A. 便利店有沒有春天
靈獸按
畢竟，地攤都迎來了一個新的春天了，是不是？
作者/李又尋歡 ID/lingshouke
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除了生鮮，便利店應該算是零售業態里最有爭議的話題了。
最近這個業態也絲毫不顯寂寞，這邊是全時被見福、好鄰居接管門店，那邊便利蜂已經宣布北京區域門店盈利了。
而在離北京1000公里的安徽合肥，3年前開始起步的鄰幾便利，也完成了400家便利店的布局，僅5月份就新開了40家。
在剛剛發布的《2019年中國連鎖百強》中，美宜佳以226.2億元位列第33位，門店數為19236家（5月6日，美宜佳在官方微信號宣布全國門店突破2萬家），確實將小店做成了大連鎖。
而另一家便利店更猛，中石化易捷以年銷售700億，門店數27600家，列連鎖百強第9位，這應該是首次便利店企業擠進這一榜單的前十名。
而誕生同樣只有3年多的便利蜂，公開宣布北京地區500多家門店已實現整體盈利、且有媒體報道稱其已完成C輪億元及以上美元融資，這樣的消息，更是讓很多人覺得，本來已經從金礦跌成石礦，被資本和行業逐漸看弱的便利店，似乎又「點石成金」了。
連疫情期間一直瘋狂高增長的超市業態都在面臨業績下滑的境遇，便利店反而逆市上揚，這多少有點出人意料——便利店又迎來了春天？
畢竟，地攤都迎來了一個新的春天了，是不是？
現實可能並不那麼美好。
2
根據2019連鎖百強數據，便利店的銷售增幅也是各業態中最高的，為16.5%，遠高於專業店的10.4%，超市的4%以及百貨店的0.7%。
能保持這個數字的增長，確實不易，也一定程度上表明；
（1）這一業態仍處於上升期；
（2）仍然有不少企業往這一領域里扎，希望能淘到金。
多說一句，百貨店確實是屋漏偏逢連夜雨，本來就是微增長，又遭遇了疫情，只能用一個字形容：慘。而未來可能還更慘。
生不逢時，是最美麗的錯誤。
便利店的薯或攜門店增長在2019年也算高的，為7.8%，超市、百貨、專業店分別為7.7%、2.4%、1.5%——當然，因為個頭小，這個數字並不值得驕傲。
但是事實上，並不是所有便利店企業都有易捷和美宜佳的規模和亮麗的銷售數據（易捷雖然銷售700億，但盈利與否，目前尚不得知）。
2020年新冠疫情影響，就全行業來說，一季度便利店企業的銷售應該是比較慘淡的，就算是目前全國復工復產如火如荼，業績也估計只恢復了八成左右。
好在，原本要停業的全時便利店，在好鄰居的接管下，已經有十幾家門店重新開業了。預計本月上旬將恢復絕大多數門店的營業。
《靈獸》了解到，盡管品牌暫時沒變，但此次重開不是簡單的開門營銷，而是好鄰居為全時從系統、商品配置、物流配送、門店運營，包括管理體系和組織上，進行全面的調整。知情人士表示，對於全時北京一些房租與收入嚴重不匹配的門店會進行關閉，這個數字可能在幾十家。
最新的消息是，好鄰居與全時控股方山海藍圖也在就股權和經營等各個層面進行溝通，未來任何一種合作模式都不排除，但目前暫時雙方還沒有就股權收購達成具體協議。
但成都地區的全時門店，接盤者見福便利董事長張利已明確表示，未來將全部翻牌成見福品牌。
落花流水人去也，天上人間。你看到的春天，可能是其他人的寒冬。
有句話說的好：總有一些歌，唱的哀傷。
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真是以水擊石，不起波瀾，也泛漣渏啊。
只是，這種分析屬於明顯的無稽之談。
另外，盈利這個事情，玄機也不少，比如，北京市場上這么多便利店品牌，不管是加盟還是直營模式的，如果僅從某幾個單店來說，盈利超過7-11某個店的，誰還能沒有個幾家呢？
全球成功的便利店巨頭，無一不是以加盟模式獲得快速發展並形成市場競爭力，直營模式管控相對簡單，加盟模式對管理和運數伏營的要求只會更高而不是更低，所以兩種模式誰更適合，沒有一個放之四海而皆準的法則。主要還是要看企業自身實力、所處的市場環境、區域消費的習慣等等，脫離了這些去談戰略、模式，都是沒有意義的。
就以便利蜂為例，它的盈利並不代表便利店業態都可以效仿其做法，光是投入這一點，99%的便利店企業就無法做到——便利蜂融資超團雀過15億美金，龐大的費用投放到前後台，其號稱以演算法驅動運營，如此重資產運營的方式，不適合絕大多數企業的發展路徑。
一位便利店企業的負責人告訴《靈獸》，便利蜂的打法很兇猛，一是，不惜以高租金拿店；二是，同一條街上可以緊挨著開好幾家店，甚至一個寫字樓也可以同時開上好幾家店。
《靈獸》辦公所處的嘉悅廣場，就開了3家便利蜂，此前還有全時、中商惠民等多家便利店與其競爭，現在只剩下剛開業不久的物美便利店與便利蜂其中一家店以30公分的零距離在孤軍奮戰，有時候看到物美便利店裡，店員多於顧客的的場景，心裡不禁閃過一絲惋惜：這又是何苦呢？
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業內有一種觀點說，北京的便利店是半天（生活習慣）、半年（氣候）、半條街（交通）的生意，其實，大部分北方的便利店基本都面臨這樣的尷尬。
所以，也有觀點稱，如果明明知道只能是半條街的生意，為什麼不能到街的對面再開一家？
從理論上說，這話完全沒毛病啊。
但問題是，如果把房租、客流、人力、費用等等，通盤測算一下，恐怕就不會這么樂觀了——半條街的生意做到極致，便利店也不可能開心的飛起來。
所以，敢這么做，首先必須有豪橫的資本。
比如，對便利蜂這樣以資本和演算法（技術）驅動的企業來說，可能短期內的盈利與否，並不是那麼急迫和重要吧？
換句話說，它可以一百米內開3家店，但你可以嗎？
在一位業內人士看來，便利蜂確實做的不錯，它的門店一開，對其他便利店的分流還是較為明顯的，「如果分流3000的日商，對應的就是3萬的月毛利。」他認為，便利蜂的戰略是，封上一個區域密集開店，不惜代價讓對手熬不住了撤離，等只剩下自己了，再想辦法優化網點布局，收割市場。
這一切都需要一個字：錢。而且，很費錢。
如果再把鏡頭拉回到北京，這個市場的便利店缺口真的很嚴重嗎？仔細想一想，哪個商務區和寫字樓，不是有好多家便利店林立？
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在好鄰居總經理陶冶看來，未來真正能夠服務社區的便利店才是更有市場的，比如好鄰居的綠標店。現在大家都在搶商務型的便利店、快餐店，競爭壓力太大，成本過高，並不是最佳的經營選擇。
「很多人都不明白，7-11的成功，不是靠銀座六本木的那幾個便利店，而是靠的是深入社區，小鎮甚至鄉村的2萬多家便利店。」他說。
虎有虎路，蛇有蛇道。美宜家便利店突破2萬家，靠的並不是直營；很多區域便利店企業在當地活的很滋潤，也未必就是靠加盟。全時既有加盟也有直營，擴張時風光無限，衰落時也一地雞毛。
所以，活得好不好只有自己知道，鞋合不合適，腳才最有發言權。企業不要被誤導。零售是沒有捷徑可走的，需要長時間的積淀和足夠的耐心，對待一家企業或一種模式，也同樣如此。
還需要提醒的是，便利店是消費升級的業態，只有經濟持續增長、消費持續升級，這個業態才有最大的市場前景。
離開了這些，便利店業態在未來就只剩下如何保證生存。而陶冶所說的社區便利店，可能才更適合絕大多數便利店企業未來的戰略。
陶冶認為，便利店不是不行，從未來發展來看，便利店是最經濟的城市服務業態，沒有之一。「但是不能跟著日本的今天模仿我們的今天。更不是一個可以快速吹泡泡的行業。」
還有一點值得重視，一夜之間火起來的地攤經濟，很難想像能夠給便利店業態帶來更大的業績增量。
難道還沒有所察覺，地攤即將在未來很長的一段日子裡，離顧客近到沒有距離，成為便利店身邊一個讓人頭疼的競爭對手嗎？
延伸閱讀
這是兩年前《靈獸》對便利店的一些看法，如果你已讀過，不妨再讀一遍。
芬芳雖迷人，陷阱亦致命
便利店當然有市場，任何一種業態都有市場，任何一種業態都有盈利的企業。遺憾就遺憾在，可惜不是你。
它的市場空間足夠大。但是，芬芳雖迷人，陷阱亦致命。
但你必須清醒，不是所有城市都適合便利店的大規模發展。中國這么大，有便利店發展的空間，也有適合便利店發展的城市，絕對不是所有城市都適合。而且，便利店的前景，在其他商業業態在不斷創新迭代的環境下，市場前景正變得越來越撲朔迷離。
所以，不要被外表所迷惑。我們來隨便捋捋，便利店到底是個多大的坑。
1）競爭對手不是同行
很多人認為便利店最大的競爭對手就是其他便利店品牌，比如7-11之於羅森、全家，武漢中百羅森之於today，沒錯，這是對手。
在我們的辦公樓下，直徑五十米內開了好鄰居、全時、便利蜂、中商惠民等四五家便利店，還有在樓下這樣的無人便利店，如此殘酷的競爭，很好奇它們是如此存活的？
但這還不算什麼。因為還忽略了一個更大的競爭對手——夫妻老婆店，全國有近600萬家這樣的小店，便利店在與同行品牌競爭的同時，這些夫妻老婆店也是便利店最大的競爭對手之一。
而且，你必須規范化，它是化整為零，隨意化、親情化、熟人經濟化，完全不一樣的打法，甚至不在同一個競爭維度和公平的市場環境上。
也就是說，便利店一開業，陷入的就是一片汪洋的人民戰爭。
所以，至少你得想清楚，要怎樣才能打贏一場人民戰爭？
2）高租金高人力成本
便利店的特性決定了面積小，但地段必須好。這意味著租金一定低不了——如果在一線城市，光是租金和人力成本，就足以讓一家業績一般的便利店天天白乾。這一點，相信做便利店的企業心裡更清楚：寶寶心裡苦，但寶寶不說。
中國連鎖經營協會發布的《2018中國便利店報告》顯示，近一年來便利店行業的運營成本正在快速上升，其中房租成本上升18%，水電成本上升6.9%，人工成本上升12%。
嗯，二三線城市，好一點的小商鋪，成本也不會低到哪去吧？真以為一開張就能天天賣個1萬2萬3萬？
真相是，中國近10萬家便利店裡，一天賣個一兩千塊錢的，才是最常見的吧——說真的，看到很多企業吹牛B，我都不好意思點破。
3）外賣平台搶食業績
前瞻產業研究院的一份報告顯示，2017年，中國市場中即食品銷售額在10％以下的便利店比例降至41％，同時，即食品銷售比例在10~20％和20~40％的便利店分別增至24％和20％，即食品銷售增加明顯。
但相比日本市場中大多便利店生鮮及半成品佔比為30%~40％，中國市場的即食品銷售比例還不夠。
何止是不夠？簡直是永遠也不可能夠。
便利店的核心商品和主要利潤來源之一是中食。但在中國的大部分市場或是一個城市的大部分區域，這恰恰是不成立的。
原因在於，中國有著世界上最發達的餐飲業態，幾乎滲透進了每一條街道、每一個胡同、每一個小區，甚至每一幢樓下。中國人並不缺解決即食性快餐的場所，並且體驗性大部分都不比便利店差。
更重要的是，中國還擁有全世界最發達的外賣平台，高度發達且無處不在的美團、餓了嗎等外賣平台，雖然也給便利店的線上業務帶去了一部分訂單，但同時也大量搶走了原本該由便利店做的生意，比如中食就是其中之一。
好吧，便利店企業們，你們該如何打贏一場一片汪洋的與外賣平台的戰爭？
4）苦逼的夜間消費
便利店很大一部分收入來自於夜間消費，即晚上23：00~7：00這段時間，有一個數據是大約佔比在30%。
但對中國大部分市場尤其是北方市場來講，這又是一個偽需求——南方城市如深圳、廣州、長沙、武漢等地除外，華東的上海也還湊合。
中國的便利店，大部分估計佔比也就10%左右吧？
請問，便利店企業們，你們該用什麼方式去補回這個做不到的業績？
5）看不懂的中國式直營
從國際尤其是日本便利店行業的發展路徑看，無論是7-11、全家還是羅森，最終走上盈利這條路，靠的都是加盟。
而這也是最讓我們無法看懂之處，因為在中國，大部分便利店企業竟然義無反顧地是做直營——我當然理解因為供應鏈能力不足、總部管控力不足、運營能力不足，但不足就能讓直營盈利成為可能嗎？
憑什麼你覺得可以靠直營創造一個奇跡？
6）別再學7-11了，你沒法學
為什麼說便利店的祖師爺7-11也是個坑？
1、7-11你學不會，也沒法學，因為它是一個系統工程。學點皮毛只會適得其反，掉進深坑裡，根本爬不上來——中國市場上目前用手指頭都能數得過來生存尚可的便利店企業，沒有一家是學7-11的，而是根據自己所處商圈，在不斷調整和變化中存活的；
2、這才是最重要的，7-11本來就不適合中國大部分市場。7-11在北京多少年了，現在有多少家店，學7-11的便利店企業們你們心裡沒點兒逼數嗎？
7-11在華南華東是授權中國台灣企業經營的，又有多少家店，是否成為了中國零售企業中不可或缺的一極，這么多年了你們就從來沒有過感知嗎？
還有，那麼多社區生鮮業態和專業店都在蠶食本就不那麼能讓便利店吃飽的業績，還有，新零售企業精心構築的三公里生活圈的搶奪，還有。。。不說了。