A. 商業模式創新是什麼
什麼是 商業模式 創新?商業模式的創新有哪些特點?我把整理好的商業模式創新分享給大家，歡迎閱讀，僅供參考哦!
什麼是商業模式創新
泰莫斯定義商業模式是指一個完整的產品、服務和信息流體系，包括每一個參與者和其在其中起到的作用，以及每一個參與者的潛在利益和相應的收益來源和方式。
商業模式創新作為一種新的創新形態，其重要性已經不亞於技術創新等。近幾年，商業模式創新在我國商業界也成為流行詞彙。
商業模式創新是指企業價值創造提供基本邏輯的創新變化，它既可能包括多個商業模式構成要素的變化，也可能包括要素間關系或者動力機制的變化。通俗地說，商業模式創新就是指企業以新的有效方式賺錢。
商業模式創新的特點
創新概念可追溯到熊彼特，他提出創新是指把一種新的生產要素和生產條件的“新結合”引入生產體系。具體有5種形態：開發出新產品、推出新的生產 方法 、開辟新市場、獲得新原料來源、採用新的產業組織形態。相對於這些傳統的創新類型，商業模式創新有幾個明顯的特點：
1、商業模式創新更注重從客戶的角度，從根本上思考設計企業的行為，視角更為外向和開放，更多注重和涉及企業經濟方面的因素。商業模式創新的出發點，是如何從根本上為客戶創造增加的價值。因此，它邏輯思考的起點是客戶的需求，根據客戶需求考慮如何有效滿足它，這點明顯不同於許多技術創新。用一種技術可能有多種用途，技術創新的視角，常是從技術特性與功能出發，看它能用來干什麼，去找它潛在的市場用途。商業模式創新即使涉及技術，也多是和技術的經濟方面因素，與技術所蘊涵的經濟價值及經濟可行性有關，而不是純粹的技術特性。
2、商業模式創新表現的更為系統和根本，它不是單一因素的變化。它常常涉及商業模式多個要素同時大的變化，需要企業組織的較大戰略調整，是一種集成創新。商業模式創新往往伴隨產品、工藝或者組織的創新，反之，則未必足以構成商業模式創新。如開發出新產品或者新的生產工藝，就是通常認為的技術創新。技術創新，通常是對有形實物產品的生產來說的。但如今是服務為主導的時代，如美國2006年服務業比重高達68.1%，對傳統製造企業來說，服務也遠比以前重要。因此，商業模式創新也常體現為服務創新，表現為服務內容及方式，及組織形態等多方面的創新變化。
3、從績效表現看，商業模式創新如果提供全新的產品或服務，那麼它可能開創了一個全新的可贏利產業領域，即便提供已有的產品或服務，也更能給企業帶來更持久的贏利能力與更大的競爭優勢。傳統的創新形態，能帶來企業局部內部效率的提高、成本降低，而且它容易被其他企業在較短期時期模仿。商業模式創新，雖然也表現為企業效率提高、成本降低，由於它更為系統和根本，涉及多個要素的同時變化，因此，它也更難以被競爭者模仿，常給企業帶來戰略性的競爭優勢，而且優勢常可以持續數年。
商業模式的三大經典案例
(一)百麗鞋業，中國零售市值之王
1.中國鞋業之王
百麗鞋業是中國鞋業之王。在中國女鞋品牌當中，前十名中有四個屬於百麗公司旗下品牌，即：Belle(百麗)、Teenmix(天美意)、Tata(他她)、Staccato(思加圖)。公司代理的鞋類品牌28個，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百麗亦是中國體育用品最大零售商之一，代理運動服飾品牌產品包括：Nike、Adidas、LiNing;亦代理休閑牛仔名牌Levis。
百麗鞋就是美人鞋。不僅女同志逃不出百麗，男同志很快也逃不出百麗了，因為百麗收購了中國著名的男鞋品牌江蘇森達。百麗公司在百貨商場進行控盤以後，顧客在商場里選來選去，最終選的都是百麗公司的產品。百麗公司鞋業的綜合毛利達到62%。很多高科技企業家聽說百麗的毛利率達到62%以後都非常吃驚，因為很多企業的毛利率是非常低的。
2.百麗怎樣實現突破
為什麼百麗公司能夠實現這樣的突破?源自於它在零售終端實現了控盤。中國品牌女鞋的71%來自於百貨商場，而百麗通過四個自有品牌控制了百貨商場這個零售終端。在每一個百貨商場，不同品牌專櫃的背後，很多都是百麗公司。很多的女性顧客講：“我不喜歡百麗，我喜歡思加圖。”其實選來選去，選的還是百麗公司的產品。百麗名字取自法語Belle(美人)，上市行動代號為“ Cinderella”(灰姑娘)，它藉助資本的力量實現企業跨越的憧憬之情躍然而現。
3.百麗商業模式的核心
百麗公司不是靠某個單一的產品獲得利潤，它靠的是商業模式，正如管理學大師彼得·德魯克所講的，21世紀企業的競爭，不再是產品、價格與服務之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。百麗就是非常經典地體現了這樣一個價值觀念。
Æ牢牢地控制終端
百麗的 廣告 很少，不像奧康、紅蜻蜓廣告滿天飛，但是這樣的企業看似默默無聞，其實它卻牢牢地控制了零售終端。有的公司打廣告、抓生產，其實是在造坦克、大炮，而百麗公司在造核武器，造原子彈，它默默無聞，但是卻牢牢地控制了終端。
很多百貨商場的女鞋專櫃，少則三分之一，多則三分之二，通常一半都是歸屬百麗公司的。它這樣控制了終端，就牢牢地控制住客戶，可以獲得62%的毛利。
百麗公司的利潤是傳統賣鞋公司的10倍，它是可以持續發展10年的一個模式，因為它牢牢地控制了終端，這個終端不僅做鞋業的人拿不到，甚至做 其它 產品的公司也很難。比如保健品利潤也很高，而且信用也很好，但要想進百貨商場的一樓，對不起，沒機會。因為百麗不會把這位置讓給你。
Æ做成內房地產企業
為什麼風險投資看見連鎖就很關注，風險投資就叫風投，即看見好項目就瘋。能讓風投瘋的一種項目就是連鎖。連鎖業的本質就是房地產。當百麗把百貨商場零售櫃台牢牢占據之後，後來者就沒機會了。不僅鞋業領域的後來者沒機會，任何其它領域的後來者都沒機會。當它有了房地產獨特的稀缺性、控制力以後，它就有了定價權，所以它可以獲得62%的毛利率，而且它可以10年甚至長期控制這個平台。
中國的房地產公司看著賺了錢，其實賺的還不算大錢，因為房地產公司很難上資本市場去發展。為什麼中國房地產公司很難上資本市場發展，因為中國的房地產公司的商業模式是簡單而粗暴的，中國的房地產公司的模式就是拿地、蓋樓、賣樓、結束，每個項目重新來過一遍，這樣的模式在資本市場是不受歡迎的。反過來說，全世界超過40%的項目最終的利潤來源恰恰又是房地產，或者說它的利潤來源當中的一個核心的支撐點是來自於房地產。
百麗就是典型的例子，它是個內房地產企業。麥當勞公司的利潤來源主要也是房地產，這兩個是相輔相成的。這就是我們在設計未來商業模式的時候要思考的地方。我們的商業模式裡面有沒有能夠把房地產當做一個支撐點的要素，而連鎖業的本質就是房地產，就是內房地產，所以它已經找到了這個支撐點，而我們其它的產業領域能不能也找到這樣一個支撐點，這是百麗這個案例給我們的啟發。
Æ通過資本運作擴大終端優勢
百麗不僅通過牢牢地控制了百貨商場這個終端，同時百麗也非常善於通過資本運作來擴大它終端的優勢，所以百麗在融得了摩根·斯坦利和鼎輝基金的投資以後，2007年5月23號在香港上市，上市當天募集資金100億人民幣，股票的市值達到將近800億人民幣，當天國美的市值才360個億，它因此被稱之鞋業國美。
截止到2008年，百麗的銷售額已經突破178個億，它的凈利潤、規范化的凈利潤已經突破22個億，也就是它的稅後凈利潤率大概在12%左右這個水平。這么一個龐然大物在過去的兩年裡面，依然每年保持高速發展，這就源自於它的並購戰略，百麗在上市以後，3.8億收購了斐樂，6億收購了妙麗，16億收購了江蘇森達，15億收購了香港上市公司美麗寶，而美麗寶本身具有多品牌的鞋業的零售權，這就進一步擴充了百麗的零售連鎖能力。所以這家公司依然還在快速地增長，雖然它已經是一個將近200億的公司，這樣的增長就源自於百麗公司牢牢地控制了百貨商場。
4.百麗的非凡業績
現在百麗的鞋業已經有將近7000～8000家零售的終端，它的服裝已經有將近3000家的零售終端，中國品牌女鞋的71%銷售來自百貨商場，百麗多品牌在百貨商場控制了1/3～1/2的櫃台，百麗的超級連鎖櫃台——非連鎖的本地化百貨商場。中國“鞋王”百麗(01880.HK)發布年報，2008年營業收入與利潤猛增，分別達到178.55億元和22.79億元，分別增長53.0%和29.9%，除代工環節外，各個業務板塊均實現大幅盈利。調研表明，購買女鞋的原因：44%款式，22%質量，14%品牌。(廣告語)只要女人路過的地方，就要有百麗!只要女人經常光顧的地方，百麗就要控制!百麗已經是一家擁有超過1萬家店的零售連鎖企業，與其說它是一個賣鞋的，不如更准確地講，它是個零售的連鎖企業。
(二)中國動向(Kappa)，凈利率40%的成長奇跡
中國動向這個公司的名稱，可能很多人都非常陌生，但是中國動向所擁有的品牌卻是很多人非常熟悉的，比如Kappa背靠背這個品牌的發展就是一個奇跡。
1.成長奇跡
中國動向2002年進入中國市場，它是個義大利品牌。當時李寧公司作為它的中國區的總代理，2008年中國動向的銷售額是33億人民幣，它的規模不算特別大，李寧公司現在是67億的銷售規模，但中國動向公司的利潤率極為驚人，毛利率是62%。它的62%的毛利率和百麗公司截然不同，因為百麗公司是一個縱向一體化的企業，從生產環節到零售環節它都做，所以它的62%的毛利率裡麵包含生產環節的利潤和零售環節的利潤。
2.利潤來源
中國動向生產全部採用外包制，所以它的生產環節沒有利潤，同時它的零售環節也全部是外包的，它通過經銷商去開展它的零售業務。它的62%的利潤源自於它的品牌和研發設計能力。所以它的62%的毛利率比百麗公司含金量還要高。這家公司的稅後凈利潤率是40%，跟搶錢沒什麼區別，這個公司人數很少，在收購日本公司之前，中國公司只有五六百人，每年卻能夠創造13億的凈利潤。這些財務數據，都遠遠地超過了李寧公司。
3.“中國動向“公司的由來
中國動向曾經是李寧公司投資的一個業務，但李寧公司後來把這塊業務分拆出來，分拆的價格是1000萬人民幣，而這個公司在2008年在香港股票市值達到300億， 2004年、 2005年才1000萬人民幣，短短的兩三年就增長了3000倍。
Æ李寧公司剝離原因
李寧公司之所以把這塊業務以如此低的價格出手，這裡面有多種原因，其中兩個主要的原因，第一個原因是當時中國動向Kappa的業務並沒有看到非常巨大的起色，因為它跟其它的公司一樣賣傳統的運動服裝，當時這個業務是虧損的。
第二個原因是Kappa的品牌所有權屬於義大利，這對於上市公司來講，是個巨大的安全隱患。
Æ奶媽型業務的苦惱
過去我一直在上市公司清華紫光工作，我們把這種業務稱之為奶媽型的業務，奶媽型的業務風險比較大。它的風險不在於啟動的運轉，而在於控制性，控制權拱手讓給了品牌擁有者，這個孩子養得不好，大家沒人說話，臟活累活都你干，孩子一旦養好，這閨女養得具有沉魚落雁之美，兒子到哈佛大學讀了法學，這時親媽就出來了，說：“孩子養得這么好，真是感謝奶媽這么多年的含辛茹苦，但是對不起，孩子我得帶走。”奶媽只能躲在陰暗的角落裡哭泣、傷心。
在生活當中，我們只會說這個人真可憐，但對於上市公司來講，這種風險它是無法承受的，因為如果它的品牌擁有公司要把這塊業務拿走，對於上市公司來講，它的業績就會出現大幅度的下降，這是上市公司無法承受的。所以這種奶媽型的業務，對於上市公司來講，安全隱患很大，除非只有一種方法，就是像國美那樣，領養幾十個孩子、上百個孩子，也不怕你把哪個孩子帶走，它把奶媽變成一種專業，變成一種商業模式，否則就會非常被動。當時的李寧公司只有一個Kappa的品牌代理，所以就決定忍痛割愛，甚至當時還不覺得是個愛，因為那時候它做運動服裝沒什麼特別之處。把這個業務割捨以後，中國動向公司就成立了。
4.成立後的重大轉變
中國動向公司成立後做了兩件事情，使得它從一個烏雞變成了鳳凰，鯉魚跳進了龍門。
Æ開創體育用品時尚化的創新商業模式
第一件事情是對產品做出重大改變。Kappa作為一個義大利品牌，過去只有兩條產品線，一條就是傳統的運動裝;另外一條就是今天的Kappa產品，叫運動時尚化產品，這種產品在非運動場合穿著的人和時間遠遠大於在運動場合穿的人和時間。
①獨特的客戶定位與價值訴求
Kappa這個運動時尚產品的四個主題詞是：運動、時尚、性感、品味。這種定位很難把它跟傳統的運動裝聯想在一起。傳統的運動裝都是寬寬鬆鬆的，透氣好就夠了，沒有什麼款式，也不時尚，但是Kappa不一樣，Kappa在中國新的定位就是運動服裝時尚化。它定位的人群是穿著Kappa運動裝的人，是那些宣稱要運動但卻從不運動的人，是那些想有運動的感覺，但不想出汗的人。
比如一些企業界人士就是它典型的目標顧客群，這些人士有應酬，工作生活不規律，都有三高，都有脂肪肝，應該多運動，但是基本上有各種理由從不做運動。做企業要有熱情，有激情帶領企業發展，所以需要有一種激情的感覺、運動的感覺，但卻不想出汗，這就是這些人群獨特的客戶價值。Kappa背靠背就找到了這些客戶群的需求，然後去縱深發展，就取得了快速地成長，甚至遠遠超出了它們原來設想的增長。
為了實現這種變化，整個公司都從一個運動服裝企業轉到時尚品類 文化 ，比方他們開會，不是在辦公室開，而是到三里屯酒吧開會，這樣才能讓他們找到時尚的感覺。
②將賒銷改為代銷
中國動向公司是通過經銷商來進行銷售的，所以當它把運動款改成時尚款以後，它的經銷商都急了，都求他們不要這樣改。這時候中國動向就做了非常重大的一個決定，過去的運動服都是賒銷，先拿過貨，再收錢，如果賣不掉，責任是經銷商。Kappa新的時尚款服裝改成了代銷，它給他們供貨，賣不掉把貨退回，風險不由經銷商來承擔，全部是由中國動向來承擔。
經過這種重大的決定，中國動向的產品開始賣火，今天滿大街都是穿背靠背服裝的人。這就是運動產品的時尚化。很多人穿著Kappa運動服在街上招搖過市，大家覺得很時尚，而如果見到別人穿著李寧運動服在大街上逛悠，大家會覺得好像有點土。這就是它的獨特性。
Æ融資
Kappa做的第二件事情是非常有見地的，也是商業模式里講的第五式的重點內容。Kappa向摩根·士坦利融資了3800萬美元，向義大利公司購買了Kappa中國品牌的永久使用權。李寧公司曾經想獲得永久使用權，但是Kappa不給。後來因為金融危機後，Kappa公司的母公司缺錢，要賣掉一個子公司，開價8500萬美元，而當時中國動向賬上的現金是1000萬人民幣。買還是不買?不買業務沒得做;去買，兜里沒錢。最後中國動向公司向摩根·斯坦利融資3800萬美元，其中的3500萬美元給了義大利Kappa，用於收購Kappa品牌中國所有權和全球優先購買權!
5. 商業模式的關鍵：控制力
中國動向融了這么多錢，自己兜里還沒放熱乎，98%的錢就去了別人那裡，自己啥也沒用上，這樣的事情很多企業家就想不明白。其實中國動向管理層非常專業、非常高明，它的股票值300億元，在別人那裡是個奶媽型業務，在它這里能值300億，因為這是個好的商業模式。跟它購買義大利品牌的中國永久使用權有著核心的關系，因為它這樣就擁有了控制力，它的小命不再攥在別人手裡了，而攥在自己手裡。這樣它的業務可以長期幾十年的發展，同時它的資本市場的價值才能夠打開，它才能夠從一個李寧公司不要的業務、擔心的業務，變成一個現在價值300億的業務，這源自於它身份的改變，這就是控制力。
在商業模式里，控制力非常重要，有沒有控制力，兩者天壤之別，企業五年以後會怎麼樣，有控制力和沒控制力是完完全全不同的，資本市場就是要考慮企業五年以後的狀況，投資的是未來。所以一個有控制力的利潤和一個沒有控制力的利潤是天壤之別，完全不可同日而語的。這是Kappa中國動向做得很成功的第二個關鍵所在。
6.未來走向
中國動向的未來走向就是Kappa品牌的全球化和中國市場的多元化品牌。Kappa已經收購了日本的一家公司，而這家公司擁有日本Kappa的經銷權。中國動向公司不僅把中國的品牌永久使用權買下來了，同時買了Kappa品牌全球的優先購買權。一旦哪天中國動向希望購買Kappa這個全球品牌的時候，Kappa這個品牌將從義大利轉歸中國人所有。有沒有這樣的可能?關鍵看中國動向願意不願意，因為今天Kappa的全球的股票的市值不超過1億歐元，而中國動向賬上的現金就超過5億歐元，中國動向購買Kappa的全球品牌易如反掌，關鍵是願意不願意的問題。就像聯想買了IBM，就覺得IBM的PC不是那麼好了。
Kappa能有62%的毛利率，不包括生產和經銷環節的，跟它這個國際品牌的定位是有相當的關系的，我把它稱之為叫國際品牌溢價，中國動向未來到底會怎麼走，我相信它有它的規劃，但是主動權、控制力，已經轉移在了中國動向手裡。
7.中國動向給中國企業的啟示
金融危機以後，帶來一個全新的趨勢和全新的機會，中國企業加速國際化。金融危機一來，歐美很多的實體企業遇到了周轉、資金及盈利的問題。這時候們中國企業就可以去收購或者去參股海外的歐美實體企業。大家可能會覺得自己實力還小，蛇吞象會消化不良。我們不要去輕易的蛇吞象，但是我們完全可以蛇騎象、蛇引象，我們通過去掌握海外實體公司的某一樣或者某幾樣核心的要素，比方品牌、技術、研發的系統、客戶關系、 渠道 網路、專家資源，我們通過參股或、合資或購買的方法，未必要去蛇吞象，就可以掌控到我們很多的資源。正如《中國流》一書里所講的一樣：中國企業通過這種方式，可以低成本、低風險走向國際化。中國動向這個案例，無疑是個經典的案例。
我認為，到目前為止，製造業是最誤人子弟、最誤將企業走入歧途的一個名詞，它使得我們很多企業把專注點、興奮點放在製造這件事情上，其實做企業從前期的研發，零部件的組裝、批發、營銷、零售、服務都是一套系統。中國企業過去只幹了組裝這個環節。這是對製造業的狹義理解，真正的製造業或真正的企業應該是一個長價值鏈的管理。這么多長價值鏈，中國企業可能就很難把握。只有通過全球化去配製這些核心要素，缺品牌就買，缺技術就合作，缺營銷能力就合資。這就是我們在全球化時代重新去設計我們商業模式的一個新的思考點，這也是中國動向給我們的一個啟發。
(三)vancl(凡客誠品)
1.驚人的成長速度
Vancl(凡客誠品公司)於2007年7月份成立，它是一個通過互聯網和目錄式來銷售服裝的企業，早年是賣男裝的，今天它既賣男裝還賣童裝，2009年夏天強勢進入女裝領域，2008年一年，也就是vancl公司開業的第一年，它的銷售額就達到了3億。第二年，也就是2009年，要達到5億～7億。這樣一家公司，它的成長的速度超過了中國動向早期的、同期的成長速度。它現在每天的訂單已經超過1萬件，每天的營業額已經超過了200萬。對一個電子商務企業來講，這樣的成長速度是非常驚人的，而在2008年它成立的第一年裡面，它已經完成了三輪的融資，融資規模達到3000萬美元。
2.把握精準的目標顧客群
vancl為什麼能夠在電子商務領域異軍突起，超越了之前的PPG，原因就是它在商業模式上想得更明白，在系統性的建立上更加專業。PPG打了大量的廣告，沒有轉化為實際的銷售，而vancl公司在這方面做得更好，vancl公司對服裝進行了重新定義，它找到了一個精準的目標顧客群，這個精準的目標顧客群就是懶男人。
懶男人這個詞不是貶義詞，它是指過去很多男同志懶得逛街，很多男同志一進百貨商場就頭皮發麻，恨不得抓件衣服就倉惶逃跑。所以vancl在互聯網上銷售男士服裝，針對這些怕逛街的懶男人們。只要一個電話，衣服就送上門。男同志的服裝款式一般變化不大，很多經典款就可以滿足需求，同時尺碼上差別也不大，多一碼小一碼區別不大，不像女同志增一分則長，減一分則短。
這樣的切入男性市場使它取得初步的成功，當然它也切入女性市場。2009年夏天，它強勢的推動女性，網上它推出了一種革命性的產品，叫內衣外衣一體化，即穿一件衣服，內衣外衣都解決了，而且只要59塊錢。在夏天的時候，女同志是願意接受的，女同志不太講究穿衣的長短，只有一個時間點，就是夏天。通過這個夏天強勢地切入女性服裝，我相信該公司很快會再培育出一批女性網路顧客群。這對推動vancl公司長期發展將有重要意義。
3.改變服裝消費模式
對客戶群的准確把握，還使vancl公司改變了服裝消費的模式。過去我們買一件襯衣，往往要穿兩年，甚至更長時間。但是vancl主張衣服是快速消費品，這樣定位以後，我們的衣服就不是一次買一件了，最好是一次買上五件，每天換一件，襯衣和體恤衫也不是兩三年換一次，快則一個季度，慢則兩個季度，半年應該換一次。這種快速消費品定位以後，雖然單件的衣服價格比較低，但是實現了一個非常重要的收入模式，就是重復購買。當客戶重復購買之後，雖然單價很低，但總銷量未必會小。
4.建立競爭門檻
凡客誠品賣襯衣、體恤、褲子、皮鞋、裙子等等這些，都能讓消費者不斷實現重復購買。
Æ客戶體驗：貨到試穿
不僅在產品上，它重新定義了客戶的購買習慣，同時在客戶體驗上，也進行了非常重大的突破，正是因為它在客戶體驗上的突破，使得它的網路銷售得以成功，同時也使得它樹立了巨大的競爭門檻。比如它率先推出了貨到試穿的服務，衣服不是在網上買了就付錢，沒法試穿。很多人覺得這樣不踏實，我們在商場買衣服基本上都會試，但在網上買衣服卻試不了，這很讓人討厭。所以當它推出貨到試穿服務以後，可以想像，消費者非常滿意，覺得真是為他們考慮。
當然，這樣會帶來物流公司對它自身管理的難度，同時也會在一定程度上增加它的成本，但是這樣的一個服務是非常有創造性的，也樹立了競爭門檻，讓後來者如果不去跟進，客戶就不認可;但如果跟進，可能就會把後來者拖垮。貨到試穿，可以說這是它的一個殺手鐧。它讓客戶滿意了，同時樹立了競爭門檻，同時引領了物流行業的發展方向。
Æ品質控制：線頭
任何偉大而美妙的夢想，最後都會歸於現實繁瑣的步步為營。於是，細節與執行力的微小元素往往成為成敗分水嶺的關鍵點。比如影響服裝品質感的線頭問題，傳統服裝在店面銷售時就處理了，而電子商務必須在送貨前進行檢查。vancl公司老闆陳年是一個很細心的人。低調、簡單、關注細節，這種源自陳年性格中的個人特質，如今已經被貫徹到了VANCL品牌的每一個執行環節中去。他對細節的關注甚至到了苛刻的地步。比如，他說自己不喜歡有線頭的衣服，總覺得那是次品，因此會要求一批員工在發貨之前仔細檢查，剪掉線頭，並用玻璃紙包裝好。陳年說：“我就希望這個衣服，假如說有挑刺的用戶，特別較真的用戶，他真的拿到權威機構去檢驗的時候，發現原來真的是高士線，最好的線。”
vancl公司就是不斷地通過超越客戶體驗來塑造了它的價值，所以它的成長速度甚至超過了中國動向早期的成長速度。今天在美國，最熱門的公司不是谷歌，而是亞馬遜，一個電子商務的B2C的公司。
以上三個案例中，百麗零售連鎖從生產到零售端縱向一體化;中國動向專注在產品研發，開創了獨創性的運動產品的時尚化，通過把生產環節和經銷環節全部外包，實現了快速發展;而vancl公司通過電子商務這個新興的銷售手段、商業模式，實現了更加迅猛、更加快速的發展。通過這三個案例，我們可以看到，其實每一家快企業的商業模式都不一樣，但是每家企業最終都獲得了巨大的成功，在未來的5年、10年中，也是可以看得見、摸得著的成功。這就告訴我們：商業模式是大有可為的，我們每家企業應深入理解、深入掌握、不斷把握商業模式的精髓和內核。
以上就是我為大家提供的商業模式創新，希望能對大家有所幫助
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