『壹』 如何解決B2B電商十大核心問題
問題一：多人決策性質&多賬戶設置
第一個問題是B2B的最重要問題。
2B與2C最大的不同點在於，前者是多人決策，多人使用。即便是最小單位的B，夫妻老婆店，也是兩人決策，兩個人也有不同分工。C不一樣，使用、決策、買單是同一人。
正是因為企業的多人決策特點，所以做B2B產品，就要首先考慮有沒有設立「多賬戶體系」。
交易型賬戶設置相對簡單，經常我們都會對其進行子母賬戶設置，也就是說，要有操作人員使用的「伙計賬戶」；也要有老闆賬戶。為什麼要設置這樣的賬戶，因為這兩者的需求是不一樣的，而這一點也是阿里從實踐中總結出來的。
我
們知道，阿里的基本收費模式之一就是年費制，而凡是年費模式，我們就會關心續費問題，但我們發現當時續費率在不斷下降。為什麼呢？原來，當業務員使用阿里
巴巴賬戶時，他可能因為不熟練使用方法而不經常操作使用阿里賬戶，沒有發揮阿里賬戶的價值，但業務員不會把這種問題歸咎於自己，反而他會和老闆說「阿里這
個效果不好、咱不用了」。這就等於業務員炒掉了阿里巴巴。
為
了應對這個問題，我們就開發子母賬戶，具體用子母賬戶做什麼？很簡單，我們就用它給業務員的老闆發報告，告訴他業務員每天登錄使用阿里巴巴的時間情況，對
信息的反饋情況等等。這樣，老闆就可以及時發現業務員是否及時使用了阿里的賬戶，而業務員也因此變得更加積極使用阿里的賬戶。
子
母賬戶一開始或許只是阿里為了提高續費率的一個方法，但老闆後來的確發現它很好用，因此不斷提出新的需求，比如希望這個賬戶能夠防止業務員帶走客戶或者公
司信息。於是阿里就增加了賬戶功能，使得母賬號可以把所有子賬號信息歸集，業務員走了客戶不走；再後來，母賬號有了產品報價審批功能。
子母賬戶以外，我們又發現企業還需要平行賬號。比如采購部門的動作要連接財務部門，因此他們都需要有賬號。
設置什麼賬戶，沒有標准答案，要根據你的服務具體確定。如今阿里釘釘也是多賬戶體系。交易型B2B如此，服務型也是如此。
問題二：B2B地推的三把槍、四個率
B2B要地推，交易、服務型都是如此，這是由B2B的多人決策特點所決定的。
2C經常通過用戶畫像來掌握用戶特徵，2B則很難。用戶畫像怎麼能知道一個企業的關鍵決策人是老闆的小三這種問題呢？所以地推是必須的。
地推有兩個重要任務。
第一是找關鍵人。只有地推才能找到企業的關鍵人，因為企業的關鍵人不是網路上能找到的，各個企業的部門設置都不一樣。
第二是找第二關鍵人。因為很多企業都是需要多人共同決定要不要使用服務。這種情況下，除了靠人肉地推，別無他法。
地推不可缺少，也不是只是中國特色，salesforce也要做地推。
因為地推重要，所以打造一支地推團隊，對於B2B企業非常重要。做B2B你可以大量使用皇軍、也可以使用偽軍，也可以皇偽結合——簡單點說就是用直銷還是用代理和加盟。但無論是代理加盟還是直銷，都需要地推，都需要建設地推隊伍，管理地推質量。地推是B2B企業成功的關鍵。
但是也不能盲目迷信地推，不能只靠地推。
這里要說一個「三把槍理論」。我們把地推叫手動步槍，打一槍拉一次栓，它的優點是准確、但缺點是慢、不能規模化。所以地推一定要進一步向前走，從手動走向半自動，再到全自動。半自動就是在有限人力輔助的情況下，逐漸向全自動過渡。全自動就是自主操作、自動續費，不再需要我們人肉介入。我建議每個公司要設置這樣一個手動、半自動、全自動的客戶比例指標，並且觀察它的變化。
那怎麼解決從手動到半自動和全自動的問題？最重要的是要設置好對地推人員的激勵制度。要讓手動地推的業務員能夠分享他拉來客戶終生所產生的利潤，只有這樣，地推人員才有動力去推動客戶轉向半自動、全自動交易。否則，如果只要一切半自動、全自動了，整個客戶就和拉他來的第一個銷售地推沒有任何關系了，那就沒有人再願意去做半自動全自動的推進了。
地推怎麼考核？很簡單，在不同的階段抓四個率：覆蓋率、轉換率、復購率、滲透率。
到一個新市場，先做覆蓋率。最初的時候，你可以以一周、一個月、甚至一季度，只做覆蓋率這一件事，覆蓋全部客戶，讓他們開戶。
第二個階段抓轉換率。有賬戶了，使用了沒有？付費了沒有？只有使用才是轉換。
第三，抓復購率，看是否重復使用。
第四，抓滲透率。一個公司月采購100萬，在你這里花了10萬，為什麼那90萬不在你這里？一個產品，該有20人用，還有10個人沒用，還有50%沒滲透。
產品或服務是否具有強粘性，難以替代，關鍵取決於滲透率高低，一旦形成高滲透率，這個客戶就很難切換了。
以上四個率做到了，營業收入和交易額是自然的結果。如何做到四個率的提升？那就要找到反對這四個率的理由，覆蓋率有了，為什麼不轉換，轉換率有了為什麼沒有復購？復購率有了為什麼滲透率不高？反對理由都消滅光，剩下的就是使用你的理由了。
問題三：B2B交易條件獨特，價格難透明
B2B交易的獨特性決定了交易價格透明是難以實現的，B2B價格本身就不該透明。
首先是采購交易量不同價格就不會一樣，買100雙鞋子和買10000雙的價格不可能一樣；其次是付款方式不一樣價格也會不一樣，現款現貨和預付款和賬期付款都有區別；提貨地點不一樣，價格也不一樣；提貨方式不一樣，價格也不會一樣。
另外，價格、采購成本都是企業的核心機密，不能輕易讓同行等知曉。這些都是2B的獨特性，既然獨特，就無法改變，互聯網也不能改變它。很多B2B企業會對客戶說，通過「去中間化讓價格透明」這一點是做不到的，不存在這樣的邏輯。
雖
然如此，也不能沒有網上價格，否則無法實現自動交易，B2B就回到了簡單的信息服務，交易雙方得在網上聊天、見面，效率很低。要解決這個問題，就要考慮兩
個報價方法：第一，把交易條件的種種獨特性包含到你的報價體系裡面去。第二種方法，「白手套體系」，就是分層報價，和沃爾瑪談與和個體戶談，價格不能一
樣。要從骨子裡放棄對於2B交易價格透明的追求。
問題四：B2B撮合交易的有意義和沒意義
本來線下有交易，搬到上線去，有意義嗎？撮合交易的關鍵是搓完了第一把之後做什麼。為了撮合而撮合不但沒有意義，通常還會付出額外代價。撮合還分真撮合假撮合，嚴格的真撮合，是款、票從平台上走一遍。但現在很多商業計劃書給我們看的都是假撮合，統計口徑而已。
真撮合，走錢走票，能夠帶來真實客戶（銀行賬戶和發票抬頭），獲取真實交易數量和交易價格。這樣的撮合才有意義。
問題五：B2B重要的交易形態：拍賣、團購、中遠期，核心是「聚」
獲
得真實撮合交易的數據的目的在於將其應用於交易。舉個例子，我們發現某食品廠每個月買100噸糖，價格5000/噸，連續三個月購買。賣糖的一個月賣了
10000噸，5000成交了5000噸，5100成交了3000噸，5200賣了2000噸。得到了這些數據我們能做什麼呢？我們可以搞團購，讓多家采
購規模相似同一地區的食品企業以更低價格買入糖。也可以搞拍賣，讓糖廠把原來5000噸成交的糖以5100賣出去，甚至更高價格。還可以搞中遠期買賣，例
如讓不同提貨時間的企業合在一起和糖廠談判，以獲得更為優惠的價格。
拍賣，團購，中遠期，三件事的核心是聚，聚是B2B最大價值所在。這三種形態並不是互聯網的發明，但因為互聯網而變得更具有價值，因為互聯網能夠打破空間和時間限制，從而擴大了這些形態的應用可能性。
問題六：B2B體驗在於：多、快、好、省
2B、2C用戶的用戶體驗本質是一致的，都是要圍著多快好省這四個字展開。
但要把四個字同時做到，無論對於2C還是2B都不可能，都要取捨。
我
們先舉個2C的例子。美國零售界的COSCO最近很火，它主打的首先就是省、其次是好，但缺點是位置太遠，去那裡不夠快，另外沃爾瑪單品2萬-3萬
SKU（庫存量單位），COSCO只有7000，例如它的牙膏品種不超過3種，選擇不夠多。所以說，COSCO是為了省和好，犧牲了快和多。
互聯網電商，淘寶的特點是多、省，京東則追求快和好。由此可見，即便互聯網時代，傳統零售的多快好省追求也沒改變，且需要取捨。
2B也是如此。但不同行業、不同規模的企業，在創業的不同階段，對這四個字的需求是不一樣的，這里沒有標准答案。但同2C一樣，你也需要在這四個字中做出取捨。
例如對於糖的采購，多根本不重要，因為我們只有國家一級、國家二級白砂糖兩種。快也不重要，因為采購非常有計劃性。所以，只要關注好和省就可以。
某些企業對化學試劑的需求，不太關注省和快，但必須要求種類多，也要求質量好，否則質量不好，發生爆炸怎麼辦？
同一個行業的兩類企業需求往往也不一樣，因為他們背後的商人需求不同。SaaS
服務對象有大企業和小企業兩類，它們的需求不盡相同。不要和中小企業談快的問題，因為他們有的是時間，但他們往往資金少，而且最缺是商機。SaaS鼻祖，
美國的salesforce賣的就是商機，幫助中小企業提高商機的轉換能力。CRM、ERP這些軟體對於中小企業而言，就是商機轉換工具。
中小企業不會在乎「協同」，夫妻老婆店也不需要用釘釘。省錢也不是和中小企業核心的賣點。小企業的利潤不是省出來的，是干出來的。只有大企業才會關注省錢，才能省出利潤。
歸根結底，中小企業最喜歡按效果付錢，關注用了或沒用、有我或沒我的結果是否不同，商機多了沒有。
問題七：B2B的平台和自營
阿里巴巴一成功，都覺得做平台才能做大。做了平台，又覺得要維持三公原則，做了平台再做自營就是既做運動員又做裁判員，怕引起誤會。
但與決定做平台還是自營更重要的是，是要把客戶利益放在第一。你要自問，是平台服務還是自營服務能對客戶的多快好省利益最大化？如果你的客戶痛點是快，為了客戶利益，你就可能要做自營，當然同樣的客戶痛點，也可以用不同的方式解決，例如淘寶是通過商家PK來獲得低價，但2B可以靠自營，通過對賣家統一交易條件來實現低價。
服務型2B同樣如此。SaaS是我自己的最適合？還是平台加盟商更適合？這些都要看怎麼樣讓客戶利益最大化。
所以不要糾結自營還是平台，客戶利益第一。
問題八：B2B信息流、物流、資金流單點突破，不求三點都賺錢
傳統的B2B業務，往往是黑箱操作，將信息成本，物流成本，資金成本等混合在一起，然後以最終的價格來體現。例如從煙台運到北京的蘋果，價差就包含以上多種成本在裡面。
互聯網時代的B2B交易，要想辦法把這個三個流的成本重新算清楚。信息流就是通過信息不對稱可以賺到多少錢，資金流就是通過墊資等方式獲得的資金成本收益，還有物流。這三個流都要算清楚，算清之後，就要單點突破，不要求三點都賺錢，而是要先在一個或兩個點上獲得利潤。
以煙台蘋果作為案例。傳統上，貨沒賣出去之前，要囤貨，但囤貨就需要倉儲，而且倉儲時間越長，成本越高，要是冷庫倉儲，價格就更貴。所以，傳統上的交易，我要為沒賣掉的商品付錢，而且賣的越慢成本越高。
互
聯網可以對此進行這樣的顛覆：在煙台包下一個冷庫，然後對商品企業說，你商品入倉，放在這里多少天我也不收費，但出倉交易成功再收交易費。交易費怎麼收？
蘋果從入倉到出倉的行業平均天數是在冷庫放60天，那我們規定，交易成功，我只收你相當於30天倉儲費的錢。不但如此，只要你貨在倉庫，我還可以給你墊
資，先借給你相當於商品價值50%的資金。此外，因為你的貨出倉在我這里，我對你的貨的質量數量等非常了解，所以我還可以優先在互聯網上推銷你的產品。老
板們對此當然很高興。這么一弄，整個煙台的蘋果，都願意放在我的冷庫裡面來。來的數量多了，我就可以從貨品中優中選優，倉儲貨品的整體質量就有了提升，而
整體質量提升了，貨也變得好賣了，整個倉儲的周轉速度就提高了。這樣，原來需要60天才能賣掉的貨物，如今兩周就可以賣掉了。
在這個例子中，我們賺到了什麼錢？我放棄了物流（倉儲費用不要了），賺取的是交易費和可能存在的供應鏈金融的錢。
再
舉個例子，廣西桉樹板運到山東去，原來是用汽車運，速度快，但是成本高，後來我們改用船運，運輸時間從幾天變成了2-3周。運輸速度變慢了，但是我們在中
間解決了其他問題：原來這個行業的上游特別缺錢，而且銀行一般不敢貸款。我們進來之後告訴他們，我們改變你的運輸方式的同時以更低的利率給你提供貸款。為
什麼我敢貸款，因為你的板子在我的船上，風險鎖定了。一旦貨的風險鎖定，我就可以在另一端做中遠期交易。在這個例子中，我們沒有賺的是資金流的錢，因為我
們給這些上游企業的貸款利率都很低，但我們通過運輸成本的較低賺到了物流的錢。這樣我們就打破了當地貿易公司的壟斷，因為傳統的貿易公司基本上都是在靠資
金流，提供高利貸等方式賺錢。
服務類B2B也是如此，傳統軟體企業在銷售軟體的時候，其實把包括售後服務等在內的所有成本都打包給了買家，整個過程不透明。但我們通過對業務流程的梳理，就可以知道哪些地方的成本和價格對應關系，如此就可以在別人收費的地方提供免費，突破壁壘，同時獲得新的盈利方式。
問題九：B2B供應鏈金融核心是基於「鏈」和「貸」，「判得准」「看得住」「賣得掉」
要做B2B交易，就必須考慮金融。傳統線下存在了1000年、2000年的B2B交易中本身就自帶金融屬性。現實中，除非是100%現款現貨，否則剩下的交易都有金融問題。只有有信用期交易，都是含金融的。
一定要做金融，怎麼做？只有兩種做法。
一種是「供應鏈金融」。什麼是鏈，兩個環扣在一起才叫鏈。供應鏈金融要至少涉及兩個交易環節，要有兩個交易場景。現在很多對供應鏈金融的理解是不對的，以為你買你賣有賬期就是供應鏈金融，但實際上這只是供應的一個環，而不是一條鏈。
舉
糖廠的例子。每年糖廠收甘蔗的季節都特別缺錢，但你不能把錢借給他，因為直接給他，他不去買甘蔗，而是去買房子股票怎麼辦。所以你要做的是在保證擁有甘蔗
貨權的前提下，參考甘蔗在榨糖中的成本佔比給他貸款，如此一來，你既給他貸了款，但實際上也是替他收了甘蔗，這樣就是參與了糖廠和它上游這兩個環。這就是
供應鏈金融的一個例子。 供應鏈金融非常難做。
第二種是做「貨金融」。剛
才我們講的蘋果、桉板的例子，並不是供應鏈金融，但是我把貨控住了，我做的是貨金融。做貨金融關鍵在於三個詞，「判得准」「看得住」「賣得掉」，這三個詞
缺一不可，順序不能錯。「判得准」是什麼？知道蘋果、糖多少錢一噸，依靠SaaS、了解抵押物的價值；「看得住」，就是保證貨權得在你的手裡面。要麼守衛
大棒子守著，要麼海上漂著；「賣得掉」就是要確保最後貨不會砸在手裡，我們能夠迅速賣得掉。
歸根結底，做B2B一定要考慮金融問題。要麼做鏈條，要麼做貨物。
問題十：B2B必須分類分級管理——「分類分級、特權特價、出力出錢、可進可退」
第十個問題也是最重要的。如果覺得今天的內容有點多，那麼就主要記住第一條和這一條。
2C是有分級的，淘寶的買家賣家都有分級，皇冠買家、三鑽買家、五顆心賣家……等等。2B也如此，因為B2B歸根到底是商人對商人。但與2C相比，B的分類分級大不一樣。因為企業比個人要復雜很多。
分級不是內部的事兒，是要像淘寶一樣，要做顯性分級，讓客戶知道，打明顯標簽。
分類分級出於特權特價。特權可以讓一些客戶具有相對的優先權，比如高爾夫的會員，某些百貨商店的會員，擁有會員意味著可以享受到普通客戶無法享受到的服務。特價比較好理解，就是價格更優惠。不過傳統企業對特權理解不夠，過於喜歡談錢。
會員等級里，談特權不費錢，對於絕大多數企業而言，特權就是商機分配。阿里巴巴的排名，就是商機分配、就是特權。高級會員，對應更多的特權，對應更好的價格。
企業如何獲得更高的等級？要出力出錢。之
前傳統企業比較能接受的是買的多級別高，「出錢對應特價」。阿里巴巴的創新在於，先不談錢，我給你的是特權，要你的是為平台出力。企業為平台出力，也能獲
得特權特價。怎麼讓企業給你出力？把自己想乾的事兒，讓客戶幫你干。阿里巴巴B2B最先分類分級，同時做到特權特價，但當時沒有考慮出力問題。 淘寶三年
免費，走的是客戶出力的路子：讓客戶幫淘寶拉更多的買家，並推出對淘寶客戶的綜合評級打分指標，這個指標關注產品發布、小二被投訴率、店的評分。誰的綜合
評級分數越高，越能夠獲得推薦。在淘寶的最初，出力比出錢更重要。
出錢和出力都很重要，這就像打游戲，你沒錢買道具，所以每天打十小時，但也允許別人花1000塊買把刀，一下子增強實力，這都挺公平。但平台要鼓勵出力的人，不能說平台都是土豪。
最後是可進可退。淘寶當年沒有做可進可退，它是把等級設成了只進不退的紅心-鑽石-皇冠-金冠模式。但支付寶從第一天開始就是可進可退的，因為它的會員等級就是信用等級。信用等級一定是動態的，芝麻信用是可升可降的。
阿聯酋航空進中國，直接給我送了張黑卡。我就放那兒了，9個月沒用，後來他們給我打電話，說你一次也沒飛過，要是未來三個月不飛，你就降為金卡了。這就是可進可退，再強有力的背景，不做貢獻就不捧著你。
總結一下：2C都要分類分級，2B更是如此。交易類服務類都要這樣。這不是內部管理問題，是必須要讓客戶知道的，而且教育客戶知道。如何讓客戶去升級打怪，那就要告訴客戶出力比出錢重要。 實在出不了力，出錢也行。機制上要可進可退。
『貳』 如何申請菜鳥驛站
一、入駐流程
提交申請——小二&服務商初評——詳細信息提交——小二審核——簽署協議，凍結保證金——入駐成功
二、入駐標准
1、合作類型：非快遞公司承包區的快遞代辦點、以菜鳥驛站模式切入創業的站點、部分零售類&服務類店鋪；
2、硬體設備：店內有聯網電腦或智能手機、專業包裹貨架、監控、煙霧報警器、自動應急照明設備、防毒口罩、長膠手套（耐強酸強鹼）、滅火器、電子面單列印、PDA等；如需購買驛站硬體設備，請訪問驛站商城
3、經營空間：店鋪內有不少於20平米包裹存放空間，需要有獨立的包裹存放區域，可以容納開展業務所需的接待台、貨架等。
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(2)北京到煙台的物流加盟電話是多少錢擴展閱讀：
一、社區服務商入駐標准
1、擁有快遞從業經驗和行業資源，熟悉快遞運作體系。
2、擁有商戶拓展合作經驗，有銷售推廣、渠道管理和運營經驗。
3、擁有公司資質，具備團隊者優先。
4、奉行客戶第一，注重服務理念，抱有合作態度。
5、擁有創業的激情和理念者優先。
二、經營空間：大於20平米的場地，如校園商業區或生活區、交通樞紐處等獨立非露天場地。同時，需設置綠動回收區。
三、業務技能：主流合作快遞公司需接入2家以上（申通、圓通、中通、匯通、韻達、天天、郵政，其中至少1家為通達系，即申通、圓通、中通、匯通、韻達），且日均包裹派件量250單以上。
『叄』 天津南站到濱海新區怎麼走最方便
從天津南站到濱海新區。最方便的是在南站下車後。乘坐3號地鐵。到東站。在乘坐地鐵。9號線。再坐天津到塘沽的城際快車。這樣子很方便。
『肆』 上海什麼倉儲咨詢報價
上海平文物流有限公司，簡稱平文物流。平文物流是國家「AAA」級物流企業，通過ISO9001:2015認證，是國內的第三方綜合物流服務商。公司擁有的物流管理團隊，致力於為客戶提供專業、高效的供應鏈管理解決方案。經過多年的高速發展，公司的項目物流日趨成熟，為多個國際機構及企業提供專業項目物流服務。企業簡介平文物流成立於2010年，現有注冊資金2000萬元人民幣，總部位於上海，上海什麼倉儲咨詢報價，上海什麼倉儲咨詢報價，專注提供供應鏈管理解決方案，上海什麼倉儲咨詢報價，包含提供國際、國內物流與電商物流服務，其中國際物流涵蓋國際海運、空運及多式聯運，國內物流以國內陸運、空運為主，並可提供采購、各項倉儲及庫內增值服務。目前公司在上海、北京、廣州、煙台、成都、重慶等地設有近50000平方的標准現代化物流倉儲中心與辦公地，可提供完善質量的倉儲服務與集疏運服務。出庫區鏈行業，突顯出日趨必要性，隨著市場越來越成熟，絕大多數企業，都深知：經濟的競爭力，離不開供應鏈的強大支撐。物流則是在供應鏈的模塊之一，尤其是現代化、智能化高速發展環境中，催生了很多企業（電商企業尤為明顯）的自建物流體系，其中不乏高科技的自建智能倉儲物流體系。自建倉儲物流體系的功能及利益：（1）扎實的基礎設施（2）物流短鏈化（3）與合作夥伴共贏（4）無人倉科技（部分自建物流）（5）物流貨權的主動性（6）服務優勢（前端和終端）（7）品牌價值提升（8）多樣化和個性化需求（9）規避物流商對加盟商無效管控（10）提高競爭力（11）提高客戶滿意度（12）成本管控（人事成本，資產成本）自建倉儲物流體系的潛在風險點：（1）重資產投入（2）人員管理成本高。
而產業互聯網的同樣是供應鏈的數字化。供應鏈數字化的尚在起步階段，筆者認為供應鏈的數字化將呈現以下幾個特點。供應鏈的智能化。供應鏈的數字化要引入先進的軟硬體技術，諸如利用AI和圖像識別來做貨品點數和驗收、對貨架缺貨進行補充，利用近場通訊技術實現自動盤點，利用人工智慧進行風控等。連接全部參與者。在供應鏈的環節中，有供應商、采購商、物流商、金融服務機構和保險機構等參與者，供應鏈的數字化就是要從傳統供應鏈的點對點連接，變成平台協同，打通每個環節，實現數據全產業鏈流動。實現全場景數字化。在供應鏈中有采購計劃、采購執行、合同管理、訂單履約、財務結算、供應鏈金融等多重業務場景，供應鏈的數字化需要打通各業務場景，實現業務閉環。重構供應鏈金融方式。供應鏈中，天然的存在著物流、信息流和資金流，在供應鏈的數字化過程中，會形成產業的全鏈路數據，數據具有閉環和循證特徵，能形成幫助金融機構進行信用評價和風險控制，終以數據融資取代資產式融資。此外，區塊鏈技術在多個行業的供應鏈開始應用。2019年，螞蟻金服旗下的螞蟻雙鏈通打通某汽配零件廠的供應鏈上下游，消滅了產業鏈的末端供應商原本需要3個月的賬期佔用。月台，顧名思義，就是倉庫閘口外側的一個上沿與車輛箱部下沿基本平行的水泥檯子；
原物料供應國韓國占，屏幕、電子元件等主要供應商分得了，中國工人只能拿到。蘋果公司既不生產手機，也不直接銷售手機，卻拿走了多的利潤。憑什麼，憑的是研發能力和品牌價值。蘋果公司採用輕資產模式的三商制，即生產商、品牌商和零售商三者各自，分工協作。有大量的美國超級公司諸如、可口可樂、寶潔都採用類似的輕資產模式。SPA模式則是對三商制的改良SPA始於上世紀七十年代，由美國服裝巨頭GAP公司從快速消費品行業的經營模式中提煉出來的，1986年命名為SPA（）模式，即自主品牌專業零售商經營模式。上世紀90年代，快時尚品牌ZARA、H區2016室，是一家專業的道路貨物運輸（除危險化學品），國內道路貨運代理，海上國際貨物運輸代理，陸路國際貨物運輸代理，航空國際貨物運輸代理，倉儲服務（除化學危險品），裝卸服務，包裝服務，五金交電，汽摩配件，建築裝潢材料，日用百貨銷售。公司。一批專業的技術團隊，是實現企業戰略目標的基礎，是企業持續發展的動力。公司以誠信為本，業務領域涵蓋電商倉配一體，B2B倉儲物流，常溫冷鏈配送，整車零擔運輸，我們本著對客戶負責，對員工負責，更是對公司發展負責的態度，爭取做到讓每位客戶滿意。公司憑著雄厚的技術力量、飽滿的工作態度、扎實的工作作風、良好的職業道德，樹立了良好的電商倉配一體，B2B倉儲物流，常溫冷鏈配送，整車零擔運輸形象，贏得了社會各界的信任和認可。