『壹』 麥德龍是加盟還是直營
加盟。麥德龍超市是一家零售批發超市集團，該集團的企業信息顯示該公司屬於世界500強之一分店遍布32個國家所以是加盟企業，該集團是德國的企業。
『貳』 小型超市該如何管理該注意哪些方面
就流程來說，一個商品入場應當經過驗貨、試銷、銷售、下架等過程，注意商品質量檢驗，防止假冒偽劣商品上架，過期商品及時淘汰。陳列有很多原則，關鍵有同類陳列、同牌陳列、同價陳列，前進陳列（新上架的商品陳列在貨價後部，使臨近過期的商品先銷售完畢），黃金陳列（3-5層容易被消費者注意到的貨價應當陳列暢銷品和重點商品）等；商品促銷小超市也可以搞，多留意點大超市的促銷方式，選適合自己的用。
品類管理很重要，因為80/20法則在超市行業非常靈驗，80％的銷量、銷售額、毛利是由20％的商品帶來的。
首先，做好商品定位，應當區分跑量商品和盈利商品，對每一類商品，每類商品中的每一個商品，做到差別定價，像柴米油鹽和知名品牌商品等「價格敏感」商品應當低毛利經營，樹立低價形象，集聚人氣，帶動銷量；家用日化、餅干小食品可以適當提高毛利，保證經營業績。
然後（需要電腦管理，以將商品銷售數據輸入電腦為前提），根據不同的商品定位，分別為每一類（當然分類越細越有分析價值）商品的銷量、銷售額、毛利設定權重，建立數學分析模型，計算每一個商品在該類商品、一類商品的各個價格段、規格段、乃至全部商品中的重要性，進行取捨。當然，光靠數學模型不行，還要根據市場調查和競爭狀況進行經驗判斷。以上方法靠你悟性了，慢慢探索吧。
第三，滯銷品和高庫存商品應當定期進行分析、淘汰，例外情形：雖然滯銷、占庫存，但具有補齊品類，符合超市定位的商品應當保留。
再次，新品引進應當先經過試銷，並運用上述方法進行保留和淘汰。
季節性商品、節慶商品對銷售的影響是很大的，尤其是春節、元宵、清明、端午、中秋、聖誕，做好節日商品的選擇和促銷，對大超市來說甚至可以使營業額數倍增加，小超市也不能忽視。
顧國建是商業領域的權威專家，看他的書一定能使你受益匪淺。 中小型超市如何降低成本 作為超市的運營者，爭取最大的利潤空間是其追求的目標。要得到理想中的利潤，除了市場、商圈等外部因素外，強化自身的成本管理也是十分重要的手段之一。
商品的采購成本
在采購商品時，供應商提供給超市的批價在超市方面通常稱之為進價。許多中小型超市在實際運作中都把進價的加權平均價格稱為成本。例如，超市在引進335ml可樂時，第一次為1.5元/瓶，引進100件（每件24瓶），第二次為1.4元/瓶，引進100件，而在第二次進貨時，第一次進的貨還剩20件，則：成本=（1.5×20×24＋1.4×100×24）÷（20×24＋100×24）=1.417元/瓶。若此時要對商品售價進行調整，則應按1.417元/瓶為成本進行調價。因為庫存的管理是依據先進先出的原則進行配送的，並且在電腦中對分店的銷售庫存沖減是由少到多進行的，也可認為是先進先出，所以在核算成本時應該依照每次庫存的增減而有不同的計算起點。例如當第三次進貨時，庫存只剩20件，則說明第一次的貨已全部銷售完畢，在計算成本時應以第二次進貨時的價格1.4元/瓶為核算初始值。
以上是對成本的核算過程予以說明，在采購過程中，如何才能做到以盡量低的成本引進商品至關重要。當采購人員要引進一種商品或商家向其推薦某種新產品時，必須對該商品的市場狀況有較深的了解。所謂市場狀況指的是商品在該市場的銷售情況、市場價格、競爭企業是否有經營該商品。
對於市場的銷售情況，可以是預估的，也可以依據已經在經營的同類產品作出決定。例如，在引進化妝品時就可以依據當地居民的皮膚質量、氣候狀況、消費水準及消費習慣進行判斷。這樣即使是首次引進到該地的產品，也能夠依據產品的特性判斷出銷售的大致狀況。某系列化妝品大部分屬油性，如果當地處於潮濕悶熱地域，居民油性皮膚居多，就可以知道該區域的銷售狀況必定不會太好。
在經營品種繁雜的中小型超市，采購人員在調查市場時因為產品品牌及品種較多，往往難以全部予以考核，有一些商家拿來的可能是已退出該地區的產品，那麽，引入了該類產品，必然會引起積壓。銷售量的大小直接影響商品的采購量，在與供應商進行價格談判時，小批量采購處於不利的地位。目前，許多廠家還不能控制其產品在各地市場的價格，供應商佔有很大的價格主導權，若有競爭商家銷量大於本企業，這就使得本企業在價格競爭中處於劣勢。由於買方市場的形成，廠家為了能把產品銷出去，往往都在價格上大做文章，在超市采購談判中，供方大都以返利鼓勵超市提高購物量。例如某廠家規定以100件/月的銷量為底線，每增加10件返利2％，增加50件以上返利3％，大量采購促使采購成本下降。因此在判斷好市場銷售前景的前提下，以提高采購存儲量來得到供方的低價優惠和返利政策，比小批量頻繁采購要降低許多成本，而且量越大成本越低。
對競爭企業商品的價格或銷售狀況進行觀察，作出合理判斷也是降低采購成本的有效途徑之一。本企業採用的一種方式是，每家連鎖店定期向業務部門提供當地市場價格，業務部門依據該資訊與本企業對照，對價格作出合理調整或要求供應商調整進價。例如一瓶250ml純凈水進價0.7元，零售價0.8元，而市場均價為0.7元，那麽在核實供應商是同一公司的情況下，可以要求該供應商作出解釋，或在第一次業務談判時就規定好一旦出現該類情況對供方的處罰條款。如此一來可不時對商品進行調整，至少做到在引進時與市場其他企業是同步的，不至於在成本方面有太大劣勢。
在當前商品市場管控不利的情況下，經常到外地去看看市場、走出去采購，有時也可以降低成本。
商品的管理成本
管理成本包括辦公費用、人員費用、物業管理及相關設備費用等成本，它貫穿整個企業的運作。在辦公費用成本中除了用電、用水等費用外，還有單據的費用。在超市的日常運作中，主要有以下幾種常用單據：A.新產品采購申請單；B.商品驗收單、商品配送單；C.商品價格調整通知單（分進價和售價）；D.商品退貨單；E.商品調撥單；F.殘次品處理申請單；G.商品銷售單；H.倉庫庫存采購單。另外根據各個企業不同的運作情況，可能還會有一些表單用於補充。例如本企業在運作過程中還有：a.庫存品三期調查表（生產日期、保質期、保存期）；b.滯銷品申報表；c.日銷售金額登記表；d.商品報廢申請表；e.員工工資核算表；f.商品分類月銷售對比表（對於業務部門）等。
以上所列表單除了在管理方面起重要作用外，也是核算企業資金動向一個十分可靠的依據，能幫助業者對企業的發展作出正確的判斷。但是如果表單管理不善，那造成的直接後果可能是大筆資金的損失。舉例來說，若倉庫管理人員在填寫完退貨單，且自己和供應商均已簽名，並由供應商把商品帶走後遺失該單據，則企業在月末與供應商結賬時就會損失該單所列金額。同時在管理不到位的情況下，供應商退貨越集中就越容易造成損失。
人員費用的管理要求管理決策部門對公司各個崗位的工作量及工作性質要十分了解，這樣才能做到在不影響工作質量的前提下盡可能節省人員費用。一家企業經過長期的觀察並對工作進行詳細的評估後，改以往的櫃台負責制為片區負責制，僅連鎖店中一個片區就可節省1至2名職員。人員調整後除了工作中強調互助外，由於利益驅使，也能使得員工間互相學習，互相監督，更加熟悉商品特性及價格；定期對部分員工進行輪調，作為管理人員培養物件。經過一番調整，整個企業節約了1/4的人員費用。由於員工對商品熟悉，顧客在購物時多了一個向導，使得整體的購物軟環境得以提升。
在業內流行這麽一句話：選好了位置就等於成功了一半。企業必須根據自身特色去選擇店址而不能僅依據考察來的幾組資料作出的理論性判斷，例如麥德龍的經營是以會員式的批發為主，那麽其選址方式就與家樂福等以居民為主體顧客群的選址方式不同，要認真考慮交通、停車等方面的因素。
除了店址（包括物業管理費、店租等），設備成本就是接下來裝修的整體安排是否合理等問題了。設備包括照明、冰櫃、冷藏櫃、保鮮櫃、空調等。就比如說在安裝服裝片區的燈具時，白熾燈和有色燈的搭配是必要的，但是兩者的比例及每個燈的間距就值得研究了，安排不當，要麽就是整個片區太暗，沒有體現出服裝的色調，要麽就是燈光太多造成浪費。
商品的退貨及損耗成本
作為零售行業，為了減少損耗，在與廠家或經銷商談引進商品時，貨物的退換是十分重要的一個內容。若在這一環節上沒有得到支援，在以後的貨物流轉中將會出現大量的積壓品和過期品，造成資金周轉越來越困難，損耗加大及至最後對企業的信譽產生不良影響。一家企業在管理未得到規范前，有一次竟造成一批貨30％的退貨率，在合同未明確規定退換條件的情況下，各廠商都不願承擔如此多的退換貨，並且有部分供應商還對零售企業的運營能力產生了疑慮，該批貨處理了半年竟還有幾千元無法處理只好報廢。
那麽在退貨過程中，要注意哪些事項呢?首先應該核准實際數量與單據是否相符，其次應注意退貨時的價格，若應用電腦管理，則退貨時對價格的處理方式主要有以下兩種方式：
第一，以進貨驗收單的單據號為准，依批次對商品進行退貨。此種方式對於單據與商品的流程式控制制較為嚴格，並且要求銷售時也能依批次進行管理。此時的退貨價格就應該以該批次的進貨價格為准，此種方式不會造成價格差異，但對於中小型超市而言，其小批量、多批次的進貨方式，對此種操作方式的執行有較大的難度，若管理不完善還有可能造成資金管理上的混亂。
第二，依成本價進行退貨。該方式是把電腦中顯示的最後一次成本價定為退貨價格，雖然此種方式會造成進貨和退貨間產生一些價格差異，但總體而言供銷雙方並不會造成太大的差額。那為什麽不按最近一批貨的進價退貨呢?超市經營的商品在市場的直接引導下會產生價格的波動，供方也會對批發價格作出相應的調整，因而可能會出現最近一次的進價與當初的進價差別很大，特別是應季性商品尤為突出，那麽不論是供方還是超市本身都有可能遭受損失。由於當前處於買方市場，在新產品投入市場後價格就呈不斷下滑的趨勢，按最近一批貨的進價退貨，受損方很大程度上會集中在超市方。
另外，超市的損耗表現為被盜、破損、過期、變質等。關於損耗，業內有這麽一句話：承擔不起被盜或其他的正常損耗，就不要從事超市行業的經營。在業內普遍認同的損耗為2‰至3‰，這一資料也經常被用來評估各連鎖店的業績。該如何減少損耗，超市業者可算是費盡了心機。防盜報警器、凸面鏡、監控器、保安等各種方式正在超市中不同側重地被使用。但許多方法除了產生一些心理影響外，對於真正的慣偷收效甚微。要注意以下幾點：
1.在收銀台附近設巡視人員（保安或超市管理人員），主要防止內外勾結的偷盜行為；
2.對超市使用的購物袋統一管理，避免小物品用大袋給小偷以可乘之機，還可借鑒沃爾瑪等外來超市在出口處設一蓋章人員，對電腦銷售單進行蓋章；
3.設便衣保安，法國的一些超市，為了避免引起顧客的不滿情緒，由保安打扮成顧客形象在超市內購物；
4.為防止內盜，制服沒有口袋等方式都是可行的。
除了被盜，商品的破損、過期、變質等都與管理的好壞分不開。某企業就有一連鎖店出現過整箱速食麵過期的記錄，就是因為換營業員後管理人員沒有跟蹤到位，而商品上櫃時沒有把原先在櫃台上的商品往外移，經過一段時間後，總是新到的商品被銷出，而早先被擺上去的就過期了。公司管理層吸取教訓，制定了《商品三期檢查表》，並要求對各種含保質期的商品提前作出申報。如速食麵為6個月的保質期，就要求分店在保質期前1至1.5個月時上報庫存情況，經匯總後依據各連鎖店的銷售情況對商品進行調撥或折價處理。
『叄』 麥德龍全國門店分布
全國各大城市。截止至2023年2月4日，麥德龍超市已擁有猜顫弊門店96家，分布於江蘇省（19）家、廣東省（10）家、上海市（8）家、浙江省（8）家、等全國各大城市。麥德龍超市以「誠信合作共同發展，客戶滿意就是我們的目標」的服務理念，幫助加盟商打入市場，在為客戶提供全方位的服務的同時樹穗族立了良好的企業形象，給客戶創造更多的洞拆附加值。
『肆』 世界排名前十的超市有哪些特色
世界十大超市排名：
1、美國沃爾瑪（ wal-Mart Stores ）
2、家樂福（ Carrefour ）
3、家庭倉儲（ Home Depot ）
4、克羅格（ Kroger ）
5、麥德龍（ Metro ）
6、塔吉特（ Target ）
7、西爾斯羅巴克（ Sears Roebuck ）
8、特斯科（ Tesco ）
9、好市多（ Costco Wholesale ）
10、艾伯森（ Alberrsons ）
世界十大超市排名
1、美國沃爾瑪（ wal-Mart Stores ）
這是一家美國的連鎖超市，現在幾乎是遍布了全球。便利店加盟店排行榜上的沃爾瑪的每一個超市都非常的大，並且超市裡面的商品幾乎涵蓋了各個領域，只要是我們生活中能夠用到的東西，都可以在這家超市裡面選購到，並且它的質量也是有保障的。
2、家樂福（ Carrefour ）
家樂福是哪個國家的，這家超市是法國的一個連鎖超市，雖然它涉及的領域沒有很多，但是可以為人們提供日常生活必備品，並且價格可以說是非常的廉價，但是質量卻是非常有保障的。很多的用戶在體驗過這個超市之後，就被它深深的吸引了，可以說是一個物美價廉的超市了。
3、家庭倉儲（ Home Depot ）
如果你需要家庭中的日用品，就可以選擇這家超市，這家超市的日用品非常的全面，可以說是應有盡有了。很多住新房的人們首先就會選擇去這家超市，可以一次性就把家庭中需要的用品都購買齊全，不僅非常的方便，超市中的工作人員還會幫忙送到家中，是不是很不錯呢？
4、克羅格（ Kroger ）
你一定想不到這個超市中還賣葯品和珠寶吧，或許還會有人質疑這個超市中葯品和珠寶的真假，但是在這里消費過的人就知道這家超市的東西是非常值得信賴的，珠寶也非常的有保障，不會有假貨的出現，是世界十大超市排名中一個出售珠寶的超市。
5、麥德龍（ Metro ）
這是一家德國的連鎖超市，它不僅僅用於提供人們日常生活用品，這個超市還有一個特色服務，就是它包攬了地鐵火車飛機上面的廣告，很多比較出名的公司都會選擇這個超市來為他們打廣告，並且廣告服務非常的周到。
6、塔吉特（ Target ）
這個超市主打的是零售路線，並且在這家超市裡面也有很多品牌的商品，並且物品的質量也非常的有保障，當地的民眾都非常信賴這家超市。並且這家超市時常還會推出一些自發研製的產品，質量也是非常的好，所以人們不定時都會選擇去逛一逛這家超市。
7、西爾斯羅巴克（ Sears Roebuck ）
這是美國的一個連鎖超市，超市中的商品種類也非常的多，並且價格跟其他超市都差不多。這個超市的服務態度非常的好，導購員們能夠耐心的帶領顧客選購到心儀的商品，並且也會及時解決顧客的麻煩，是世界十大超市排名中一家服務態度非常好的超市。
8、特斯科（ Tesco ）
很多人都評價說這是一家追求高質量生活的超市，主要是因為這家超市非常的貼心，像水果這樣比較新鮮的食物，他們會在當天為顧客切好裝盒，並且不會賣隔夜的水果。顧客對於這里的東西都非常的放心，並且也很喜歡來這家超市采購水果。
9、好市多（ Costco Wholesale ）
雖然這個超市非常的大，但它卻是一家會員制的超市，也就是說只有會員才能夠進入這家超市，但即使是這樣，也有很多的人非常喜歡這家超市。因為這家超市裡面的東西價格都相對來說比較便宜，也可以滿足生活中的各種需求。
10、艾伯森（ Alberrsons ）
這是一家非常高檔的超市，雖然它的價格要遠遠高於沃爾瑪等一些高檔的超市，但是它也吸引了很多的顧客。並且這個超市的裝修也是全世界最高檔的，超市中的商品質量自然也是非常值得信賴的，也有很多的人認為這是一個物有所值的超市。
『伍』 歐尚超市是那個國家的
歐尚超市是法國的。
歐尚商店在經營中首次將「自選、廉價、服務」三者融為一體，由此，歐尚成為世界超市經營先驅者之一。歐尚集團是法國第二大以經營零售業為主的商業集團，全球十大零售商之一，1961年成立於法國北部的里爾。
集團的主營業務為大型超級市場、超級市場、便利店，同時涉足加工生產業和金融業。
海外市場：
歐尚超市准備進一步發展俄羅斯市場。在推出AuchanCity超市業態門店後，歐尚俄羅斯公司准備在莫斯科開設便利店。這與德國麥德龍集團的做法類似——2012年，麥德龍推出獨立運營的便利店Fasol。歐尚便利店面積100平方米，可以通過特許加盟的方式開發經營。
以上內容參考：網路——歐尚超市
『陸』 商超渠道 需要哪些費用
包括進店費、堆頭費、店慶費（新店加盟費）、節假日費、條碼費、促銷員管理費、陳列費、端架費，銷售扣點，DM費用等，數量大，動則以萬計；具體費用多少需要賣場采購與廠家之間的談判了；
1、商超渠道，在銷售行業來說，是指商場和超市銷售渠道；
2、商場，就是我們日常所見的百貨商場類型，其中含兩種模式：一是商場內正常布局的銷售專櫃，二是商場附帶的超市，如：王府井百貨商場及商場內附帶的王府井超市
3、超市，這個更為常見。一般有國際連鎖超市、全國連鎖超市、地方連鎖超市等幾種類型。
而商超渠道所含的超市，我們一般稱之為「KA」賣場。
「KA」Key Account ，意為「重要客戶」，「重點客戶」。
4、國際連鎖超市有：家樂福、沃爾瑪、麥德龍等；
全國連鎖超市有：華潤萬家、武漢中北、人人樂等；
地方連鎖超市有：（湖南地區）步步高、家潤多、心連心等；
5、商超（KA）渠道是近年來，發展最為迅猛的一個新興銷售渠道。面對商超渠道，不管是產品生產廠家或是產品代理商、經銷商，都是無法忽略也無法放棄的市場。
『柒』 中國十大連鎖超市排名(國內超市排行榜前十名)
中國十大連鎖超市排名：大潤發、麥德龍、家樂福、歐尚、沃爾瑪、山姆會員店、世紀聯華、開市客、華潤萬家、物美。其中，大潤發的最新門店數是150家。到了2010年，大潤發營收達到404億元(約合新台幣1854.5億元)，從而取代法國商業巨頭家樂福成為中國大陸零售百貨業冠軍。
根據數據，綜合滿意度指數是供應商對零售商在費用、信用、流程管理、營銷等各方面的綜合評價。本次調查實地訪談了超過100位代表性供應商企業的高管，微信與網路投票參與人數達近10萬，下面分別介紹十大連鎖大賣場的具體情況如下：
一、大潤發（滿意度指數：4.05）
發源地：中國台灣
創立時間：1996
概述：大潤發是一家中國台灣的大型連鎖量販超市，由潤泰集團總裁尹衍梁所創設。1997年 ，大潤發在大陸成立上海大潤發有限公司，截止到2011年1月14日，大潤發的最新門店數是150家。 到了2010年，大潤發營收達到404億元(約合新台幣1854.5億元)，從而取代法國商業巨頭家樂福成為中國大陸零售百貨業冠軍。
大潤發評價：大潤發的經營理念："新鮮、便宜、舒適、便利"。其擁有寬敞明亮、並具現代感的購物環境， "豐" 字形的簡單的購物路線，豐字的中間的豎線為幹道，尤其是橫線為商品分區，清楚的商品種類標示。大潤發的特點是：生鮮度比較新鮮，產品比較齊全，但價格比較高。在購物環境上，大潤發配貨比較齊全，擺放合理，通道較寬，空間高大，空氣比較清新，推車比較大，尤其停車方便。
二、麥德龍（滿意度指數：4.02）
發源地：德國
創立時間：1964
概述：麥德龍股份公司曾是德國最大、歐洲第二、世界第三的零售批發超市集團，在麥德龍和萬客隆(僅限歐洲)品牌旗下擁有多家麥德龍現購自運商場，是德國股票指數DAX的成分公司，世界500強之一。由奧托·拜斯海姆(Otto Beisheim)創建，總部位於杜塞爾多夫。
商品定位上：麥德龍商品十分豐富，品種非常齊全，通常在20000種以上，可滿足客戶「一站式購物」的需求。比如麥德龍商品種類中食品佔40%，非食品佔60%。食品類商品以時令果蔬、鮮肉、鮮魚、奶製品、冷凍品、罐頭、糧食製品、飲料、甜點為主，而且品種相對穩定。
非食品領域的商品，則按季節和顧客需要定期調整，涉及范圍較廣不僅包括日常生活用品、辦公用品，還包括小型機械工具類產品。麥德龍的倉儲式超市擺設的絕大多數商品都是捆綁式或整箱銷售，除家電類、機械類產品外很少有單件擺設展示的商品。
評價：麥德龍的做事方式區別於其他連鎖業態的跨國企業，顯得十分特立獨行：
三、家樂福（滿意度指數：3.94）
發源地：法國
創立時間：1959
概述：家樂福(Carrefour)成立於1959年，，是全球大型超級市場概念的第一創始者。家樂福擁有眾多響當當的名號：比如歐洲第一大零售商，世界第二大國際化零售連鎖集團。歐洲最大零售商、世界最大的食品零售商、世界上最大的國際化零售企業、中國最大外資零售商等。
評價：家樂福的經營理念十分鮮明：以低廉的價格、卓越的顧客服務和舒適的購物環境。家樂福的盈利方式並非只賺取商品銷售差額的利益。據商超行業的專業人士說法，家樂福的商家利潤有以下幾部分構成：
1）進店費：任何一個品牌想進入家樂福，必須按照其品牌知名度引進產品多少，給家樂福繳納一定的進店費用。即所謂的門檻。
2）堆頭費：所謂的堆頭就是一個產品做促銷的時候，放在過道里的一堆一堆的貨物，可以很好的吸引眼球。
3）促銷費：一個超市人氣旺不旺除了有良好的地理位置以及輻射更大的居民區為保障，價格絕對是最重要的。因此，家樂福要求每一個進入的品牌都定期做商品促銷，甚至有些比如一元錢的大米，兩元錢的雞蛋等這樣的商品，讓利貼金。
4）節日費：節假日超市總會針對節日舉辦一些活動，發一些宣傳單，那麼這里的成本由誰來埋單呢？顯然羊毛出在羊身上。
5）差價：不同商品的利潤不同，比如生鮮商品，一般是加進貨的X利潤，銷售給老百姓。
四、歐尚（滿意度指數：3.92）
發源地：法國
創立時間：1961
概述：歐尚是世界超市經營先驅者之一。歐尚集團是法國第二大以經營零售業為主的商業集團，全球十大零售商之一，1961年成立於法國北部的里爾。集團的主營業務為大型超級市場、超級市場、便利店，同時涉足加工生產業和金融業。早在2019年7月，歐尚為2019《財富》世界500強，名位列164位。
評價：法國第一家歐尚商店1961誕生。值得一提的是，歐尚商店在經營中也首次將"自選、廉價、服務"三者融為一體。歐尚集團作為法國的一家零售巨頭，1997年進駐中國市場，在上海建立第一家大型超市以來，發展緩慢。尤其是與沃爾瑪、家樂福和麥德龍等國際商業零售巨頭在中國的頻繁布點相比，遜色很多。
五、沃爾瑪（滿意度指數：3.74）
發源地：美國阿肯色州
創立時間：1962
概述：沃爾瑪公司是一家美國的世界性連鎖企業，以營業額計算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。總部位於美國阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足零售業，曾是世界上雇員最多的企業，沃爾瑪曾經連續7年在美國《財富》雜志世界500強企業中居首位。
沃爾瑪主要有：沃爾瑪購物廣場、山姆會員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區店等四種營業方式。
評價：沃爾瑪曾經提出"幫顧客節省每一分錢"的宗旨，實現了價格最便宜的承諾。沃爾瑪一貫堅持"服務勝人一籌、員工與眾不同"的原則，向顧客提供超一流服務的新享受。讓顧客走進沃爾瑪即可可以親身感受到賓至如歸的周到服務。特別是沃爾瑪推行"一站式"購物新概念。顧客可以在最短的時間內以最快的速度購齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購物方式吸引了現代消費者。
六、山姆會員店（滿意度指數：3.60）
發源地：美國阿肯色州
創立時間：1983
概述：山姆會員商店是世界500強企業美國沃爾瑪旗下的高端會員制商店，其名取自零售界傳奇人物--沃爾瑪創始人山姆·沃爾頓先生。自1983年4月首家商店在美國俄克拉荷馬州的米德韋斯特城開業起，山姆已有超過幾十年年的歷史。自90年代初，山姆開始進入國際市場，發展至今山姆在全球已擁有超過800多家門店，成為全球最大的會員制商店之一。
山姆店通過大量采購提高與供應商的議價能力，大部分商品都以大包裝為主，在價格上比小包裝商品更有優勢，多買多省，降低了采購和營運成本，使會員直接受益。山姆會員店的使命就是在會員經常購買的商品上幫他們省錢，同時在購物過程中給他們帶來意外的驚喜。
再次是熱情高效的會員服務。每家山姆會員店都擁有寬敞舒適的購物環境，充足的停車位，個人會員及商業會員一次購物滿2000元或以上可享受48小時內指定區域免費送貨服務，對商業會員還可提供專業的商業采購解決方案。
七、世紀聯華（滿意度指數：3.58）
發源地：中國上海
創立時間：1991
概述：聯華超市股份有限公司於1991年起在上海開展業務，曾經以直接經營、加盟經營和並購方式發展成為一傢具備全國網點布局、業態最齊全的零售連鎖超市公司。於2009年12月31日，聯華超市及其附屬公司(本集團)的總門店數目曾經達到4，930家(不包括本公司聯營公司經營的門店)，遍布全國22個省份及直轄市，保持國內快速消費品連鎖零售行業的領先地位。聯華超市是首家於聯交所上市的中國零售連鎖超市公司。
評價：世紀聯華在上海及長三角區域曾經是響當當的存在。聯華超市一直緊守"顧客第一，唯一的第一"的理念，採取以客為本的市場策略，旨在提供品種繁多的優質商品和增值服務，為顧客提供愉快的購物體驗。使命是鞏固領導優勢，在中國零售市場建立卓越地位。世紀聯華曾經以——區域領先、全國占優為指導思想，鞏固和擴大已經形成的區域優勢，同時繼續增加強勢區域覆蓋，整體上確保本集團在中國零售市場占優的地位。
八、開市客(Costco)（滿意度指數：3.57）
發源地：美國西雅圖
創立時間：1976
概述：好市多(Costco)，又名開市客，是美國最大的連鎖會員制倉儲量販店，於1976年加州聖迭戈成立的Price Club，七年後華盛頓州西雅圖成立的好市多，早在2009年，好市多曾經是美國第三大、世界第九大零售商。好市多是會員制倉儲批發俱樂部的創始者，成立以來即致力於以可能的最低價格，提供給會員高品質的品牌商品。
評價：Costco（開市客）盡可能以最低價格提供會員高品質的商品，是Costco一向秉持的經營理念，為了達成此目標，開市客必須竭力降低所有的營運成本，將省下的金錢完全回饋給會員。
特別在商品策略上，開市客選擇市場上最受歡迎的品牌商品。以較大數量的包裝銷售，降低成本並相對增加價值。持續引進新的有特色的進口商品以增加商品的變化性，隨時反應廠商降價或進口稅率的降低回饋給會員。比如任何在Costco賣場所購買的商品，除附有原製造廠商的保證書外，並享有Costco全額退款的保證。
九、華潤萬家（滿意度指數：3.46）
發源地：中國深圳
創立時間：1938
概述：華潤萬家是中央直屬的國有控股企業集團、世界500強企業——華潤集團旗下優秀的零售連鎖企業集團，同時也是中國最具規模的零售連鎖企業集團之一。華潤的歷史始於1938年「聯和行」( Liow 一類是朝批這樣的供應商，給物美帶來業績；還有一類是中小型供應商，他們給物美提供的60%以上的費用。物美商業集團連鎖事業的發展主要採取租賃、託管、合作、合資和加盟的形式，並逐步建立全國性的連鎖經營網路，願景是創建中國零售產業的「航空母艦」。
『捌』 代理商的路應該怎麼走
一、 把握趨勢 要回答家電代理商應該如何生存和發展，首先必須對中國家電流通渠道的發展趨勢有一個正確的認識，這對於代理商的戰略選擇至關重要。 近兩年，面對大型家電連鎖企業在中國市場的迅猛發展，許多家電代理商十分悲觀，也有專家預測，中國家電流通渠道將為大型家電連鎖企業所壟斷。 我們認為中國家電流通渠道的未來，既不可能是大型連鎖企業一家獨大、壟斷整個行業的格局，也不會回到群雄並起，數萬個家電經銷商魚目混雜的局面。按照現代零售進化理論，未來應該是一個大型家電連鎖企業和以現代家電代理商為核心的家電加盟零售賣場以及其他新型的家電零售企業共存的局面。 這是因為人們的需要是多樣化的，多樣化的消費需求需要多樣化的服務形式和服務內容，不可能一種模式壟斷整個行業。我們從比家電連鎖發展早近百年的百貨零售業的發展史，也可以看出，沃爾瑪、麥德龍等大型連鎖超市並沒有壟斷整個行業，7-11、品牌專賣店、購物中心等多種新型業態正在蓬勃發展。 近期家電連鎖的迅速發展，得益於這種新型的業態在戰勝了傳統的國營百貨大樓家電部、國營五交化商場、五交化站以及分散落後的傳統批發零售企業後，目前還沒有形成新的競爭對手，正處於發展的巔峰。但這並不意味著，這種業態可以永遠這樣迅猛發展下去。我們已經看到，家電連鎖大賣場的發展已經開始進入了「零售之輪」的宿運：家電連鎖大賣場以相對於傳統批發零售渠道較低的成本。 進入零售業獲得了相對競爭優勢，然後隨著企業越來越大、裝修越來越豪華、經營品種越來越多、效率越來越低、成本越來越高、服務越來越差，最終將失去原有的競爭優勢。我們看到，在大型家電連鎖企業在一級市場發展的早期，許多傳統的空調專賣店紛紛關門，可是最近，在國美、蘇寧的大賣場周圍，又重新出現了許多空調專賣店，這正是家電連鎖大賣場零售升級造成成本過大、效率降低後的必然現象。 因此，家電代理商首先不要被目前家電連鎖大賣場的迅猛發展嚇得手足無措，要冷靜分析家電連鎖迅猛發展對整個行業及社會所造成的影響，以及這種影響所帶來的新的發展機遇，這樣才能為自己的企業發展制定長遠、有效的發展戰略。 二、 找准發展方向 家電代理商要制定新時期的生存發展戰略，必須對自己未來的生存發展空間、發展方向有一個深入的思考。 面對市場競爭的壓力，各地家電代理商正積極探索新的發展方向，有的嘗試學習國美、蘇寧建立區域性、地區性家電連鎖企業，介入零售行業；有的利用自己已形成的資金能力、信貸能力和物流服務能力，成為了國美、蘇寧等大連鎖的供貨商；還有的縮小規模、降低成本，將業務局限於工程機和維修業務等待時機；更多地選擇了轉行退出家電流通行業。 實際上，無論從製造商的角度，還是從國外發達國家家電流通渠道的發展歷程來看，中國的家電代理商仍然具有巨大的生存和發展空間。 1、向家電製造企業要空間、要利潤。 我們看到隨著家電連鎖大賣場開始走向「零售升級之路」後，對毛利、費用的要求越來越高，使得各製造企業不堪重負，紛紛揭竿而起開始自建網路。但自建網路也不是一件容易的事，在專業化分工越來越強的時代，走自建網路之路，實際上是製造企業一種無奈的選擇，許多製造企業進行過這種嘗試，最終卻是無果而終。 我們也看到，隨著三、四級家電市場的成熟，各製造企業為了搶佔三、四級家電市場，紛紛招兵買馬、擴建隊伍。但隨著管理鏈條越來越長、管理效率越來越低、管理成本越來越高，對於處於微利時代的家電製造企業，如何有效地開拓三、四級市場也是一件希望並痛苦著的事情。一些雄心勃勃率先大規模進軍三、四級市場的家電老總，最終因成本太高、效果不明顯而「下課」。 再加上隨著三、四級家電市場的成熟，鄉鎮網點對製造企業的物流配送、維修技術支持、配件供應要求也越來越高，有時因一個小配件不能及時到位，而釀成較大的負面影響，如果讓每個中心都備齊所有配件這又是一個巨大的投資。 以我曾經服務過的科龍為例，對於一個內陸中等省級市場，需要配備一個分公司總經理、十幾個地區經理、幾十個縣區經理，再加上推廣經理、零售經理、售後、物流、財務人員等要上百人。地區經理、縣區經理剛開始一個月三千元的收入、費用和在當地企業工作的同學比，是相當高的，十分滿意也十分賣力，可時間一久，他們就會和同企業的人比，要按沿海發達地區大企業的標准，一個月幾千元的費用工資已激發不起他們的熱情，每年一個分公司的人員費用就要近千萬。一個公司營銷老總管三十幾個分公司總經理還管得過來，但要管理幾百個地區經理、幾千個縣區經理那幾乎不可能。顧雛軍曾要求我和冰箱總監管理到地區經理，別談管理就是一個個打電話，幾百個地區經理也要200多個小時。 面對費用越來越高、效率越來越低的問題，一些企業如科龍、海爾、海信先後嘗試整合營銷隊伍，實現減少人員、降低費用滿足三四級市場開拓的需求。但從目前情況看，運行並不理想。這里一方面是專業化分工的客觀現實，另一方面是家電營銷對銷售人員的要求比目前已實現整合營銷隊伍的快速流轉的日用品的營銷復雜。快速日用品由於產品簡單，縣區銷售人員巡訪市場的任務主要是補貨、理貨、對帳、收款等工作；而家電產品技術復雜。 銷售政策又各不相同，銷售季節、節奏要求也不一樣，一個業務經理要懂冰箱、空調、彩電、洗衣機、小家電各品類產品知識、行業知識、市場知識，熟悉上千個產品和銷售政策，沒有三年、五年是不可能的。何況當他能熟練地操作這么多品類產品的營銷時，他已經可以擔任單品類的省區總經理了，不是目前縣區經理以二千元可以留住的，這正是現代家電代理商的生存和發展空間。 幾年前，台灣家電、IT流通渠道開始發展連鎖大賣場時，台灣當時的家電、IT批發商台灣聯強集團也面臨同樣的戰略選擇：是向下發展成為家電連鎖企業，還是做一個現代家電代理商。經過分析他們認為在新的條件下，家電代理商仍然有巨大的發展前景，各地小型的家電零售企業和世界各地家電製造企業對現代家電代理商，有著迫切的需求。因此，他們果斷決策不和下游網路搶飯吃，堅定地走現代家電代理商的發展之路。 首先，他們花心力、下功夫培養建立了一支水平完全可以與製造企業相比的高素質的營銷隊伍。由於是台灣本土企業的隊伍，相對於歐美、日本等國際大公司的派出人員的工資、費用要低很多，而且，由於管理層級較少，效率要比國際企業在台灣自己的營銷隊伍高許多，並且作為代理商可以在一支冰箱、空調、電腦、洗衣機等專業隊伍上放上去、高、中、低、國際、國內幾個品牌，費用自然降低。 其次，花巨資建立一個覆蓋下屬所有經銷商的電子信息系統，花巨資建立一個現代的物流倉庫、專業化運輸隊伍和技術維修支持中心，保證在台灣范圍內任何貨物，配件需要都可以在4小時內保證供應，人員、配件、費用大大降低。 在聯強建立自己作為一個現代家電代理商的運作平台的時候，許多國際品牌如IBM、松下、東芝、惠普紛紛離他而去，尋找直營商、大連鎖等其他渠道直接操作。]等聯強將運作平台打造完成後，這些製造企業發現將品牌產品在台灣的銷售渠道、物流、維修、配件交給聯強總代理，要比他們自己運作效率要高很多倍，費用低許多。結果他們又紛紛主動找聯強做他們在台灣的總代理，自己僅僅在台灣保留一個辦事處，協調聯強與總部的溝通。現在聯強已發展成台灣最大的家電、IT、通訊等產品的代理商，而且在台灣上市。台灣聯強的發展道路值得中國家電代理商借鑒。 2、向下游經銷商要發展空間、要利潤。 現代家電代理商向下游經銷商要發展空間、要利潤，不是自己開零售賣場與他們搶飯吃，而是將下游零售商聯合起來，將他們看作自己的家電零售企業，和他們共同解決單個分散的家電零售企業在與家電連鎖大賣場競爭中解決不了的規模問題、品牌宣傳問題、金融信貸問題、營銷水平等問題，充分發揮代理商與個體零售商貼近市場、體制靈活、服務周到、管理效率高的優勢，形成中國家電市場7-11的連鎖模式，形成與家電連鎖大賣場的差異化競爭優勢。 目前大型連鎖家電企業的主要競爭優勢表現在大、專、全、低、強五個方面： 大——一是指賣場面積大，動則幾千平方米到上萬平方米；二是指企業規模大，全國連鎖企業有上千家門店，給消費者一種安全感； 專——指專業做家電，有別於沃爾瑪等其他連鎖超市的家電部，給消費者一種專業化的信任感； 全——是指品種全、品牌全，凡是帶「電」的家用品全部經營，市場上的高、中、低檔各種品牌應有盡有，給消費者一站式購物的便利，同時也免去了消費者往返不同商場、比較不同品牌的麻煩； 低——價格低，通常宣稱全市最低價；
強——廣告宣傳強，每周在地方強勢報紙投入整版的大幅促銷廣告。 這些都是單個分散的家電零售商場難以做到的，因此，大型家電連鎖企業在競爭中所向披靡，大賣場所到之處，傳統的家電零售商場望風而倒。 但如果仔細觀察分析一下家電消費群體，以及大型家電連鎖企業的五個優勢，我們會發現大型家電連鎖企業的有些優勢目前已經不存在了。如價格優勢，隨著大型家電連鎖賣場越開越多、裝修越來越豪華、毛利的要求已開始逐步攀升，管理上已沒有成本優勢。相反而單個零售商場由於企業小、效率高、成本更低。大型家電連鎖企業的另外一些優勢如「大和全」，對中高收入的消費群體並沒有吸引力，反而是一個負擔。中高收入的消費者沒有時間為買一台冰箱、空調或洗衣機比完所有品牌所有款式，更為不會為促銷去擠著排隊，他們只想在信譽可靠的商場以合理的價格買到自己中意的品牌產品，得到比較周到、專業的服務。 現代家電代理商完全可以發揮單個家電零售企業人員更專業，服務更周到、及時，同顧客建立緊密的長期關系更容易等優勢，學習7-11、麥當勞的加盟連鎖的經驗，創造出一種針對中高層消費者的需求的，既有別於國美、蘇寧等大連鎖賣場，又不同於單個、分散、不規范的傳統家電零售買場的新的家電加盟連鎖的新模式。這種新的家電業態的市場需求是客觀存在的，關鍵是傳統的家電代理商必須適應新時期對家電代理商的新的要求，轉變思想、強化學習，培養出現代家電代理商所必需綜合競爭力和核心競爭力。 三、 轉變思想、強化學習，培養作為現代家電代理商所必需的綜合競爭力和核心競爭力。 認識了家電流通渠道的發展趨勢，明確了家電代理商的方向選擇後，並不能保證家電代理商就一定可以在今後的競爭中成功，還必須將戰略選擇變成具體的戰略計劃，並強化學習，加大投入，建立起現代家電代理商所必需的綜合競爭力和核心競爭力。 現代家電代理商的綜合競爭力和核心競爭力，除了上面介紹的聯強花巨資建立的高水平的營銷隊伍，ERP信息系統，物流運輸系統、售後配件供應系統外，更重要的是現代家電代理商的老闆們，要切實轉變思想，提高自己的管理水平。 首先是要轉變思想——就是由傳統代理商的商人思想轉變為企業家的思考方式。現代製造企業和現代流通企業都是起源於早期的農村經濟。製造企業的雛形是鄉村鐵匠鋪，流通企業起源於走村串戶的貨郎。隨著工業化進程的迅速發展和技術進步，製造企業已經發生了巨大的變化，已形成一套完整的現代化、系統的思維方式和管理理論，而傳統流通企業目前仍然保留著很強的傳統農村經濟的思維方式，更多的是將自己看作是一個商人，看到的只是眼前的「利差」，而不能從整個行業的價值鏈，從全球化的趨勢上看待自己的企業價值。 商業企業中的大型連鎖超市的形成，相當於商業經濟第一次工業革命，正在深刻地改變著傳統的商業思想和思維方式。國美、蘇寧等大型家電連鎖企業已完全脫離了傳統的商人思維，正在成為現代化商業流通企業。因此，家電代理商要在新的條件下與國美、蘇寧等大型家電連鎖企業競爭，首先必須轉變思想，才有可能在新的競爭中生存和發展。 我見過不少「老資格」的家電代理商，提起自己在家電行業的資歷，他們講自己要比國美的黃光裕、蘇寧的張近東經營彩電和空調還要早，對於國美、蘇寧今天的成就常常憤憤不平。他們怎麼也不明白，為什麼國美、蘇寧蒸蒸日上、銳不可擋？而自己一天天萎縮、越干越小。 我沒有直接接觸過黃光裕，因工作關系，有幸與蘇寧董事長張近東有過一段密切接觸。我看到的「老資格」的代理商與蘇寧的差距實際上兩個企業老闆之間的差距。我不知道十幾年前起步時，他們有多大的差別，但我看到現在兩個企業領導人之間的差距巨大。美的營銷顧問施煒博士講：張近東論戰略、經營、管理、資本、政治可以和任何一個大學教授相比；論企業實際操作過程中的每一個細節可以讓和他接觸過的每一個企業老總感到驚訝，這背後張近東付出了多大的努力、學習、思考由此而知。