A. （順豐快遞）的發家史簡介
據說，早在2004年，這家不廣為人知的企業的營業額已經達到了13億元。
這是一家神秘的公司。
行內人很難看清它的面目
「他們是老鼠會。」一家同行的快遞公司總裁不屑地說。另外一位擁有政府背景的資深人士意見則完全相反，早在2004年，他就建議記者關注這家不廣為人知的企業，那一年，據說營業額已經達到了13億元。「別看從來不打牌子，申通、宅急送都不是它的對手。」
人們對這些信息難以分辨，因為他們最多隻是在電話里聽到過順豐接線員的聲音。這家公司很少有自己統一標識的車輛，遞送人員開自己的摩托車送貨。他們很少與同行打交道，也從來不打廣告。公司老闆從來沒有接受過一次采訪，面對中央電視台也一口回絕，甚至很少有人知道他的樣子。
無論對於DHL這樣的國際快遞公司，還是宅急送、申通這樣的民營企業，這都是一個不折不扣的異類。更有趣的是，這家公司像民營快遞公司一樣做國內快遞，但老闆卻是一名香港人。
但站在物流圈之外，這家企業則呈現出另外一幅輪廓。
這是一位投資銀行的資深人士的描述：近三年來平均50％的增長，16億元的年營業額，30％的利潤率。「中國第一家用飛機做快遞的公司？你說的是30年前的聯邦快遞吧？對於華爾街的人來說，這絕對是一個好故事。」他甚至為這家公司計劃好了前景，「按照15倍市盈率計算，上市能融資70個億。可以買飛機了。」這位投資人士開玩笑說。
他沒想到，這家公司的確正在認真考慮購買自己的飛機。事實上，他們此前已經包下了一家航空公司的全部5架貨機，用來承運自己在幾條線路上爆滿的快件。而上市，也已經在最近被列入議事日程。
「聯邦快遞？我們不認為自己有那麼強。」說這句話時，這家名叫順豐速運的公司，已經不再是13年前廣東番禺碼頭的「挾帶人」，而是一家用飛機鋪開全國網路的快遞巨頭。
順豐速度
王衛，香港人，現年36歲，作為順豐的總掌舵人，和他所帶領的企業一樣，充滿了傳奇色彩。在網路上搜索這位身家被估計超過10億的人物，結果為零。
記者幾經周折，從一些接近王衛的人士那裡拼湊出了他的歷程碎片。
出生於香港的王衛，父親曾是一名空軍的俄語翻譯，母親則是江西一所大學的教師。從小就受到良好環境熏陶的王衛，頭腦過人。
十幾歲的時候，王衛在香港叔叔的手下做小工。後來，他嘗試了開工廠等很多種生意，但沒有取得成功。不過，在寸土寸金、壓力巨大的香港生活，被周邊的商業環境、經營之道熏陶，一個精明商人的眼界與才幹逐漸形成。
1990年代初，經常往返於香港與大陸的王衛有時會受人之託，捎帶貨物出入境。眼光敏銳的王衛從中發現了深港快件的商機。從父親那裡借到10萬元資金後，24歲的王衛與幾個夥伴合作成立了專送快件的公司，並於1993年3月26日，在廣東順德注冊成立了順豐公司。
創業初期，公司只有5個人。那時，包括王衛在內，沒有人知道這家小公司會走向何方。
深港線上的挾帶人
1992年後，「前店後廠」模式在深港之間形成。深港線上的貨運商機，是那個黃金時代的縮影。
一個突出的問題是，跨國企業在兩地之間的貿易增多，但政策環境有限，香港與內地之間的物流成了瓶頸。「比如工廠里缺一個什麼急件，今天說，明天要，要去報關，得一個星期，誰能等得起？」一位與王衛同期創業，但後來專攻保稅物流業務的深圳公司老闆說。這期間，很多通港貨件被私人以挾帶的方式運送到內地，一些專業的「挾帶人」出現，每天往返於深港之間。
公司成立之初，王衛不僅是老闆，也是「挾帶人」，親自上陣送貨。這段經歷也讓王衛切身體驗到一線取派件工作的艱辛。在公司做大之後，王衛也經常在公司的大小會議上強調，一線的業務員才是順豐「最可愛的人」。
順豐的業務以一種不規范的形態起步。除了順德到香港的陸路口岸，番禺到香港和澳門的快船也是王衛當時倚重的業務路線。
這個市場沒有什麼門檻，政策監管缺失，初期的競爭者有很多，但王衛很快從混亂的局面中抽絲剝繭，把業務導入正軌。王衛的手下認為，這取決於王衛「從不做投機生意」的原則。「做走私的人只想走私，你讓他做企業，做不來呀。」王衛用低於市場均價30％的價格攬貨，吸引了大批中小商家。雖然一票貨只收幾十元錢，但生意紅火的出人意料，「每年賺個幾百萬不成問題」。
量大之後，王衛建立起正常的通關途徑，而政策的開放和完善，也給了他機會。把零散的「挾帶」生意集合起來，包裝成統一快件，系統化的快遞運作模式逐漸成型。
做業務的同時，王衛在當地鋪建了厚實的關系網。王衛是個能力很強的人，「講誠信，為別人考慮，看得長遠，能夠處理好與政府、客戶等所有人的關系。」
在王衛的精心運籌下，順豐的生命力開始展現。許多在這條線路上起家，看似光鮮的企業最終逃不出「曇花一現」的命運，但順豐的深港貨運，卻成就了王衛的第一桶金。事實上，作為起家業務的香港件，目前仍是順豐業務的主力軍，佔到公司業務總比重的40%。
1997年，順豐已經在局部壟斷了深港貨運，在順德到香港的陸路通道上，70％的貨由順豐一家承運。
有一件事可以證明當時順豐的市場地位以及與政府部門的良好關系。1997年香港回歸之前，作為國企的中鐵快運，希望通過鐵路打開香港的快件市場，但被派去廣東談判的人卻碰了釘子，最終被當地海關婉拒。中鐵快運了解到，當地已有一家企業壟斷了幾乎所有通港業務，即便自己開了這條線，也拿不到足夠的貨源。這家公司就是順豐速運。
快遞起步
1996年，順豐開始涉足國內快遞。
順豐的快遞是深港貨運的「自然延伸」，最初的產品基本是深港件，需求增長很快，順豐象一塊海綿，瘋狂吸收著快遞市場無處不在的養分。一位最早加入順豐團隊的老業務員回憶說：「那時候順豐只有十幾個人，大家圍在王衛身邊，同吃同住，每天唯一的任務就是跑市場。我們這些業務員都象瘋了一樣，每天早出晚歸，騎著摩托車在大街小巷穿梭。」
很快，順豐以順德為起點，將網路的觸角延伸至廣東省以外，通過向長三角地區復制業務模式，進而擴張到華中、西南、華北。
在順德之外，順豐新建的快遞網點多數採用合作和代理的方式。每建一個點，就注冊一個新公司。這種形式和加盟類似，分公司歸當地加盟商所有，互相連成一個網路。順豐各地網點的負責人是公司的中堅力量，他們上繳一定數額的利潤，多餘的則留下。令人驚奇的是，直到2002年之前，順豐一直都沒有總部，只有一大批廣州順豐、中山順豐這樣的地方公司。
這種「自然延伸」式的擴張，靠的是自發的加盟。因此，順豐形成的網路並不是有規劃的，而是哪裡有市場哪裡就有網路。例如廣東省，下屬的縣城幾乎每個都有順豐的站點，而在經濟發展程度較弱的省份，除了省會城市之外基本沒有網點。
北方某快遞公司的老闆介紹說，順豐採取的方式與其他公司的加盟方式很像，只不過更鬆散些。比如，加盟是一種公司之間的商業行為，需要辦理工商手續，加盟商們使用公司的統一標識，對外承攬生意。小老闆們可以把貨送到公司的集散中心來走貨，但盈虧要自己負責。
由於是業務帶動市場，而此時的市場又很容易做，順豐便將全部精力放在了市場拓展上，甚至曾採用「人海戰術」，期望達到廣種多收的效果。
起初，順豐在業務運作中採取了一種簡單的承包方式，給業務員劃片、劃區，每人負責一塊「責任田」。各個片區在負責人的帶領下，從開拓到收獲，逐漸豐饒起來。一位老業務員回憶說，當時很多業務員騎摩托車取送件，時常有人不幸遇到車禍，斷胳膊斷腿是常事。「順豐是我們用命換來的。」業務員拚命換回來的是不菲的收入。1990年代末，順豐在廣東一些城市的業務員，已經有一大批月收入上萬元的。在這種示範效應下，順豐的網路拓張一路順風滿帆。
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不只順豐一家趕上了這個新興行業的起步良機。宅急送和申通也在這個時期成長起來。盡管與順豐經營模式不同，但巨大的市場給它們提供了足夠的發揮空間，這幾家公司後來也成為國內快遞業分據天下的「諸侯」企業之一。
2002年成立總部之前，順豐在全國總共有180多個網點，雖然華東和華北市場進入不深，但名聲已經在外。而在九十年代末，國內快遞業務在順豐總體收入中的比例也增加到近40％，順豐從「香港件」一條腿走路，變成了兩條腿走路，有了奔跑的可能。
順豐在產品定位方面的謹慎策略，被認為是支撐其快速發展的關鍵因素。
與諸多「快遞優而物流」的同行相比，王衛堅持只做快遞，而且只做小件，不做重貨。在大方向確定的前提下，順豐按照客戶細分設計了自己的產品價格體系，與四大國際快遞重疊的高端不做，五六元錢的同城低端也不做，剩下的中端客戶被鎖定為唯一目標。服務產品的設計也非常簡單，500克內收不超過20元的郵費，上門送貨，全國聯網，36小時到達。除了收費標准逐步調高、取送件時間逐漸縮短之外，直到今天，順豐的產品定位一直沒有任何改變。
據順豐一位內部人士透露，摩托羅拉等一些大型跨國企業曾找到順豐，希望其參與物流項目的投標，但順豐考慮再三之後沒有接單。「重貨成本大，利潤薄，也不是我們的強項。」他說。
快遞行業是一個供不應求的市場，對於已經形成網路的企業來說，問題不在於如何開拓市場，而是如何維護和提升服務。這就好比一個人在自家碗里的肉都吃不完的時候，是不會算計著去別人的碗里搶菜的。
王衛的性格也在其中起到了決定性的作用。「很多事情不是我們想像的那麼簡單。可以說，即使是快遞我們都未必做到了百分百的深入程度，何況其他。」這位內部人士說。2003年之前，有相當數量的快遞公司淹沒在物流甚至房地產熱潮中，但王衛一直心如止水。
王衛並非對潛在的利潤視而不見。為了避免過快增長造成的各種問題，又不在與同行的賽跑中落在後面，順豐採取了一個獨特的策略：用提高價格來控制發展速度。2003年之後，王衛強行把年增長幅度壓在50％以下。但同期，順豐500克次日達的價格從15元提高到20元。「依照這樣的速度，順豐完全可以實現每年100%的增長，但這樣會失去平衡。」順豐的內部人士表示。
這種舉措一部分來自主動思考，另一部分則來自曾經的教訓。在內部管理方面，順豐就曾經因為其獨特的模式吃過虧，甚至一度造成危機。
收權行動
對地方代理和合作者的放權管理，形成了順豐自下而上的發展動力，順豐似乎進入了一條無為而治的良性軌道。1999年之前，王衛曾短暫地離開過公司，每天陪太太喝喝茶，打打高爾夫，樂得做富家翁。但放權管理的方式很快給公司帶來大問題。
一心撲在市場上的順豐，網點和人員逐漸增多，被「承包」的各個片區開始形成各自為政的局面。在一些片區，員工只有自己的經理，不知有順豐的老闆。而一些地區負責人的行為出格，無法約束，與順豐的關系日漸緊張，大有形成諸侯割據之勢。而個別權力和影響力過大的負責人，甚至把業務帶走單干。「老鼠會」的名聲，在此時開始悄然傳出。
王衛性格中強硬的一面開始凸現。1999年，順豐不動聲色地開始了全國的收權行動。
王衛的收權方式是一刀切，想留下來的，產權全部回購，否則走人。從用錢來解決問題，到擺平各種各樣的威脅、恐嚇，經過兩年的「整頓」，順豐的架構和各分公司的產權明晰起來。為了將代表話語權的所有資產牢牢掌握在自己手中，即便是在創業中跟隨他十幾年的人，王衛也不分給一分錢的股份。據說，在這個過程中，他甚至將曾經供職於公司的父親與姐姐拒之門外。
2002年，歷經人員大清洗、組織結構大變革的順豐，終於成立了自己的總部。此時的順豐，從上到下完全成為王衛「一個人的企業」。
之所以能夠成功地削弱地方諸侯的權力，與順豐從一開始設計的戰略密切相關。
由於採用分成的管理模式，業務員會把工作當成自己的事情來做，在片區負責人的帶領下，業務擴展的速度是飛快的，但權力和影響力過大的負責人很容易把業務帶走，這個問題困擾的不僅僅是順豐一家。對此王衛的辦法很簡單，就是增加順豐對客戶的粘性。別人承諾48小時到，我能做到36小時。今天別人也做到了36小時，我就把速度縮短到24小時。這種優勢的背後是強大的後台支持系統。在這方面，順豐從來都捨得下本錢，花重金。
一些負責人離開順豐之後，憑借自己片區的業務資源，或自己開了快遞公司，或者轉投別家，但鮮有成「大氣」者。歸根到底，無論是自己做還是加盟別人，他們承運的快件都快不過順豐，至少都有半天的差距。而客戶一旦發現這些差異，又會回來再找順豐。也恰恰是這個原因，王衛在收權的過程中，並沒有對公司造成元氣上的傷害。
同時，王衛的慷慨大方也是有名的，留下來跟著他乾的人都很忠心。
王衛對一線開拓市場的負責人從不限製成本，只要他認為可以做，值得做的事情，哪怕收益很少，投入很多，他也會全力支持。一些負責人建立網點，想節約成本，只買了少量的電腦，但王衛認為電腦是辦公用的，如果不夠是沒法做好事情的，隨即主動撥錢購買。據說，地方負責人拿給王衛報銷的票據，無論數額多少，王衛總是看都不看就簽。
順豐的工資高是出名的。一般快遞公司的遞送人員，月薪一千出頭，但在順豐，兩三千很平常，八千一萬也不算高。管理層的薪酬，同行公司給十萬，順豐至少要翻一倍。一些創業之初的有功之臣跟不上發展了，王衛從來不會掃地出門，而是高薪奉養起來。
完成調整後的順豐，從2002年開始正式向華東擴展，隨著管理進入正軌，王衛的目標也從自發復制，轉向主動鋪開一張全國性的立體網路。
用飛機運快件
成立總部不久的順豐，便遭遇了SARS。
2002年底到2003年上半年，順豐的大本營廣東成為SARS肆虐的重災區。幸運的是，對於快遞行業來說，SARS更像是一個機遇。因為很多人選擇了足不出戶，快件的投遞量一度反而有所增加。不過，對於順豐剛剛起步的全國擴張戰略，這畢竟是一個巨大的考驗。王衛的精明又一次體現出來。
疫情期間，航空公司的生意非常蕭條。2003年初，借航空運價大跌之際，順豐順勢與揚子江快運簽下合同，成為國內第一家（也是目前唯一一家）使用全貨運專機的民營速遞企業。
據順豐高層透露，揚子江快運目前的5架737全貨機，全部由順豐租下，其中3架用於承運自己的快件。這種全貨機載重15噸，往返於廣州、上海、杭州的3個集散中心之間。除了專機以外，順豐還與多家航空公司簽訂協議，利用國內230多條航線的專用腹艙，負責快件在全國各個城市之間的運送。
用飛機運快件的成本不菲。據了解，其廣州—上海—杭州—廣州的租機價格為每小時2萬多元人民幣。
不過，這讓順豐在服務時效性方面獲得了壓倒性的優勢。通過租飛機，順豐實現了全天候，全年365天無節假日派送。在北京、上海、深圳等干線，即便頭天下午6點取件，第二天一早也能收到。而且順豐所謂的高價，對一般消費者來說也足以接受，多次提價之後，500克以內的快件也只有20元。
憑借革命性的服務，2003年之後，順豐的貨量增長迅速。每年增速都在50％左右。迅速增長的貨量形成的規模優勢，抵銷了包機增加的成本。這種良性循環，又進一步鞏固了順豐在速度方面的優勢。王衛在把順豐推向全國的第一步棋局中，取得了速勝。
在手下人看來，王衛是一個不折不扣的「經濟動物」。他的成功源於對經營和管理研究的痴迷。
更大的輪盤賭局
完成租機一役之後，王衛很快將更大的目標擺在自己面前。
從2004年開始，「發展民族速遞業」的口號開始與順豐的LOGO相伴出現。順豐一位高層提醒記者這句話中值得玩味的地方：順豐從來沒有把宅急送和申通作為自己的競爭對手，而是希望自己作為民族快遞業的代表，與國際快遞巨頭一爭高下。有趣的是，這個目標與宅急送不謀而合。
2003年之後，順豐憑借包機便利，以低價香港件做主打產品策略，橫掃華東至整個中國，迅速完成全國200多個網點的布局，進入發展最為迅速的時期。到2006年初，順豐在國內已建有2個分撥中心、52個中轉場，擁有2000多台干線中轉車輛以及1100多個營業網點，覆蓋了國內20個省100多個大中城市（包括香港地區）及300多個縣級市或城鎮。
在順豐的計劃中，華東和華北是主攻市場。而在這兩個市場中，早已有另外兩家快遞大佬申通和宅急送占據。
華東的霸主申通是順豐忌憚的一個對手。盡管順豐說市場是無限大的，但在全國布局中最重要的華東市場，順豐一直沒有取得意想中的效果。長江三角洲有「快遞金三角」之稱，據稱擁有相當於中國80％的快遞市場，潛力巨大。順豐在華東的布點包括上海、武漢等城市，業務量一直屈居申通之下。而2003年之後，申通也開始把順豐作為最主要的競爭對手，採取有針對性的競爭手段，這讓順豐的異地擴張難度加大。
據順豐內部人士透露，華東市場今年最多持平。而在華北市場，還處於賠錢賺吆喝的階段。
與此同時，順豐的王牌「直營模式」在擴張過程中也暴露出弊病，這成為王衛新的挑戰。2003年，為了應對擴張中管理人才不足的問題，順豐曾大肆招聘了一批新鮮血液，補充到各地新設立的網點中。但靠管理和知識能力招聘進來的新人，和靠自己拉單子做起來的老人之間，很快出現了不兼容的問題。很多新人不到半年就被迫離開。
表面上看，這是一個企業文化的問題。但有人認為，究其根本是順豐賴以發家的直營模式，已經不能適應更大規模、更加規范化的企業運作。據了解，目前順豐正在用IBM為下一步的管理變革做咨詢，但調整方向不得而知。
「經濟動物」王衛顯然更加清楚自己的處境，他向記者表示，順豐還沒有資格以一個強者的身份出現在公眾面前，眼下更重要的工作解決自己存在的「太多問題」。
眼下的困難還不足以妨礙順豐維持高速增長。據順豐內部人士消息，2005年順豐的營業額在16億元左右，與申通相差不多。而根據來自一位接近順豐高層的人士說法，順豐的收入在2004年就已經達到13億元左右，以這個數字為基準，乘以最近兩年每年50％的增長率，2006年的收入應該將近30億元！
一位接近王衛的人士，對後面計算出來的數據予以否認，不過他表示，即便30億元也不是王衛的目標，因為「他不是一個經常回憶過去的人。」
新探險
2006年11月15日，順豐華北總部將搬到位於北京空港物流園。10月底，在即將進駐的新址，記者看到推土機正在最後清理場地，配送中心倉庫內的分籃也已經備好。
同一時間，順豐位於北京東郊的黃港配送中心也開始籌備搬家。10月28日，幾輛粵B牌號的商務車停在門口，旁邊散雜停著十幾輛業務員的QQ轎車和摩托車。此前一天，華北公司的預算會議剛剛在此結束，搬家也是這次會議的議題之一。在這個地處偏僻的地方，看到門口掛著的簡陋木牌子，很少有人知道這裡面駐扎的竟是中國最大的民營快遞公司。
更大的計劃正在醞釀之中
記者了解到，順豐計劃在2008年前成立自己的航空公司，目前的航空銷售工作已經啟動。順豐高層對記者說，「一兩年之後我們會接受你的采訪。」這句話似乎暗示著，順豐已經為自己的高姿態亮相定好了日程。
在此之前，IBM已經派出幾十人的團隊常駐順豐，為下一步的管理架構調整做參謀。同時，順豐購買了5000台業內最先進的手持終端，用來裝備一線的取送件人員。分析人士認為，順豐良性循環的商業模式是依靠互相依賴的兩個點來支撐的。一個是永遠比別人快一步的後台支持系統，一個就是能充分調動業務員積極性的分配體系。采購更多的設備顯然是為了前者，而重金聘請IBM作咨詢顯然是希望規范後者。如果這兩個拳頭抱在一起，橫掃華北市場，甚至東北市場都只是時間問題。
「王衛的那套在北方吃不開。」一位北京的快遞同行說。不過他也承認，順豐已經大到不用說話就能讓人感到壓力的地步。在他看來，眼下順豐的掣肘在於直營的管理模式，如果營銷模式能夠順利改變，用汽車運快遞的任何公司都無法打敗用飛機運快遞的順豐。
直營快遞大軍走向何方
順豐的直營大軍是被最多詬病和投以懷疑眼光的。
從1996年到2001年之間，在順豐的網點鋪設中，個人承包、掛靠與直營等方式並存。2002年之前，順豐多數通過先與當地公司合作，最後再逐步收回的方式，發展自己在地方的網路公司。例如在北京和上海兩個地區，順豐都是先以一家叫做威時配的公司為切入點，通過「先合作、後收回」的方式最終進入市場。其中，上海的順豐公司就是在經歷了5年半的合作之後才正式成立的。
這其實是一種個人承包的方式，每日合作方收派多少金額，都要與順豐之間開具發票。
對於資源並不雄厚的地方企業來說，在創業初期採用這種方式，顯然容易奏效。但這種不規范的管理方式加上刻意低調的風格，也給對順豐不滿的人留下了口實，「他們是見不得光的老鼠會。」一位快遞同行說。盡管沒有做過深入調查，但在他眼中，順豐所謂的「直營」和聲名狼藉的傳銷差不了太多。
王衛從不在意外界的評價，但他必須面對直營大軍的利弊之間做出選擇。
2002年之前，順豐的客戶資源全部在地方諸侯手裡，一旦成熟，隨時可以走掉或者他投。此外，直營人員經濟上非共同體，管理上需要協調，加上服務能力參差不齊，順豐很難保證統一品牌下的統一服務水平，甚至有可能出現對品牌的負面影響。這直接促成了王衛的收權行動。
2002年順豐完成收權之後，這種直營模式並沒有完全改變。比較一下就可以看出：宅急送的車是公司的，人員是總部按業績發工資；但順豐是按件計酬，人們自己帶著摩托車和汽車加盟。對於順豐來說，直營大軍是為其打下第一片江山的王牌。順豐目前有3萬多名員工，大部分是直營模式下的攬收人員。
這種刻意保留下來的方式，也是順豐當年賴以成功的基礎。王衛曾經從收派員干起，了解最下層人員渴望賺錢的動力，以及這種動力對一家公司意味著什麼。自己帶車加盟順豐的業務員，一人會分到一個片區，在這片責任田裡，攬到一件貨就有一件貨的收成，上不封頂。對於很多創業無門的農民工來說，這是一次賭博的好機會。只要肯干，總會有所收獲。2003年，廣東某地的一個業務員從零開始，拉著老婆、兄弟一起入伙，竟然一氣做到每月提成收入4萬元！
直到目前，順豐大部分收派員仍自帶摩托車或者汽車拚命地在屬於自己的片區里耕耘。
這種所謂「直營」，與此前的承包已經有所區別。所有收派員都由順豐總部統一管理，總部控制了路由與客服，也就等於控制了貨物流向。順豐總部客服統一對收派員進行客戶分配，也保證了客戶的留存及對公司的忠誠度。據了解，為了防止客戶資源的過度集中和分配懸殊過大，上文提到的月薪4萬元的業務員，後來其負責的片區就被總部下令一分為二。
2002年之後，順豐改善和加強了這種模式。形成了一種業務員只有依附公司才能夠存活，但薪金與福利又明顯高於同行的激勵機制，業務員這個代表市場層面的主力軍被牢牢穩固在組織基層。
B. 山推工程機械股份有限公司的企業文化
戰略路線
山推工程機械股份有限公司（簡稱山推）是中國生產、銷售鏟土運輸機械、道路機械、建築機械、工業車輛等工程機械繫列產品及零部件的國家大型一類骨幹企業，全球建設機械製造商50強、中國製造業500強、中國機械工業效益百強企業。
山推成立於1980年。1997年1月在深交所掛牌上市，入選滬深300指數股。山推商標系中國馳名商標，山推牌推土機為中國名牌產品、中國機電商會推薦出口品牌。通過ISO9001質量體系認證、ISO14001環境管理體系認證及CE認證。2007年成為國家一級安全質量標准化企業，2008年榮獲全國五一勞動獎狀。
山推現有5家控股子公司和3家參股子公司。擁有國家級技術中心，製造能力、產品質量、研發能力處於國內領先和貼近國際先進水平。在中國推土機行業內多年保持了銷售收入、銷售台量、市場佔有率、出口創匯、利潤五個第一的優勢。產品出口100多個國家和地區，出口創匯居推土機行業首位。目前山推已初步建立起工程機械零部件配套基地。
近期，山推確立了未來5年的發展戰略為壯大主業、拓展新業，整合資源、精益管理，協同發展、融入國際，目的是打造具有國際競爭力的工程機械製造基地，成為國際化的工程機械製造商。
山推發展之路，就是堅持了創新之路。作為一個有著濃厚國企底蘊的公司，山推始終堅持解放思想，以新思想、新觀念、新思維為先導，不斷在體制機制、技術水平、國際化、可持續發展等諸多方面進行探索創新，從而走出一條山推自己的輝煌創新發展史。
一、觀念創新引領企業緊跟時代發展
觀念決定思路,思路決定出路。山推緊跟市場發展步伐，倡導解放思想,更新觀念,開拓進取,與時俱進。
山推於1980年引進當時具有世界先進水平的小松推土機技術、工藝及KES標准，在從計劃經濟向市場經濟的過渡中，山推擺脫引進技術的迷信束縛，及時調整思路，轉變觀念、大膽創新，通過山推幾代人努力，對推土機技術不斷消化、吸收和再創新，不斷豐富推土機產品品種，使山推在推土機技術、研發方面有了堅實基礎，逐步形成了自己的產品優勢。1995年利用與日本小松合資合作契機，全面引入小松管理思想，使企業管理和員工思想觀念得到快速提升和轉變。
從2000年開始，隨著中國加入WTO，行業競爭的加劇及市場需求的不斷變化，山推根據自身條件確定了強化主業、厚積薄發的戰略思想，通過不斷解放思想，使山推發展開始進入了快車道。隨後，山推通過採取理順營銷年、降低成本年、質量改善年、品牌建設年和用戶年等一個個扎實有效的舉措,一步一個台階,強身健體、夯實基礎。短短幾年，山推主業得到了壯大，產品也大踏步地進入國際市場，成為國內推土機行業的領頭羊，同時也進入了世界推土機製造業的前列。
經過多年發展，山推已奠定了向國際化企業邁進的基礎，2007年山推適時引進戰略咨詢公司，依據自身發展情況，確立了新的發展戰略思想、發展目標、使命、發展理念和願景。重點在企業文化、人力資源、組織管控、產品研發、營銷、國際化、財務等子戰略方面進行推進和改善，以保證山推持續健康快速發展，這是山推在觀念上的又一次創新。
二、體制機制創新夯實企業發展基礎
1993年，作為山推股份前身山推總廠進行了股份制改造，成立了山推工程機械股份有限公司，1997年在深交所掛牌上市，使山推完成了由國有企業向股份制企業的轉變，為山推企業管理結構的完善鋪平了道路。28年來，山推深化體制改革、不斷創新機制，現已建立了現代企業制度和規范的法人治理結構，創建了適應市場經濟和企業發展要求的運行機制。近幾年，山推進行體制機制創新的集中體現在山推國際事業園內配套件產業的發展壯大和研發體系的創新上。
2003年投資建成以工程機械主要零部件為主導產品的山推國際事業園，採用新事業、新機制、新文化、新思想的體制和機制進行管理，使國際事業園實現了專業化、規模化、國際化發展，已成為中國工程機械行業內規模較大的工程機械配套件集聚園區。與國外知名工程機械公司日本小松、德國格林、瑞典VOLVO等公司結成戰略合作夥伴並在產業鏈成功對接。還與徐工、三一、柳工、中聯、廈工、山河智能等國內著名企業配套生產，部分產品還長期供貨給VOLVO、小松、阿特拉斯、特雷克斯、寶峨等國外優秀廠商，使山推配件及時地參與了國際化分工，間接地贏得了工程機械國際市場的份額。同時與國外企業的配套合作也使山推的配套件技術與國際水平保持同步，水平得以不斷提高，奠定了山推長期的競爭優勢，為中國製造裝備業和經濟的發展做出了貢獻。
2006年成立的山推工程機械研究院是山推技術創新的主體，使山推產品研究由通用型向專業化方向發展。2008年在北京成立了山推研究院北京分院，開創了更廣泛的產品研發對外交流窗口，為山推搭建了一個高水準國際化研發平台。2008年成功舉辦了山推第一屆科技創新大會，增強了山推科技創新理念、加大了山推科技創新水平的力度。下一步，山推工程機械研究院將在軟、硬體方面進一步提升，新建國內高水平的集研發、產品試驗、人才培訓和信息交流為一體的研發中心，使山推研發工作更上一層樓。
三、技術創新企業發展的源動力
山推始終堅持「跟蹤先進、引進消化、縱向延伸、橫向擴展」的產品研發戰略，從引進小松技術不斷消化吸收，逐步形成了自己的企業技術標准，建立了較高技術水平的研發平台使山推迅速發展成為中國推土機行業的支柱企業，並成為國際工程機械行業的一支重要力量。山推已形成推土機縱向80-420馬力九個功率檔次，橫向適用於濕地、沙漠、電力、環保、高原、森林、極寒等多種工況的80餘種規格型號的推土機產品大家族，成為我國推土機行業名副其實的排頭兵。
山推整合優化內、外部研發資源，運用三維設計、動態模擬模擬、有限元分析等國際先進企業通用的計算機輔助設計系統，使山推獨立開發工程機械產品的能力得到大幅提升。廣泛應用推土機模塊化設計、產品集中潤滑、推土機自動找平等多項國家技術專利，使得山推產品技術達到了國內領先、國際同步發展的水平。2008年獲國家人力資源和社會保障部批准成立山推博士後科研工作站，外聘了13名在工程機械方面具有豐富經驗和權威的專家，建立了產學研合作通道，和多家高等院校建立長期合作關系，依託先進的研發技術和健全的研發體系，保證了山推開發工作有效進行。山推研發出大量具有自主知識產權的產品，進而在推土機和壓實機械等產品的開發中，一直維持了較高的產品技術水平和開發成功率。
目前，山推每年開發20多個新產品，並將核心技術申報國家專利，「十一五」以來已累計申報30多項專利，其中絕大部分是實用新型專利，專利保護的內容包括推土機、推耙機、壓路機、履帶、液力變矩器以及自製工藝裝備和專機等。中國首台大噸位垃圾壓實機SR33YR和中國首台大功率推土機SD42-3等新產品廣泛應用了新技術、新材料和專利技術，達到了國內領先水平。2007年山推共完成14項主機產品的創新開發，8種新產品通過省級鑒定。並向科技部申請國家「十一五」科技支撐計劃——《新一代高性能全液壓推土機研製》項目，獲得科技部專項資金支持山推全液壓推土機的研製，填補了國內空白，目前該項目正在按計劃全力推進。
四、開放創新打造國際化的企業
融入國際既是山推可持續發展的條件，也是實現山推戰略發展的必然結果。國際市場是山推發展的「藍海」，通過市場國際化、人才國際化、技術國際化、管理國際化、品牌國際化，在產業分工、合資合作上和國際工程機械行業巨頭共同發展、共同進步。
打造國際化的企業，就要不斷的開放創新。客觀地說，中國工程機械企業在企業的規模、核心技術、品牌影響力和研發能力等方面，與美國、德國、日本等工程機械強國相比都還存在不小的差距，重視利用和消化吸收國外先進技術再創新顯得尤為重要。堅持自主創新和科技創新是企業發展壯大的根本，但堅持自主創新不要排斥開放創新，或者要把開放創新作為自主創新的一部分。
開放創新，包括許多方面。一是利用國外的一些成熟零部件技術來提升我們的主機產品性能，即國際化采購，二是通過對國際知名品牌產品的學習消化吸收和再創新，形成自己的核心技術並提高民族品牌的國際競爭力，三是通過市場的國際化不斷研究滿足國際需求的產品，四是與國際人員開展技術研發或技術合作，成立國際化的研究所，五以兼並、收購、自建等多種形式，成立國際化的分公司等。
目前，山推產品在一些新興市場和發展中國家地區呈現出良好的銷售勢頭，2008年山推產品出口預計創匯將達2.5億美元以上，但是由於受產品水平和排放所限，山推在發達國家如歐美地區的銷售還很小，在這方面山推將始終堅持開放創新思維盡快解決。
五、文化建設企業生存的基礎
企業文化是一個企業的思想與靈魂，是打造企業核心競爭力、推動企業持續發展的不竭動力源。
展望未來，市場競爭將會越來越激烈，企業文化將成為企業生存的基礎，山推人會以更加積極的心態、更加開放的思維、更加堅實的步伐去迎接挑戰，這就決定了山推的企業文化需要在繼承的基礎上進一步優化和提升。
山推在近三十年的發展歷程中，通過不懈的努力，從立足國內到融入國際，從中外合資到融資上市，取得了一個又一個輝煌的成就。在這一過程中，山推也積淀了眾多優秀的文化基因和優良傳統，形成了山推特有的企業文化。「與誠信一脈相承、中西合璧、立足現實、放眼未來」是山推企業文化特徵。秉承「厚德堅韌創新奮進」是山推企業文化內涵，「學習、改善、創新、超越」是山推精神，「自強不息、追求卓越，以一流的業績回報客戶、股東、員工與社會」是山推的使命。現在，山推人向著「成為國際化的工程機械製造商」的山推願景而努力奮斗。
毋庸置疑，山推近三十年的發展是創新的三十年、改革的三十年。自主創新將是夯實山推實現快速發展的基礎。未來十年，山推將以總體發展戰略為指導綱領，圍繞公司的未來發展目標和加快國際化進程這一主旋律，走自主創新和多元化發展道路，全面推進各項工作，實現健康快速持續發展，努力把山推發展成為多元化、國際化的工程機械製造商。
一直以來，山推在行業協會和社會各界的關懷和領導下，取得了長足的進步和可喜的業績。今後，我們仍將繼續加強和推進自主創新，加速國際化進程，在國際化提速的新起點上向著更加輝煌的目標努力奮進，同時為行業的國際化大發展貢獻出新的、更大的力量。（企業文化部分摘自山推工程機械股份有限公司總經理張秀文在2008年11月22日中國工程機械工業協會三屆四次理事會暨第七屆中國工程機械發展高層論壇會上的講話實錄
借勢變局 山推工程機械致力進行戰略調整
山東重工集團旗下山推工程機械股份有限公司日前公布了2010年上半年年報，公司在2010年上半年完成營業收入68.86億元，實現歸屬於母公司所有者的凈利潤4.938億元，分別比上年同期增長108%和144.51%，實現每股收益0.64元，同比增長140.74%。山推公司董事長張秀文表示，當前工程機械市場的需求明顯擴大，這與山東重工集團去年對市場的判斷完全吻合，山推在今年上半年不僅抓住了機會、實現了超常發展，並且在結構調整方面邁出了堅實步伐。
涉足混凝土機械
2008年年底收購湖北楚天建築機械公司是山推實施戰略布局調整、正式涉足混凝土機械領域的開端。盡管當時的楚天公司已經「元氣大傷」，但山推進軍混凝土機械市場的決心最終還是促成了這次並購，並且在短短一年的時間里，山推就將混凝土機械從「零」做到了1.5億元，並將進一步擴大規模的「藍圖」全面鋪開。
2010年5月8日，山推楚天公司新工廠在武漢東湖高新區動工興建。山推楚天新工廠項目是東湖高新區獲批國家自主創新示範區後開工興建的首個大產業項目，由山推工程機械股份有限公司、日本日工株式會社、武漢中南機電設備有限公司三方共同投資。項目分兩期建設，總投資15億元人民幣，佔地635畝。該項目達產後，可年產各種型號混凝土攪拌運輸車3000台、臂架式泵車1700台、托泵1000台、混凝土攪拌站200台，將實現銷售收入100億元。2009年山推楚天公司在試生產期間，實現銷售收入7000萬元，2010年計劃突破3億元。按照計劃，未來三年銷售收入將實現或超過50億元。
「混凝土機械產品應該盡快成為山推股份戰略發展的一個支柱產品，為此我們也正在人才、技術、資金等方面加大投入力度。」張秀文說。作為全球建設機械製造商50強，山推股份公司多年來一直精心致力於工程機械裝備製造業的發展和壯大，堅持積極的多元化發展戰略，在並購楚天公司之前，山推產品已經涵蓋推土機、道路機械、挖掘機、樁工機械、工業車輛和工程機械零部件等十大類、120多個規格型號，銷售至全球120多個國家和地區，其主導產品推土機產銷量2009年位於全球第二位。
強化科技支撐
2010年，山推公司用於技術創新的資金達2億元，額度明顯高於往年，費用列入年度預算，專款專用。同時，公司對技術創新資金中建設費用以及用於共性技術的開發費用、獎勵費用及技術人員繼續教育費用的佔比都做了明確規定，並由公司董事會監督檢查。
「跟蹤國際先進、消化吸收、創新發展」是山推的科技發展戰略。山推工程機械研究院作為公司科技創新的主體，設有科技管理部、標准化研究所及各專業研究所、試驗中心等多個研發機構，產品分析中心、新產品試制中心、整機試驗場、液壓試驗室、電器智能化試驗室、傳動試驗室、底盤性能試驗室等專業部門一應俱全。為搭建高水準國際化研發平台，開創更廣泛的產品研發對外交流窗口，山推研究院還特別設立了北京分院。
國際先進的PRO/E三維軟體、CA鄄TIA三維軟體、PDM數據管理系統、PM2項目管理平台等在山推得到廣泛採用，這些技術使開發設計、工藝、製造有效集成，大大提高了產品開發的速度和質量。
產學研結合是山推充分利用外部資源的有效途徑之一。同濟大學、浙江大學、北京科技大學、山東大學、吉林大學、太原科技大學、長安大學、濰柴動力、日本小松、力士樂、派克公司、韓國DMEC公司等高等院校和專業廠家多年前就與山推建立了長期的合作關系，共同進行工程機械前沿技術的研究，收到了良好的效果。「十一五」以來，公司先後獲得國家專利40餘項，專利保護的內容涉及推土機、推耙機、壓路機、旋挖鑽機、底盤件、液力變矩器以及自製工藝裝備與專機等。此外，中國首台大噸位垃圾壓實機SR33YR、中國首台大功率推土機SD52-5、「十一五」科技支撐計劃項目———SD10YE全液壓推土機等新產品均出自山推，這些產品廣泛應用了新技術、新材料和多項專利技術，產品水平達到國內領先，主要技術指標達到國際水平。
張秀文說，山推的推土機研發在國內已經處於領先地位，在其他產品上也要力爭走到前列，為此，公司未來用於科技創新的費用不會低於銷售收入的5%。
健全人才機制
人才競爭呈現「白熱化」狀態是工程機械行業公認的事實。吸引人才、留住人才、發揮人才作用是企業都在追求的人才目標，山推也不例外。
在人才引進方面，山推的做法可圈可點。一是加大企業國際品牌推介，提升國際影響力，通過報紙、電視、網路等新聞媒體，大力推介山推品牌，吸引國內外高端人才關注山推、加入山推。二是因地制宜，人才使用本土化。公司在海外發展進程中，注重融入當地社會，大膽吸引當地人才加入。如山推在南非公司的經營和管理負責人原來是當地最大的代理商，加盟山推後，雙方都很滿意。三是推行整建制引入模式，增強人才積聚效應。比如組建山推楚天公司時就引入了楚天原來的整個團隊，取得人才與設備同步到位的理想效果。四是充分利用政府「花甲專家」項目，聘請日本、義大利等國外專家前來進行技術指導，解決了很多技術難題，受益匪淺。「人才是企業發展的根本，所以我們計劃在未來5年裡，每年吸納200名211院校相關專業的本科生和研究生，而且還要讓他們留得住，幹得好。」張秀文說。2009年，山推就先後引進碩士研究生70多名，博士2名，選派5名高中級管理人員到美國進修，並多次派人員到國外學習交流，有30名技術骨幹被選派到山東大學攻讀工業工程碩士。
一切都在調整和變革之中。山推產業調整後的重點是「四主機四部件」，四主機就是推土機、混凝土機械、道路機械、汽車起重機；四部件就是履帶總成、傳動、成型、液壓件。圍繞這個重點，在今年計劃完成銷售收入120億元的基礎上，以山推為龍頭的山東重工工程機械板塊制定了銷售收入2012年達到300億元、2015年達到500億元，在2020年達到1000億元的目標。「為了這個目標，我們必須在發展思路、經營模式、管理體制、激勵辦法、企業文化等多方面進行變革。」張秀文說，「積極的變革總會帶來積極的效果）
企業管理信息化應用現狀
應用特點：面對集團化管控需求，金和軟體對山推信息化實施分布式部署，通過統一的數據交換器，實現集團各業務系統之間、集團信息與二三級分子公司之間信息的互動互通，極大提高了內部管理效益的提升，有效地將六西格瑪管理進行了信息化實踐。
應用需求
Application requirements
山推股份是典型的集團型企業，有很多業務、產品、工程等方面的信息需要進行集團化管理，保障集團與各分子公司之間信息交流共享，如流程審批的暢通、實時及高效，公司員工對集團總部企業文化的認同，以及工程機械及其配件的製造、銷售及維修；貨物進出口及技術進出口，產品研發，銷售、維修經驗等知識的有效積累及傳承等。為了解決這一系列的管理問題及盡早實現集團化管控之路，公司領導意識到需要一個性能穩定，能滿足楚天管理需求的協同管理軟體。經過選型，公司最終牽手為「山推推土機按上信息化履帶」的金和軟體，來幫助其實現全面的信息化管理。
應用亮點
Application Highlight
分布式部署實現集團化管控
山推股份的信息化基礎好，總部與各分子公司之間都有各自的信息化業務運營系統，隨著企業的規模化發展，山推對集團管控的需求日益明顯，金和軟體作為山推的長期合作夥伴，通過對山推信息化實施分布式部署，通過統一的數據交換器，實現了本地系統、外部系統、業務流程、用戶同步等功能，從而實現了各業務系統之間、集團信息與二三級分子公司之間信息的互動互通，極大提高了內部管理效益的提升。
實時的信息共享平台，提高集團凝聚力作為山推子公司之一，原來山推楚天的員工無從了解集團總部的信息動態，這對他們融入、認同 「自強不息、追求卓越、以一流業績回報客戶、股東、員工與社會」的山推使命產生了一定的障礙；如今，通過金和C6 建立統一的集團門戶，確保集團提供的企業信息發布平台根據信息來源和分類自由定製信息欄目，發布信息，實時或滾動顯示集團及公司的內部新聞、通知、公告、內部快訊、企業文化、規章制度等，讓員工可以在第一時間了解整個集團的信息、制度及相關規定，了解公司的發展，了解最新的行業信息，學習總部的企業文化精神，時刻讓他們感受到一種團隊凝聚力。同時，公司高層領導可以通過個人工作桌面及時了解公司業務情況，為公司領導決策提供可靠信息。
流程審批提升審批效率
自成立以來，公司的業務審批如：資金類專決書，山推股份報價審批表等；個人的工作計劃、總結等工作文檔，以及人力資源相關的請假、出差等流程，全部需要填寫紙質的單據。這些文檔和單據十分不便於查詢、統計和匯總，並且這類工作很耗費人力；楚天資金類的專決書需要各層領導審批、會簽，而領導經常外出辦公，所以導致文件的審批遭受延遲，後續工作效率低下等問題；山推楚天的日常工作展開需要集團化的審批，但由於還未實現信息化，所以需要審批工作通常是依靠電話、傳真及郵件，這種跨空間、跨地域的協同運作極大的影響了工作的效率，同時使審批的成本增高。
知識管理平台——變被動學習為主動吸收
幾年來公司積累的寶貴產品資料及知識材料均是紙質的、或者是分布於不同的部門、崗位中，沒有進行統一的分類，共享，造成了很多的重復勞動，散亂的知識也使剛剛進入公司的員工無法快速的融入團隊；金和的知識管理平台通過「知識發布」「知識排行」「知識地圖」「我的訂閱」「我的知識」這些功能模塊，使楚天人多年積累的知識實現了從紙上傳閱到網上的共享，實現了知識使用從低效到高效的轉變，實現了知識的精確分辨和高效查詢，最終實現了「讓知識來找你」變被動學習為主動吸收的這一夢想。
應用價值
Application value
作為山東省製造業信息化示範企業，山推股份在六西格瑪現代管理思想的指導下，需要一個承載的平台來固化、沉澱業務審批流程、知識等有形的資產和無形的財富。而金和C6協同管理平台恰恰可以滿足楚天實現精確管理的需求，同時金和為山推股份搭建的統一的信息化管理平台，實現了集團總部與各分子公司之間的全面協同管理，保障各分支機構之間有效溝通、文件及時的上傳下達、打破了信息壁壘，實現了信息的順暢傳達和工作流程的銜接處理，提高了工作效率，使全員的信息化辦公水平得到了顯著的提高，也實現了多年積累的知識的有效傳承。
C. 什麼是SD160推土機
首先SD16是160馬力的 SD13是130馬力 級別上就不一樣 干什麼活 要多大的推土機 選的就是馬力 其次SD16T 是機械式的
D. 山推推土機履帶漲緊油缸油封怎麼換
濟寧華鼎工程機械有限公司組建於2010年5月，是推土機，生產經銷代理：推土機配件，全車配件。經營模式是
集「整機銷售，配件供應，維修服務，機械生產加工，服務反饋…