Ⅰ 創業計劃書怎麼寫
Ⅱ inovital產品#晾必死#
我踏入了一個名為「恩平泉都溫泉別墅」的地方，參加了一場異常特別的活動。起初，我被朋友的信任所引領，交出了2600元的費用。這是一次前往恩平恆大名都溫泉別墅的旅程，一個讓我踏入了名為「招商會」的神秘領域。
活動的氛圍如同一場永不間斷的會議，從早到晚，從晨光熹微到夜幕降臨。會議的主角是產品，從麥當勞、7-11的加盟費，到酒庄、奶粉、珠寶、保健品、護膚品、化妝品、眼鏡、精油，產品如海洋一般，鋪天蓋地。討論的產品多樣，從品牌的歷史到產品的使用效果，無一不被詳盡介紹。
會場中，我成為了眾多新人中的一員，被安排在了一群事業有成的女人之中。她們以「感恩」、「尊重」等主題，講述著彼此之間的相互支持與鼓勵。與我同行的有5位新人，而隔壁則坐著約10位參與者，整個會場大約容納了30人左右。在這個充滿熱情與期待的環境中，我們被灌輸著「要珍惜機會、感恩」的理念。
會議內容不僅涉及產品的介紹，還包含了加盟費的探討。從幾十萬到幾百萬不等的加盟費，讓在場的我們對「招商會」的實質有了更深入的理解。雖然加盟費被設定為5000元，但實質上，這場會更像是在招募商人們，將我們納入他們龐大的商業帝國。
會議的氛圍被人為地營造得極其熱烈，參與者們圍繞著我，不斷強調著團隊的重要性與幸福。在會議結束前，還會安排一些社交活動，如唱歌、跳舞，以及一些強制性的產品體驗。盡管我不喜歡唱歌，但還是被不斷邀請，甚至被逼迫著參與。活動結束時間往往在深夜，回到房間後，依然有不斷的交流與討論，直到深夜才能得以休息。
第四天，我再次面臨是否加入的抉擇。在反復的詢問與鼓勵之後，我最終決定放棄這個機會。活動方以明確的方式表示了他們的立場，即便我選擇了退出，也給予了應有的尊重與理解。然而，整個過程中，我對「尊重」的定義有了不同的理解。在這次經歷中，我感受到了被「道德綁架」的壓力，以及所謂的「尊重」是否真的如其所言。
回顧這次經歷，我意識到「招商會」背後的商業邏輯與人際關系的復雜性。它不僅僅是產品與市場的對接，更是人與人之間情感與價值觀的交織。在這場旅程中，我不僅體驗了商業活動的激烈競爭，還深刻理解了個人決策與自我價值觀的重要性。在未來的道路上，我將更加堅定地追求自己的理想與目標，不再輕易被外界的壓力所左右。
Ⅲ 有人去過上海億典網路科技有限公司嗎那個公司到底怎麼樣，那邊打電話讓我去面試。
摘要：聯合國，世博會！企業名字和這樣的光環聯系起來，會產生多大的影響力？世博會已經閉幕，繁華記憶正在褪去，人們也早已忘了曾有個叫「國際通訊館」的場地。2010年10月26日，流光溢彩。「聯合國千年發展目標金獎」花落杭州異聯商務有限公司，一位光頭老闆在這里接過獎，咧嘴笑了。
這是一家號稱「全新的電子商務公司」，領獎人即是公司的董事長、創始人王洪濤。
是什麼樣的電子商務公司，是什麼樣的商業模式，讓聯合國的友人不遠萬里跑到一個展覽館，給一個創建不到三年的企業，頒發一個「旨在消除貧困」項目的金獎？沒有直白的答案，杭州異聯商務有限公司（下稱：異聯）用一個「顛覆性」的商業模式做了「回應」。
據悉，近年來打著各類網路購物、電子商務、網路營銷、資本運作「幌子」的網路傳銷發展勢頭迅猛，中國電子商務研究中心針對現狀展開調查研究，在有關部門支持下，全國率先發起了「2010中國網路傳銷不完全調查」(詳情：100ec.cn/zt/wlcx/)，並發布了中國首份網路傳銷調查報告——《2010中國網路傳銷調查報告》(報告下載：100ec.cn/zt/2010bgdz/)。
中國電子商務研究中心的該份權威《報告》發布後，引起了包括國家工商總局、公安部、工信部、國家互聯網辦、中國人民銀行、中國銀監會六部門的高度重視，並積極推動了六部委聯手在全國范圍內組織開展全力打擊網路傳銷犯罪專項行動。同時，該項調查行動和報告也受到全國近千家媒體的廣泛關注。
王洪濤和他的異聯想引導一場「商業革命」，這場革命中，異聯及其追隨者甚至可能贏得1600億元的大蛋糕！
一個完美的商業模式
一家火鍋店，一家紅酒商。火鍋店拿出100份菜品，紅酒商拿出10瓶紅酒，免費提供給異聯。然後異聯用如下方式引導消費者參與到消費中來：在火鍋店消費滿100元送紅酒1瓶，在紅酒店購1瓶紅酒可以免費吃1份菜品。這樣商家就可以薄利多銷，而消費者則花錢得到超值實惠。
參與這種互惠模式的商家越多，商家的人氣就越旺，百貨商場的返券促銷與此就如出一轍。
在商場返券促銷模式中，消費者可以享受到「花100元送50元」、「花100元送100元」的優惠，所返的消費券在場內的所有參與活動的商家櫃台皆可使用。參與商家越多，消費者因選擇「贈品」的空間大，熱情就越高，商家與商場收入也就越多。
異聯似乎就是這樣一個巨型商場。這個商場的專櫃涉及360行，遍布全國各個城市的角落；在這個商場，你在任何專櫃花多少錢，就返多少錢的消費券，即「花1000元送1000元」。實惠遍及你生活的周遭，觸手可及，不因時間、地點、標價而打折扣——這就是異聯模式的雛形。
異聯放大該模式最為明顯的就是「專櫃」數量的累積。從重慶小巷內的火鍋店，到上海南京路新世界商場的某個床上用品店，都可以是異聯的「專櫃」，異聯給他們換了個名字，叫「聯盟商家」。
三方共贏的價值鏈
百貨商場可以通過供應商返利、入場費、佔用供應商資金等方式盈利，異聯可以這樣操作嗎？我們從整個模式的交易過程入手，來觀察異聯返券模式的盈利奧妙。
當消費者進入聯盟商家，先辦理領取「異聯卡」成為異聯會員；商家收到會員消費的1000元後，將金額的10%即100元付給異聯，從異聯換得1000元的消費券——再將其送給會員。會員再到異聯網上商城選中「贈品」，用消費券付費給異聯，異聯給消費者「贈品」。
由此可見，異聯得到的是消費額的10%，付出的是自己的貨物(贈品)；商家付出的是讓利10%，得到的是更多的消費者與營業收入；消費者則是得到了「買一贈一」的實惠。
問題是，異聯怎麼盈利？得到100元，卻送出價值「1000元」的商品，這豈不是虧本生意？在異聯的招商會現場，所有的聽眾也都好奇這個問題。異聯模式到底「革命」在什麼地方？
在異聯模式當中，有兩個巧妙的細節。
第一個細節：聯盟商家用100元不能直接購買到1000元的消費券，而只能購買100個積分（異聯稱之為「EP」），之後再將100個積分送給消費1000元的會員，而會員到異聯消費平台使用時，則可將積分變為電子消費券，面值乘以10，得到1000元異聯平台專用的「貨幣」：EC。
這樣，聯盟商家讓出10％的銷售收入，或者說聯盟商家實行九折優惠，就可以實現「買多少送多少」、「五折優惠」的營銷效果。
第二個細節：在「入不敷出「的情況下異聯平台保證盈利的關鍵是：異聯所贈出的商品都是異聯以超低價買入，甚至免費得來的。
異聯在聯盟商家的店面內安裝視頻廣告播放機，後者由此享受到在另外10家非同行店面內打廣告的權利。這樣，如果有數萬個聯盟商家，就會有數萬個廣告機，一個類似於分眾傳媒的異聯視頻傳媒系統就此形成。
依賴該系統異聯再用廣告免費或低價置換特約商家的諸多商品，隨後這些商品就放到了異聯商城明碼標價，被消費者取走。除了異聯視頻系統，異聯商城本身也是廣告置換商品的一個平台。
由此，我們發現異聯所送的「1000元」EC的價值包含如下兩部分：100元人民幣和異聯系統的廣告價值。
「羊毛出在牛身上！」這句直指商家靈魂的異聯口號，就是革命的秘密武器。憑借別人提供的商品，聯盟商家大膽喊出「花1000元送1000元」的口號；憑借別人提供的商品，異聯光明正大地賺得聯盟商家10%的營業收入，悶聲發大財。
這是一個消費者、商家、異聯三方共贏的局面。
1600億元的宏偉暢想
怎樣將革命火種爆發成燎原之勢？異聯業務拓展的突破口是聯盟商家，對此異聯採取了招商代理擴張路線，將全國分為華東、東北、西南等八個管理部，管理部下的各個省市、區縣再設立管理中心、商業中心兩級代理商。管理中心，相當於省級代理商，主要負責拓展、管理、統籌區縣級別的商業中心；商業中心相當於市級、區縣級代理，致力於拓展聯盟商家，拓展異聯卡發卡商。
眾多聯盟商家同時扮演了會員卡發卡商的角色，其回報則是「躺著睡覺就能把錢給掙了！」會員的身份證號、手機號將會與會員卡號綁定，終身不變。只要會員憑此卡在異聯旗下的任意商家消費，不限時間、不限地點，其消費額的1%歸發卡商（聯盟商家）所有。「1000元當2000元花」自然就是吸引會員的第一句台詞。
異聯曾對追隨者如此分析，2010年國內零售銷售總額為16萬億元人民幣，如果有十分之一的交易是在異聯平台上實現，那就是1.6萬億元，則異聯能夠收入1600億元——2010年中國神華集團的營收總額是這個數，當前中國國航總資產是這個數，買下兩個武鋼股份或四個紫金礦業，也是這個數。
異聯從聯盟商家拿走的10%的營業額中，異聯、管理中心、商業中心、發卡商四者有不同的收入再分配比例。其中7％歸異聯，0.5%歸管理中心，1%歸商業中心，拓展會員的發卡商獲得1%。另有0.5%也歸異聯，不過該部分作為在各地創建物流中心的基金用，異聯實得7.5%。
按此比例，在1600億元的營收暢想當中，108(計劃數)個管理中心一年能夠分享8億元，每個約分成740萬元；3000(計劃數)個商業中心能分享16億元，平均每個分成530多萬元。
在這樣的重金回報下，異聯順利地打通了「管理中心——商業中心——發卡商」的拓展模式。異聯模式開始在各大城市開花。
2010年底，異聯布局戰略基本完成。根據其旗下商業中心以及異聯商城統計數據顯示，截止到今年6月底，異聯管理中心共有98家，商業中心約2000家，聯盟商家（包含試用非簽約商家）約為52290家(計劃數90000家)。
有了會員與聯盟商家，異聯自然就開始大把大把地數鈔票了——但是，這僅僅是異聯最理想的狀況，即理論值。
喧嘩 騷動 幕後 實情
誰還記得篇首提及的獎項名稱？
也許你只記得「聯合國」三個字，在獎項名目比獲獎企業還多的時代，大家早就產生了審美疲勞。記者查看了異聯的獲獎證書影印件，發現此獎並非聯合國所頒發，而是聯合國下屬機構的外部合作夥伴，一個所謂的具有「1類咨商地位」的國際信息發展組織所頒發。
這是什麼組織？
記者調查發現，就在異聯獲獎的前後一段時間內，該組織就給河北延才藝術館、貴州茅恆酒業、孔子茶文化研究中心、大連翰坊茶酒等至少20多家名不見經傳的企業頒過獎。其足跡遍布大江南北，不辭辛勞；眾獎項橫跨各行各業，名目繁多。活脫脫一個頒獎專業戶！
看來這個「聯合國」的獎項並不怎麼值錢，但它是每次異聯宣講會上主講人必提的榮光！
500場招商大會如此煽情
7月3日，重慶和府酒店，異聯招商會場。
張張面孔圍滿了張張長桌，每桌大約十人。他們多是中小生意人，專注於自己「平凡的工作」和「不平凡的事業」：布店、茶樓、火鍋店、洗浴店、美容店……他們對商業新知感到好奇，對營業收入的增加格外敏感。坐在他們中間的異聯業務經理只需用一個財富夢想，就把他們感召到了會議現場。
劉小東，杭州異聯商務有限公司副總裁，一個高明的演講者。演講內容主要是異聯的商業模式與操作方法，他時而高亢、時而幽默、時而互動的演講不斷挑動著人群的情緒。
記者做了個粗略的統計，十分鍾內，「對不對」在劉小東口中出現了32次。
這個帶著疑問色彩的短句，常常得到台下肯定式的回應：對！是！好！男男女女異口同聲，大廳里頓時讓人耳膜轟鳴。
口號式的話語從開始到最後在不斷地重復：「讓商家沒有難做的生意」，「讓虧損的商家盈利，讓盈利的企業利潤翻番」；事半功倍、一本萬利、金礦、絕對、成功……這樣的字眼也在大肆揪人神經。
聞所未聞的商業案例，從未接觸過的商業邏輯，強有力的現場互動，只要坐下來，就可以「獲得一個財富夢想」，而且是「觸手可及」的。在異聯招商會場的所有人都成了財富動員會的「活靶子」。
演講最後，劉小東打出了現場只簽約50家聯盟商家的「飢餓療法」。之後現場人頭攢動，業務經理熱情相約，音響中不斷傳出誇張的語調：「某某商家簽約了！」又有人「投身革命」了。
異聯的業務經理告訴記者，這樣的宣講會，異聯已經在全國舉辦了500多場。20天前，異聯總裁張巍已經在同一個地方做了一次演講。
除了這種大會之外，小規模培訓與拜訪接待，更是無數。在大會上取得攻心效果，在私下小規模接觸取得實質性的簽約合作。
在異聯重慶某個管理中心辦公室當中，異聯西南管理部總經理王廷經常給來訪者講課。理解異聯模式的時候，聽課的幾位先生女士不斷地隨聲附和。從聯盟商家拓展會員的方法，到商業中心的每筆收入，王廷有問必答，答得很細，算得很細。
出人意料的終端實情
記者按照異聯網上註明的聯盟商家名單，就近調查了4家異聯聯盟商家。一家名叫「萬通鞋業」的店面約有30平方米大小，在記者暗訪的20分鍾內，老闆從未對顧客提及異聯「買1000元送1000元」，直到記者提起，老闆才告訴記者，自己已經成為異聯的試用合作商家兩個月。
重慶大禮堂的「好想你」紅棗專賣店，也是異聯的試用聯盟商家。但是當記者問到，藉助異聯平台業績是否有變化時，該店服務員表示不知情，也並不知道該如何操作買1000元送1000元的服務模式。「可能是老闆知道吧」，店內的女服務員一臉迷茫，拿出一個塑料牌，指著上面的「異聯」字樣如是說道。
被列入聯盟商家名單的重慶大禮堂五糧液旗艦店，其店員也表示不知情；另外一家美容店老闆在電話中表示，記者是第一次向其詢問異聯平台的人。
或許是消費理念尚未普及，少有消費者主動問起異聯，聯盟商家對推廣也有些不冷不熱。也或許是因為他們僅是異聯的試用聯盟商家，推廣的熱情尚未燃起。
創始人迷霧
除了聯合國千年發展大獎，董事長王洪濤所獲得的一個獎項也是異聯逢人必談的賣點：「中國十大領軍企業家」——但在「十大」當中除了袁隆平，其他皆為非著名企業家，「領軍」二字實在勉強。
王洪濤何許人也？
2006年6月13日，杭州《今日早報》刊載了一篇報道《健康人竟成了「抗癌明星」》，報道中提到市民陳先生的照片被用到了一篇抗癌廣告上，他變成了一個「晚期肝癌患者」。怒而聲討之後，有個自稱王洪濤的人約其私了，該人自稱是美人海專業瘦身總經理。
此王洪濤是不是彼王洪濤？
人民網上的稿件顯示，異聯公司的王洪濤有過進出口、醫葯等行業經歷，並且「在臨床中發現了中醫經絡調理有助於人體瘦身減肥」，並且「一年時間在國內招募了6000家減肥終端店，經營額高達幾個億」。
事實上，又有一些訴訟判決書等資料顯示，異聯的王洪濤正是藉助「美人海專業瘦身」開出了不少加盟店。只是，各地的加盟店開業後往往會因為各種原因難以為繼，多地出現了加盟店關門，老闆卷顧客年費潛逃的惡性事件。讓王洪濤更為尷尬的是，各地加盟商與總部糾紛不斷，指責總部未能兌現加盟承諾，紛紛要求索回加盟費，美人海頓時狼狽不堪。
人民網上的稿件上對王洪濤的描述頗有玩味：「周而復始的開店關店，顛覆了駐扎在他心中原始的觀念，陡然轉變的思維模式讓他創立了如今的異聯網。」
公司副總裁劉小東，被稱作是「對異聯模式講解最好的老師」。在演講現場的PPT資料當中，他的頭銜數不勝數，「國家勞動保障部，國家項目辦（SYB）培訓導師」的頭銜居於首位。但是記者在國家政府網站並未查到「國家勞動保障部」。事實上，該部已經於2008年撤消並入國家人力資源與社會保障部。至於「國家項目辦」更是一個泛指的詞彙，誰也不知道是哪個項目辦公室。
另外他還有幾個身份分別是清華、北大等幾所高校的MBA導師。「要理解透了異聯的商業模式，差不多等於到北大讀了一次MBA課程。」或許是無意，在演講當中，劉小東提起了這句話，台下也回報了敬服的掌聲。
在異聯商城，也有劉小東自己的光碟向會員銷售——兒童教育光碟，簡介中他的身份是中國著名「親子專家」。出光碟的時候，劉小東或許沒有想到會用這種方式來賣光碟，而且貨物庫存數量記者觀察了兩個月一直沒變：1000套。
拯救者的幌子
輔助業務有如花瓶
為了能夠吸引商家加入，異聯還提供了一項服務：幫助企業免費創建、維護網站。
異聯試圖扮演一個傳統店鋪「解放者」的角色。但是，異聯為各個商家所建立的網站只是異聯商城網站的一個內頁，商家沒有獨立域名，就像淘寶網的諸多商家那樣。在6月13日的重慶招商會上，異聯總裁張巍說，這是讓商家匯集到異聯平台，「分享異聯巨大的流量」。
他迴避了一個重要事實。
記者通過第三方網站流量觀測網站Alexa中文站查詢得知，6月份異聯商城的國內排名在兩萬位之後，日平均約有3600人訪問該網站。這大約相當於淘寶網的一個暢銷商家的頁面訪問量。3600個IP訪問量，如何能夠給50000多個聯盟商家帶來實實在在的廣告宣傳效益？
為何不加強網站建設，推進網站的影響力？異聯上下眾口一辭：「怕競爭對手尤其是馬雲偷師。」
要做解放者，異聯有心尚無力。
廣告置換硬傷難掩
前文提到的異聯平台送給會員的1000元EC，包含著異聯提供的「廣告價值」，「廣告價值」在廣告置換得來的商品，即會員獲得的贈品當中體現出來。那麼，這些「廣告價值」到底價值幾何？
異聯視頻傳媒被異聯比作是「分眾傳媒」，「這是省錢、有效的傳播方式」，劉小東在會議上這樣說給聽眾。他認為傳統媒體的廣告效果不可測，性價比不高。而這種小投入、半封閉空間內密集傳播的廣告方式「威力更大」。
至於廣告效果，劉小東給了一個可測評的廣告渠道：在異聯的網上商城，異聯給商家的商品一個免費的位置，這個位置「有廣告宣傳價值」，當消費者對該商品感興趣，即可用消費券購買該產品。
消費者每購買一次該產品，該產品便被有效宣傳了一次。商家「可以通過自己的產品被『購買』的次數來有效評估廣告效果」，如果產品無人問津，「那隻能說明你的產品不受歡迎，應該被淘汰」，劉小東如是說，在他看來異聯商城是商品暢銷與否的晴雨表。「異聯在全國各地2000個商業中心、數萬個聯盟商家推廣你的產品」，可以「讓你一夜之間成為品牌」。
這是什麼邏輯？
商家通過異聯平台免費贈送產品以提高品牌影響力？可憐異聯商城那日均3600個IP的訪問量，能夠於52290個商家中打造出1個品牌嗎？盡管商家願意大量贈送的產品往往是銷路沒有打開，大量積壓的貨品，但是，由於異聯平台的純廣告效果可以「忽略不計」，所以商家每送出一件商品，實際上就是虧本一件商品。通過異聯商城塑造品牌的邏輯顯然有些牽強。
而且，異聯的視頻終端多為小店面，人流量低、宣傳環境檔次低，其傳播的公信力、影響效果都非常有限。而且，廣告機的實際安裝數量尚是疑問。
雖然難以量化，但1000元EC中的「廣告價值」，價值有限。異聯要想持續性獲得商品，需要提升廣告平台實力。
痛苦的消費體驗
多米克紅酒曾是異聯商城的主打商品，該品牌紅酒的代理商將大批量紅酒低價供貨給異聯，進價約17.8元/瓶，而該款紅酒在異聯網上商城的標價為298元EC，按照商家從異聯1元兌換1個積分即10個EC的情況，該紅酒實際賣得人民幣29.8元，中間12元的差價即納入異聯的收入體系，然後在「異聯——管理中心——商業中心——聯盟商家」體系中，按照7.5?誜0.5?誜1?誜1的比例實行再分配。
王廷在與拜訪者交流時，強調了多米克紅酒從異聯平台得到了好處：接近180萬箱紅酒脫銷！但是該款產品在主流市場上銷售甚少，而且給了消費者該紅酒價值298元人民幣的錯覺，一款非主流的低端紅酒的實際價格不可能達到298元人民幣。於消費者看來，異聯商城所贈送的消費券明顯沒有「花1000元送1000元」的消費體驗效果，這就存在誤導消費者的嫌疑。
異聯商城的所有物品皆為商家持有，商家負責倉儲、物流事宜。異聯本身省掉了不少成本，但當消費者購買商品的時候，需要自行承擔運費。須知異聯是一個「贈送」性質平台，倘若獲得「贈送」的物品仍然需要支付現金，這讓消費者情何以堪？
並且異聯平台的商家貨品在服務質量、產品質量方面參差不齊，消費者利益難獲得有效保障。各商家銷售正品都難免有問題，虧本贈送物品更難讓他們保證服務的積極性，況且異聯對5萬多家聯盟商家的約束力本來就有限。
網上商品物非所值，而且需要再掏腰包付費，再加上交易過程中的服務、產品質量不可控，毀的自然是異聯的名聲。當會員覺得自己上當，一來二往，他們會慢慢流失殆盡。
真正的商業模式：收取加盟費
最初，管理中心的加盟費是100萬元，商業中心10萬元，發卡商1.98萬元。之後，異聯先後兩次上調了加盟費：管理中心上調至330萬元，再到1000萬元；商業中心上調至33萬，再到100萬。按最低加盟費計算，異聯當前98個管理中心，2000個商業中心的加盟費收入接近3億元。或許這才是異聯的真正收入來源。
當然，異聯沒忘了給加盟費換了個名字：注冊費。
如此高昂的加盟費，總部的支持卻只限於酒店開大會加零散的當地媒體投放，這是否有些不太協調？或許是基於共同的價值觀，各個加盟中心雖然疲憊卻仍在堅持。廣州一個商業中心的負責人坦言：「異聯，不知道我還能對你堅持多久，我累了。」
重慶某商業中心的負責人，自去年底代理異聯業務以來，一直投入卻未有回報。公司業務經理的工資開支令他叫苦不迭。
但他們還是要堅持，加盟費已經交了。而且面對采訪，他們都是很小心地避而不談。
異聯模式試圖在城市底層崛起，這沒有問題。但是妄想用數百場產品說明會、一個異聯平台就將數萬個商業終端組織起來，將線上電子商務與線下實體店結合起來，這顯然是講給大人聽的童話。
有人曾講過：「如果一個快速致富項目首先要你交錢，然後讓你發展多少多少人才能拿多少回報，這實際上是在對你的資金進行控制。遇到這種情況，無論經營的是什麼，99．99％就是傳銷。」
有家名為「傲鷹互生」的企業就被媒體指責為傳銷企業，因為它採用「成為服務商要交納12萬元資格費，成為發卡企業要交納19600元資格費，發展下線才能獲得獎金」的發展模式。異聯的注冊費類似於資格費，至於在拓展管理中心、商業中心的過程中，網路有觀點認為異聯代理商發展下級代理商，即可得到相應加盟費的20%的提成，但記者尚不能肯定該說法的真實性。
在發卡人發卡過程中是否有「傳銷」？王廷對於這種質疑完全不以為然。掏出一支香煙，點燃之後他給記者解釋說：「異聯所有的發卡商必須是企業法人，任何個人沒有發卡的權力。而且聯盟商家有發卡的上限，每個聯盟商家只能發卡2000張。」按照他的說法，在異聯的發卡過程中，完全不存在傳銷那樣的發展下線的傳銷模式。
「傳銷」與否我們尚不能輕易下結論，但是當商家對「廣告效果」感到不滿意，不願再付出貨物；當會員不願為贈品付郵費，不願再在異聯平台上活躍，異聯三方共贏的商業模式就成為了一紙空談。
直到今日，異聯旗下的管理中心、商業中心、發卡商有誰是盈利的？盈利的只有異聯本身，賺取了巨額的加盟費。
——至此，我們發現，「三方共贏」的「異聯商業模式」其實只是一個幌子，異聯以這個幌子來吸引大量加盟商，收取其高額加盟費，這才是異聯真正的盈利模式。
點評
南橘北枳，為何「中國式」的商業模式總是另類？
商業模式的中國式嬗變
文/《商界評論》特約研究員 端木
異聯其實並非異業聯盟模式的獨行者，智能商圈、多購網、財歸天下網、通億商城、E消費等企業的商業模式也非常類似，他們至今還活躍在中國城市的各個角落。於這些企業身上，能夠折射出國人創造商業模式時的某些弊病。
一是缺失對規律的尊重。試想，永久性「買1000元送1000元」的「革命」顯然不能貫徹到底。假如異聯平台上實現的交易金額真的達到1.6萬億，異聯就得准備名義上價值1.6萬億元的商品。說白了就是用廣告來轉換，問題是全國廣告行業多少年的收入加起來才夠這個數？
「買1000元送1000元」是對消費者的誤導。消費1000元，商家交給異聯100元，異聯往往最多隻用33元購買獎品（異聯3000元的消費券「換現金」只能換得100元的移動充值卡），更多的其實是靠廣告置換來「湊」。也就是說在異聯最不利的情況下，消費者享受的是9.7折，而不是宣傳中的5折！異聯送的「1000元」只是自己發行的「代金券」，千元面值卻無千元價值。
商業模式的根本在於將各種社會資源以某種方式重新組織起來創造價值，異聯以「羊毛出在牛身上」、「不按牌理出牌」的姿態示人，這是違背常識的「革命」。
二是喜歡自我拔高，在公司內外搞妄想式洗腦。異聯旗下有四大平台，分別是異聯商城、異聯視頻傳媒、異聯支付系統、異聯搜索，與之相對應，異聯在宣講時用了四個企業與之相類比：淘寶、分眾傳媒、銀聯、網路。這些已經成功的範例無時無刻不被剖析、引用、論證著。
甚至異聯還拿創辦之初的阿里巴巴自比——當年馬雲不也總是碰壁，慢慢將市場培育起來的嗎？這是異聯業務經理常用來自勉的一句話。此外，他們還有一個訓條：相信異聯，相信自己。
於外界，在推廣和營銷方面誇大其辭；於內部，用成功學，用人生價值、企業價值極力對員工的理念、態度施加影響，樹立自己的權威。這似乎已成了中國企業的一種通病。
此外，近年來許多國外的商業模式移植到中國，往往會被本土企業以「畸形」的進化形式擊敗。根本原因在於有人喜歡自作聰明，窮盡一切可以投機取巧、賺快錢、賺大錢、四兩撥千斤的手段。谷歌模式進軍中國，堅持「不作惡」卻敵不過網路的「競價排名」，最終黯然退出；eBay將原有的評價系統搬到了中國，敵不過當年真貨假貨魚龍混雜的淘寶網；百思買照搬美國上下游和諧相處的模式，敵不過國美蘇寧大肆占款的「野蠻」模式。傳銷在國外也是健康的模式，在中國只能被禁。
異聯於明處用「躺著睡覺賺錢」吊起了加盟商的胃口，於暗處大肆收取加盟費。終端店沒有動靜，網上商城沒有人氣，組織者和各級參與者在意的唯有收取加盟費。（來源：《商界評論》雜志；作者： 丁保祥 ）
網友評論（踩）：
騙子不可怕，就怕騙子有文化！這不是明顯的在誤導消費者嗎，花1000送1000，在這騙小孩那？我自己購物打個九折都比你省錢，什麼EP、EC，不把我們搞蒙不罷休是吧？政府也不出來管管。異聯啊異聯，真是「異形」互聯！
本文轉載自中國電子商務研究中心:http://www.100ec.cn/detail--6025125.html
Ⅳ 商業模式設計六步法主要是什麼內容
商業模式 是一個企業創造價值的核心邏輯，價值的內涵不僅僅是創造利潤，還包括為客戶、員工、合作夥伴、股東提供的價值，用六個步驟就可以設計自己的商業模式!一起來看看下面我為你帶來的商業模式設計六步法吧，這其中也許就有你需要的。
商業模式設計六部曲
高建華
商業模式設計關乎企業成敗，企業應按發現和驗證市場機會、系統思考、提煉產品概念、產品定義、財務分析和提供組織保障六個步驟設計適合自己的商業模式。
商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。在這個模式制勝的時代，企業該如何設計自己的商業模式呢?
發現、驗證機會
首先，企業必須先明確為哪部分人服務，鎖定一個相對狹窄的市場，進行市場調研和客戶消費心理研究，把有限的資源用在刀刃上。其次，企業要花時間去研究這部分目標客戶目前存在什麼問題(按照上期專欄 文章 介紹的 方法 先尋找到創新的源泉)。再次，我們必須把客戶需求分層：是重要而且迫切、重要但不迫切、迫切但不重要還是既不重要也不迫切。如果能把握住客戶既重要又迫切的需求，就容易成功。
企業還需考慮的是客戶的購買動機，通常說來，溫飽型客戶最關心經濟因素(即價格)，小康型客戶最關心功能(實用價值)，而富裕型客戶最關心心理因素(面子)。因此，小眾化群體所處的社會階層會影響他們對各種解決方案的價值評估。
如何給客戶提供獨到的價值呢?企業可以從四個方面考慮：第一，你強化了什麼要素?即那些比現有解決方案更好的方面;第二，你弱化了什麼要素?即把那些客戶並不在意的、費力不討好的東西盡量減少，或降低標准;第三，你去掉了什麼要素?即把那些客戶用不到的功能去掉;第四，你創新了什麼要素?即那些獨創的方面。
有了初步的產品創新設想後，企業必須與目標客戶溝通，檢驗自己的想法是否有實際意義。同時，還必須了解客戶是否願意支付一定的代價來消費這個產品，他們的切換成本有多高，這是市場調研時最容易忽視的一點。
系統思考
中小企業要能用最簡單的語言把自己要乾的事說清楚，把客戶、供應商、合作夥伴等相關者的關系描述出來。最好的辦法就是畫圖，把自己的想法用一張圖表現出來，這就是圖形化思考、溝通。之後，企業必須去整合相應的外部資源，把商業模式圖上涉及的核心單元、上下游企業、各種合作夥伴、各種外圍資源都考慮進來。接下來要考慮的是價值鏈上各個利益相關者如何受益，這是每個參與者一定會考慮的問題。
商業模式的設計有三條途徑：一是借鑒國外已經成功的商業模式;二是借鑒國外的成功模式，並根據中國國情和行業特徵加以改進和創新;三是自己發明一套商業模式，根據市場調研的結果及尋找到的產品創新的源泉，用全新的思維去改變目前市場上的游戲規則，甚至顛覆行業多年來形成的游戲規則。企業要根據自身實力與行業競爭狀況，選擇適合自己的商業模式設計方法。
系統思考這一環節還要求企業分析競爭的狀況，包括對競爭對手和潛在競爭對手的分析。中小企業一般都缺少資本積累，直接向大企業、品牌發起進攻是不可取的，我個人比較偏愛的是迂迴包抄戰術：不與任何企業發生正面沖突，錯位競爭，用有獨到價值的產品去開辟新市場;同時，要想推出暢銷產品，一定要把握好時機，尋找觸發點――機會往往出現在經濟轉折點上，出現在社會急劇變化時期，在一個相對穩定的市場中很難發現好機會。
打動人心的產品概念
產品概念最好可以 總結 成一句話，即在30秒內能將產品的價值定位說清楚，讓人聽了以後產生共鳴、引起興奮。有了完整的產品創意思路，就要走出去與客戶溝通創意，聽取客戶對創意的反饋，以便掌握客戶的態度和反應。要想讓目標客戶理解產品的價值和作用，最好的辦法就是做一個樣品，可以是電子版的模擬樣品(通過電腦來演示幻燈片)，也可以是真正的樣品。總之要讓客戶看得見、摸得著，這比文字或口頭說明要好很多。
概念測試的結果很容易指導市場人員總結提煉出產品的價值訴求。這里介紹一下FAB分析法：F( Features)是指這個產品有哪些特點，主要是產品本身固有的一些特點;A(Advantages)是說這個產品比同類產品好在哪裡，有什麼優點，強調與眾不同之處，是一個相對的比較優勢概念;B(Benefits)是說這個產品給目標客戶帶來了什麼利益和價值，側重於客戶的“買點”和消費動機。FAB提煉出來之後，產品的價值訴求就出來了，客戶購買的理由也充分了。
不同層次的消費者在選擇產品時關注的重點不同，任何產品都很難在價格、實用價值和面子三個方面同時實現突破。企業要根據目標客戶群的層次，確定自己的產品在哪個方面必須超越競爭對手，這樣才能給客戶一個選擇你的理由。
產品定義
到了產品定義階段就需要考慮完整產品的概念。完整的產品由三個層次組成：最里層是核心層，主要包括性能、指標、功能、品質等，是產品發揮作用的關鍵因素;第二層是外圍層，主要是增值服務，目的是讓客戶更好地發揮核心產品的功效，比如售前/售後服務、電話咨詢服務等;第三層是外延層，主要是客戶體驗與感覺。中小企業最好靠外圍產品和外延產品的差異化去吸引客戶。產品定義完成之後，就要把第二版的樣品做出來，接下來就要進行Focus Group測試，其中一個重要的測試參數就是“哇”效應，即當客戶第一眼看到這個產品時，有多少人感到驚訝。
產品定義中一項重要的工作就是定價，因為定價的背後是產品的定位。定價方法可以分成優質優價、優質同價、同質低價、低質低價四種，企業應根據自己的客戶層次選擇合適的定價方法。產品出來後通過什麼 渠道 走向市場，也是在產品定義階段必須完成的一項工作，即明確從廠家到客戶需要經過哪些中間環節。最好能以關系圖的形式表示，讓人簡潔明了地看清楚各個渠道之間的關系。
為了提高銷售環節的效率和成功率，給目標客戶留下良好的印象，企業應先做市場，再做銷售，即先設計好產品的統一說辭，明確產品的價值定位，給銷售人員准備好“槍炮彈葯”。統一說辭從何而來?它基於產品概念和定義階段完成的FAB分析。
財務分析
有了一個好的產品，還需要作出精密的銷售計劃，要按照不同的銷售渠道、不同的地域進行劃分。銷售指標分解到人以後，就要求每個銷售人員制訂銷售計劃。除此之外，還要考慮銷售人員和渠道人員的培訓，教會他們如何銷售、與客戶溝通，甚至如何“賣思想”，目的是提高銷售人員的成功率，進而提升士氣。
接下來，企業要根據銷售指標確定未來一年的資源分配計劃，落實人、財、物三方面的資源。指標高的部門配套資源就多，反之則少，管理層運用利益驅動的辦法來激勵員工是一條非常有效的途徑。將人、財、物這些固定成本落實，剩下的就是運營費用等可變成本。有了銷售指標、固定成本和可變成本的預算，一年的財務分析就出來了，衡量 企業管理 水平的運營利潤也就可以算出，所有的參數都可以量化。
對於風險投資者來說，在審核一個 創業項目 時，最關心的問題是如何實現銷量倍增，也就是關注這樣的產品、商業模式是否存在倍增的機制。對於那些希望得到風險投資的新項目來說，必須把產品和商業模式的倍增機製表達清楚。
組織保障
僅有好的產品、商業模式和財務分析還不夠，企業的組織設計也要合理，這是實現企業目標的組織保障。對於創業項目來說，一定要說清楚發起人和核心團隊成員的優勢，讓投資者看後感到放心。此外，企業要向投資者展示未來的組織架構是怎麼設計的，最好能用一張圖來描述;同時，還要把股權結構展示給投資者看。
對風險投資者來說，如何退出是優先考慮的一個問題，他們需要一種機制來得到收益，而不是作為長期的股東持有股份。凡是想通過吸引風險投資來發展的創業者，必須有思想准備：公司做大了就不是自己的了，要麼上市成為公眾公司，要麼被其他企業收購。當然，為了防止投資者、發起人或其他創業股東過早退出，可以事先商定投資者退出的時間表和基本原則。
遵循上述六個步驟，企業才有可能設計出能提供獨特價值、難以復制、腳踏實地的商業模式。希望中小企業可以在探索與實踐中構建適合自身的商業模式，在競爭中取得快速、持續的發展。
(高建華教授：北京匯智卓越企業管理咨詢公司首席顧問。)
商業模式的設計商業模式是一個企業創造價值的核心邏輯，價值的內涵不僅僅是創造利潤，還包括為客戶、員工、合作夥伴、股東提供的價值，在此基礎上形成的企業競爭力與持續發展力。
就是怎樣建立企業並從中贏利的一整套方法。
將戰略，策略，戰術，即戰力打包成怎樣贏利的一整套方法，因此商業模式就是戰略的應用工具。
品牌是企業的有形的手，商業模式是企業無形的手。
商業模式的核心就是資源的有效整合，其要點為：銷售-運營-資本。
(一)、商業模式的設計要素
1.盈利
2.自我保護
3.能自啟動
4.可調整
5.財務退出策略
(二)、商業模式的執行：運作流程是：錢→物→錢→進入下一個循環。
有一種觀點認為，在企業已經非常重視商業模式創新的今天，決策層必須清醒的認識到，好的商業模式並不意味著最終的成功，這取決於它是否恰好擁有一個與之匹配的、能夠駕馭它的創業家和創業家團隊，創業家比商業模式更重要。這種觀點只是說到點而沒有考慮到面上。
戰略規劃是解決企業發展問題，商業模式解決企業生存問題。
美國超級億萬富豪：石油大王保羅蓋蒂預測：在21世紀最有前途的商業模式應該具有以下幾個特點：
1.一定是擁有屬於自己的生意，從事這項生意的每個人都是一個獨立的生意人，而不是為他人打工。
2.你的生意一定要提供具有廣闊市場前景的產品和服務，而不是某種特殊產品，看起來有特色，但潛在市場很小。
3.你要為你的產品和服務提供保障，這樣一來，你的顧客才可能放心購買，而且還能重復購買。
4.你所提供的產品和服務一定要強於你的競爭對手，要具有自己的核心競爭力。
5.你一定要獎勵那些作出貢獻的人，遵循的是多勞多得的原則。
6.你的生意的成功一定要建立在幫助他人成功的基礎之上，是雙贏甚至於是多贏的生意機制。
(三)、商業模式應該遵循的要點：
商業模式必須能盈利--幾乎沒有哪個生意第一天就盈利。問題時，需要多長時間才能盈利?把目標的盈利日期寫下來。如果超過很久還沒能盈利，或者想法解決問題.
商業模式必須能自我保護--這些壁壘包括專利(其實並不象很多人以為得那麼有用)、品牌、排他性的推銷渠道協議、商業秘密(如可口可樂的配方)，以及先行者的優勢。
商業模式必須能自啟動--創業者最容易陷入的陷阱之一就是試圖創造一種不能自啟動的商業模式。
商業模式必須可調整--依賴大量客戶或合作夥伴的商業模式遠沒有可以隨時調整的商業模式靈活。
商業模式要有財務退出策略(不是必須)--如果你能創立起一攤生意然後把它賣掉或上市,你就能從你建立起的公司凈值中套現.
(四)、商業模式從經營的角度可分為
銷售模式-運營模式-資本模式，核心就是資源的有效整合。
銷售模式：指的是產品或服務的銷售方式。
運營模式：特指企業內部人、財、物、信息等各要素的結合方式。這是商業模式的核心。這是商業模式的最基本體現。
資本模式：主要指企業獲得資本的方式以及資本運行的方式。這是商業模式的支撐體系。
商業模式應該遵循的核心戰略應該包括五個方面--以價值創新為靈魂，以佔領客戶為中心，以經濟聯盟為載體，以應變能力為關鍵，以信息網路為平台。
1.以價值創新為靈魂---商業模式的靈魂在於價值創新。企業經營的核心是市場價值的實現，必須藉助商業模式進行價值創造、價值營銷和價值提供，從而實現企業價值最大化。商業模式應該回答一系列的問題：向什麼顧客提供價值，向顧客提供什麼樣的價值，怎麼樣為顧客提供價值等。所謂輕資產經營，是在資源有限的基礎上科學配置各種資源，以最少投入的商業模式實現企業價值最大化。
(1)注重虛擬(輕)資產經營--要求有效率的知識型員工組合成高度績效的工作小組，整合顧客與供應商等企業資源，利用 網路技術 做有效的溝通和協調，提供有價值的生產和服務。輕資產經營的行為主體是企業價值鏈上的所有利益共同體，它包括企業的員工、企業的供應商、企業的客戶等。輕資產經營不僅要有戰略規劃、流程優化，更重要的是要有一種與輕資產經營相適應的 企業 文化 ，用相應的激勵 措施 保證輕資產經營創造最大的價值。
(2)加強企業市值管理--必須尊重價值規律做好股票價格與價值的有效匹配。影響股票價格有兩大因素：一是內因，即股票的內在價值;一是外因，即市場對股票內在價值的發現和認同。
(3)構造企業價值網--隨著競爭的不斷加劇，企業聯盟的建立和發展，今後的競爭不再是企業與企業之間的競爭，也不是單一線性價值鏈之間的競爭，企業正從獨立創造價值走向合作創造價值，有多條價值鏈構造企業價值網。在價值網中，企業可將眾多的合作商連在一起，通過有效的資源整合，構成快速、可靠、便利的系統，以適應不斷變化的市場環境。
(4)為廣義的客戶創造價值--
顧客價值--能夠為顧客提供一流的產品和服務，努力為顧客創造價值。
股東價值--能夠為股東提供持續、穩定、高水平的價值回報。
員工價值--能夠為員工創造良好的成長和發展空間，讓員工與企業的發展共同成長。
社會價值--能夠努力回報社會，為社會發展做出積極貢獻。
2.以佔領客戶為中心--商業模式創新必須以客戶為中心，由企業本位轉向客戶本位，由佔領市場轉向佔領客戶，必須立足以客戶為中心，為客戶創造價值。從消費者的角度出發，認真考慮顧客所期望獲得的利益，只有把競爭的視角深入到為用戶創造價值的層面中，才能進入到游刃有餘的競爭空間。
精心研究客戶需求—
實施大客戶管理。
實施客戶互動管理。
創造新的附加值。
文化附加值
服務附加值
附件附加值
3.以經濟聯盟為載體 --當今科技的高速發展和產品的日益復雜化，無論企業實力多麼雄厚，單獨控制所有產品和所有技術的時代已一去不復返。而傳統的價值鏈中可挖掘的潛力已越來越少，向組織內部尋找有效的生產力提高的來源也越來越難。
強化供應鏈管理。
打造企業核心競爭力。
外包非核心業務。
4.以應變能力為關鍵 --如果說商業模式決定了企業的成敗，應變能力則是商業模式成敗的關鍵。應變能力是企業面對復雜多變市場的適應能力和應變策略，是競爭力的基礎。
時間是第一成本
隨需而變
個性化定製
5.以信息網路為平台--隨著互聯網的迅速崛起，全球經濟網路化、數字化已成為時代主旋律，網路經濟正以經濟全球化為背景，以現代信息技術為手段，深刻地影響著人類經濟和社會的發展。新的商業模式必須重視信息網路的力量，脫離信息網路平台，企業將無競爭力可言。
構造虛擬經濟的競爭力--比如以“虛擬+現實”的商業模式，在網路時代首次實現了“真實生活”與“虛擬生活”的對接。
加快企業商務電子化--傳統企業管理只有與信息技術有機融合，通過企業商務電子化，強化物流、資金流、人員流及信息流的集成管理，推動企業全面的管理變革，才能不斷提高運行效率和應變速度，為企業的發展帶來新的增長空間。
推動流程再造--信息技術的飛速發展，從根本上改變了組織收集、處理、利用信息的方式，從而推動組織形式的巨大變革。
商業模式創新的五條核心戰略也是創新商業模式的指導原則和基本要求。
商業模式的類型(1)運營性商業模式。重點解決企業與環境的互動關系，包括與產業價值鏈環節的互動關系。運營性商業模式創造企業的核心優勢、能力、關系和知識，主要包含以下幾個方面的主要內容。
產業價值鏈定位:企業處於什麼樣的產業鏈條中，在這個鏈條中處於何種地位，企業結合自身的資源條件和發展戰略應如何定位。
贏利模式設計(收入來源、收入分配)：企業從哪裡獲得收入，獲得收入的形式有哪幾種，這些收入以何種形式和比例在產業鏈中分配，企業是否對這種分配有話語權。
(2)策略性商業模式。策略性商業模式對運營性商業模式加以擴展和利用。應該說策略性商業模式涉及企業生產經營的方方面面。
業務模式;企業向客戶提供什麼樣的價值和利益，包括品牌、產品等。
渠道模式;企業如何向客戶傳遞業務和價值，包括渠道倍增、渠道集中/壓縮等。
組織模式;企業如何建立先進的管理控制模型，比如建立面向客戶的組織結構，通過企業信息系統構建數字化組織等。
每一種新的商業模式的出現，都意味著一種創新、一個新的商業機會的出現，誰能率先把握住這種商業機遇，誰就能在商業競爭中先撥頭籌。
商業模式具有生命性，一個世紀前，金?吉利通過贈送產品來贏得財富，創造了一種新的商業模式，而今天當各商家都用打折或買一送一的方式來促銷時，這就不再是一種商業模式;商業模式具有可移植性，如果今天我們生產剃須刀片的企業仍然通過免費贈送剃須刀來賣刀片，它就不能稱之為商業模式，而當新型的網路企業通過各種免費方式贏得眼球時，我們就能稱這種免費形式為網路企業的新商業模式。在企業的創辦過程中，每一個環節上有多種創新形式，偶爾的一個創新也許就能改變企業的整個經營模式，也就是說企業的商業模式具有偶然性和廣闊的衍生性。
製造商領域的商業模式
所謂的商業模式是指企業根據自己的戰略性資源，結合市場狀況與合作夥伴的利益要求，而設計的一種商業運行組織，這種商業運行組織一般會設計到供應商，製造商，經銷商，終端商以及消費者等綜合性利益，因此，商業模式是一種多贏價值體系下，主導企業一種戰略性構思。商業模式不同於單一的渠道策略，商業模式更多地是一種基於利潤結構為導向的組織結構性設計，而不是簡單的一種渠道鋪貨策略。
製造商，品牌商，經銷商，終端商，都有自己比較獨特的商業模式。這里主要針對快速消費品與耐用消費品製造企業，因此，所說的商業模式主要是為製造商(含品牌商)商業模式。目前，製造商商業模式主要有如下六種形式。
第一、直供商業模式。主要應用在一些市場半徑比較小，產品價格比較低或者是流程比較清晰，資本實力雄厚的國際性大公司。直供商業模式需要製造商具有強大的執行力，現金流狀況良好，市場基礎平台穩固，具備市場產品流動速度很快的特點。由於中國市場戰略縱深很大，市場特點迥異，渠道系統復雜，市場規范化程度比較低，在全國市場范圍內選擇直供商業模式是難以想像的，因此，即使強大如口可可樂，康師傅等跨國企業也開始放棄直供這樣商業模式。但是，利潤比較豐厚一些行業與產業還是會選擇直供方式商業模式，如白酒行業，很多公司就選擇了直供的商業模式。雲峰酒業為了精耕市場，在全國各地成立了銷售性公司，直接控制市場終端，廣州雲峰酒業，西安雲峰酒業，合肥雲峰酒業，湖北雲峰酒業等公司在當地市場上均具備一定的實力與良好的基礎;如很多OTC產品也會選擇直供市場。
第二、總代理制商業模式。這種商業模式為中國廣大的中小企業所廣泛使用。由於中國廣大的中小企業在發展過程中面臨著兩個最為核心的苦難，其一是團隊執行力比較差，他們很難在短時間內構建一個龐大的執行團隊，而選擇經銷商做總代理可以省去很多當地市場執行面的困難;其二是資金實力上困難，中國中小企業普遍資金實力比較薄弱，選擇總代理制商業模式，他們可以在一定程度上佔有總代理上一部分資金，更有甚者，他們可以通過這種方式完成最初原始資金的積累，實現企業快速發展。
第三、聯銷體商業模式。隨著大量中小企業選擇採取總代理商業模式，市場上好的經銷商成為一種稀缺的戰略性資源，很多經銷商對於魚目混珠的招商上產生了嚴重的戒備心理，在這樣的市場狀況下，很多比較有實力的經銷商為了降低商業風險選擇了與企業進行捆綁式合作，即製造商與經銷商分別出資，成立聯銷體機構，這種聯銷體既可以控制經銷商市場風險，也可以保證製造商始終有一個很好的銷售平台。聯銷體這種方式受到了很多有理想，有長期發展企圖的製造商歡迎。如食品行業的龍頭企業娃哈哈就採取了這種聯銷體的商業模式;空調行業巨頭格力空調也選擇了與區域性代理商合資成立公司共同運營市場，取得了不錯的市場業績。
第四、倉儲式商業模式。倉儲式商業模式也是很多消費品企業選擇商業模式。很多強勢品牌基於渠道分級成本很好，製造商競爭能力大幅度下降的現實，選擇了倉儲式商業模式，通過價格策略打造企業核心競爭力。比如九十年代，四川長虹電視在中國大陸市場如日中天，為降低渠道系統成本，提高企業在市場上價格競爭能力，長虹集團就選擇了倉儲式商業模式，企業直接將產品配送到消費者手裡。
倉儲式商業模式與直供最大的不同是，直供屬於企業不擁有直接的店鋪，通過第三方平台完成產品銷售，企業將貨源直接供應給第三方銷售平台。而倉儲式商業模式是企業擁有自己的銷售平台，通過自己的銷售平台完成市場配貨功能。
第五、專賣式商業模式。隨著中國市場渠道終端資源越來越稀缺，越來越多的中國消費品企業選擇專賣形式的商業模式。如TCL幸福村專賣系統，五糧液提出的全國兩千家專賣店計劃，蒙牛乳業提出的蒙牛專賣店加盟計劃，雲南乳業出現的牛奶專賣店與牛奶總匯等。選擇專賣店商業模式需要具備三種資源中的任何一種模式或者三種特徵均具備。其一是品牌。選擇專賣商業模式的企業基本上屬於具備很好的品牌基礎，消費者自願消費比較多，而且市場認知也比較成熟;其二是產品線比較全。要維系一個專賣店具有穩定的利潤，專賣店產品結構就應該比較合理，因此，選擇專賣渠道的企業必須具備比較豐富的產品線;其三是消費者行為習慣。必須看到，在廣大的農村市場，可能我們這種專賣模式就很難起到推動市場銷售的功能，因此，專賣商業模式需要成熟的市場環境。
專賣式商業模式與倉儲式商業模式完全不同，倉儲式商業模式是以價格策略為商業模式核心，而專賣商業模式則是以形象與高端為核心。
Ⅳ 天降隕石砸破房頂屋主成千萬富翁，你怎麼看
人走運的時候，財運到了，攔都攔不住。
一印尼男子在家附近幹活時，突然一塊隕石砸穿了客廳的屋頂。
這塊隕石重達2.1公斤，在錫制屋頂上留下了一個大洞，最後被埋在房子旁邊15厘米深的土壤里。
屋主成功地把這塊石頭挖了出來，他說，當他碰到這塊隕石時，它還是溫暖的，而且有一部分已經碎了。
據美國德克薩斯州月球和行星研究所估計，它有45億年的歷史，含稀有外星金屬元素，被歸類為CM1/2碳質球粒隕石，這是一種極其罕見的隕石，價值約為185萬美元（摺合超人民幣1200萬元）。
目前，這塊隕石已被一收藏家買下。
網友都是怎麼評論的呢？
評論：老天吶，求求你！給我的房屋 也砸個洞吧！
評論：在中國，錦旗在路上！證書加500元。（評論：老哥明白人）（評論：搞不好！還要進去坐牢）
評論：這差點喪命啊！富貴險中求！
評論：這才是真正的天降橫財
評論：砸不著人吃一輩子，砸著人一輩子沒了。
評論：國家會曉之以情，動之以理的來收購的
評論：發財送進家
評論：天降橫財，擋不住啊
評論：國內的標准答案：兩種情況，
一、撿到隕石後立馬換國籍，守外國法保護，歸自己所有
二、奉獻精神，獻給國家，500元加錦旗一副。專家一檢測說是假的，不是隕石。然後一倒手，獲利千萬。成就別人。（前車之鑒——鑒寶案）
評論：45億年前就已經註定了…
評論：搬起石頭砸自己的腳該有多愚蠢？砸屋頂，聰明人
現代的社會都以錢為標准。
有些人累死累活，997賺不到錢，有些人很輕松躺在家裡都有錢進。
賺錢的本質在於價值的交換，出售你所擁有的東西的價值，換來相應的金錢報酬。
你所擁有的東西可以是時間、體力、知識、資本、固定資產等等，同時加上傳播渠道，傳播的人群越多，價值的變換就越多。當你所提供的價值低於金錢報酬，但是又能得到認可時，價值和報酬之間的差額就是品牌溢價。
賺錢=提供的價值+傳播。
如果你想賺錢，先考慮自己有什麼可以提供的價值，再考慮如何把這個價值放大。
這是商業邏輯的形式。
對於個人來說，重要的是自己可以提供什麼價值。
大多數人本身沒有太多的資源，家庭環境也提供不了太大的助力，能做的只是最大的提高自己能提供的價值。
勤勞≠致富，吃過的苦也未必會變成財富。
但想賺大錢，需要努力和行動之外，還需要運勢和機緣。
