Ⅰ 錢大媽困於日清
資本加持的高速擴張中，加盟商們成為效率之下的犧牲品。
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作者 | 趙小天 王曉玲
錢大媽對外公開的理由是北方市場消費習慣和南方不同。沒錯，北京大媽確實不像廣東大媽那樣，追求只吃當天買的新鮮菜，特別是在冬天。但梁吵是，完全讓北京大媽來背鍋也不合適，因為過去一年，錢大媽的問題不止於撤出北京。
其實，加盟商虧本不分南北，錢大媽廣東的一位加盟商晴姐，也聽說在廣東加盟商賺錢的案例，但自己經營幾個月下來發現，虧損是大概率事件。
晴姐去年二月開店，到四月將自己的加盟店轉讓出去，兩個月時間賠了十幾萬。晴姐也和別的加盟商一樣，認為日清是她虧錢最重要的原因。
2021年9月，錢大媽被央視點名。在央視的報道中，加盟商吐槽最多的就是錢大媽「日清」模式。日清是指每晚八點後，店內所有商品都要打折清空。在加盟商看來，這讓用戶養成了「打折時間才到店」的習慣，本質上是讓消費者薅加盟商的羊毛。
錢大媽看起來不會放棄日清模式，因為晚上打折吸引大爺大媽下樓，成為這個連鎖店最重要甚至是唯一的「流量來源」。
錢大媽在菜市場時，正是靠不賣隔夜肉的理念脫穎而出，這已經成為錢大媽的金字招牌。更重要的是，當這家生鮮店走出市場，來到社區，面對更激烈的競爭環仔渣手境；又從單店到連鎖，需要升級的競爭能力時，最能拿出手的能力，一直還是只有日清。
在2021年，錢大媽除了拓展市場，還嘗試了多種新型業務。而這些新業務，也都在努力與日清模式結合。
對於錢大媽，日清或許是一個空手套流量的好工具，只是加盟商們，今年還虧得下去嗎？
每天晚上八點，是錢大媽加盟商開始打折的時間，住在廣州的張老師會提前幾分鍾下樓，去看看有什麼「羊毛」可以薅。
「許多人吃完飯從家裡出來，進店選好菜正好結賬時趕上打折。」晴姐這樣的加盟商，則會看著店裡沒賣完的菜焦慮起來。
還是一個菜市場肉攤時，錢大媽就是靠「不賣隔夜肉」起家，現在這五個字還明晃晃的掛在招牌上。但對於晴姐來說，日清不再是一種經營理念，而是一種導流模式。每天人最多的時候就是晚上八點。
打折是經營錢大媽加盟店特有的難題。錢大媽從2014年就開放加盟模式，如今在全國已經有約3000家加盟店，晚上八點開始打折賣菜，早就成了這家店特有的IP級導流方法。
一開始，晴姐也在想，要熬死對手，必須得打價格戰。開業前三個月，錢大媽要求晴姐賣貨「平進平出」，蔬菜類是不能私自加價的。「你拿貨多少，你就得賣多少錢。」晴姐回憶，等到客流達到一定量級，才能對公司申請提價。
難道不可以少上一點菜嗎？晴姐試過幾天發現，上得少了下午可能就沒菜可賣，晚上打折時間來的人少了，流量就斷了。兩個月下來，晴姐每個月的凈虧損都有六七萬。隔壁的小菜攤倒一直生意火紅。
圖源：錢大媽官方賬號
對於錢大媽的加盟商來說，進貨環節的最大的缺點在於沒辦法「隨賣隨補」。錢大媽加盟店定貨是頭一天晚上通過系統下單，可能有很多因素影響第二天銷售，因此進貨量很難控制，沒有經驗的加盟商非常依賴督導。但督導的提成是跟進貨量直接掛鉤。「他們會引導你多進一點，但賣又賣不掉，最後全打折送人，虧死。」
一個月下來，她虧了6萬。
這和開店督導說的完全不一樣。在錢大媽的開店督導人員看來，賺錢根本就不是問題，「只要把那家店熬死，你就能賺錢了」。於是，從開業那天起，隔壁的一家夫妻二人經營的小菜攤，就成了晴姐的假想敵。
要熬死對手，必須得打價格戰。開業前三個月，錢大媽要求晴姐賣貨「平進平出」，蔬菜類是不能私自加價的。「你拿貨多少，你就得賣多少錢。」晴姐回憶，等到客流達到一定量級，才能對公司申請提價。
問題是就算平進平出，晴姐的價格也沒比隔壁小菜攤便宜。更可怕的是，平進平出晴姐就一定會賠錢。
一位前連鎖經營公司高管在了解了錢大媽模式後說，在加盟商管理上，錢大媽可以說做到了極致。
晴姐沒什念嫌么開店經驗，和許多大城市的年輕人一樣，她有一個開一家小店的夢想。而且，在晴姐這樣的年輕人看來，離錢最近的小店怎麼也不至於虧得太狠。
2020年年初，受疫情影響，不敢出遠門的居民們，帶火小區樓下的菜攤生意。晴姐也是在這個時候，看到了自家小區樓下錢大媽的排隊盛況，電話咨詢後，她開車前往深圳的招商會。滿滿當當的大會議廳，涌進了兩三百人，「能在家門口創業」真是一個強大的誘惑。
對於加盟店的經營情況，錢大媽生鮮曾在9月2日發布回應稱，新店前3-6個月為「爬坡期」，期間公司與加盟商共同培育市場，並為每個門店提供幾萬到十幾萬不等的幫扶；度過爬坡期的門店，華南區盈利率超過90%，其他區域超過80%。
而晴姐在今年2月招商會上聽到的信息是，「閉店率5%，利潤率20%」。「這兩個數字太誘人了。」從招商會回來，晴姐拉上了自己有十多年百貨招商經驗的朋友，投入50萬，用了不到一周時間就決定開店。
毫無生鮮經驗的晴姐能有此信心，是看重了錢大媽所承諾的「幫扶」條件：前期會有「督導」幫助選址、裝修、培訓店長店員一條龍服務，開業前期也會給「補助」，等一年後才收取加盟費。
錢大媽的督導為晴姐選擇的店址卡在千戶邊緣的小區門口。小區門口已經有一家私營的小菜攤，督導信心十足，「錢大媽去過的地方，其他人很難生存。我們就是要靠近它們，打壓它們！」
晴姐也上網搜索了情況。2019年年底，錢大媽在D輪後第一次向外界披露了融資情況，高達10億元。也正是從那時起，「錢大媽」的線下門店加盟速度激增，加盟店數量急劇擴張。
從官網公布的數據來看，2020年7月時錢大媽全國門店才剛剛突破2000家，7個月後，全國門店數量3000家，平均每月新增門店142家之多。而從2017年開始，錢大媽的門店區域保護已經縮短為遠低於業內同行的250米。
錢大媽做的是生鮮平台化，一邊對接肉、菜等品類供應商，成為其大批量、低價格銷售的渠道商，另一邊鏈接加盟店，為他們輸出商品資源、品牌管理、運營技術等支持。
門店擴張有賴於加盟模式可快速繁殖。為了保證品牌形象，錢大媽與加盟商深度綁定，除了銷售隔夜產品要被公司處以罰款，自行采購、低價高賣也屬於違規。加盟商的貨源只能來自總部，收銀系統也直接綁定公司。頭天進賬的錢，存在賬戶里，作為次日采購貨品的資金。
「我們說是一天能進賬一萬三四，但真正能看到的錢就是收銀台里的一兩千，其餘都存在公司賬戶，想取出來還要打申請。」晴姐也是在真正運行起來後才發現，原來承諾的「補貼」也是扣在菜品里。而且得是非常有經驗的店長，才懂得如何組合菜品，拿到補貼。
「大部分的店一年能回本」是錢大媽官方的說法。但順利度過3-6月的爬坡期，要能扛得住月月虧損的壓力，從市面上大面積的轉讓情況來看，對加盟商來說，著實不易。
一位看過錢大媽模式的業內人士認為，單純豬肉生鮮利潤率是偏低的，這個生意賭的是，社區店的成本一直在下降。以晴姐的經歷為例，月租9千，前三個月還處於免租期。
他認為，錢大媽現在沒有特色產品，有類無品，沒有品牌。當品類擴充，靠打折引流，一定會遇到來薅羊毛的人。從商業模式來看，「這個生意真的是太苦逼了，也是資本剝削的一種吧。」
成立於2012年的錢大媽，殺入生鮮市場的故事已經講了很多回。
「我們廣東人，圖的就是個新鮮。」張老師說自己一周要去兩三趟錢大媽，花費七八十元。每天清早，她都能看到小區門口的錢大媽排起長隊。即使離家步行不到15分鍾，就有兩個菜市場，但能夠下趟樓就買到新鮮的蔬菜，像張老師這樣的居民，再也不想去每天一大早就去鬧哄哄的菜市場了。
但實際上，在最優勢的市場，擁有最被人認可的供應鏈能力，仍然不能說找到了社區生意的秘訣。還是以廣東為例，圖新鮮能給錢大媽帶來生意，也就帶來了困難。張老師也表示，如果買魚蝦之類的活鮮，大家還是要去市場買。「因為錢大媽的蝦是凍蝦，魚品種也少。」張老師覺得錢大媽的肉類質量很一般，「雞好像也是飼料雞，肉質不太好。」
在此起彼伏的加盟商虧損傳聞中，錢大媽2021年還做了其他嘗試。其中最重要的兩個嘗試分別是降低加盟商投入成本的生鮮小店，和拉升門店毛利的預制菜。爭鮮小店初期主要在廣東低線市場推出，主要是下調了加盟成本放寬選址要求，但「不賣隔夜肉」及按時間梯度打折等規則仍然保持不變。
承擔著戰略使命的預置菜，早就在市場上打成一片紅海。有意思的是，錢大媽的預制菜，仍然考慮了與「日清」模式相結合，即新鮮食材做預制菜，推廣短期保質的預制菜。
相信加盟商們更希望預置菜能夠與高毛利結合，而不是高成本的預制菜也要晚上打折賣掉。
「在錢大媽的戰略里，日清不光是導流工具，還大大提高了資金周轉效率。」一位零售業人士懷疑，這會加大錢大媽今年的招商難度。
來自電商平台的壓力，則會進一步加大。社區這一場景下，無論是前置倉還是團購，電商們報表上的虧損數字顯示，投入期遠未結束。特別是一二線城市，可以說消費能力得到了很好開發。當然，下沉市場競爭壓力也只會越來越大，畢竟生鮮是個高度依賴人口規模的生意。
關鍵在於能力的此消彼漲。目前看來，生鮮電商已經逐漸跑通了商業模式，在交易環節擺脫了早期的羊毛黨，那些留下來的團長、供應商，都已經把社區電商當成一門穩定的生意來經營。
而對於錢大媽來說，如果要擺脫對羊毛黨的依賴，必須要生長出更強的品牌運營能力。否則，只能繼續困於日清。
Ⅱ 加盟錢大媽能實現盈利嗎
其實只要自己感興趣，然後願意去做，都是可以的，關鍵要能吃得了苦。
Ⅲ 成立7年，融資超10億，門店超3000家，錢大媽的激進與隱憂
不會營銷的企業沒有大未來，只會營銷的企業難有長未來！
憑借一句「不賣隔夜肉」，豬肉零售連鎖品牌錢大媽在國內瘋狂開店，7年之內，錢大媽在國內開出了3000家左右的門店，其中近半年內，就有900家店鋪開業。
可以看出，錢大媽進入了快速開店期，接下來很有可能上市，成為豬肉零售第一股。
可是近段時間我又陸續見到了很多錢大媽加盟商的哭訴，提出了自己的煩惱，這也是錢大媽未來必須要想辦法解決的地方！
1
錢大媽怎麼火起來的？
錢大媽的創始人是馮冀生，在成立錢大媽之前，他在東莞開豬肉攤，用廣東話來講，應該叫「豬肉佬」。
誰能想到這個豬肉佬有點不一樣，他很會營銷，很快就與其他豬肉佬形成了差別。
早在9年前，馮冀生在當豬肉佬的時候，就已經打出了「不賣隔夜肉」的廣告語。可是他的這句話讓同行十分不爽，好像在暗示同行賣隔夜肉。同行們合力把這個搗亂的豬肉佬從菜市場趕了出去。
馮冀生雖然被趕了出來，但是他發現這句廣告語非常有用，說出了消費者的痛點。由於在菜市場說這種話容易被打，馮冀生就決定開專賣店了，錢大媽也就應運而生。
他將這句廣告語做成了自己的標志，並且直接掛在門頭上，清晰可見。而且門店開的位置是在深圳福田，這里聚集了一批深圳的富人，他們並不在乎價格，而是在乎品質。
而錢大媽的這句廣告語正中富人下懷，很快就在深圳站穩了腳跟。
那麼問題來了，錢大媽是如何做到不賣隔夜肉的呢？
錢大媽推出了一套讓人信服且極具吸引力的促銷方案，每天晚上7點，全場打9折。之後每過半個小時，菜品就多打一折，直到晚上11點半，全場菜品免費送。
錢大媽的這個營銷方案對於大爺大媽們來說是製造口碑效應的絕佳策略，因為大爺大媽們很有可能等到晚上八九點鍾到店掃貨。
由於錢大媽的這個營銷策略在深圳非常管用，店鋪也就快速開了起來。2015年，錢大媽拿到了和君資本1300萬的天使輪投資。
資本的介入加速了錢大媽的擴張，到了2019年，錢大媽拿到了近10億人民幣的D輪融資。
本輪融資之後，錢大媽走出珠三角，開始向全國擴張。據錢大媽官網介紹，截止2021年2月份，門店數已經超過3000家店，進駐城市超過20座，品類已經多達500個。
從開店速度上來看，錢大媽是激進的，最近半年開店數就已經超過了900家，按照這個速度下去，錢大媽會在未來四年內超過10000家門店數。
2
錢大媽也有隱憂
品牌在快速擴張的同時，似乎忽略了加盟商的真實感受，一旦有相當部分的加盟商賺不到錢，那麼品牌也很有可能受到影響。
前段時間，《電商報》發了一篇名為《錢大媽店主痛心陳述：月銷售額50萬，每月虧損超1萬！》的文章。
文章指出，一個加盟商總計花了55萬元加盟了一家錢大媽，其中加盟費3萬、保證金4萬，貨物預付費2萬、裝修費35萬。再加上房租、水電和員工工資，至少需要55萬元。
開業之後，店鋪7點前銷售額的1-1.5%是品牌管理費用，產品的毛利率是20%。按照官方說法，每個月只需要賣20萬，就可以做到保本。
可是實際上，加盟商一個月賣了50萬元，但是總的算下來一個月還虧1萬元。
這是為什麼呢？
主要有四個原因：
第一、開業前期引流成本大 。錢大媽對於新開店鋪的建議是在開業前三個月採用平價進平價出的策略，這對於消費者來說很好，可是對於加盟商來說有點痛苦；
第二、錢大媽蔬菜類產品沒有優勢 。錢大媽雖然主打肉類銷售，但是蔬菜、水果也有涉及，消費者對於蔬菜水果的評價沒有肉類高，這會造成產品滯銷的情況，晚上打折賣菜會讓店鋪沒有太多利潤；
第三、店鋪都有最低進貨量，不管你能不能賣完 。按理說，根據店鋪的銷量訂貨是合理的，可是總部有最低進貨指標，這就會造成一定的浪費；
第四、店鋪的區域保護范圍太小 。錢大媽店鋪的區域保護只有250米，這意味著一個大的小區有可能開出好幾家錢大媽，這勢必會影響店鋪的營收，最終會出現大家都不賺錢的情況。
這是錢大媽目前遇到的最大問題，如何解決還需要錢大媽管理團隊多多思考，否則店鋪開得越多，麻煩就會越大。
用媒體思維全網覆蓋，讓產品銷售慕名而來！
未來所有的商業競爭，都會聚焦在媒體傳播上。一家公司或一個老闆，如果媒體思維短缺，註定會提前敗下陣來。
請記住：沒有傳播度，就沒有認知度；沒有認知度，就沒有美譽度；沒有美譽度，何來知名度！
Ⅳ 央視曝光錢大媽加盟商虧損內幕後，錢大媽是如何回應的
面對央視的曝光，錢大媽在媒體回應稱：第一：「每晚打折」的營銷模式並非噱頭，第二：加盟商經營不善並非普遍現象。
錢大媽的營銷模式是對品質負責
對消費者而言，錢大媽「不賣隔夜肉」的營銷模式確實是保證了食材的新鮮。許多消費者都反應，自己樓下小區的錢大媽每晚都會把當天的肉清光，第二天去看的時候都是新鮮的食材。這對消費者來說確實是一個好現象。
加盟商的初衷是想賺錢，最後卻發現自己在做慈善。一大批加盟商的倒下勢必會影響新一批加盟商的崛起，錢大媽如果不能讓加盟商賺到錢，勢必會斷開自己與消費者的連接，最終讓這個品牌徹底消失在市場上。
所以錢大媽現在最重要的是改善對加盟商的管理制度，必要時做出讓利，讓加盟商從中嘗到甜頭，才會有更多的人加入這個游戲中。
如果是你，願意加盟錢大媽嗎？歡迎在評論區告訴我。
Ⅳ 加盟錢大媽多少錢
1、錢大媽加盟費30萬。
2、錢大媽是一家主做生鮮肉菜的集團，現在人們的生活越來越好了，對食物的要求也越來越高了，現在商場超市裡都會在蔬菜打著有機蔬菜的字眼，就要比平時的菜要貴上好多錢，而且有機產品往往會被搶購一空。
3、這就說明了人們現在對食品追求綠色健康。
4、而錢大媽剛好就滿足了消費者這一需求，採用綠色食物，從不賣隔夜肉，這就讓人消費者買的合格，吃得安心。
5、我們也經常在新聞上看到的某某家店賣注水肉，賣過期食品，而錢大媽作為一個知名品牌，一直都秉承著新鮮菜品，不賣隔夜肉的理念，得到了越來越多的消費者的認可。
6、錢大媽的加盟費在30萬以上，他是根據店面的大小來定格的，有大型的店面在200平方左右，還有150平方的中型店和80平方的小型缺蘆店，這就要根伏宴帶據自己手中的資金來祥塌決定的，錢大媽在國內多個沿海城市都有連鎖店，也深得消費者的喜愛。
Ⅵ 開業9天就倒閉，虧掉一套房，錢大媽要撐不住了
俗話說，開弓沒有回頭箭，企業在發展之中，一不小心就可能陷入困境之中難以自拔。就算是企業中的佼佼者，也難以完美地避開各種風險。
「錢大媽」毫無疑問是生鮮零售品牌的領頭羊，但近期它卻頻頻遭遇危機，成為漩渦中損失慘重的一員。 錢大媽已經在市場之中歷經9年的風霜雪雨屹立不倒，誰也不曾想到，就是這樣一家多次被傳上市的品牌也被暴了雷。
錢大媽被口口相傳的口號就是「不賣隔夜肉」，這樣的宣傳語毫無疑問能夠吸引很多顧客，畢竟新鮮的生鮮誰不喜歡。
錢大媽逐漸成為「排隊王」 ，門店前常常被圍得水泄不通，顧客都爭先恐後搶購，從白天到晚上都是如此，門庭若市的景象讓不少人想分一杯羹。就這樣， 錢大媽的連鎖店遍地生花，僅用了半年的時間，一家生鮮店竟有上千家加盟店。
加盟商瘋狂加入，誰也沒有料到虧損嚴重的結果，紛紛表示有被坑到。 如此火爆的生鮮品牌，加盟商竟然賺不到錢，這不禁讓人感到疑惑，那營收都去哪裡了。
一昵稱為「傻三姐」的網友在網上自述，自己將房子賣了湊夠 170萬元的加盟費 ，最終成功加盟錢大媽，但付出金錢、時間和精力的「傻三姐」並沒有如願以償獲得相應的回報，反而入不敷出， 一直處於虧損的狀態，甚至虧損的金額多達5萬元。
據有關消息稱，並不是只有「傻三姐」自己在虧損，相關的加盟商也不少， 目前有500多家商鋪選擇轉讓，佔了總門店的1／6，但很難找到願意接手的人 ，對於這樣一個燙手山芋沒有人接也是很容易理解的。
最初抱著賺錢的想法加盟，但虧損讓加盟商實在難以承受，通過統計， 最快轉讓的店鋪僅堅持了9天 ，如此快的速度可見其每日虧損的數額之大。
錢大媽的創始人最初只是一家農貿市場的豬肉老闆，名為馮冀。 他在創業初期選擇了深圳，經過一段時間觀察，他敏銳地發現當地人喜歡新鮮的食材。
經過冥思苦想，馮冀決定用「不賣隔夜肉」的口號吸引當地的顧客，第一家錢大媽在深圳應運而生。 對於新鮮又實惠的食材，消費者蜂擁而至，與此同時，錢大媽還會推出一定的福利，留下了眾多的老顧客。
眼見店鋪每日客流量不少，馮冀跟隨現在流行的加盟店制度進行了大規模的擴張。資本家也瞅准錢大媽的利潤空間，對馮冀進行多次投資，就這樣，錢大媽門店以迅雷不及掩耳之勢覆蓋。
最多的時候，每月有超過140家門店開業，平均每天能達到4家以上。 但出手快的加盟商卻並沒有嘗到甜頭，而是一而再，再而三地受到虧損， 最終是在賠本為資本家賺吆喝。
錢大媽因為客流量吸引加盟商，卻成為被割的韭菜，背後的原因很簡單。 錢大媽有3000多家門店，加盟店鋪佔了90％，賺錢的卻是直營店。
為了給顧客留下深刻的印象，就要保持各門店的統一形象，這樣一來， 打著統一風格的旗號，加盟店需要繳納高額一筆裝修費，而這才只是開始。 門店不斷增多，門店之間的距離也更加接近，這樣一來不免會開始 內卷 ，最後門店都是吃力不討好。
客流量雖然是肉眼可見的，但卻很難賺錢。 因為進貨都是從公司統一購入，公司是批量購入，卻高價賣給加盟店，導致他們的成本不降反增。 門店虧損還有一個很重要的原因，公司要求門店 常常做活動，這樣也導致收入減少。
前期的加盟店能賺到錢，但後加入的門店面對激烈的競爭很難開辟新的天地。 錢大媽通過融資來擴張，增加影響力和競爭力，但卻沒有處理好加盟商的問題，假以時日，問題爆發後就不再是小問題，而是棘手的難題和各種負面新聞。
被資本推著走的錢大媽如今面臨著嚴重的影響，只有充分解決好眼下的問題，才能不被淘汰，避免出局。
Ⅶ 錢大媽的「街邊模式」，值得茶飲店學學
家門口新開了家連鎖生鮮店：錢大媽。
名字很質朴，玩法卻很高級。
這個品牌用8年時間從深圳走向全國，開了3000家店、拿了5輪融資，估值近100億。
多次體驗下來，我十分推薦飲品店老闆研究這個品牌——他們的許多模式和玩法，很適合茶飲店借鑒，一起來對比看看。
作者 | 政雨
取名就叫錢大媽，目的就是客群精準
平常哪些群里買菜最頻繁？時間充足的大爺大媽。
這個品牌就叫「錢大媽」，又選址在小區門口，和賣肉賣菜的氣質極為匹配。
這名字傳播度極高，第一次聽說的人，沒有認知門檻，認識的人經常會喊：「去錢大媽家了」，透著一股熱情熟悉勁兒。
名字旁還有句slogan： 「不賣隔夜肉」，把國人喜歡新鮮的消費習慣做成賣點， 直接攔截原本打算去菜市場的顧客。
這兩年，茶飲品牌取名字、找細分品類，也都絞盡腦汁，連起名公式都有了。 總想差異化突圍，卻忽視了最基本的需求邏輯。
錢大媽提供了一個思路是： 用目標消費群取名字，從大眾需求里找市場。 類似案例還有小茗同學、張君雅小妹妹、江小白式的起名思路。
門頭不要花里胡哨，要簡潔、信息有效
錢大媽的門頭設計十分簡單。紅色調為主的背景，白色的字體，和一句slogan。沒有其他花里胡哨、多餘復雜的原色。
看來， 好用的邏輯放在任何行業都受用。
不管餐飲還是生鮮，對外展示的品牌在門頭設計中，如果按照重要順序排序，有個通用原則： 顏色 符號 文字 品類 品牌 LOGO。
顏色的作用是遠遠就能看到吸引注意，再把是什麼品牌、賣的是什麼品類說清楚，信息量已經足夠。
一些元素可以缺失不要，但最忌多且冗雜，沒有重點。
我還注意到，錢大媽的紅色門頭，並非鮮亮的紅，而是偏暗紅， 新店看著不新，舊店也不顯舊。
社區店通常一開都是好幾年，對附近居民來說，就是一種熟悉的消費習慣。剛開的新店反而不太容易去嘗試，不新不舊更容易快速融合。
找對引流款，讓顧客「一不小心買多」
到錢大媽買東西，一不小心就會買多。
許多產品都已經稱重、標價清楚，拿起一份菜、多少錢寫得清清楚楚，關鍵是 分量還都不大，買起來沒有任何壓力，很容易一直買買買。
尤其是水果，就擺在門店進口位置，每一份量不多、價格也不貴，來了總會帶幾份。
據了解，在錢大媽的銷售結構中，豬肉整整佔了總銷售額的40％，蔬菜佔30％，魚類佔10％至15％，水果占不到10％。
可以看出，水果並不是錢大媽盈利的主來源。而錢大媽店裡的水果，就好比茶飲店的冰淇淋，都是低價高頻引流款產品。
晚7點後開始打折，每天都清庫存
錢大媽有個很不一樣的特色： 每天晚上7點開始，全場商品打9折，之後每半個小時降低1折，等到11點半，沒有賣完的商品全部免費贈送。
這保證了門店打出的宣傳語「不賣隔夜產品」的落實，保證當日庫存清空，減少損耗。
而實際上，很少有產品會等到11點半還未售罄。經常晚上9點多，錢大媽的社區粉絲群里就會發照片，展示出空盪盪已經售罄的貨架。
這樣的折扣，和茶顏悅色的下雨天指定飲品半價、一杯飲品永久求償權思路類似， 既能成為可傳播的談資，看出品牌的誠意，實際反而能提升效率 。
據了解，錢大媽的消費者主要三波人，早上是買新鮮產品的；下午，是下班的消費群體；晚上，是社區大媽過來撿便宜。7點後的消費群體並不是真正要服務的對象。
很多飲品、烘焙店也一直在執行嚴格的食安標准，比如當天沒賣完的產品全部銷毀，第二天不再出售。或許可以借鑒錢大媽的思路，烘焙類產品、用到新鮮水果的產品，做出一定的優惠，減少浪費也形成品牌折扣。
生鮮店不只賣生鮮，飲品店也別只賣飲品
錢大媽其實是個純正的互聯網賣菜品牌，不僅有線下門店，還有網上商城。
顧客可以通過其網上商城的訂貨，買到米面糧油、紙巾等各種種類的生活必需品。但其線下門店面積並不大，主力店鋪的面積為60到80平米。
這對以加盟模式為主的錢大媽來說，是個相對低門檻、可快速復制的模式。2020年下半年，錢大媽就狂開出1000家店。
但也解決了面積小多賣產品的問題—— 生鮮店裡只能賣生鮮，茶飲店裡只能賣奶茶？
喜茶春節推出雪山思鄉龍眼產品時，做了個新思路：買茶贈果，單筆訂單消費2杯及以上雪山思鄉龍眼產品，就送1份龍眼鮮果。
除了賣水果茶，還售賣對應新鮮水果，就是個可拓展的售賣思路。 長沙的果呀呀品牌在賣草莓飲品時，就售賣草莓盒子，將新鮮草莓直接經過包裝賣給顧客。
這樣的方法，餐飲品牌已經使用得很極致。太二酸菜魚為凸顯米的品質，專門賣起了大米；老鄉雞的門店裡，也有蘑菇等零售產品；西貝的線上商城，售賣興安盟小米，還推出過甘肅白蘭瓜、內蒙大瓜子等產品，強化「西北好食材」的概念。
飲品店的售賣范圍，別被門店面積束縛住。
想開新區域，供應鏈先行
錢大媽的重點支撐在供應鏈。
不同於以往的生鮮店一級一級找批發市場，錢大媽選擇的是 在產地建倉，產品從產地倉庫先運往配送中心，配送中心不備庫存，主要做中轉配送加工使用。
另外，在進入一個新的城市前，錢大媽首先重金投入建配送中心，當配送中心建起後，先開少量直營店測試店型，待門店模式成熟之後，再啟動加盟，批量復制。
而錢大媽開店又很密集，據了解，僅在廣州、深圳就有1000家店，店面最低距離只有250米。這帶來的結果是， 供應鏈的深度集中和整合。
茶飲品牌的跨區域開店在逐步推進，我關注到，一些品牌在改變策略， 關停或放慢在偏遠或非核心地區的開店步伐，選中一個區域集中穿透的做法越來越多。 門店和供應鏈的配合，顯得更加重要。
賣生鮮和賣飲品，也許行業和生意不一樣，但商業的規則和需要的付出是一致的。
不管做哪個賽道， 洞察消費者心理、窮盡心思打磨經營模式、精細化輸出運營，這條路是相通的，也是永無止境的。
Ⅷ 錢大媽就是一家黑公司，看到的朋友不要再加盟錢大媽，同時也告訴身邊的朋友
答:感謝提醒。目前還不知道錢大媽為何物。以後看到這幾個字一定躲遠遠的！
Ⅸ 疫情下的賣菜人： 一張商業畫布看清楚錢大媽逆市增長的秘密
2020 年，大部分國人在擔驚受怕中度過了一個漫長的春節。這期間，隨著疫情的變化，大家情緒也在不斷變化，從擔心身體健康，到開始擔心自己的工作。而企業也面臨嚴峻的考驗，有的企業倒閉了，有的企業陷入資金鏈斷裂的危機，大部分企業都開始進行各種自救工作，但是這期間有些企業卻逆勢而上。據微信小程序統計，春節期間，生鮮果蔬業交易數大幅上漲 149%。社區電商業態交易數增長 322%。美團、餓了么、京東到家等平台的交易量也是成倍增長，甚至有一家生鮮零售企業——錢大媽春節期間的業務成交量增長了 5 倍，訂單量增加了 3 倍，超過行業平均線。錢大媽是怎麼做到的？為什麼能做到？背後有什麼秘密嗎？
今天 Jack 老師帶你一起，從定性分析、定量分析、實踐驗證三個角度來分析錢大媽商業模式的發展演變和疫情下的驗證，探討未來可能的趨勢。
一、 錢大媽商業模式的發展演變
」錢大媽」 成立於 2012 年，是廣州」錢大媽」農產品有限公司旗下社區生鮮連鎖品牌，專注社區生鮮市場，經營肉類、蔬菜、熟食及水產品共 4 大類約 500 種品類，其經營理念是「不賣隔夜肉」。 截至 2019 年底，」錢大媽」以廣東為主，在全國擁有超過 1700 家門店，是華南生鮮行業的巨頭。
1、定性分析。 要分析企業的商業模式是否走得通，我們面臨以下幾個問題：
（1）目標客戶是誰？客戶的需求（收益/痛點）是什麼？
（2）企業給客戶提供什麼價值主張（產品/服務）？
（3）通過什麼渠道傳遞價值？與客戶是什麼關系？客戶願意為此買單？
（4）企業有什麼核心資源（可以有效掌控）？哪些合作夥伴？做哪些關鍵活動？付出多少成本？
（5）收益（客戶買單）大於成本嗎？
錢大媽一開始就定位為社區生鮮便利店，干凈整潔的門店，區別於傳統意義上臟亂差的農貿市場；離消費者不超過 500 米的距離，區別於遠距離大型超市；另外錢大媽到點階梯折扣的模式，滿足了社區客戶對新鮮、便利和便宜的不同訴求。錢大媽的價值主張是「不賣隔夜肉」，目標是零庫存，導致他最大的挑戰就是損耗，。因此，」錢大媽」在滿足客戶日常所需品類的基礎上，嚴格控製品類在 500 種 SKU；通過采購和供應鏈管理，取得議價權，確保蔬菜新鮮，價格具有競爭力；通過完善數據系統，幫助門店自動下單，減少每天的商品打折比例。」錢大媽」通過這些措施，逐步實現「先門店盈利，後總部盈利」的目標。目前錢大媽單店投資回報周期控制在 1.7 年左右。
2. 定量分析。 在定性分析的基礎上，還要通過定量分析，才能了解企業經營決策選擇背後的邏輯，以及如何設計實現路徑。
企業的目的是追求盈利，需要有不斷的業務增長和利潤。但是企業在發展過程中，遇到外部和內部各種挑戰，導致業務有增有減，利潤有盈有虧，企業在不斷調整適應，那麼，怎樣調整才是最合適的？從經營結果的角度，調整的結果：符合調整後的收入/成本要優於調整前的收入/成本。
即：
企業有不同的選擇，每種選擇都會帶來相應的成本，我們來看錢大媽是怎麼選擇的。錢大媽的業務流程：客戶-門店-供應鏈-采購，如下：
紅色代表收入，黑色代表成本，綠色代表正向影響，紫色代表負向影響。
錢大媽最初的經營模式是直營，2015 年隨著品牌知名度的提升，錢大媽開始選擇加盟商。由於加盟商的不斷擴大，錢大媽的賣菜收入增加，同時增加的還有加盟費以及門店裝修的收入。采購數量的增加，給錢大媽帶來較大的議價權，使肉菜采購成本降低。以上這些變化，增加了錢大媽的收入，提升了利潤。而在投入方面，錢大媽加大 IT 系統建設，旨在幫助門店運營標准化，提升運營效率；通過系統自動下單，降低階梯打折帶來的損耗。為確保加盟商盈利而採取的補貼，以及為獲取優質肉菜，採用三天賬期的方式帶來的資金成本增加。這些增加了錢大媽的成本。
錢大媽引入加盟商，能夠帶來業務快速增長，但是 IT 投入巨大，因此，錢大媽採取輕資本杠桿，2015、2017 年引入 A 輪、B 輪投資，採用「加盟商盈利，總部虧損」的戰略性虧損的方式，把大量資金投入到核心資源的能力建設上，重點在 IT 系統建設、標准化運營和門店運營效率提升等。2018 年引入 C 輪投資，進一步升級完善系統，同時對加盟商補貼，確保加盟商盈利，為下一步擴張做好准備。根據公開資料顯示，截止到 2019 年，90%的加盟商盈利，而錢大媽總部也於當年開始盈利，成為生鮮領域為數不到 1%整體盈利的連鎖生鮮企業。
3.實踐驗證。 有定性分析，定量支撐，最終還要有實踐驗證。
檢驗一個模式是否成立，不僅要看能不能賺錢，還要看能不能持續賺錢。目前的疫情環境是檢驗錢大媽商業模式適應性的一個好機會。據錢大媽官網顯示，疫情開始之後，錢大媽 1700 家門店中，春節期間不打烊 102 家，初六開業 1112 家，到目前已經基本開業復工。2 月 7 日，錢大媽向社會徵招暫時歇業人員；2 月 14 日，啟動招商，招商區域包括：華南、華東、華中、香港、長沙。錢大媽按照計劃，開始有序擴張。
疫情下的錢大媽，商業模式發生了什麼變化？做出了什麼調整？ 首先， 錢大媽在成本上面臨巨大挑戰，一是衛生防疫成本和運輸成本增加，錢大媽採取增加消殺等防護措施，確保食品衛生安全和運輸過程安全；二是采購量和供應鏈的挑戰，短期內需要采購和配送超過平常幾倍的肉菜量，供應鏈得到驗證。 其次， 在業務開展方面，錢大媽之前建設的 IT 系統和供應鏈開始發揮出優勢。線下交易量減少了，但是線上交易量增多了。客戶在微信群中的線上小程序下單，到店拿貨的業務大增。由於錢大媽具備最後一公里優勢，因此，錢大媽開啟到家業務，與京東到家、美團外賣、餓了么、支付寶等第三方渠道合作，擴大銷售范圍。春節期間，錢大媽整體業務增長了 5 倍，訂單量增加了 3 倍。
疫情期間，錢大媽的門店、供應鏈、采購、IT 系統經受了一次大業務量的考驗，目前看是有效的，錢大媽能夠逆勢增長，靠的不是運氣，而是充足的准備。這也是錢大媽 2 月 14日啟動華南、華東、華中、香港、長沙招商的自信來源。
2019 年 12 月媒體報道」錢大媽」已經完成由 D 輪融資 10 億，」錢大媽」下一步計劃就是走出華南，向華東、華中進軍，目前」錢大媽」已經制定 2020 年完成門店由 19 年底的 1700家到 3000 家的目標。」錢大媽」要實現自己的目標，必須面對相應的挑戰。
挑戰 1：」錢大媽」目前在華南的模式在其他地方是否可行？
「錢大媽」的模式在華東能否玩得轉？生鮮市場北方代表的「呆蘿卜」目前已經陷入困境，而」錢大媽」可能採取最靠譜的辦法就是先在華東謹慎試點，如果可行，再大規模鋪開。
挑戰 2：怎麼應對客戶多場景變化的需求？
上海的叮咚買菜、福建的朴朴超市目前針對都市白領一族，強調便利、品質及不會挑菜的痛點，設立前置倉模式，客單價均超過 50 元/單，且復購率高，目前已經擴展到深圳、上海等地。對」錢大媽」來說，都市白領一族客戶的需求怎麼應對？2018 年下半年，」錢大媽」在廣州市 20 多個小區投放了智能櫃，消費者通過掃碼識別身份後可以打開智能櫃，取貨之後掃碼支付完成交易，智能櫃自動上鎖。智能櫃陳列商品也是採用晚上七點以後打折出售，最後免費贈送的銷售方式，與門店保持一致。」錢大媽」智能櫃每天補貨一次，每台智能櫃每天可創造 200-300 元銷售額，不是特別理想。不久前，」錢大媽」要停止前置倉和無人櫃的嘗試，給業界傳遞的信號是，前置倉模式對於」錢大媽」來說或許行不通。
挑戰 3：為提升效益，未來是否需要向上游產業發展，建立自己的肉菜供應基地？
以」錢大媽」開店拓展速度計算，假設 2018-2023 年店面分別是 1000、1700、3000、4200、5000 家，」錢大媽」的收入種賣場毛利、加盟費收入持續上升，門店裝修及設備收入由高峰轉入下滑，凈利潤分成佔比微小。通過議價權獲取的收益空間已經越來越小，是否需要向上游產業發展，建立自己的蔬菜基地或養殖基地?這是」錢大媽」面臨的選擇。
挑戰 4：門店管理，主要是門店風險管理及食品安全的挑戰。
錢大媽」的商業模式想要持續發展，必須要完善食品安全及門店風險管理。2018 年」錢大媽」大規模開店到 1000 家，僅 2019 年上半年，門店數又暴增 500 家，導致門店管理標准縮水，內部組織臃腫，目前主要做的事情就是整頓內部管理。但是在 2019 年 7 月 14 日，網上爆出佛山怡翠世嘉店老鼠啃咬豬肉視頻，食品安全又擺在」錢大媽」面前。門店管理是」錢大媽」大規模擴張之前面臨的挑戰之一。
「錢大媽」的商業模式經過初步檢驗是成功的，下一步能否大發展就要看這個模式的擴展性和可適應性，總的來說，以消費者為核心，順應消費升級及數字經濟趨勢，不斷迭代升級，保持其商業模式的適當柔性。目前來看，」錢大媽」未來的發展應當被看好，其在生鮮市場應該大有可為。
啟示一：應對危機的辦法是提前做好准備。
當前疫情下，企業面對危機會本能做應激反應，但是如何有效應對是檢驗企業是否成熟的標志。面對危機，企業分為三類：有準備、部分准備、無准備，越是大的企業，越要把預防風險和危機放在重要的位置。比爾蓋茨說微軟永遠離破產只有 6 個月，華為的危機意識就更強，這次疫情沒有看到華為有任何恐慌的表現。因此，曹德旺曾經說過，活不過三個月，主要是企業自己的事情，也就是企業即使沒有業務收入，也至少要能支撐三個月。
啟示二：重新審視商業模式，看得清本質。
企業面對危機是否能夠有效應對？需要企業掌握一套有效的方法和工具，當外部條件的變化，企業藉助有效方法和工具，重新思考審視後，採取恰當的應對策略，做出合適調整。
啟示三：系統思考商業模式，想清楚關鍵動作背後的邏輯關聯。
商業模式選擇是需要系統思考的，每個調整的背後都有一系列的活動做支撐，一是每個活動都互相關聯，二是每個活動都有成本，因此需要在思維層面想清楚邏輯和關聯。走一步，看一步的模式適合小公司，對於中大型企業，想得明是做出調整最重要的一步，不可忽略。
啟示三：選擇合適工具，組合使用。
《商業畫布》是經過驗證的、行之有效的商業模式問題分析和解決的工具，我個人在使用商業畫布工具時有三點體會：
（1）它把整個商業模式相關內容濃縮在一張畫布中，便於進行全局思考和系統策略選擇。
（2）可以分型和自洽。就像雪花一片一片一直分下去，始終是六邊形，「商業畫布」工具也具備這個特點，可以從整個組織到業務單元、到某個職能、到團隊、到個人……可以一以貫之地分析下去，在各種不同環境下都可以應用。
（3）可以融合其他商業工具進行組合使用。它可以和 PEST、波特的五力模型、BLM 等組合在一起運用，能夠快速上手並易於落地應用。
當然每個工具都是有邊界和使用條件，興遠咨詢聯合創始人 Sopio 鄭雷談到他對工具的看法，他認為《商業畫布》是一個好工具，但是不要把他放大，每個工具都有自己的邊界和使用條件，我們要做的是合理使用它。從定性分析開始，定量分析支撐，最後在實踐中驗證，才能真正讓商業模式走得通。
以上內容屬於個人見解，關於商業洞見，關於商業畫布工具使用，歡迎大家一起切磋交流。