仍是流量生意
通过中美 汽车 后市场对比，以及对NAPA发展历程的梳理，可以跳出宏观层面，从微观视角看待中国 汽车 后市场修配融合的路径，而不是生搬硬套。
目前大部分行业人士倾向于认为汽配供应链主导修配融合的发展，主要因为以下几点：
特别是最后一点，让部分国内企业研究学习NAPA并引入市场。
但上文提到，中美 汽车 后市场存在几个通过时间都难以改变的差异性： 一是修理厂地理位置不可能迁移到郊区，二是主机厂-4S体系和独立售后市场之间的竞争。 第一点导致门店成本高企不下（这也是为什么自有商铺的修理厂活得都不错），第二点导致门店始终存在流量问题。
与此同时，美国千人 汽车 保有量是中国4倍多，但门店只有中国的1/3，如此巨大的鸿沟，进一步凸显中国 汽车 后市场的流量缺失问题。
在现实层面， 汽车 服务世界专栏作者宋全业早在2018年下半年就提出一个现象：不少修理厂的流量出现断崖式下滑。随着 汽车 行驶里程下降、主机厂推动售后车主回流、保险公司分发流量、互联网平台抢占资源，修理厂的流量只会越来越差。
因此，对比而言，中美 汽车 后市场最为本质的差异性可能在于：
美国 汽车 后市场是效率提升逻辑，而中国 汽车 后市场却是流量生意。
美国先进模式的代表，是那些解决行业供应链物流效率、服务效率的企业，在中国，效率提升逻辑仍然有效，但并不是唯一重要的，谁能解决门店流量问题，谁就更有机会整合线下门店资源。
修配融合到底由谁主导？“修”还是“配”？
2018年8月阿里、康众、 汽车 超人合作成立新康众，同年10月发布天猫车站；2019年3月天猫车站发布认证体系；2019年12月新康众推出天猫养车连锁模式。
毫无疑问，近两年新康众在快速推进整合线下维修门店，以汽配供应链为基础，辅以F6的SaaS系统，希望主导修配融合。
如果没有阿里的战略投资，康众很可能会在很长时间内专注汽配供应链的布局而不涉足整合维修终端。但是阿里的资源和整个生态体系给了新康众这样的机会。
类似的，京东收购淘汽档口，以汽配供应链切入，随后相继推出京东云配和京车会，通过两年时间发展超过400家京车会门店，也是同样的逻辑。
路径很清晰，但实际效果如何？至少不少行业人士认为这样的路径存在两个不容忽视的问题：
一方面，汽配供应链平台的市场份额不到1%，行业覆盖率所带来的行业影响力还不足够；另一方面，以阿里和京东为代表的C端流量如何有效导入B端，还有待观察。
核心问题仍然是流量。正如新康众从天猫车站到天猫养车的变化，商宝国在2019年年底也承认不能忽视修理厂对导流的诉求。但到底能否解决，还需要市场验证。
在“修”的层面，以途虎为代表的连锁模型似乎能更好地解决门店流量问题。
从行业反馈了解到，不少传统修理厂谈“虎”色变，正是因为他们的流量受途虎影响被严重分流。与此同时，途虎能够做到强管控加盟模式，也是因为切切实实掌控着途虎工场店的核心流量。
在强管控模式下，以超过1900家途虎工场店为基础，途虎反向整合汽配供应链并非没有机会。
另外，华胜前几年收购隆丰成立极配也算是一个例证。
正如一位行业人士所言：行业应该更多从维修门店视角出发，门店的问题还得交给门店自己解决。
但维修连锁也存在自己的问题，那就是资本市场对维修连锁的价值判断偏低。汽配供应链的规模效应和市盈率显然高于维修连锁，这也是近两年资本相继注资汽配供应链的主要原因之一。
因此，无论是“修”还是“配”，在修配融合的道路上还未完全显现绝对话语权。
汽修行业过饱和可能是常态
对修配融合持乐观态度的行业人士乐于见到一个供需平衡的市场状态，优胜劣汰、整合并购、维修门店缩减到20万家……这种论调是行业主流。
现实果真如此？
据天眼查的统计数据，虽然近几年维修企业注册速度放缓，但仍然处于微增状态，即便是疫情影响的上半年也有不少新注册门店。经常观察到一个现象： 一家修理厂被挂牌，接盘的人往往还是经营这个行业。另外，认为汽修行业赚钱的跨行业者也不在少数。从4S店出走的很多员工也会选择经营一家修理厂。
毕竟，现阶段还有多少稳定赚钱的行业呢？
事实上，在和美国 汽车 后市场对比时，我们不能忽视人的因素。在美国修理厂整合过程中，原门店老板并不排斥加入其他门店。一个美国维修技师类似于一个流动的修理站，工具箱隶属于个人，他们是稀缺资源。另外，转行也是常见的选择。
在中国则正好相反，一位修理厂老板的话可能代表了大多数人的心声：“不做这个行业，我还能做什么？”
坚守汽修行业的老兵比想象中要多得多。
与此同时，美国 汽车 后市场并非一成不变，近几年也在发生变化。亚马逊、eBay等电商平台冲击着传统渠道，专修门店的流量也受到冲击，不得不考虑增加项目维持经营。
流量是一个全球性难题，特别是在遭受疫情影响的当下。
从这个角度而言，流量生意将是中国 汽车 后市场的长期状态，汽修行业过饱和也可能是常态。走向修配融合的企业，终究无法绕过门店流量问题。
写在最后：
对比美国和国内，我们认同修配融合方向，认同配件供应链的资本价值，但同时，因中美市场差异极大，汽修端的价值总体上远超美国，而长期来看汽修端的核心痛点仍会是流量。
在美国，NAPA核心解决的是产业链效率问题，而在国内，需同时解决产业链效率及车主流量问题，所以，谁将成为中国的NAPA？可能谁都不会是，在国内做NAPA是远远不够的。
⑹ 刘强东对京东内部进行大调整京东怎么了
此次架构调整意味着商城业务直接向刘强东汇报的人数减少了，他本人会把精力主要放在什么地方，也可以从近期的人事变动中得出结论。
没有一家公司允许因为组织效率低下而影响业务增速。对于京东这家管理着十余万人的大公司来说，尤其如此。
近期，刘强东以内部邮件的形式告知全员，集团旗下京东商城的组织架构被调整。以灵活、敏捷的形式顺应无界零售革命。
核心在于，原八大事业部升级为三大事业群：
新成立大快消事业群，由生鲜事业部、消费品事业部以及新通路事业部组成。王笑松任事业群总裁，2016年1月他才被任命为生鲜事业部负责人，更早前他统管3C板块。
电子文娱事业群则由家电事业部、3C文旅事业部、全球售业务部构成，总裁为原家电事业部负责人闫小兵。
时尚生活事业群下辖居家生活事业部、时尚事业部、TOPLIFE、拍拍二手业务部，原3C文旅事业部负责人胡胜利任事业群总裁。
各事业群总裁晋升为集团高级副总裁，向刘强东汇报。各事业部负责人则向三位总裁汇报。未来国内所有新兴业务全部按业务属性归入三大事业群。
刘强东更关注AI
刘强东曾向媒体解释过去人事或组织调整的逻辑：扬长避短、强调闭环、强调授权。
2016年，京东股价低迷、组织效率和战斗力双降的时候，刘强东也是通过人事调整扭转局面。当年7月，任职不足一年的市场副总裁熊青云被调岗，这位原宝洁公司（P&G）大中华区副总裁此后离开京东。同样在那一年的8月，京东商城前CEO沈皓瑜被调岗。此后，刘强东再也没有设置商城业务CEO一职。
一个有意思的现象是，刘强东经常对重要的业务板块出面支持。他的一半微头条内容与生鲜相关；为参加都市丽人超级品牌日特意从欧洲飞回来，转天又飞走；3C合作需要站台时，他也毫不推诿。但他从来没有在公开场合或接受记者采访时，评价过任何一位下属。
所以，2016年初为何由王笑松这名外行负责新成立的生鲜事业部，刘强东本人对外没有明确的说法；如今把胡胜利从3C调任时尚生活事业群，同样没有解释跨界的原因。
此前王笑松、闫小兵与胡胜利都相应负责某个事业部，他们晋升之后，原事业部由谁负责，是否存在兼任情况，尚不清楚。京东内部一种声音认为，接下来应该会优先调整相关业务，具体负责人选其次。
此次架构调整意味着商城业务直接向刘强东汇报的人数减少了，他本人会把精力主要放在什么地方，也可以从近期的人事变动方面看出。
1月5日，前华为首席科学家裴健博士加入京东，任职集团副总裁，向刘强东直接汇报。这位博士获得的名誉很长：加拿大一级研究讲座教授（大数据科学领域）、加拿大西蒙弗雷泽大学计算科学学院教授、统计与精算学系和健康科学院兼职教授。总之给人不明觉厉的感觉。
此前的4个月内，京东已经至少拿下4位AI领域的顶级科学家。京东云事业部总裁申元庆是原微软亚太科技董事长；负责京东AI研究与平台部相关业务的周伯文则是前IBM Watson集团首席科学家。俩人均是直接向刘强东汇报。
上述迹象表明，京东在践行2017年初提出的技术转型战略。从直接向刘强东汇报的安排也可以看出，他本人对AI技术的重视程度。
三大事业群的战略地位
新晋三位事业群总裁所掌管的业务，在京东商城都处于怎样的战略位置？回答这个问题一定程度上可以了解刘强东的用意。
根据京东2017年Q2财报披露，当季2348亿的GMV（口径未调整数字），其中家电品类为1152亿元，占比达到49%；一般商品为1196亿元。虽然更为详细的品类占比没有公布，但不难想到，3C产品势必为“一般商品”收入的大头。
从这个角度讲，京东商城相当大比例的GMV由闫小兵掌管的电子文娱事业群所贡献，这是京东电商的本源，也是线上业务相对稳健的一个板块。
以下为刘强东邮件全文：
亲爱的兄弟们：刚刚过去的2017年，可以说是京东集团发展历史上具有承前启后的里程碑意义的一年。不仅我们在618和11.11两个促销季均实现了破千亿的目标，整个京东商城的年度GMV也提前迈过了万亿大关。同时，我们的物流子集团也正式独立运营，京东金融也实现了单季盈利。在技术转型的道路上，我们的人工智能、大数据和云计算业务纷纷吸引到了国际顶尖专家人才的加盟，正在坚实而有力的朝着未来前行。更重要的是伴随着我们集团各项业务的高速发展，我们在2017年正式确立了无界零售的战略宏图，积极用开放、共生和共赢的姿态转型成为零售基础设施的提供商。这标志着京东集团将由“一体化”走向“一体化的开放”，希望将我们沉淀了多年的供应链能力、物流能力、数据能力、营销能力、金融能力和技术能力以模块化、平台化、生态化的形式全面对外输出，向社会提供“零售即服务”的解决方案。这对京东来说是一个巨大的战略转型，2017年既是无界零售的元年、京东技术转型的元年，也是京东开放的元年。为了服务于客户多变的需求和开放的生态体系，京东的组织需要变得更为灵活、敏捷，成为积木型的组织。我们的业务单元和各个模块需要像积木一样可以灵活拼接、叠加，满足内外部客户不同的偏好和需求。从2017年上半年开始，集团就积极的通过组织变革来适应新的能力要求，并率先完成了职能平台、营销平台和研发平台的架构调整。调整之后最直观的效果就是业务需求实现和效率都有了非常显著的提升。今天，我们将继续延续积木型组织的建设思路，对商城前端的事业部体系进行组织升级，具体如下：成立大快消事业群，由生鲜事业部、消费品事业部以及新通路事业部构成。王笑松任事业群总裁，现事业部总裁和业务负责人向王笑松汇报；成立电子文娱事业群，由家电事业部、3C文旅事业部、全球售业务部构成。闫小兵任事业群总裁，现事业部总裁和业务负责人向闫小兵汇报；成立时尚生活事业群，由居家生活事业部、时尚事业部、TOPLIFE、拍拍二手业务部构成。胡胜利任事业群总裁，现事业部总裁和业务负责人向胡胜利汇报；各事业群整合下属各业务内部平台支撑职能，建立面向事业群内部所有业务的“小平台”。在快速响应前台业务需求的同时，和集团各大平台体系高效协同，以对各事业群整体业务形成强力支撑；以上三位事业群总裁同时晋升为集团高级副总裁（SVP），直接向我汇报。未来国内所有新兴业务全部按业务属性归入上述三大事业群。这次的组织变革主要有三个目的，首先是让三大事业群内部关联业务产生高度积木化的协同效应，真正由以采销一体化为核心、SKU为核心转变成以用户（客户）为核心、以场景为核心；其次是，授权前移，减少沟通成本和决策周期，快速响应和满足客户个性化需求，“让一线听得见炮火声音的人来决策”、提升自下而上的创新意识；第三是，大幅提升资源的使用效率，强化精细化运营，最大限度的提升客户体验，夯实未来的核心竞争能力。除了以上三点，我们也很高兴的看到，经过过去多年的培养和历练，集团也涌现出了一大批业务领军人物和各个行业的翘楚，面对市场变化的日新月异，他们已经有足够的能力承担起更多更大的使命和责任，而他们的成长也将能够使我抽出更多时间，将重点放在中长期的战略方向，尤其关注和发展集团的技术业务，推动整个集团向技术坚决转型。凡是过往、皆为序章！新年伊始，期望三位事业群总裁带领各自团队，立足产业发展，与产业链上下游的合作伙伴合作协同，共同打造“共生、再生、互生”的产业格局，实现行业的包容性增长！也希望集团所有兄弟们一起，开放心态，着眼未来，拥抱变化，创新突破，让“无界零售“的图景更快实现，让亿万用户的生活更加美好！你们的刘强东2018年1月11日