⑴ 麻辣燙融資千萬，當資本盯上街邊小吃，誰會成下個網紅
一時間，街頭巷尾的小吃們被資本競相追逐。就連最平民的麻辣燙，也被熱錢盯上。
文 | 曾詩雅
編輯 | 楚明
運營 | 月彌
胡小雨是一名麻辣燙愛好者。她至今記得，自己小學五年級時，學校門口開出了第一家楊國福麻辣燙，讓她對麻辣燙的印象從「一鍋煮的路邊攤」轉向了門店，「當時還不知道是連鎖的」。後來，她上大學，以每周兩次的頻率光顧食堂里的楊國福，寬粉、牛肉、娃娃菜……「20多元就買下了快樂」。
如今胡小雨大學畢業3年，她不曾意識到，從廚房的小窗口遞出的麻辣燙碗里，可能正翻滾著熱錢。
6月7日，麻辣燙品牌「小蠻椒」宣布完成了由啟賦資本投資的千萬元級的A輪融資。同一個月內，福客麻辣燙創始人郭亮接觸的投資人也已達兩位數。
郭亮所創立的福客麻辣燙是這一行里最早接受資本的一家。2017年10月8日，國慶長假後的第一天，在深圳的一家福客麻辣燙店裡，百富控股CEO王小龍坐在了郭亮的對面。兩個人一邊吃著麻辣燙，一邊聊起投資話題。
彼時，正值福客麻辣燙進行新一輪的戰略調整。福客麻辣燙從創立開始就選擇了直營模式，涉及到食材的生產、輸送、加工。到2017年6月，一千多平米的場地已經承載不了這家麻辣燙所要求的生產、倉儲功能，公司租下了一棟新樓的1-7層，場地擴大至四五千平米。
在市區，一家家繁華明凈的購物中心拔地而起。福客以年輕白領為目標客群，郭亮覺得是時候把麻辣燙店鋪從超市、百貨遷往更高端的購物中心。
這兩項調整都需要大筆的資金，百福的出現正合時宜。一周之後，郭亮在去廣州的高速路上接到了王小龍的電話，被告知項目已經過會了，10月底會入場盡調。當時，福客麻辣燙的整個公司管理團隊一共才8人。
1年後，2018年，3歲的小蠻椒在上海以外賣為突破口，占據銷量全國前10的麻辣燙門店中的5家，門店平均訂單量達到了5100單左右。這份數據得以吸引到番茄資本的天使輪投資。2019年，絕了基金也加入其中，小蠻椒完成了Pre-A輪融資。
在麻辣燙之外，烤串、鹵味等過去街頭巷尾的小吃開始迎來資本的青睞，面是近期最典型的代表。
近3個月來，資本輪番上場：5月馬記永獲得天使輪融資，其中，紅杉資本遞出了10億元以上估值的投資意向書；覓姐麻辣燙創始人張曉慧成立的張拉拉麵食，獲得了來自順為資本、金沙江創投的投資，估值達到了6000萬美元；五爺拌面在6月披露的A輪融資則達到了3億人民幣，3周之後又進入A+輪，來自高瓴創投……
「資本瘋狂地湧入餐飲領域，主要聚焦在小吃快餐。」貢英龍說。貢英龍紮根餐飲業20多年，曾是加州牛肉麵聯合創始人、微餐匯創始人。如今，他是中國新餐飲產業聯盟發起人，一年會見到200多位餐飲創業者，深聊200多個餐飲項目。
據他講述，幾家頭部的投資機構都曾接觸過楊國福、張亮這兩家行業領先的麻辣燙，但它們都表示目前還沒有接受資本的打算，「所以才轉到面，哪知道一夜之間把面給炒得如此高」。這也從側面說明，麻辣燙吻合資本的想像。
在貢英龍看來，資本選中麻辣燙，是因為它像炸雞、漢堡一樣，是最可能成為萬店連鎖的一種品類。「首先它的產品基因、品類認知足夠強大；第二，小門店夫妻檔具備足夠強的門店復制力；第三，它整個供應鏈容易標准化；第四，它在下沉市場擁有足夠多的受眾。」
當一條賽道得到認可，跑在最前方的往往最受矚目。
麻辣燙賽道上，2003年成立的楊國福麻辣燙和2008年成立的張亮麻辣燙遙遙領先。楊國福在全球擁有6000多家門店，張亮緊隨其後，擁有5800多家門店，而後起之秀中，很多還在以千店為目標。在紅餐網發布的「2020中國餐飲（細分品類）三甲品牌」麻辣燙榜單中，張亮麻辣燙為和楊國福麻辣燙以絕對的優勢成為榜單的一、二名，兩者的評分只相差1.1分。
不過一直以來，這兩家品牌似乎都「默默做加盟，悶聲發大財」。他們很少接受采訪。每日人物聯系楊國福麻辣燙總部，對方表示，沒有設置媒體對接部門，張亮麻辣燙的聯合創始人也稱「不方便」，拒絕了采訪。
他們也拒絕資本。在過往Tech星球的報道中，張亮麻辣燙聯合創始人姜佰東曾說：「我們認為還沒這個必要，還沒想好要不要讓資本進來。」
「沒有必要」的一部分源自楊國福和張亮的「不差錢」。作為加盟制的麻辣燙品牌，加盟費是一筆不菲的收入。眼下，在北上廣深開一家楊國福麻辣燙需要每年支付27900元的加盟費，其他地級市、直轄市為23900元/年。而張亮麻辣燙的加盟費在一線及省會城市、直轄市為19800元/年。按如今的門店數計算，每一年，這兩家品牌光收取加盟費就能過億。在《 財經 》過去的報道中，楊國福麻辣燙創始人楊國福表示，2019年公司營收預計將達到13億元，而加盟費只佔其中兩成。
另一部原因來自小吃的「改造成本」。從「路邊攤」到「小門臉」再到「連鎖店」，紮根街頭巷尾的小吃要上資本的席位，就要「著裝得體」，要「合規」。
貢英龍舉了一家粥品牌的例子來解釋。他曾輔導一家粥品牌計劃2023年IPO，但創始人則有不同的想法。對方希望再往後延幾年，再賺幾年錢。這家粥品牌曾從去年下半年開始往資本要求的「合規」靠攏。但創始人發現，一旦「合規」就意味著一筆又一筆的營業稅、增值稅、員工保險等支出。「這個行業的凈利潤就10個點左右，你一合規凈利潤就少了很多。」貢英龍說。
福客創始人郭亮坦言，在接受百福控股的投資時，唯一的擔憂也是財稅。福客麻辣燙早期的店鋪都是以個體戶名義經營，在財稅支出上享有一定的政策補貼。「但當資本進入，福客就要走公司化管理，這意味著要承擔更多的財稅壓力。」
最終，楊國福、張亮拒絕資本，繼續建造自己的加盟帝國，而福客、小蠻椒擁抱資本，投入一場全新的 游戲 。
當巨頭堵在前，滾燙的錢該流向哪裡？
擁抱資本的麻辣燙各有打算。覓姐麻辣燙把「可以喝的麻辣燙」當成標簽宣揚 健康 ，淺藍綠的門店和招牌，文藝、清新；小蠻椒的門店是火紅的國潮風，口味上是又麻又辣的川渝味；而福客走中高端路線的「類火鍋」，自助台上十餘款調味料，每季度都推新的鍋底和菜品。
福客麻辣燙創始人郭亮對每日人物表示，並沒有要對標兩家傳統品牌，「我們沒有說想著要跟他們競爭，定位就不一樣」。
新秀們則偏愛在數字化上較量。小蠻椒創始人郭博楠在接受「消費界」采訪時表示，要走數字化創新。曾經在互聯網公司就職過的郭博楠專門設置了數據研究的相關崗位，去了解自己的客群是誰、辦公地點在哪裡、消費頻率是多少、最喜歡吃什麼、消費水平什麼樣。
另一邊，福客麻辣燙的創始人郭亮也說：「我們曾推出過智慧餐廳，點單平台記錄下顧客的消費習慣，再次點單時演算法會根據記錄推薦合適的菜單，讓點單流程更高效化，解決高峰期排隊問題。」如今，福客麻辣燙在私域尋找新的流量增長，創建微信號，搭建社群，推出自身的小程序、會員系統等。
競爭還發生在巨頭和新秀之間，甚至不只關於麻辣燙。楊國福在線上售賣自熱麻辣燙、火鍋底料。在一些線下門店內，也設有專門的貨架，陳列著這些零售商品。而福客也推出了一款可以沖泡的麻辣燙。它們的對手已經不只是麻辣燙品牌，是已經一片紅海的自熱食品、方便食品。供應鏈方面，貢英龍透露，楊國福已經投了5億元建設供應鏈；而福客麻辣燙也與海底撈的蜀海供應鏈合作，自創鍋底後，由蜀海負責生產、倉儲。
只不過，品牌間激烈的浪花，未必能盪起消費者的波瀾。在小紅書上，搜索「麻辣燙」，出現的大多是「自製麻辣燙」，有些筆記還標榜「比楊國福都好吃」。
郭亮在疫情到來時，感受到了資本的力量。
疫情襲來，整個中國餐飲業都承受著巨大壓力。百福為福客提供了資金鏈上的幫助。「它會幫我們對接一些銀行做授信，提供一些借款或是其他一些款項的支持，給了我們強大的信心。」郭亮回憶說。
因為福客一直走重資產的直營模式，資金投入多。疫情情況之下，百福還提議走「特許加盟」聯營模式。今年，北京開出了兩家由百福控股直營的福客麻辣燙門店。
熱錢滾動之下，人才也隨之流動。小蠻椒的團隊里有來自餓了么、美團的人員。福客如今50多人的團隊也不乏一些互聯網人。整個小吃餐飲行業在新人湧入下，也一點點褪去「土氣」，高端起來。貢英龍想起10多年前，選址時，3個人為一組站在路口數人流，如今完全可以靠大數據來測算。
資本帶來繁榮，背面也寫滿「死亡」案例。上一輪「互聯網+餐飲」的小吃品牌，紅極一時，擴張一路，也破碎一地。
把煎餅賣到20多元的「黃太吉」，曾靠「開賓士送煎餅」「美女老闆娘開跑車送煎餅」等營銷事件成為網紅。鼎盛時，它拿過1.8億元的B輪融資，撐起了近2.5億美元的估值。北京建外、三里屯等寸土寸金之地都有它的門店。但好景不長，「黃太吉」最終在2018年因拖欠供應商40多元萬貸款，其主體公司被列入失信執行人名單。
另一款小吃「西少爺」肉夾饃，從創始人《我為什麼辭職去賣肉夾饃》博文開始收獲流量，吸引來經緯中國、今日資本、百福控股的幾輪融資，風光無兩。可它的下文逃不開創始人分道揚鑣的劇情，品牌之後也陷入沉寂，並沒有遍地開花。類似的故事還有雕爺牛腩、泡麵小食堂、答案奶茶……速生和速死在餐飲帝國反復上演。
貢英龍回憶說：「第一批死掉的互聯網餐飲品牌多數都是因為盲目擴張和餐飲基因不夠。什麼叫餐飲基因不夠？就是不好吃、沒有長期主義。我們那時候老拿黃太吉創始人赫暢開玩笑，兄弟你賣個煎餅果子，你得把它給整好吃了呀。」
資本帶來野蠻生長，也帶來產品洗牌、行業迭代。熱錢翻滾，貢英龍預測：「沒有最高還有更高，小吃快餐還會出現大額高估值投資。」
很難判斷，麻辣燙里，誰會是下一個黃太吉，誰會是下一個楊國福、張亮。資本正在往麻辣燙里加更多的佐料，這款小吃的「味道」將變得更復雜。
（應受訪者要求，文中胡小雨為化名）
⑵ 幫我找幾個市場資料
麥當勞的歷史
麥當勞——這個世界聞名的快餐店，在30多年前只是美國加州的一間默默無聞的小店，後來，新店東經營麥當勞漢堡包出了名，目前全世界有6700多間麥當勞快餐店，分布在29個國家和地區，其中在美國就有5544間。
麥當勞快餐店的總裁名叫郭洛（Raykroe)，1955年，當他50多歲時，他認識了美國加州的一間快餐店的老闆麥當勞兄弟，郭洛對這家快餐店產生了濃厚的興趣，於是他放棄了原來的職業，向麥當勞兄弟買下了快餐店的專利權。30多年來。同於郭洛經營有方，
麥當勞快餐店成為發展最快的世界性企業。
麥當勞公司的總部坐落在伊利諾斯州的橡溪鎮，在這里美國總公司總裁傑克-格林勃克和國際部總裁詹姆斯-肯特魯卜領導著這個擁有數十億美圓資產的國際性公司。 麥當勞是世界上最大的餐飲集團，開設有麥當勞的國家和地區超過了聯合國的席位。 從1955年創辦人雷-克羅克再美國伊利諾斯普蘭開設第一家麥當勞至今，它在全世界已擁有25，000多家餐廳。其中最南位於紐西蘭茵薇卡其爾，最北位於芬蘭旅遊勝地羅凡尼米。 在中國，直至1999年年底，麥當勞已經開設了252家餐廳。 麥當勞的大黃金拱門已經深入人心，成為人們最熟知的世界品牌之一。
從1963年起，「麥當勞叔叔」的形象風靡了全美國的兒童。在英國、日本、香港等地，「麥當勞叔叔」也成了家喻戶曉的人物。當他們想起「麥當勞叔叔」的時候，自然地就會想起麥當漢堡包、魚柳包、炸薯條……這些美味可口的菜餚。
當你光顧麥當勞快餐店的時候，就會遇到穿著整潔，彬彬有禮的臉孔笑面相迎。「麥當勞叔叔」向你招手微笑，逗你發笑，使顧客享受到一種溫暖的家庭的歡樂氣氛。兒童們甚至把餐廳當作樂園，當作是屬於自己的世界。
◆ 麥當勞產品
派 - 1968年由田納西州的利頓-科克倫發明，以果粒做餡，外表鬆脆可口。目前有蘋果派和菠蘿派兩種。
巨無霸 是麥當勞的標志產品,它由七款美味配料精製而成，選料豐富上乘，單是雙層美國純牛肉已經極具份量，再加上新鮮生菜，吉士和醬汁，更搭配出重量級的好滋味。巨無霸在世界各國麥當勞深受歡迎，您又豈能錯過這款馳名世界的美食呢？
麥樂雞 1983年推廣，由裹有麵包屑的無骨小雞塊製成，這些雞肉塊由雞腿肉和雞脯組成，各50%，由一名從麥當勞推休的廚師勒內-阿倫發明，他同時也是麥樂雞醬的發明者。麥樂雞外被裹上一層粉漿，然後是一層麵包碎屑，最後是一層蛋奶粉漿。經過預炸制後，迅速冷凍起來，以保持其新鮮度和品質。麥樂雞醬分酸甜醬和蒜蓉醬，酸甜醬由日本醬和純杏肉製成，蒜蓉醬由糖，醋，大椒，鹽和蒜製成。
◆ 麥當勞店規
麥當勞有嚴格的店規：員工每日穿著整齊的麥當勞制服，制服必須保持清潔；頭發必須光潔；男士頭發不可長過衣領及耳部，每天必須剃須，以保持良好的儀態；女士只可淡淡化妝，不可濃妝艷抹；個人每天須洗澡，防止體臭，保持雙手及指甲清潔；員工不得在工作時間吸煙；不得酗酒、吸毒及聚賭；不得粗言穢語，不得打架鬧事，不得對顧客無禮貌等等。違者輕則警告或停工，重則開除。分店經理每3個月對員工的表現作一次檢查，以作為晉級，加薪的根據。
麥當勞英文全稱： McDonald's
公司類型： 上市公司（紐約證券交易所）
現在廣告語： I'm lovin' it!
成立於： 1954年
總部位於： 美國伊利諾州歐克布魯克（Oakbrook, Illinois）
重要人物：
雷.克洛克（Ray Kroc），創始人
安德魯·麥肯納（Andrew J. McKenna），董事會非執行主席
吉姆·斯金納（Jim Skinner），董事會副主席兼CEO
邁克爾·羅伯茨（Michael Roberts），總裁兼COO
主要產業： 餐館
雇員數目： 418,000人
主要產品： 連鎖快餐、甜點、童裝等
收入： 1.5億美元 (2006年)
官方網站： http://www.mcdonalds.com
麥當勞公司（McDonald's Corporation）簡介
MCD是全球最大的連鎖快餐企業。是由麥當勞兄弟和Ray Kroc在50年代的美國開創的、以出售漢堡為主的連鎖經營的快餐店。在世界范圍內推廣，麥當勞餐廳遍布在全世界六大洲百餘個國家。麥當勞已經成為全球餐飲業最有價值的品牌。在很多國家麥當勞代表著一種美國式的生活方式。
麥當勞的開心樂園餐免費贈送玩具，如迪士尼電影的人物公仔，對未成年人頗有吸引力。
由於所代表的快餐文化被指責對公眾健康產生影響，例如：高熱量導致肥胖，以及缺乏足夠均衡的營養，很多人抨擊其為「垃圾食品」。以本國的飲食文化為榮的法國很多人不喜歡麥當勞，把麥當勞歸為美國生活方式入侵的代表。
公司概況
麥當勞公司旗下最知名的麥當勞品牌擁有超過31000家快餐廳，分布在全球121個國家和地區。另外，麥當勞公司現在還掌控著其他一些餐飲品牌，例如午後濃香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米餅快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。
麥當勞公司2001年的總收入達到148.7億美元，凈利潤為16.4億美元。
大多數麥當勞快餐廳都提供櫃台式和得來速式（drive-through的英譯，即指不下車便可以夠用餐店的一種快餐服務。顧客可以駕車在門口點菜，然後繞過餐廳，在出口處取餐。）兩種服務方式，同時提供室內就餐，有時也提供室外座位。
得來速餐廳通常擁有幾個獨立的站點：停車點、結賬點和取貨點，而一般而言後兩個站點會並在一起。
（有消息稱，由於美國北達科他州的員工最低工資明顯低於俄勒岡州和華盛頓州，麥當勞公司計劃在2005年初嘗試著在北達科他州法戈設立電話服務中心，用來接受處理來自俄勒岡州和華盛頓州的得來速電話訂單，以緩解那種現象。）
在有些地區，公路幹道兩旁會設有麥大道（McDrive）是一種無櫃台無座位的為了款待夜遊駕車人仕所開設的大道，這種大道往往作為得來速餐廳的簡化方式出現在鬧市區這種人口高密度一帶。
一些專門的主題餐廳仍然保留著，比如搖滾麥當勞50年代主題餐廳，還有一些經過精心挑選，坐落在近郊地區以及某些城市的大型室內或室外游樂場的麥當勞餐廳。它們被稱作麥當勞樂園（McDonald's PlayPlace，舊稱PlayLand）這種類型的餐廳最早於70年代和80年代在美國本土出現，而在國際上的現身就稍晚一些：比如加拿大的大部分地區直到90年代中期才陸續出現。
麥當勞公司每年會將營業額的一部分用於慈善事業。創始人雷·克洛克在去世時，用他的全部財產成立了麥當勞叔叔慈善基金。
因麥當勞固定銷售可口可樂公司提供的碳酸飲料，麥當勞實際和可口可樂結成了戰略聯盟。
麥當勞提供的食品
Spicy Beef Foldover (新產品)
Grilled Chicken Foldover (新產品)
漢堡包
單層吉士漢堡
雙層吉士漢堡
乾酪漢堡/雙層乾酪孖堡
將軍漢堡
巨無霸
足八兩
麥香雞
板燒雞腿堡（原味/辣味）
硊香雞翼
麥辣雞翅
麥香魚
魚柳堡
蛋香牛堡
豬柳漢堡/麥香豬柳蛋漢堡
麻辣特級板燒雞腿堡
麥香豬柳蛋松餅
麥香豬柳松餅
煙肉蛋松餅
熱香餅
早晨全餐
珍寶三角（卡羅比牛肉/黑椒雞腿）
鮮蔬足尊牛堡
甜香玉米杯
麥香脆雞卷
薯條
扭扭著條
麥樂雞(雞塊)
碳酸飲料（可樂/芬達/雪碧）
橙汁
咖啡、紅茶、熱巧克力
特級香滑咖啡（2007年3月28日後已取代原有咖啡）
特級濃滑奶茶
奶昔（雲尼拿、巧克力、草莓）
新地（巧克力、草莓、菠蘿、摩卡）
脆皮甜筒
麥旋風
派（蘋果派/粟米派/香芋派/香蕉派/菠蘿派/綠豆派/紅豆派/田園派/椰子派）
蔬菜色拉
（以上食品部分為地區性推廣產品，部分為短期促銷產品）
套餐類型：
超值套餐：主餐+薯條+飲料
開心樂園餐：主餐+配菜+飲料+免費玩具
麥當勞管理之道
明確的經營理念與規范化管理
麥當勞的黃金准則是顧客至上，顧客永遠第一。提供服務的最高標準是質量（Quality）、服務（Service）、清潔（Cleanliness）和價值（Value），即QSC＆V原則。這是最能體現麥當勞特色的重要原則。Quality是指麥當勞為保障食品品質制定了極其嚴格的標准。例如，牛肉食品要經過40多項品質檢查；食品製作後超過一定期限（漢堡包的時限是10分鍾、炸薯條是7分鍾），即丟棄不賣；規定肉餅必須由83％的肩肉與17％的上選五花肉混制等等。嚴格的標准使顧客在任何時間、任何地點所品嘗的麥當勞食品都是同一品質的。Service是指按照細心、關心和愛心的原則，提供熱情、周到、快捷的服務。Cleanliness是指麥當勞制定了必須嚴格遵守的清潔工作標准。Value代表價值，是後來添加上的准則（原來只有Q、S、C），加上V是為了進一步傳達麥當勞的「向顧客提供更有價值的高品質」的理念。也可以說，QSC＆V原則不僅體現了麥當勞的經營理念，而且因為這些原則有詳細嚴格的量化標准，使其成為所有麥當勞餐廳從業人員的行為規范。這是麥當勞規范化管理的重要內容。
嚴格的檢查監督制度
為了使各加盟店都能夠達到令消費者滿意的服務與標准化，除了上述理念和規范以外，麥當勞公司還建立了嚴格的檢查監督制度。麥當勞體系有三種檢查制度：一是常規性月度考評，二是公司總部的檢查，三是抽查（在選定的分店每年進行一次）。公司總部統一檢查的表格主要有食品製作檢查表、櫃台工作檢查表、全面營運評價表和每月例行考核表等；公司總部的抽查資料有分店的賬目、銀行帳戶、月報表、現金庫和重要檔案等，詳略不等。而對每個分店的一年一次的檢查一般主要由地區督導主持，主要檢查現金、庫存和人員等內容。地區督導常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、牆壁、桌椅等是否整潔衛生，櫃台服務員為顧客服務的態度和速度等。
完備的培訓體系
麥當勞非常重視員工培訓，並建立了較完備的培訓體系。這為受許人成功經營麥當勞餐廳、塑造「麥當勞」品牌統一形象提供了可靠保障。麥當勞的培訓體系是在職培訓與脫產培訓相結合。脫產培訓主要是由位於芝加哥的漢堡大學（Hamburger University）完成。漢堡大學是對分店經理和重要職員進行培訓的基地。1992年在北京開辦的中國第一家麥當勞餐館的4名管理人員就畢業於漢堡大學。漢堡大學提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程（BOC），目的是教育學員製作產品的方法、生產及質量管理、營銷管理。作業與資料管理和利潤管理等；另一種是高級操作講習課程（AOC），主要用於培訓高層管理人員培訓上，其內容包括QSC＆V的研究、提高利潤的方式、房地產、法律、財務分析和人際關系等。目前亞洲地區的培訓在澳大利亞的漢堡大學完成
聯合廣告基金制度
設立廣告基金是麥當勞的重要營銷策略。由於大部分加盟者只有一家或少數幾家店，不可能負擔大部分廣告費用，而大家聯合起來，就可以籌集到較豐厚的廣告基金。為了能夠讓麥當勞在更大范圍做電視廣告，1966年麥當勞總部決定建立聯合廣告基金制度，並組建了麥當勞全國加盟者聯合廣告基金會，基金會的資金來源於參加這一計劃的加盟店和麥當勞公司直營店，其額度大約占每年總營業額的3％－4％。麥當勞除了總公司廣告部以外，在美國各地還有若干個廣告基金。這樣，品牌宣傳的廣告經費就充足了。經營者們利用這筆巨大的款項，可以做強勢廣告宣傳。
在宣傳「麥當勞」品牌的過程中，堅持統一廣告與區域性廣告相結合的原則。即不同的地區、不同的廣告基金，在宣傳同一個品牌時可以實行不同的創意。也就是說，各個地區是根據自己地域的促銷重點和當地價值觀、消費習俗等作不同的廣告設計來對同一個漢堡包進行宣傳。這也是麥當勞公司特許經營體系獨具特色之處。
以租賃為主的房地產經營策略
麥當勞公司的收入主要來源於房地產營運收入、從加盟店收取的服務費和直營店的盈餘三部分。由於加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建築費用，也常無力爭取貸款。麥當勞公司就負責代加盟商尋找合適的開店地址，並長期承租或購進土地和房屋，然後將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當勞公司收入的主要來源。這實質是麥當勞房地產公司（為實施房地產策略而成立的公司）用各加盟店的錢買下房地產，然後再把它租給出錢的加盟店。這種房地產經營策略，實際上是把第一債權人的權利轉讓給了麥當勞房地產公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當勞公司的收入，同時，通過控制房地產，更有利於麥當勞加強對受許人的管理。資料表明，至20世紀80年代中期，麥當勞的近萬家餐館中，有60％的房地產權屬於麥當勞總部，另40%是由總部出面向當地房地產主承租的。由此，房地產收入成為麥當勞的主要收入。麥當勞收入的1／3來自直營店，其餘來自加盟店，其中，房地產收入占這部分收入的90％。
相互制約、共榮共存的合作關系
麥當勞在處理總部與分店關繫上非常成功，主要有三個特點：
其一是麥當勞收取的首期特許費和年金都很低，減輕了分店的負擔；
其二是總部始終堅持讓利原則，把采購中得到的優惠直接轉給各特許分店；
其三是麥當勞總部不通過向受許人出售設備及產品來牟取暴利（許多特許組織都通過強賣產品的方式獲得主要利潤，這就容易使總部與分店發生沖突）。
麥當勞的誠意換來了加盟者和供應商的忠誠，麥當勞與加盟者、供應商的關系是相互制約、共存共榮的合作關系。這種共存共榮的合作關系，為加盟者各顯神通創造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立了汗馬功勞。如，風靡全世界的「麥當勞叔叔」就是一個成功的加盟者與廣告公司創造出來、總公司啟用並推廣的，「聯合廣告基金會」模式也是由麥當勞加盟者創立（1996年）的、被總公司採用的。另外，加盟者對總公司的合理建議，也形成了動力，促進了麥當勞公司的改革，從而「麥當勞」品牌增強了市場競爭力，麥當勞公司也獲得更大的發展。
麥當勞在中國的發展
隨著中國經濟的發展，麥當勞在中國內地的市場也有著迅猛的擴展。現在， 麥當勞的670家餐廳遍布在跨越中國25個省市和直轄市的108個次級行政區域。我們十分重視中國市場，並會在投資回報最大的基礎之上，繼續擴展我們的連鎖餐廳。目前，我們的員工人數超過5萬人，其中99.97%是中國員工。我們在中國的供應商系統亦擁有超過1.5萬名的員工，總投資達5億美元。
● 1990年，麥當勞在深圳開設中國的第一家餐廳。
● 1992年4月，北京王府井麥當勞餐廳開張，成為麥當勞在全世界面積最大的餐廳.
● 麥當勞在廣州的第一家餐廳開張時創造了麥當勞歷史上的最高銷售額記錄。
● 南京夫子廟餐廳開張時創造了麥當勞歷史上最高的每筆交易平均消費額。
● 2003年8月，麥當勞於天津首先開展特許經營業務。
社會職責
回饋社會是麥當勞重要的經營原則。我們鼓勵雇員利用工作的時間和設備從事麥當勞的慈善事業。麥當勞社會責任的事例包括：
● 兒童教育 — 世界兒童日通過捐贈慈善機構，來支持貧困兒童的教育；麥當勞叔叔教孩子們學英語等。
● 體育運動 — 倡導積極的生活方式，鼓勵我們的顧客支持慈善馬拉松賽跑，奧林匹克日長跑活動，校運會捐贈，以及麥當勞叔叔校外活動等等。
環境保護
為了下一代著想，麥當勞認為有責任保護環境。 麥當勞環境保護的活動有：
● 社區清潔日：我們鼓勵顧客和分店員工參與社區清潔活動
● 植樹活動
● 廢舊電池和報紙回收
● 遵循動物福利並並避免對森林的破壞。
● 與麥當勞合作的供應商，都應爭取最低的廢品率和最高的能效比。
● 10%的廢品將通過當地的處理廠製成動物飼料和其他副產品。
● 使用不含氟氯化碳的冷卻系統、包裝以及其他的餐廳設備。
人員承諾
麥當勞中國盡可能僱傭本地員工。事實上，中國的5萬名員工中，有99.7%是本地聘任的。我們也僱傭殘疾人士，幫助他們重投社會的懷抱，為社會出一份力。
除了給予員工合理公平的報酬之外，麥當勞也會提供全面的培訓，使他們能確保麥當勞所遵循的「品質、服務、清潔衛生及物有所值」的經營哲學。我們的員工均致力於實現麥當勞的品牌使命 ，那就是要使麥當勞餐廳成為顧客最喜愛的用餐場所和方式。
對麥當勞的批評
麥當勞是世界最大的快餐食物連鎖店，亦是最被批評得最多的公司之一。對麥當勞的批評和指控，包括有：以低廉工資壓榨勞工：在香港，立法會議員李卓人曾與其他關注勞工權益的壓力團體在街頭示威，指麥當勞的時薪為全港最低 (HK / US.9，部分分店時薪更低至港幣9元)，並借著為傷殘老弱提供工作機會為名而把他們當作「奴隸」般使喚，應該改名為「麥當奴。在台灣，也曾被勞工運動團體批評剝削工讀生（時薪不到新台幣70元，約合2美元），在中國大陸，更被香港傳媒報導國內麥當勞的時薪低至不足人民幣1.5元,在malaysia 麥當勞的時薪只有RM3 (相等於 USD 0.86),工讀生的時薪就更少了!
出售不健康食品：麥當勞快餐的不少食物都含有高脂肪或高熱量，亦沒有為素食者提供合適的食物。2005年美國有一個組織指控麥當勞提供的炸薯條可能致癌。另一個調查指這些快餐除了缺乏一般人所需的營養、及導致食用者痴肥以外，肉類內的荷爾蒙還可能令男性長出女性的乳房。
製造包裝廢料：雖然在香港的麥當勞已盡可能改用可回收的紙作包裝，以及採用較薄的包裝材料，但在世界其他地區，這個問題從來都沒有得到當地的管理層重視。
農業生產及工業處理食品過程中破壞環境
針對兒童的廣告及宣傳，在英國，Helen Steel 及 Dave Morris 兩人發出對麥當勞的批評，結果被控以誹謗。麥當勞聘請了專業律師，官司進行了兩年半，最後雖然麥當勞獲得勝訴，但官司亦損害了麥當勞的形象，而審理案件的法官也承認兩名被告人批評麥當勞的言論中，部份內容是真實的。
亦有人批評麥當勞保護其形象及版權的手法。在蘇格蘭，一間由家族經營過一百年的小餐廳，被控侵犯了麥當勞的商標。另一單案件下，麥當勞入稟禁止麥當勞叔叔(Ronald McDonald) 的原創者以麥當勞叔叔的形象作出任何錶演。
又有一起案件，麥當勞指英國華人開設名為「麥克中國」（McChina）的中國餐館，是侵犯他們的商標，這宗案件最後判麥當勞敗訴，法官指責麥當勞企圖霸佔全部以「Mc」作開頭標語的使用權。
2003年，摩根·史柏路克拍攝了一部關於麥當勞的紀錄片。片名「Super Size Me」（直譯：給我最大號；台灣譯為「麥胖報告」，香港譯為「不瘦降之謎」)。史柏路克在片內暗示麥當勞的食品是導致美國民眾超重的禍首之一。
麥當勞後來更改餐單，取消特大號食品，以較健康的食物代替。更換餐單剛好是發生在此片於影展發表之後，在戲院正式上映之前。
該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第五。該企業在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第三百二十九。
1981年，當麥當勞連鎖店在馬尼拉開張時，幾乎所有人都相信，這家國際快餐業霸主很快就會把其金色拱門標志插滿菲律賓大街小巷，和麥當勞採取一致定位的快樂蜂當時的11家店肯定性命難保。可如今20多年過去了，快樂蜂在菲律賓的店鋪擴展到420家，員工有4萬多人，在菲律賓快餐市場佔有65%的份額。據快樂蜂的高層介紹，提供適合菲律賓人口味的食品，是成功的原因之一。
一個人口不到一億，誕生過世界上最好的「菲佣」的國家，成功的把世界最大的餐飲巨頭拋在身後，而且在法國，三明治的銷售是薯條、漢堡的十幾倍，那我們中國，應該依靠什麼來打敗麥當勞呢？市場機會在哪裡呢？
為什麼是麥當勞
麥當勞的核心產品是什麼？漢堡可樂薯條而已，顧客就真的喜歡這些食品嗎?針對16歲以下的群體尋找答案，有90%表示喜歡，但是針對16歲以上人群，其喜愛率隨著年齡增加而逐漸下降。包括很多個人出差人士、時尚人士、朋友聚會等，去麥當勞不是因為喜歡，而是感覺到「衛生和方便」。
「兒童樂園」牢牢抓住了低齡顧客，「衛生和方便」使很多臨時顧客趨之若鶩，麥當勞其實不是買產品，而是賣環境和體驗，從最早「給孩子過生日」的誘惑式營銷到今天的「我就喜歡」，包括「麥當勞不只是一家餐廳」或者「24小時店」，中國的快餐企業那家能夠和麥當勞比肩。
首先我們看永和(永和豆漿和永和大王雖然不是一家企業，但是為了研究方便，我們把他們稱之為永和模式)，主要銷售油條、豆漿和包子等產品，首先就是產品給顧客的感覺不同。在美國本土，炸雞、可樂、薯條都是垃圾產品，沒有價值感。但是由於他們進入中國時中國民眾對於國外企業和產品的盲目崇拜，以及遠遠高於大餅油條的價格，在百姓心目中建立了高檔場所的形象。在很多90年代初期的作品中，很多當時的白領都以去麥當勞聚會為榮。雖然今天看來簡直就是笑話，但是在當時，在沒有網路互動的時代，消費基本都是受廣告和環境影響，麥當勞的「時尚和衛生」卻是得到社會普遍認可的。
而永和模式也已經取得了一定的成功，但是離麥當勞還有相當的距離。首先就是產品的選擇，這些產品面臨著巨大的競爭，街頭小攤的便利、價格、以及大部分產品不能方便外帶。當年紅高粱挑戰麥當勞的案例已經足夠深刻了：一個產品「跳不出碗帶不出店」，而且一次消費時間又相對漫長，巨大的店面成本使創業初期的紅高粱不堪重負，以及缺乏規范化管理，很難在激烈競爭中取得優勢。
2000年前後，因為看到中國餐飲市場巨大的商業機會，中國出現了大批傍「麥當勞肯德基」企業。比如「麥肯雞」、「麥哈姆」、「肯樂雞」等，但是無一例外他們都退縮到了二級市場以外，甚至成了農貿市場門口「5塊錢倆」的「炸雞腿」，悲哀之於我們不得不承認：麥當勞的成功還是因為管理的規范化、產品質量的標准化、以及強大的資本優勢擴張的能力。
⑶ 求麥當勞創始人雷·克洛克的成功經歷和怎麼創辦麥當勞
雷.克洛克——麥當勞創始人2010-04-13 10:51
對於大多數普通老百姓來說，克洛克只是一個陌生的名字。然而，提到麥當勞在當今世界可謂無人不曉。如今，麥當勞與可口可樂、迪斯尼已成為世界餐食娛樂業三大品牌。麥當勞雖然是麥當勞兄弟所創，然而正是克洛克將麥當勞這個牌子做到了全世界，成為當今世界名符其實的「快餐大王」。克洛克的成功之路正應了我們中國人常說的一句話：愛拼才會贏！
一
1901年克洛克生於美國利諾斯州奧布洛市一個貧寒家庭，父親是一家公司的職員，母親是家庭鋼琴教師。雖然父母工作很努力，但微簿的收入卻很難維持全家的生活。家境的貧寒使少年時代的克洛克對金錢產生了強烈的渴望。他熱衷於向同學們講述自已所編造的種種發家致富的美夢，久而久之，同學們便送給了他一個綽號「丹尼夢遊人」。他在回憶自已小時生活時說：「那時我希望錢就象擰電燈或打開水龍頭那麼多，永遠不會夠。」
不過，克洛克並不是那種只想不幹的人。為了減輕家裡的負擔，他在讀小學時就到舅父家音樂店去打工掙錢。上中學時，他用打工積攢的錢與兩位朋友合夥開了一家主營樂譜和樂器的音樂商店。但由於沒有經驗，該店開了沒多長時間便關門了事。其時，第一次世界大戰正打得如火如塗，美國政府在全國發起了一場號召青年從軍活動。本來對學習就不感興趣的克洛克受此影響決定輟學從軍，他說服家人，虛報年令，被徵召入伍，隨後奔赴歐洲戰場。戰爭結束後，克洛克退役返鄉，成了眾多失業軍人中的一員。為了尋找一份工作，他四處奔波，先後賣過咖啡豆、小說，推銷過紡織品，做過證券交易廳的服務生，當過公司出納員。但生意總是不見起色，而在佛羅里達推銷房地產的失敗更使他陷入了一無所有的窘境。他後來回憶那段生活時不無感概地說：「在佛羅里達推銷房地產失敗之後，我徹底破產，身無分文。那是，我沒有大衣，沒有風雨衣，甚至連一雙手套都沒有。我開車進入芝加哥穿過寒冷的街道回家時，簡直都快要凍僵了。」1922年，克洛克來加盟紐約百合紙杯公司芝加哥分公司，並由此開始了長達三十二年的推銷員生涯。他每天早晨早上七點鍾准時離開家，奔波於全市大大小小的餐欽店。在棒球賽季，他還不得不在凌晨二點起來排隊購買門票。盡管如此，每周三十五美元的酬薪對於家庭來說顯然是緊巴巴的。為了增加收入，白天勞作之餘，晚上六點還趕到橡樹公園的WGES無線電台製作節目，與另一名鋼琴手合作進行鋼琴雙人表演。每每回憶那段日子，他總是不無激動地說「一天工作完全結束後，就在我的腦袋剛剛碰到枕頭的一剎那，我便幾乎已進入夢鄉了。」 不過，隨著時間的推移，克洛克從失敗中所積累起來的經驗使他的工作漸漸有了起色。也正是在這個崗位上，克洛克開始顯出他那出眾的營銷天才。一家飲料店老闆覺得買紙杯不合算，克洛克便白送他三百隻試用。沒幾天，這家老闆便訂購了一批，畢竟用紙杯更干凈衛生而大受歡迎。1932年，他首次創下向客戶一次銷售十萬只紙杯記錄，以後又創造了一年內銷售五百萬只紙杯的最高紀錄。不久，克洛克便因業績突出升為百合公司西部分公司的一名部門經理，下轄十五名業務員。他的生活也隨之得到了很大的改善，買了新房，雇了保姆，還擁有了別克汽車，全家人過上了小康日子，他對這種生活很滿意。如果不是遇上艾爾•普林斯的話，他的生活也許就凝固在這樣日復一日的程式中了。
艾爾普林斯是一位機械師，與克洛克相識時他剛剛發明了一種一次可同時灌裝五杯奶昔新式多功能奶昔機（傳統的奶昔機一次只能灌一杯奶昔）。克洛克對這種新式奶昔機發生了濃厚的興趣，憑著多年的銷售經驗，克洛克認定它的市場前景廣闊。於是他決定辭去自已已做了十五年的自已早已駕輕就熟的紙杯推銷工作，投身推銷新式奶昔機。然而當他喜沖沖地將自已的這一決定告訴妻子時，不料妻子卻迎頭澆了一盆冷水，她對克洛克嚷道：「你瘋了！如果你真的這么做，你簡直是拿自已的前途開玩笑！你現在已經三十五歲了，你以為自已只有二十歲，而想一切從頭開始嗎？」但妻子的反對並沒有改變克洛克的決定。他幾乎傾其所有與百合公司合作從艾爾普林手中買下新式奶昔機全國代理權，成立了普林斯城堡銷售公司。公司成立後，盡管生意還算不錯，但克洛克總有一種鷹困鳥籠的局促感，他的許多想法不能得以實施，畢竟，自已只佔了公司40%的股份。為了擺脫制肘，他橫下一心，以房產做抵押貸款六點八萬美元買下了百合股權，這對一個小康之家來說，壓力可想知。許多人都為他這一舉措捏了一把汗，但克洛克卻對此充滿信心。他說：「不要怕，只要你有勇氣，有活力，事業就一定成功。如果你呆不動，那你也就行將就木了。」
事實證明，克洛克這一做法是頗有遠見的。第二次世界大戰結束後，隨著經濟復甦，市場繁榮，克洛克的生意日漸興隆，僅在一九四八年一年中，他就賣出了八千台，他本人的年薪也達到了二點五萬美元，從此擠入美國中產階層的隊伍。而此時距他1922年加入百合公司推銷紙杯已整整三十二個年頭了。由於經歷了太多創業的艱苦，五十二歲的克洛克此時已是傷病累累，身患關節炎、糖尿病等，甲狀腺也有腫大的征，還割去了膽 。不過，人生將事業做到這么大也算是不錯的，克洛克完全可以在自已的事業上享受美好的晚景了。他加入了名流薈萃的鄉村俱樂部，過上了許多美國人夢寢以求的逍遙自在的生活。而在朋友的眼中，他的事業已發展到了巔峰，他不可能再有多大的發展餘地了。然而，他的這種平靜而又舒適的生活並沒有維持多久，一個偶然的機會，克洛克又站在了新事業開創的起點上。
二
那是1954年11月的一天，克洛克在華盛頓碰到一位生意上的酒吧老闆，那老闆對他說：「我要你們賣給加利福尼亞聖貝納迪諾麥當勞快餐店那種奶昔機。」當時克洛克並沒有把這位老闆的話放在心上。然而，令他意想不到的是，隨後一段日子，越來越多的老闆都向他提出了這個要求。克洛克對此大惑不解：「真是奇怪，我的機器到處都有，為什麼大家都要我賣給麥當勞用的奶昔機呢？」恰在此時，麥當勞又向克洛克發來了要求訂購二台奶昔機的訂單。這不免又使克洛克大吃一驚，因為一家快餐店有一二部奶昔機也就足夠同時提供供五到十杯奶昔，而麥當勞已有八部機器了，可以同時提供四十杯奶昔，難道還不夠么？驚訝之餘，他撥通了公司西部推銷員的電話問道：「他們在這么多機器做什麼？」推銷員在那頭大聲說：「他們全派上用場啦！」「全派上用場？」克洛克簡直不敢相信自已的耳朵，他決定前去探個究竟。
麥當勞快餐店位於洛杉磯東北部八十公里的新興小鎮——聖貝迪諾。它是由一對猶太人兄弟——麥克•麥當勞和迪克•麥當勞於1937年開設的一家汽車餐廳銷售一種每隻只有15美分的漢堡包，與其它餐館相比，麥當勞餐廳採用自助式用餐，使用紙餐具，提供快速服務。麥當勞快餐店店面裝飾以白色和紅色為主，總面積大約有六十平方米，八角形建築，門上兩個金黃色拱形M字招牌非常醒目。克洛克來到麥當勞時已是中午十一時左右的光景了，麥當勞快餐店工作人員已全部穿戴整齊開始營業了。不一會兒，只見一個激動人心的場面出現了。來自四面八方的汽車不斷開進停車場，可容納一百二十五部車的大停車場很快被擠得滿滿當當，而且還不時有車涌來。麥當勞兩個點窗口也很快排起了長龍。隊伍雖長，但顧客卻不必久等，在不到二十分鍾之內就把客人要的食品准備好了。克洛克注意到平均每三名顧客便有一名點奶昔，他盤算了一下，照這樣速度和就餐顧客長龍相比，即便八部奶昔機同時操作，也確實供不應求。麥當勞獨特的快餐運作方式深深地吸引了克洛克。他情不自禁地加入了長長的隊伍中，並故意大聲抱怨道：「我從來沒有為買一個漢堡包而排這樣長的隊伍！」他話音沒落，便有人高聲接道：「哦，不！這里的食品價格低、質量高，服務好，廚房又清潔。你只要花十五美分，就可以吃到最好的漢堡包，又不用等得不耐煩，忙著拿小費打發女招待。」聽了這話，克洛克又下意識地朝四周看了看，隨後又饒有興趣地圍著餐廳轉了好幾個來回，此時中午的陽光透過透明的天花板照進屋內，整個大廳顯得溫暖而又明亮。雖然人多，但一切卻顯得井井有條。走進廚房也是一樣的清潔干凈，甚至連一個蒼蠅也見不到。外面的停車場四周也是乾乾凈凈，令人賞心悅目。下午二點半左右，他闖進了麥當勞兄弟辦公室，與兩兄弟聊了起來。
「我的天，我一直在外面看，可是卻不相信這是真的。」
「哦，先生，你的反映很平常，我們的生意一貫如此！」
「那什麼時候生意才會不忙呢？」
「晚上一點以後。」
……，……
這一晚，躺在床上的克洛克久久不能入睡，白天麥當勞快餐店那一幕在他腦海中飄來浮去，這是一個多麼神奇的場面，這是一個多麼有前途的事業啊！我一定要參與到這個事業中來！克洛克心裡這樣說。他彷彿看到了全國各地鬧市區、公路帝矗立的那一塊塊醒目的紅底M字麥當勞快餐店牌。而且他對自已參與這一事業有足夠的信心。多年以後，他回憶當時的情景時說「當我遇見麥當勞兄弟時，我已經有了多年的准備。我在食品、飲料方面經驗豐富，足以辨別機會的真假。」
第二天一早，克洛克找到麥當勞兄弟開門見山地將自已的想法和盤託了出來：「我在全國各地賣奶昔機，曾經出入過無數餐廳廚房，但卻從未發現有哪一家比得上你們的潛能。你們為什麼不多開幾家連鎖店呢？那不僅使你們財源滾滾，而我的奶昔機也會因此而大發利市呢。」當時克洛克心裡盤算的還是如何藉助麥當勞的發展來推動他奶昔機的銷售。然而兄弟倆聽了克洛克的話並沒有他想像的那樣振奮。沉默了好一陣子後，弟弟莫里斯用手指著店對面的山丘，漫不經心地說：「你看到上邊那幢有白色迴廊的房子了么？那是我們的家，我們愛他。這兒寧靜祥和，我們不願節外生枝。地方越大，麻煩越多。我們現在正在享受生活，而這也就是我們的目的呢。」
「那你們不妨找一個全權代理人來代理你們的連鎖業務，而你們則可以坐享其成。」克洛克說，原來兄弟倆根本沒那麼大的雄心。
「那隻會讓我們大傷腦筋，並且，我們上哪兒去找合適的人呢？」哥哥理查德說。
「你看我怎麼樣？」克洛克鼓起勇氣說。
或許是克洛克那不平凡的經歷打動了兄弟倆，麥當勞兄弟隨後與克洛克就合作事宜進行了談判。由克洛克出任麥當勞在全國推銷其快餐店權力的惟一代理人，雙方合約期十年，克洛克直接收取加盟者950美元的借牌費用，公司提取加盟連鎖店額的百分之一點九作為指導費，其中的百分之零點五費用屬麥當勞兄弟等。
三
1955年3月2日，由克洛克任董事長兼總經理的麥當勞公司總部在美國芝加哥掛牌了。同年4月，克洛克自已創辦的第一家麥當勞標准連鎖店也在芝加哥西區的德斯普芒正式開業，這也是世界上第一家真正意義上的現代麥當勞特許經營店。從一開始，克洛克就打算將這家店作為未來加盟店的樣板。他為此創建了一整套極其嚴格的經營制度。這就是著名的以QSCVO為核心的統一經營系統（Q_ualitb-漢堡包質優味美、營養全面。Service-服務快速、敏捷、熱情周到；Cleanness-店堂清潔衛生、環境宜人；Value-價格合理、優質方便）。事實證明，克洛克這套辦法很有效。開業不到一年，該便創造了年收入15.8萬美元的驕人業績。同年七月，克洛克又在加州弗雷斯諾賣出了第一份特許經營權，開辦了第二家連鎖店。到年底，兩家連鎖店合計銷售總額高達23。5萬美元。盡管麥當勞連鎖店經營初試鋒芒，便大獲全勝。便克洛克卻怎麼也高興不起來，與麥當勞兄弟的協議如同插在他心頭的一把尖刀令他寢食難安。因為他所擁有的只是麥當勞全國連鎖推銷權，而不是麥當勞的一切，麥當勞兄弟有權隨時解除與克洛克的合同。而且，按照合同，麥當勞兄弟每年可以從克洛克苦心經營的三百家連鎖店中坐收漁利，每年純進賬達數十萬美元，這也令克洛克心有不甘。隨著克洛克與麥當勞兄弟的十年協議期的臨近，雙方也由最初的相互欣賞變為互相猜疑。克洛克心裡的憂慮也與日俱增，他心裡十分清楚：除非請麥當勞兄弟離開，否則公司就不可能發展。 「我必須購買麥當勞全部權利，取代麥當勞兄弟。無論結果如何，這都是為了擁有我自已的事業，發展我自已的王國。即使代價再大，我也必須付出！」克洛克經過一番深思熟慮後，終於決定和麥當勞兄弟攤牌了。
其實，事實並不想克洛克事先想像的那麼艱難。因為麥當勞兄弟並沒有克洛克那樣的雄心壯志，麥當勞欣欣向榮的快餐連鎖並沒有激發他倆創業的激情，他們想的只是一種舒適恬靜的生活而已。兄弟倆對克洛克說：「從大蕭條使我們喪失電影院起，我們便立志要獲得生活保障，不必再為房租擔心。如今這個目標早已達到了。我們有滿滿面一車房的卡迪拉克（名牌汽車），加州沿岸還有好幾幢房子。就算我們的財產再增加五百萬美元，又和今天有什麼差別呢？」麥當勞兄弟倆的一番話使克洛克心花怒放。然而當他在電話中提出用25萬美元購買麥當勞的品牌、商標、標識、制度模式等全部麥當勞無形資產時。麥當勞兄弟卻在電話那頭斬釘截鐵地說：「除非你出270萬美元，而且一分錢也不能少。我們兄弟倆各得一百萬，山姆大叔（美國國家稅務機關）70萬元。」
「270萬美元，你們開得價格太變譜了！」克洛克使勁地下電話，他簡直氣瘋了。雖然克洛克代理推銷連鎖店的幾個年頭，開了二百多家，但他只收取了每家九百五十美元的少得可憐的權利金，加上百分之一點四的營業提成，也用於連鎖店的初期創業和系統運作之中，而且還常常入不出，只能用奶昔機所得來補貼。270萬美元對他來說無疑是一個天文數字！然而，當他冷靜下來時，他咬咬牙決定再冒一次險，他實在是太愛麥當勞，太希望擁有麥當勞了！經多方奔走，克洛克終於從一家紐約財團貸得270萬美元。條件自然也是苛刻的驚人，年息6%，分三期償還；每月麥當勞得用5%的營業額攤還本金；債權人在麥當勞還款期間內享有0。5%的年度紅利。但這並沒有難倒克洛克。1961年，克洛克實現了他人生道路上的驚人之舉，全部收購了麥當勞，取代了麥當勞兄弟，真正成了麥當勞的老闆。麥當勞終於獲得了一片自由的天空。再也沒有什麼能阻止克洛克前進的步伐了。為了將麥當勞快餐業做得更強更大。克洛克對企業提出了更加嚴格的要求。凡是炸薯條超過七分鍾、漢堡包超過十分鍾仍未售出的一律扔掉。為了保持餐廳清潔，他規定員工必須做到，男人每天刮鬍子，修指甲，不留長發。婦女不準塗指甲油，不可化妝過度。顧客一走，服務人員就必須清理桌面，凡是丟在地面上的紙片，馬上要撿起來，餐館內還不許出售香煙和報紙。為了吸引顧客，克洛克還創造了「麥當勞叔叔」這個令人難以忘懷的小丑形象：頭頂一隻裝有漢堡包、麥乳精和土豆條的托盤，鼻子上裝有一對麥當勞杯子，腳上的鞋子似兩塊大麵包。麥當勞叔叔一經出場便贏得了孩子們的歡呼，麥當勞生意扶搖直上。
正當克洛克為了自已的事業大施拳腳時，容易滿足的麥當勞兄弟各拿著從克洛克那裡得到的一百萬美元轉讓費到處向人們炫耀自已的富有。當然，此時的的克洛克也沒有忘記麥當勞兄弟倆。他在麥當勞兄弟原始店旁邊蓋起了一座一模一樣的麥當勞。由於克洛克已購買了麥當勞的全部權力，麥當勞兄弟只好將自已的店名改為「大麥克」。如此一來，人們以為麥當勞店搬家了，紛紛到新開的麥當勞就餐，「大麥克」生意一落千丈，營業額由過去的年四十萬美元降到1967年的8.1萬美元。眼睜睜地看著顧客在克洛克的麥當勞門前排起長隊，麥當勞兄弟只得搖頭嘆息，一臉的苦笑。到後來不得不痛心地賣店，最後，這片麥當勞的原始老店變成了一家唱片行了。不久，為了擴大自已事業，克洛克又採用了索能伯恩建議，不要賣漢堡賣地皮。並為此建立了一家公司，專門購買或租用土地供麥當勞分店使用，分店主付給他一定的月租金或收入的一部分為土地使用費。此舉使克洛克大獲其利。獲得了權力和自由的克洛克的事業卻是一日千里，很快建立了龐大的快餐王國。1961年，麥當勞在全美共有323家連鎖店，此後每年以新建百餘家店的速度發展。到1964年，上升到657家，1965年達到710家，1967年更增至900餘家。
盡管取得了巨大的成就，但克洛克卻依然以旺盛的精力為麥當勞的事業而奔波著。1984年1月14日，這位八十四歲的老人在加州聖迭戈手持望遠鏡仔細觀察麥當勞經營情況時，正准備將發現的幾個問題寫出來的時候，手中的筆突然滑落到地上，身子一歪，從此再也沒有站起來。
克洛克走了，但他開創的麥當勞事業卻以驚人的速度在向前發展著。到1984年克洛克去世，他創辦的麥當勞店以每17小時1家新店的速度不斷地增長著，現在麥當勞已成為名符其實的「快餐大王」，與萬寶路、可口可樂一起成為美國三大品牌。
⑷ 雷蒙·克羅克是怎樣讓麥當勞壯大起來的
1954年，52歲的克羅克見到麥當勞的創始人麥氏兄弟，決心加入麥當勞。1955年3月2日，他創辦麥當勞體系公司。1960年2月，他正式接管麥當勞，在全國范圍內開辦連鎖店。1957年，他開始利用報紙、收音機、電視進行廣告宣傳，取得極大成功。1970年，麥當勞開始向海外進軍，克羅克建立了一個龐大的麥當勞帝國。
1954年，克羅克已52歲了。人過50，知命之年，正是大幹事業的好時間。
在這之前，他幹了25年的推銷工作，對食品工業中外來食品業尤為重視。他沒賣過一天漢堡包，沒開過餐廳，但對食品服務業走勢了如指掌。
這一年，他走進了聖伯了諾的麥當勞餐廳，他立刻感到自己豁然開朗，眼前一片光明。他坦率地說：「當我遇見麥氏兄弟時，已有多年的准備。我在食品、飲料上經驗豐富，足以辨認飲食的真偽。」
此時，已是中午，餐廳外的停車場擠著150人，服務人員高速作業，15秒鍾以內，客人所要的食物送了過來。
克羅克眼觀六路耳聽八方，多年的推銷工作使他走遍了全美國，「全國許多地方可以開這種餐廳」。一個大膽的設想在他腦中應運而生。
上帝總是幫助自立者，缺乏遠見的麥氏兄弟需要一個新的連鎖代理來解決新的發展問題。克羅克被聘用。
他說干就干，第二天就找麥氏兄弟商談，取得了推展全國連鎖的權利。麥氏兄弟提出：「由您這樣有經驗的人來代理，我們很感興趣。」但是我們得定個條件，權利費用為950美元，你只能抽取連鎖店營業額中的1.9％作為服務費。其中1.4％是用於您對連鎖的服務，0.5％給我們，作為使用店名和生產體系的權利金。」
這是一個極為苛刻的條件，為實現自己的理想，克羅克接受了。
1955年3月2日，克羅克創辦了麥當勞體系公司，他開始把自己當推銷員的經驗應用在這里。
他將個人的魅力、誠實與坦率融為一體。他不急於發財，他坦率地告訴員工：把工作干好，別想著賺錢，只要工作干好了，錢會自然來，水到渠成。
52歲的他明白自己的處境，本次不成功，一生就沒希望了。
一開始，他把麥當勞作為一個企業穩定下來，以品質優良著稱。要達到連鎖經營，最重要的是避免「區域連鎖」。他決定，麥當勞一次只賣一個連鎖餐的經營權，價格是950美元。
他以大都市作為授權連鎖經營區域，但很快便縮小范圍，到1969年，連鎖合同仔細到城市、街名都有嚴格規定的程度。為堅持信譽，他提出：老麥當勞決定在當地開更多的店時，加盟者有權利優先購買新店的連鎖權，但無權自行開店。
他從不把連鎖權賣給實力雄厚的連鎖人。他的獨特想法是：「如果你賣出一大塊地區的區域權利，就等於把當地的營業全部讓給了他。他的組織代替了你的組織，你便失去了控制權。」
麥當勞一天一天在成長，在壯大，但內部的危機也悄然而來。
麥氏兄弟抽走1.9％中的0.5％作為權利金，麥當勞的發展面臨著重重困難，資金缺乏，無力壯大。他們的貪婪的做法，引起了麥當勞上下怨聲載道，人們終於喊出：麥當勞兄弟不離開麥當勞，公司的發展就不可能。
1961年初，麥當勞兄弟與克羅克開始談判，讓出麥當勞。他們開出的價格十分驚人：「我們非要270萬美元不可，而且要現金。我們兄弟倆每人100萬，山姆大叔(指向美國政府納稅)70萬，一分不能少。」
勞苦功高的克羅克一聽，差點暈倒了，他沒想到，對方的貪婪令他接受不了。他一面設法籌款，一面委託律師辦理合同。
1968年，麥氏兄弟徹底敗出速食業。他終於擺脫了羈絆，可以自由地馳騁了。5年後，他還清了所有貸款。
第一次出擊，克羅克失敗了。他將18張連鎖牌賣給加州，那裡距總部2000公里，他無法控制這些連鎖店，加盟店主各行其事，或改變作業程序，或增加菜單項目，或提高產品價格……引起了一些混亂。
他吃一塹長一智，多年合作經營中，形成了他獨特的連鎖經營之術。他得下如此結論：真正合作好的是那些原來不屬於食品業，但是願意全心全意地貢獻給新事業的人。
他的經營哲學是：「如果一個企業中，有兩名主管的想法一致，則其中一名便是不必要的。」
他僱用人時，只看其才能，即工作表現。
他的用人哲學是，重視外觀。
他是實用主義者，不看重學歷。
他自己穿著高雅、舉止典雅，討厭嚼口香糖、看報紙、畫畫兒、穿白襪子、咬指甲、衣服皺成一團、頭發不梳理的人。他帶頭身體力行，做各種小事，下班前還要把辦公室整理得乾乾凈凈。在辦公室的冰箱上，他命令貼出一張告示：「誰把紙杯亂丟，就被開除。」
他的高級主管人員有26名，其中12人沒有大學畢業。80人的總部主管中，43人沒任何學位。正是這些人的踏實肯干，壯大了麥當勞公司。
他主張自由地發展個性，對傳統價值觀執著追求。實行嚴格的中心管制系統。他提出：「要實行嚴格的衛生制度。」面對職員，他強調：「如果你有時間偷懶，那你會有時間做清潔。」
他特別強調創新，他這樣告誡員工道：「我們必須朝前走，一直走下去，永不駐步。」
他拿出300萬美元，建立實驗室，進行專門研究，改善產品質量。對於薯條，實行3分鍾預炸，再臨時炸2分鍾的「芝加哥」式工作法。可口可樂要保持4度，麵包厚度17厘米，保證味道鮮美，保證就餐方便。櫃台高度是92厘米，又發明貝殼式雙面煎爐，4分鍾烤24個漢堡肉餅。
麥當勞公司在創新中，在嚴格管理中穩步成長起來。
麥當勞的行銷術是先佔領美國國內市場，再走向世界。
1957年，克羅克以每月500美元的費用，僱傭叫古柏高的芝加哥公關公司幫助對外宣傳。
在古柏高公司的安排下，克羅克飛往紐約，接受得過普利策獎的美聯社記者采訪。第二天，他的名字出現在600家報紙上，麥當勞聲名大噪。
他緊緊抓住了兒童的心理，在他的廣告宣傳上，聖誕老人與麥當勞相提並論。
1976年，克羅克提議，各店提交10％作為全國廣告基金，用於廣告宣傳。95％的加盟者贊成。如今的麥當勞，家喻戶曉。
1970年，克羅克決定，進軍海外，目標是建立麥當勞王國。
最初的開拓以失敗告終：加勒比群島和加拿大的連鎖店倒閉。克羅克總結經驗，審慎出擊。
日本的合作者藤田告訴克羅克：「日本人有一種自卑感。我們所有的東西都來自外國，文字是來自於中國，佛教從韓國傳來，戰後從可口可樂到IBM都是美國的。但是，我們基本上是排外的。我們不喜歡中國人，不喜歡韓國人，尤其不喜歡給我們吃敗仗的美國人。」
克羅克認真思考後認為：不論哪一處，都必須日本化，使它至少從外表看不出來是進口的美國貨。
經過精心籌劃，在日本最老的三越百貨公司銀在分店前，一間面積500平方米的麥當勞快餐店開張營業了。
克羅克冷靜地思考，得出結論：麥當勞應在每一個國外市場建立「本土性」。
如今的麥當勞，幾乎以同一模式向全球進軍：在當地找一個保險業型的合夥人，給他相當的股份和較美國加盟者更多的自主權，讓他們在當地市場自行發揮。
於是，在瑞典、在香港地區、在墨西哥、在新加坡、在菲律賓、在中國大陸……麥當勞迅速發展，一張大網在全球迅速編制起來。
克羅克起用第二代經理透納的「企業設備租賃」法，加盟者只需自備4.5萬美元(包括保證金、存貨、工作資金)，其他傢具、設備都可向麥當勞租賃，以日後的利潤來歸還，解決了一些新加盟者開業的困難。
他又採納一個辦法：讓麥當勞公司主要持股人轉變為所有參與者。經理、加盟店主、供應商都包括在裡面，製造一種讓創業者成為公司骨乾的感覺。
他還將公司股票分成50至500股不等，賣給精心挑選的5000名有資格分股員工，充分調動大家的積極性。
麥當勞帝國以巨大的競爭力、適應力獨霸全球飲食業。
一個帝國神話由克羅克創造了出來。
⑸ 麥當勞與克羅克的傳奇故事
克羅克締造了全球聞名遐邇的超大型企業，將金色的麥當勞旋風刮向全美國，刮向全世界，在全世界演繹著它的傳奇。從1955年開始在不到50年的時間里，以經營漢堡包為 主的美國麥當勞快餐店已經成為了名副其實的“世界廚房”。某種程度上麥當勞是社會組織化的“典範”，當它席捲全球時，“麥當勞化”現象成為一種無可阻擋的過程。
提起麥當勞，可是家喻戶曉。那個金黃色的“M”字遍布在城市裡的各個角落，已經成為一個醒目的標志。但是說到克羅克，知道的人可能就不多了。然而如果沒有克羅克，麥當勞也許至今還是一家默默無聞的快餐公司，而不是麥當勞王國了。人們常說，麥當勞兄弟創造了麥當勞，而克羅克創造了世界名牌。任何一個世界品牌的路程都不是簡單的，而克羅克打造麥當勞品牌的過程尤其艱辛。
從推銷紙杯起步的精明人
1902年10月，雷蒙德·克羅克出生在美國芝加哥一個普通的家庭里。少年時的克羅克是個很平常的少年，但是與其他人不同之處在於，他經常胡思亂想，編織各種各樣的夢想，冷不丁地冒出幾個發財的小點子。
17歲，克羅克開始四處尋找工作，當時的他對讀書沒有興趣，很早就輟學了。他在幾個旅行樂隊里彈過鋼琴，又在芝加哥廣播電台擔任音樂節目的編導。從1929年起，在隨後的25年中，克羅克一直從事推銷工作，先在佛羅里達幫人推銷過房地產，後到美國中西部賣過紙杯。作為推銷員，他幾經周折，屢嘗失敗的滋味。克羅克後來回憶道：“在佛羅里達推銷房地產失敗之後，我徹底破產，身無分文困隱寬。那時，我沒有大衣，沒有風雨衣，甚至連一雙手套都沒有。我開車進入芝加哥穿過寒冷的街道回到家時，簡直要凍僵了。”
但辛苦總是有回報的，因為銷售紙杯業績突出，他被提升為紐約百合紙杯公司西部分公司的部門經理。在含辛茹苦了15個年頭之後，克羅克的事業有了一點成就，過上了小康生活。然而在這時，他認識了一個普林斯的機械師，普林斯發明了新式多功能奶昔機，一次可同時灌裝5杯奶昔，而舊式的只能灌一杯。克羅克對此產生了極大的興趣，他決定辭去苦心經營的紙杯推銷工作，專門推銷這種奶昔機。為此，他的負債將會達到10萬元，這在當時，不啻於一個瘋子的作為，妻子也極力反對。
但是克羅克並不害怕，自己認定的事情是有市場潛力的，為什麼不去做呢？一輩子做個紙杯推銷員，庸庸碌碌，這是多麼可怕，事物是前進的，如果停滯不動，那自己也將行將就木了。繁忙緊張的推銷工作，他每天只睡4～6小時，他似乎又回到了原先 創業 的時候。但是憑借冒險和拼攜耐搏，他不僅還清了債務，還建立了自己的公司，成為了1有的中產階級汪亮。這時他已經52歲了，身患關節炎、糖尿病，還割去了膽囊，按說，已經該安享晚年了。但是他並不滿足。
新的起步——麥當勞
那是1954年的一天，克羅克作為經銷奶昔機的老闆，發現聖伯丁諾市一家普通餐館一下子就定購了8台奶昔機。以往可從沒有人一次就要買這么多機器呀。出於生意上的需要，他認為必須弄清楚這是怎麼回事，就特地趕到了聖伯丁諾。
這就是麥當勞兄弟開的餐廳，1937年，這對猶太人兄弟——麥克·麥當勞和迪克·麥當勞來到美國開了這個汽車餐廳。銷售這種每隻15美分的漢堡包，並對經營方式進行了重大改革，採用自助式用餐，使用紙餐具，提供快速的服務。這種獨一無二的漢堡包小餐廳經營方式大獲成功。後來麥當勞兄弟開始建立了連鎖店，並親自設計了金色雙拱門的招牌。到1954年，擁有10家連鎖店的麥當勞漢堡包餐廳，全年營業額竟達20萬美元。盡管如此，目光短淺的麥當勞兄弟並未意識到自己的發明具有極大的潛力。
但是，麥當勞卻以其特別的方式震撼了克羅克。當時正是中午，小小停車場里擠滿了人，足有150人之多，在麥當勞餐廳前排起了長隊。麥當勞的服務員快速作業，竟然可以在15秒之內交出客人所點的食品。這種作業方式，克羅克可從未見過。
“我從未為買一個漢堡包而排隊。”克羅克故意大聲說，以期引起顧客的注意。
“哦，”客人中立刻有人搭話說，“您也許不知道這里的食品價格低、品質好，餐廳干凈，服務又周到。何況速度這么快，別看排隊人多，一會兒就能買到。我可是這里的常客。先生，您不妨也試一試？”
聽了顧客這番話，克羅克馬上察覺到麥氏兄弟已經踏進了一座“金礦”。他立刻進店找到這兩個猶太人，問他們生意這么好，為何不多開幾家餐廳？當時，他心裡盤算的還只是奶昔機，如果每家麥當勞餐廳都買他8台機器的話，他就會發財了。但是，迪克·麥當勞卻搖了搖頭，指著附近的山坡說：“你看到上面那棟房子了嗎？那就是我們的家。我喜歡那塊地方，要是連鎖餐館開得太多了，我們就忙得甭想回家了。”
很顯然，麥氏兄弟身在“金礦”不識“金”。
克羅克憑著多年的經驗，意識到機會來了。他看準了麥當勞，決心開辦連鎖餐館。第二天，他就與麥氏兄弟進行協商。麥氏兄弟很快就答應給他在全國各地開連鎖分店的經銷權，但條件相當苛刻，規定克羅克只能抽取連鎖店營業額的1．9％來作為服務費，而其中只有1．4％是屬於克羅克的，0．5％則歸麥當勞兄弟。一心想干一番大事業的克羅克，毫不 猶豫地接受了這個條件。
1955年，克羅克在芝加哥東北部開設了第一家真正意義上的現代麥當勞特許經營店。雖然在此之前麥當勞兄弟也特許他人經營，但管理上都是極為混亂，嚴重影響了麥當勞的聲譽。而該店體現了克羅克對快餐店的理解，那就是重視品質、服務、衛生和經濟實惠。當時一位在場的人說：“餐館這么干凈，明亮，色彩繽紛。食品的烹調過程像是在做示範一樣，向顧客公開展示。那些不銹鋼裝置閃閃發光，員工的制服整齊潔白。”克羅克對餐館的衛生要求非常嚴格。店鋪開張早期，他天天都要到餐館去，見到地上有骯臟的東西就撿起來。
在一開始，克羅克就打算把該店作為未來加盟店的樣板，所以他創建了一套極其嚴格的經營制度。以後建立特許經營系統時，克羅克也嚴格執行這一制度。這就是著名的以QSCV（Quality——漢堡包質優味美、營養全面；Service——服務快速敏捷、熱情周到；Cleanness——店堂清潔衛生、環境宜人；Value——價格合理、優質方便）為核心的統一經營系統。所有以後要加盟的連鎖店都要嚴格按照這個標准執行，否則就關掉。
當時的克羅克極為辛苦，像一個年輕人每天工作10個小時，正如他自己所說：“如果在麥當勞失敗，我就走投無路了，這是一場生死之戰。”而這家連鎖店一炮打響，創造了年收入15．8萬元的好成績。
到1960年，麥當勞公司5周年之際，其連鎖店已發展到228家，銷售總額突破3800萬美元。麥當勞成功了，這可以說完全是克羅克的功勞！
打造一個帝國
雖然克羅克取得了如此巨大的成功，但他還是很憂慮，因為他不是麥當勞真正的擁有者，他想成為真正的主人，把麥當勞發展成一個王國。巧的是，麥氏兄弟並沒有這樣的雄心壯志，他們說：“我們有那麼多的卡迪萊克，有那麼多的房子，再有錢，有什麼用？”於是，他們提出了270萬美元的天價，克羅克簡直氣瘋了，但是人在屋檐下，又能怎樣？他只好向銀行貸款，簽下這個不平等契約。
1961年，簽完契約的克羅克終於成為了麥當勞的老闆，他可以大展拳腳了。
他更加嚴格的執行QSCV標准。在質量上，凡是炸薯條超過7分鍾，漢堡超過10分鍾未售出，一律扔掉。為了保持地方清潔，克羅克規定他的員工必須做到：男人每天要刮鬍子，修指甲，不留長發。婦女不準塗指甲油，不可化妝過度，頭上要戴發網。顧客一走，服務人員便要清理桌面，凡是丟落在地面的紙片，馬上要撿起來。餐館內還不許出售香煙和報紙。在這一系列規定的保證下，麥當勞餐廳的店面總是保持窗明、地潔、桌面凈。由此，麥當勞聞名全美國。
克羅克的經營之術，給公司帶來極大的效益。公司的形象也因經營有方樹立起來。隨之而來的，就是源源不斷的財1。
注重廣告宣傳，也是克羅克大獲成功的一個因素。麥當勞每年花在廣告宣傳上的費用高達幾個億。1981年，公司的廣告費為3．2億美元，佔全年營業額的4．5％。1963年，公司還創造了“麥當勞叔叔”這個令人難以忘懷的形象來做廣告。“麥當勞叔叔”頭上頂著一隻裝有漢堡包、麥乳精和土豆條的托盤，鼻子上裝有一對麥當勞杯子，腳上的鞋子像兩塊大麵包，其形象相當商業化。這個小丑般的形象，給顧客留下可親可愛的感覺，特別受到孩子們的歡迎。“麥當勞叔叔”成了全美電視廣告上為麥當勞做宣傳的代言人。
任何一個企業成功之後，都不免將它的事業從國內轉到國外，麥當勞也不例外。
1970年麥當勞決定向海外市場進軍時，幾乎無先例可循。因為那時美國服務業到海外投資的先例並不多，范圍也僅局限於美洲。麥當勞欲開發其事業的國家都沒有快餐廳。這些國家的中產階級，覺得到外面去吃飯是件大事，需要的是華麗、整潔的衣冠，白桌布，以及一道道的大菜。因此，麥當勞准備輸出的不僅是漢堡包一類的食品，而且是一種飲食文化，其難度可想而知。
麥當勞最初嘗試在加勒比地區以及加拿大、荷蘭等國發展連鎖店時，曾遭到失敗，但後來在日本取得了巨大的成功。
日本麥當勞總裁藤田針對日本的國情採取了獨特的辦法。在日本的麥當勞公司從老闆到員工，必須百分之百的日本化，使麥當勞的食品從外表看不出是進口的美國貨。如果堅持這是美國貨，顧客會因為不喜歡美國而不買此食品。1971年，克羅克同意了藤田的方案，與他簽訂了合作協議，美日雙方各出資一半。藤田以1有戲劇性的行銷手段，展開宣傳攻勢，使麥當勞在一夜之間便名揚全日本。
克羅克在總結了日本的成功經驗後，便以一個與日本相同的模式在全球開發市場：找一個合夥人，給予他相當股份和自主權，讓他自由發揮。
就這樣，一座座麥當勞餐廳如雨後春筍般在世界各國安家落戶了。
如今麥當勞已經和萬寶路、可口可樂成為了美國眾人皆知的三大名牌。麥當勞是美國文 化不可缺少的一個部分。
而克羅克依然帶著有病之軀，奮斗不止，1984年1月14日，這位84歲的高齡老人依然不知疲倦，在加州聖迭戈巡視，他手拿望遠鏡仔細觀察麥當勞的經營情況，還發現了幾個缺點，當他准備寫出來的時候，筆滑落了，他倒了下去，再也沒能夠站起來，克羅克為麥當勞工作到生命的最後一刻。
在麥當勞公司總部的辦公室里，還懸掛著克羅克生前喜愛的座右銘：
世上任何東西都不能代替恆心。
“才華”不能：才華橫溢卻一事無成的人並不少見。
“天才”不能：是天才卻得不到賞識者屢見不鮮。
“ 教育 ”不能：受過 教育 而沒有飯碗的人並不難找。
只有恆心加上決心才是萬能的。
也許，這就是克羅克贏得事業巨大成功的訣竅之一。
成功秘訣
“發財點子”迭出的商人天賦。
本土化壟斷、全球性擴張、瞄準兒童的戰略構想。
⑹ 世界第一家麥當勞餐廳在哪
世界第一家麥當勞餐廳在加州的聖貝納迪諾。
1940年，莫里斯和理查德跟隨他們的父親從蒙羅維亞遷往加州的聖貝納迪諾,他們開了一家快餐店。提供大約40種燒烤菜餚。經過一段時間的經營，兩兄弟發現，餐廳的收入幾乎都來自於他們出售的漢堡包。於是他們便簡化了菜單，專注於出售漢堡包，薯條，奶昔，飲料以及蘋果派。
1948年以後，他們進一步簡化了自己的菜單，並正式更名為「麥當勞」。於是，一個世界快餐連鎖的奇跡便這樣誕生了。
這家餐廳擁有500個座位，是麥當勞(香港〕有限公司的全資附屬公司，共投資4000萬港元。在開幕儀式上，麥當勞(深圳)有限公司給深圳社會福利中心捐款15萬元。
麥當勞由此揭開了搶占內地快餐市場的大幕。
幾年下來其在中國市場取得了巨大成功，恐怕連麥當勞公司都始料未及。如今黃色的「M」標志在中國的大中城市隨處可見。而滿懷新奇自豪地排隊購買麥當勞的景象至少是不復見了。
⑺ 想問一下美國的餐飲行業是如何發展的（發展歷史如何）
美國的情況則比較特殊，土地廣闊歷史短而且有一百多個國家不同種族的人移民到美國，現 在的總人口約二億八千萬，其中西班牙語系居民約有四千三百萬，黑人約三千六百萬，亞洲來的移民也已經超過一千萬，這么龐大的外來族裔在美國成家立業落地生根，美國是世界人種的大熔爐，美國食品菜餚的形成也是來自「大熔爐」。
美國菜的形成及特色
由於受到早期移民（英國清教徒及美國拓荒者）的影響，傳統的美國菜 就如同傳統的美國人，它的特色是「粗獷實在「，使用新鮮的原材料， 不含添加劑、調味料，食物保持原汁原味，烹調的過程不拖泥帶水，無 論是烤、煎、炸都沒有繁雜的工序，也不講究細火慢燉（除了少部分的 地方菜餚），沒有太多的花哨裝飾，放在盤子里的食物都能吃下肚裡， 痛痛快快、實實在在地吃個飽。美國食物的主要結構是一二三四制，如 同三角形狀，最主要的一是「牛肉」、二是雞魚、三是羊豬蝦、四是面 包、馬鈴薯、玉米、蔬菜。
19世紀末，隨著美國文明的發展與經濟的逐漸富裕，加上資訊與交通的 發達，美國人對吃的要求也逐漸提高，特別是從1965年開始美國放寬了 移民政策，各層次各行業的人士從世界各地大批地湧入，這些龐大的新 移民對於美國社會及文化結構產生了巨大的沖擊和深遠的影響。新移民 帶來的烹飪方式及菜餚特色如同燎原的星星之火，使美國家庭和餐館的 餐桌上出現了豐富而多元化的食物。
毫無疑問的，美國人都承認歐洲菜是美國菜的祖先，美國菜是以歐洲菜 為「根」，再經過自己培育、發芽長出枝葉，逐漸茁壯茂盛，樹立了自 己的主體甚至還播種接枝，傳播到世界各地。美國西部有豐富的太平洋 海鮮及各種河鮮，全美品質最新鮮、品種最繁多的蔬菜水果，有著名的 加州菜（California cuisine）及具有亞洲菜特色的融和菜（Asian Fusion Cuisine）；南部有墨西哥特色的德州菜（TexMex Cuisine）， 具有法國、西班牙、非洲特色的留易斯安那菜（Louisiana Cuisine） ；中西部有德國、荷蘭及北歐特色的芝加哥菜、賓州菜（Midwestern Cuisine）；東部有英國、法國、愛爾蘭特色的新英格蘭菜（New England Cuisine）及紐約菜（New York Cuisine），還有大洋洲東部 島嶼、菲律賓、葡萄牙及日本特色的夏威夷菜（Hawaii-Polynesian） 等。
美國餐飲行業的蓬勃發展 近年來，高科技行業突飛猛進，美國人特別是年輕一代，經濟收入增加 ，工作壓力也隨之增加，因此更重視休閑與美食。尤其是晚餐這頓飯願 意花鈔票享受輕松的美味佳餚並挑選香醇的葡萄美酒相搭配。由於市場 需求強烈，各種類型的餐館，不論是一般消費的快餐店或是中等消費的 家庭餐廳，抑或是高級食府，如雨後春筍般在全美各地迅速開張營業， 掀起美國餐飲業的一股股浪潮。 美國餐飲行業能迅速發展，有兩個主要的成功支柱，一是注重研發 （Research），一是講求效率（Efficiency）。美國企業願意投入大量 的資金聘用專家學者，不但把牛、羊、豬、雞、鴨、水產品、農產品等 各式各樣的原材料加以品種改良，提高養殖與種植的技術，提升產量與 質量，同時將世界各國暢銷的食品菜餚用客觀性的標准配合地域性的需 求給予適度巧妙的改變，注入品牌文化再配上歡樂時尚的包裝，有計劃 地推出物美價廉、品種與口味均具特色的產品，受到廣大消費者的歡迎 。另一方面美國人非常重視效率，特別是商人，他們把質量提升與市場 推廣緊緊地捆綁在一起，又採用科學化的方法把產品質量與管理方式加 以規格化，用精準的行銷手段推廣到各地，形成了區域性連鎖、全國性 連鎖甚至全球性連鎖的加盟式超級企業。每個加盟店都有一個內容詳盡 的管理手冊，全店的每一位員工都有明確的分工與職責，廚師也必須遵 照手冊中的規則烹制食品菜餚，除了講究品質美味還要懂得控製成本、 追求利潤，增強企業的生命力。這套經營方式配合人性化的管理是值得 學習的。
連鎖經營成為美國餐飲業擴大全球營銷的主要手段
在美國，連鎖經營在餐飲業佔主導地位。從發展歷史看，特許經營主要在中低檔餐飲市場，快餐主要實行特許經營。餐館主要實行直營連鎖和管理合同。相對而言，管理合同比特許經營費用高一些，提供的服務也廣泛得多。
（一）特許經營。特許經營是連鎖經營的一種重要形式，被稱為「20世紀最成功的營銷理念」。美國眾議院小型企業委員會認為特許經營是「未來的浪潮」，在世界的任何國家和地方，任何一種經濟環境和文化背景下，特許經營方式都能發揮重要作用。從本質上講，特許經營是品牌餐飲企業（授權方）和餐飲業主（業主）之間的一種協議。對於授權方來說，特許經營是為其資本擴張的一條低成本、高利潤的途徑，有助於提高消費者的品牌認同和顧客忠誠。但是，特許經營對授權方也有風險，主要是公司失去了對企業日常運營的控制，會發生在服務、質量、整潔度等方面的控制問題。對於業主來說，可以從集團的廣告、采購安排、定期檢查、業務建設中獲得利益。授權方提供運營手冊和程序、員工培訓手冊和音像資料，以及行之有效的運營方式和產品銷售方式，這些優勢給業主降低了商業投資風險。同時，業主要向授權方交納一次性加盟費和品牌使用費，交納費用程度一般按營業收入的百分比來決定。此外，還要支付廣告費、標志租售費以及購買辦公用品和食品費用。在美國，不是所有的特許經營協議內容和收費標准都是相同的，也不是一成不變的。比較通用的業務模式特許經營允許業主使用授權方的設計、方法、程序、預訂、集團廣告、促銷及采購項目。授權方會經常性地提供市場營銷、日常經營、可行性研究方面的建議。同時要求業主有義務遵守授權方對運營和質量控制使用的要求，以維護品牌聲譽。業主也可以要求在地理區域內獨家使用特許經營品牌的權利。目前，美國快餐業的特許經營已取得了巨大成功。麥當勞在全球近3萬家餐廳，60-70%是特許加盟店
（二）管理合同。這是餐館連鎖的主要形式。餐館管理合同本質上是品牌餐館(運營方)和業主之間的一個協議。其中運營方含有運營餐館並管理餐館業務的責任；業主不做出經營決策，但要承擔籌集運行資本、營業費用及償還貸款的責任，承擔向運營方交納管理費。管理合同方式主要是五個方面：
1.運營方提供的服務。一般包括：可行性報告和市場營銷調查；提供在規劃、設計、建築和內部裝修方面的建議和技術支持；提供設備的挑選、布局和安裝等方面的建議；簽訂契約、采辦和建設方面的協議；起始階段的運營及開業；市場營銷、廣告和促銷；員工招聘及培訓；秘書工作、財務管理工作、控制和匯報職能；技術咨詢；采購；預訂服務；運營餐館的管理人員；總部督導和控制。這些服務可以一攬子提供，也可單項提供。
2.管理費用。運營方所提供的服務，由業主以一定的費用進行支付。大部分管理費用的構成是基本費用和獎勵費用。基本費用一般按營業收入3-4%，獎勵費用一般按營業毛利潤5-10%。在美國，除了管理費用以外，業主還要支付三項費用：一是運營者系統費用，包括系統的營銷、廣告、銷售、財務、培訓、采辦、預訂等方面的費用，以及相關管理人員到現場指導的旅行、住宿和膳食費用，一般佔到營業收入的1-3%。二是技術支持費用，包括可行性研究、建築風格、內部裝修、機械設備安裝、餐飲設備布局、建設過程監督，以及能源系統、娛樂設施、安全及財務方面的監督，這些費用一般佔到項目總投資的2%。三是開業費用，包括招聘培訓員工、安裝運營系統、市場營銷、采辦供應品及存貨等，開業預算一般為項目總成本的1.5-1.9%。
3.運營權的控制。主要是三方面：一是總經理和高級管理人員的選擇。按慣例，高級管理人員由運營方擁有最終的決定權，但是在決策前，也要聽取業主方面的建議。二是預算計劃。這是業主控制、監控餐館運營的重要工具。餐館運營有三種預算：營業預算、更換支出的計劃儲備金、用於改造擴建的計劃資金。一般講，業主擁有批准和否決支出項目的權力，但各種預算支出主要還是依靠雙方的磋商。三是日常運營。運營方希望得到餐館運營的完全控制權，業主希望參與到關鍵性的管理決策中，以便保護他們的權益投資。在美國，運營者被授予了對日常運營進行控制的權力，而業主通過其駐店代表保留了對大政方針控制的權力，以保護投資並批准資本支出及其他大額采購支出。
美國餐飲業突出創新發展
創新是餐飲業發展的主要動力，包括新菜品的引進，新技術的採用，新市場的開發，新理念的應用，新業態的推廣。美國餐飲業創新主要在五個方面：
（一）快餐特許經營。美國快餐特許經營企業的發展對餐飲業的巨大影響是空前的。以漢堡包為主要品種的麥當勞、漢堡王、溫迪快餐連鎖公司，以特許經營為工具加快向國際化擴張，在全世界家喻戶曉，替代了美國長期存在的路邊餐館，改變了全球飲食方式，成為國際流行的飲食文化。隨著快餐特許經營的發展，一方面高速公路兩旁的汽車通道快餐店發展迅速，有些汽車通道快餐店可以同時為兩部通過的汽車提供快餐服務。另一方面，快餐連鎖公司之間的並購更加普遍，市場營銷策略更加新穎，快餐業經營方式的創新推動了餐飲業全球化的發展。
（二）餐館菜品創新。美國的餐館經營主要是飲食和酒水服務兩項內容，無論是中餐館、西餐館、便餐館還是賓館餐飲，都在不斷創新。一是引進國外的美食佳餚，牛排館、蟹肉館、龍蝦館、燒烤店都在不斷推陳出新，舉辦俄羅斯美食節、法國美食節、巴西美食節，滿足顧客好奇的消費需求。二是發展綠色美食，這是現代餐飲業的一個發展趨勢，主要是在餐館經營中把安全、健康、環保問題放在重要位置，實現餐飲業的可持續發展。不少餐館以綠色為口號，發展具有保健功能的健康美食成為消費時尚。在美國，綠色飯店的餐飲，比一般餐館要高出20-30%，更受到具有健康理念消費者的歡迎。三是發展民族餐飲，引進世界不同民族的美食文化，開發不同民族的菜品，把兩個或更多的民族菜組合成新菜，開發新市場。
（三）品牌聯合擴張。在美國，不少方便食品店和快餐店供應的食品是人們日常生活的基本飲食，營業時間普遍從早晨到深夜。美國的方便食品店主要出售即食食品、自助沙拉、三明治、各類快餐和其他飲食。這些飲食可以帶走食用，也可以在店內食用。隨著快餐業的發展，越來越多的方麵食品店引進快餐店的品牌和品種，與知名品牌的快餐店共同經營，出售快餐食品，快速改變公眾對方便食品店出售食品的種類和質量的認同。不僅如此，一些超市、百貨店、機場、學校、酒店也在採用這種形式，推進品牌聯合，擴大餐飲市場份額。
（四）送餐。在美國，送餐是個巨大的新興市場，人們可以享受到這樣的送餐服務，送餐員首先取走你的預訂，然後根據你的預訂去相應的餐館訂制菜品，之後把做好的菜品送到家中。有些還提供用餐服侍和餐後洗碗服務。隨著現代通訊技術的發展，傳真機和電子郵件增加了新的訂餐方式，消費者可以用這些新技術直接到餐館訂餐，按時到餐館取餐或請餐館送餐。一些餐館還提供跨越國界的餐飲郵遞服務。不少城市網路餐廳、虛擬餐廳也在逐步興起。
（五）家庭廚房和外賣餐飲食品。替代家庭廚房已成為餐飲業拓展新領域的一種強勁發展趨勢。消費者在尋求簡便而又省錢的家庭膳食烹飪方法，餐館和超市在激烈的競爭，要佔領這一市場。目前，餐館和超市都能夠提供預制食品，包括即食食品和速熟食品。這類食品成為家庭餐飲的主要內容。越來越多的餐館發展外賣餐飲食品，開發真空包裝的美食佳餚和烹飪製作的半成品，通過超市進入家庭，使繁忙的人們在家中可以享受各類餐館美食，而無須烹調和清潔廚房。
美國餐飲業重視人才培養
隨著現代餐飲業的高速發展，人才成為發展的重要條件之一。美國的經驗證明，發展現代餐飲業，關鍵是具備一支優秀的餐飲管理隊伍。在餐飲人才需求的推動下,美國已經形成了較為合理的餐飲人才教育培訓體系。
（一）建立了多層次的餐飲專業教育，包括研究生、本科生和職業教育等多個層次。許多著名的高等院校如美國康奈爾大學、夏威夷大學、密歇根州立大學、威爾士大學、佛羅里達州國際大學、內華達大學等知名學府都設置了酒店管理學院，形成了相當規模的研究生教育體系和本科生學位教育。
（二）在美國飯店和餐館協會的組織和倡導下，全面開展餐飲業職業教育、職業培訓和職業資格認證。把職業教育與學歷教育掛鉤，有本科學歷職業教育、大專學歷職業教育、中專學歷職業教育，並且每一門課都提供教材和學歷證書。在職業培訓方面，協會提供相應專業的學員用書、培訓錄相帶、電腦光碟、教師指導用書等。在職業資格認證方面，職位從總經理到普通員工，包括餐廳服務員、送餐服務員、吧員、廚房清潔工、雞尾酒調酒師、宴會服務員、宴會擺台員，以及餐飲業安全管理師、營銷師、財務管理師以及餐飲業職業經理人。這些資格的認證，都有嚴格的標准，經過考試獲得相應資格，從事相應餐飲業工作。美國餐飲業的職業資格認證制度，已經在全球40多個國家通用。
（三）連鎖餐飲企業建立教育培訓中心。在美國，連鎖餐飲企業保持發展的重要因素之一是教育培訓體系的支持。全球最大的麥當勞餐飲集團，自己有漢堡大學，座落在芝加哥的麥當勞總部，於1984年建成，佔地80多英畝，耗資4000多萬美元，每年培訓近5000名學員，主要對象是麥當勞的店經理和區域經理。這些學員除了在本企業按麥當勞培訓手冊進行300多課時的基礎培訓外，在漢堡大學要進行5.5天的強化培訓，培訓內容主要是麥當勞的運營管理。麥當勞除了漢堡大學之外，在日本、德國、巴西、香港等地都有區域培訓中心。實踐證明，重視人才培養，是現代餐飲業實現可持續發展的重要基石。