Ⅰ 便利店行業：全時出局，便利蜂高亮，不同境遇只因這點
5月11日，一則來自便利店的通知引起了不少討論：全時便利店公眾號發布稱，全時便利店北京門店將於2020年5月20日結束運營。盡管這份通知被迅速刪除，但公眾對街頭巷尾那些便利店的關注就此開啟了。
在全時便利店因為資金鏈危機「再次等待接盤」之時，便利店新貴——便利蜂迎來了新的高亮時刻——有消息稱，便利蜂在新一輪融資之後已經累計募集資金達15億美元。
據悉，便利蜂已經在全國20個城市開出了超過1500家門店，其中包含北京的500多家、天津200多家、華東幾城數百家。2020年2月，便利蜂還於深圳開出華南首店。這距離它在北京中關村開出第一批門店還不到三年。與中國門店最多便利店全家做對比，全家開出2500家門店花了整整16年時間。
經營便利店事無巨細，新冠疫情也讓大量門店歇業，便利店品牌承受極大損失，行業競爭與不利條件下，為何便利蜂能夠迎來高亮？
今天DataHunter數獵哥就來說說便利店行業背後之事，成就了便利蜂的推動力是否能幫助其他便利店實現業績攀升，以及在這個過程中，數據能起到的4大作用。
一、國內便利店行業的現狀
1.國內便利店滲透率較低，增長潛力大
相關數據研究顯示，當一個地區的人均GDP達到6000美元時，便利店就可以進入發展高峰期。按照美國、日本等國家的歷程，在大型超市充分發展之後，會迎來現代連鎖便利店發展的高潮。
日本第一家真正意義上的現代便利店，也是7-11的第一家日本店是1974年才開張的。而我國當前的人均GDP已接近一萬美元。如果橫向對比，中國的大城市和東部沿海地區基本具備了1970年代日本社會的購買力，同時，在全國范圍內，大型超市的發展已經進入全面的衰退期。
可是，從單店輻射人數來看，國內目前便利店的滲透率尚低。據中國連鎖經營協會統計，國內26個重點城市單個便利店輻射人數為1.2萬人，同期日本和台灣這一數值約為2500人。行業發展優先的城市如廣東、上海，兩地便利店密度達到了白熱化競爭階段，此外其他城市便利店市場普遍處在起步和初期成長階段。
中國、日本、台灣單個便利店輻射的人口數量
2.本土便利店融資不斷，正慢慢崛起
這幾年，相比急劇衰退的百貨店、大賣場，本土便利店卻如雨後春筍般湧出，資本的熱情也被點燃。據不完全統計，阿里、騰訊、高瓴、紅杉、今日資本、源碼資本等產業資本和VC/PE機構紛紛出手，本土系便利店正在崛起。
不僅如此，視便利店為香餑餑的還有互聯網巨頭與地產企業，京東與蘇寧都在用自建的方式做自己的京東便利店和蘇寧小店；保利旗下有若比鄰，綠城則收購了好鄰居便利店.....便利店這條路上，玩家眾多。
3.競爭，與「關門潮」
便利店作為一個獨立業態，是城市生活基礎設施重要組成部分的地位終於得到認可，但另一方面，整個行業也受到疫情的較大沖擊，同時便隨著激烈的競爭，行業也引來了大量的關門潮。
2018年，鄰家便利店股東爆雷致資金鏈斷裂，一夜間168家門店全部關停；同年9月，131便利店因資金周轉問題，公司員工遣散，創始人失聯；全時便利店自前年11月關閉90多家門店之後，去年2月也迎來倒閉拆分……這些紛紛關閉門店的便利店品牌均開業僅僅幾年，都曾在資本簇擁下興起，如今在資金斷裂後黯然落幕。
二、為什麼便利店經營如此困難？
便利店雖然小，卻是所有零售業態中最復雜的一個形態。要做好一家便利店，後台供應鏈、顧客的運營、產品研發、倉儲等方面，都需要做到精細化管理。同時，經營者必須還是一個社會學家，對於所在的城市消費習慣、人口結構、政策法規等，都要有深刻的洞察。便利店經營之難，整體來說是以下幾個方面導致的：
1.所需資金較大，但凈利潤卻低
對便利店的經營來說，資金問題是非常重要的，便利店的生產成本是零售業中最高的，通常來說店鋪面積越大，租金、電費、裝潢等經費就越高，開店越多所需資金就越多。中國連鎖經營協會發布的《2018中國便利店報告》顯示，近一年來便利店行業的運營成本正在快速上升，其中房租成本上升18%，水電成本上升6.9%，人工成本上升12%。
Today便利店創始人宋迎春曾感慨，「便利店就是彎腰撿鋼鏰的幸福」，盡管便利店的平均價格比傳統超市高15%、毛利率多在20%~30%，但凈利率卻難超5%，投資回報周期長，實際是門苦生意，賺的辛苦錢。
2.店鋪難以標准化
不同區域的單店鋪是否能盈利所受影響因素較多，比如選址、產品售賣、店鋪裝修，因此店鋪難以標准化。比如，7-11和羅森在日本都有非常標準的店型模板：100平米左右，四方的標准size。店型應該怎麼選、貨架應該如何陳列、如何施工，都有現成的標准。
但是，這一招在中國就很難適用。因為中國的店鋪建造是沒有標准化的，每一家商鋪的施工材料、結構都有可能不同。在中國，如果沒有標准模板，每家店就需要設計出十幾張圖紙，成本很高。基於這樣的情況，由於不同門店貨架的擺放不一致，那麼能夠做到多少營業額，就需要重新動態計算。
3.規模化以後管理成本過高
在中國，零售行業要發展就需要規模化，而規模化是通過直營或者加盟來解決的，但是這中間就會導致管理成本過高。直營就不用說了，對於加盟也是一樣，因為從根本上來講，要統一品牌商跟加盟主的利益關系，在中國是非常困難的一件事。
加盟模式的重要底層邏輯是激發加盟主主動經營的意識。但是在食品行業，這個主動經營獲得最大利潤的意識，有可能變成違反食品衛生、破壞品牌的行為。比如過期食品不廢棄，偷偷換標簽……其次，中國加盟主相對來講人均素質和日本不一樣，學歷沒有這么高，自我優化經營的能力沒有那麼強。
4.單店模式不成立，就不能追求規模
便利店是單店模型，通常來說，一個城市至少要有商圈店、社區店、校園店、交通樞紐店四種模型，但是不同城市還有不同變化，比如深圳還需要有工廠店。不同的單店模型盈利能力必然不同。所以只有培養出成熟的單店模型，再去規劃化復制，才能通過在某一區域密集開店，從而讓物流、供應鏈和運營成本降到最低，也是很多便利店品牌在地方很成功，而無法在全國卻實現規模化的原因。
三、便利蜂做了哪些事贏得高亮時刻？
按照行業規律，一家便利店從開業到盈利一般要經過7年的營運周期，但便利蜂卻只用三年就在北京地區實現盈利，實屬難得。歸結原因可能在於3點：
1.提前布局供應鏈
雖然頂著「互聯網標簽」，但便利蜂是忠實的日系便利店信徒。在日系便利店中，鮮食和自有品牌是主要的盈利來源，也是相比本土便利店最大的優勢。
在華北和華東，便利蜂投資了多家鮮食工廠，並在一開始就投資了北京7-ELEVEn鮮食合作工廠呀咪呀咪。今年2月，便利蜂還在天津成功摘得30畝土地使用權，用於建設鮮食供應基地。自有品牌上，便利蜂在2年時間做到了近200個SKU，去年11月，便利蜂推出自有商品品牌——「蜂質選」。根據官方說法，現在便利蜂的鮮食和自有品牌的營收佔比基本與三大日系便利店持平。
2.演算法推薦
「演算法推薦」則是便利蜂與傳統便利店之間最大的不同，為此便利蜂不惜花重金投入到中央系統的計算能力、數據採集和演算法的迭代上。在發展的初期，便利蜂甚至還推出了共享單車和無人貨櫃業務，據悉這也是為了獲取用戶動線數據，以指導便利蜂選址開店問題。
比如便利蜂曾做過一個實驗，讓10個最有經驗的7-ELEVEn店長，拿著所有數據工作一周，把一個店鋪的商品減少10%的 SKU；結果顯示，銷量隔日跌了5%。復原讓計算機選擇，同樣減少10％SKU，銷量隔日只下降 了0.7%。
3.數字化管理
便利蜂幾乎其所有的決策都由數據和演算法確定，中央大腦形成的各種業務決策，作為相關人員行動的依據，業務鏈條上的所有人員，只需要按照軟體提示的策略執行。這就意味著，在運營中人的負擔被大大減小，而經營效率得到了大幅提升。
這種極致量化管理自然有它的好處。首先，大量縮短了員工培訓的周期，便利店行業培訓一個店長需要2-3年，便利蜂只需要45天到6個月，因為傳統便利店模式下需要由店長做的決策，大部分被演算法取代，變成自動化管理。這一點至關重要，如果按照傳統培訓周期，根本跟不上便利蜂的開店速度。
另一方面，對生產、配送流程的數字化管理，能夠最大程度保證產品品控，實現標准化；基於銷售數據選配每個門店售賣的商品，成功率也遠高於人工選品。
四、便利店經營，數據能起到什麼作用？
1.實現供應鏈的實時監控
對供應鏈來說，數據可以幫助從生產源頭到物流配送再到門店銷售，全程強監控、數據化、在線化，能夠最大程度保證產品品控，實現標准化。
比如以食品安全為例，為確保加工好的食材安全配送至門店，可以利用冷鏈物流車上安裝了GPS和藍牙溫度計，在後台實時監控車內溫度，發現異常實現自動報警。其次，還可以利用數據來監測商品是否過期，在一定程度上堵住了人工疏漏，有效解決食品安全問題。
2.通過數據解決選址問題
所有實體店成敗的第一個關鍵點就是選址。未來的選址一定是基於大數據。比如美團、餓了么就有非常好的數據，可以隨時開發出這樣的產品，直接告訴你城市的哪些位置的消費需求、年化投資回報率多少等等。所以選址一定是基於依據靠譜的商業數據決策來進行。
3.利用數據實現商品的數字化管理
便利店的選品，需要綜合多重因素，例如營業額佔比和毛利佔比的分配，綜合考慮起訂量、消費者慣性品牌、本地上貨紅利、社交網路流行要素，人無我有、人有我有、人有我比，貨品輪替，不同階段的集采優勢或者單品牌采購或者補貼，這取決於實時綜合計算和內部指標的設計。
譬如便利店日商可以拆分為：日商=流動客日商+固定客日商=（集客店人口+流動客流）*轉化率*客單價，則對於不同人客單價、訂單結構、不同品類轉化率的數據，都是需要區分並且長期計算和維護的。
舉個最簡單的例子，便利店很容易出現「好賣的sku出現撲空」的情況，而基於數理統計和相關性分析，銷售預測和實際情況的擬合度有機會做到更高，最終會減少貨損。
4.洞察與管理用戶的需求
比如可以通過門店的智能攝像頭來識別門店客戶的用戶畫像，並對通過用戶購買行為數據，對用戶進行標簽化，從而實現用戶需求的洞察。
與此同時，用戶行為數據分析也能反向推動店鋪的商品與管理運營。除此以外，還可以對用戶進行分層管理，提升客單價，最終提高店鋪的運營效率，實現盈利。
五、小結
在未來我國便利店行業發展速度將繼續擴大，國內便利店數量數量也將會激增，而在行業競爭愈發激烈的情況下，如何提高自身的抗風險能力將成為接下來的比拼的關鍵。
而在中國，除了效仿日系便利店成熟的模式外，更要結合中國特殊的消費市場環境來做好門店的運營，比如國內電商比國外發達；消費分級使得同一城市的消費層次也更加多元和復雜，而零售渠道供給總體又是過剩狀態；還有二三線城市社區文化與一線城市商圈文化的不同等。
但總的來說只有依靠數字化能力來保證前端、後端運營，渠道和控店相結合，並提高決策與管理效率，最終才能實現「千店千面」的終極模式，並不斷帶動經營模式的迭代與升級。
*參考資料：
【1】《便利店將迎來終局？還早》董潔 36氪
【2】《便利店，終歸是個小賣部生意 | 礪石》 劉戈 礪石商業評論
【3】《便利蜂庄辰超：人的效率低下，我們用演算法大規模擴張》 庄辰超 筆記俠
【4】《疫情考驗便利店內功，便利蜂如何逆勢上揚》 申商 深響
【5】《別人在裁員，為什麼便利蜂卻能漲薪》 倪叔 倪叔的思考暗時間
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Ⅱ 便利店擴張潮：火熱，水更深
阿里巴巴和京東正計劃改革「夫妻老婆店」：阿里計劃在1年內開設1萬家「天貓小店」，而京東則在未來3年內開設100萬家帶有京東品牌的便利店。 便利蜂、猩便利等創業公司也在過去一年內獲得了數億元的融資，並以每年幾十家店的速度開業。 ……腔悉 激烈的競爭，眾多的參與者，一時間，中國的便利店行業充滿了戰火。但這究竟是機遇還是虛假的熱度？ 從目前的情況來看，無論是傳統的便利店「正規軍」，還是新入局的電商巨頭「新勢力」，兩個派系都主要通過數量競爭來擴張，通過短期內的快速復制來實現高速增長。 根據中國連鎖經營協會和波士頓咨詢聯合發布的《2018中國便利店發展報告》，2017年中國便利店行業的增長速度達到了23%，市場規模超過1900億元，開店數量和同店銷售均有所增長，且一二線城市的市場空間巨大。 然而，高速增長的背後隱藏著巨大的風險：百貨、大賣場等業態的同店增長率已經逐漸降至負增長，而作為小業態的便利店也是實體零售中少見的仍在增長的業態。 由於便利店靠近消費者，並且網點眾多，它們成為了線上落地的、解決最後一公里問題的突破口。因此，便利店吸引了資本巨頭的關注，這並非偶然。京東便利店就是這一趨勢的典型代表。 據了解，目前京東便利店主要有兩種形式，一種是對夫妻老婆店進行「收編」改造，類似於阿里巴巴的做法；另一種是與公司合作，即公司選址開店，京東提供冠名，檔次高於夫妻老婆店。這兩種形式中，京東提供裝修方案，店主承擔裝修成本。店主還需通過京東的進貨平台「掌櫃寶」下單進貨，由京東的配送系統送貨上門。這樣看來，京東實際上是在做B2B的業務，而並未直接參與經營與管理。 很明顯，這種合作模式下，京東的目標是擴大線下流量的入口，實現增長。那麼這對小店有什麼好處呢？一位京東便利店的店主告訴《中外管理》，大多數店主有品牌意識，希望做高端、有名氣的生意，加盟7-11可能需要幾十萬的加盟費，但與京東合作則不需要加盟費，同時提高了門店檔次和知名度。在店主看來，小店只是使用了京東的logo，從京東進貨，沒有其他京東的參與。 上海商學院教授周勇對《中外管理》表示：京東和阿里，以及其他很多巨頭做的「小店」，從正面來看，都是在做B2B的業務，說大點是做供應鏈，說實際點就是供貨，做批發，以批發帶零售。因為大公司有供應鏈優勢，有價格優勢，有物流配送優勢，做這個業務無可厚非。通過這樣的整合，從供貨開始，逐漸改造現存的傳統小店，使它們做得更規范、更可信、更有形，甚至成為全渠道中的一個樞紐。這是功德無量的事情。 我國零售與國外零售的一個很大區別在於，這些小店雖然效率很高，但整體形象比較落後。而通過互聯網公司的賦能，讓這些小店經過互聯網、移動化、數字化的改造，從傳統業態變為現代業態。這也是新零售的重要內容之一。 但是，周勇表示，事情還有另一面：小店有自己的算盤，它們很實在，也很靈活，對價格很敏感，成本控制比大型便利公司更有效。所以，它們的原則很簡單：有利則干，無利不幹。也不會被大公司忽悠，一看不行就立馬掉頭，自己單干，仍然會活得好好的。 因此，實際上京東對於小店的黏性，或者說小店對京東的忠誠度並不是很高。不過，京東一定是不滿足於僅僅做一個零售末端的便利店那麼簡單，向來都愛把盤子往大了做，在便利店領域也不例外。 實際上，京東的「便民」思路大有效仿日本一站式服務的意思。只不過大多數本土便利店都有一個通病——「形似而神不似」，學到了日資品牌外在的皮囊，卻沒有學到其真正的內核。與外資品牌相比，這些本土品牌更像是傳統雜貨店的升級。不僅產品同質化嚴重，服務態度與質量也難以與日本、中國台灣相提並論。對此，周勇表示，從商品攀升與業務攀升理論來說，如果做好了品牌，銷售和服務內容做適當延伸，無論對顧客還是對商家都是好事。 但中國的消費者心中都有一桿秤，他們對不同的服務需求都有不同的品牌偏好，不會認同一個商家來滿足所有需求。所以，成為「便民一條龍」，想做一切買賣的設想常常會落空。 看見市場前景廣闊，便一再加快開店的速度，但開店速度快不代表投資企業能抓住便利店的本質，一定要懂消費者，能否盈利是後話。 作為試水「新零售」的入口，斑馬資本投資3億美元的創業項目「便埋伏利蜂」，被定義為「伍液乎以 科技 驅動」的創新型便利店企業。所謂創新性體現在便利蜂一開始就搭建了「門店+App」雙線運營的架構，在購物體驗上有四種選擇：在線上是「線上支付，送貨上門」和「線上支付，線下自提」兩種選擇；在線下，是店內自助購物和傳統的挑貨後到收銀台結賬兩種選擇。其中的送貨上門似乎是更多人所認為的便利，其實不過是僅靠店裡的幾個店員來配送，運力肯定是不夠的，但自建物流團隊在短期內也很難實現。 便利蜂在公司願景中提道：「便利蜂將通過互聯網的方式，改良現有的零售模式。使用大數據和智能軟硬體，突破固有的便利店購物體驗，以用戶為中心，圍繞每個用戶個體進行專屬服務，使用戶獲得切實的便利。」 正是便利蜂想要突破固有的購物體驗，似乎與便利店的經營邏輯背道而馳，導致很多人直呼看不懂便利蜂。事實上，便利蜂所謂的互聯網方式，直觀上來看不過是多了一個App而已，只是在結賬方式、商品推薦上與傳統便利店有所不同。而且便利蜂並沒有通過一個App與其他的便利店形成足夠有競爭力的差異化。初期的補貼停掉後，如何吸引顧客繼續停留在App上，可能是便利蜂之後需要思考的問題。 周勇表示，做商業必須洞察真實需求，擊中消費者的痛點與訴求，不能幻想，更不能狂想，幻想與狂想的結果只會把「偽需求」當做「真需求」。所以，「有邏輯」的東西不一定行得通，看起來行得通的東西不一定有價值。創新性如果不能讓消費者「快樂地接受」，一切都是「白搭」。實際上，便利店的根本屬性就是滿足消費者基本的便利需求，也就是把商品組織好，這是「基本功」，至於其他技術創新，模式創新抑或是IP創新都只是「基本功」之後的一種賦能。 相比較而言，作為傳統便利店正規軍，北京「超市發羅森」（超市發與羅森的合作成果）則對消費者的需求把握更為精準。 超市發的便利店業態隨著與羅森的合作真正開始。去年8月，3家打著「超市發羅森」的便利店亮相北京海淀，一炮而紅，目前已開出9家超市發羅森。開店速度並不算快，但值得注意的是，超市發羅森的「非典型」特色，因地制宜根據物業格局主打復合業態——每一個店都不一樣。 以北京四道口羅森店為例，此便利店是典型的復合業態，而且組合非常大膽，是「便利店+書吧+貢茶+鮮花」的模式。消費者除購買日常生活所需商品外，還可以點一杯飲品在書吧內休息閱讀。這種布局考量和四道口店獨特的地理位置有關。該店位於海淀區學院南路，周邊被北京交通大學、北京師范大學、北京郵電大學、中央 財經 大學等10多所著名高校所包圍著，因此，書吧+貢茶的這種組合也是非常有針對性，所以也更受歡迎，日銷售額可達2萬元以上，這在國內便利店中算是很好的成績。 對於當前便利店搶地盤的現象，超市發董事長李燕川向《中外管理》表示，除了政策扶持之外，最主要的還是資本的湧入，導致開店進入無序狀態。比如有些便利店開店成本太高，一平方米一天二三十塊錢的租金都敢開，當然花的都是資本的錢，但這種店能不能盈利現在是很值得懷疑的。「開店最重要的是你得認准你的客戶群，這樣才能知道你該組織什麼樣的商品和環境。誰都想佔地兒，誰都想開店，不計成本地開店，關鍵是不是冷靜考慮了這個業態。」李燕川感慨。 10多年前，中國的實體商業曾有過一個跑馬圈地、瘋狂開店的階段，結局現在也很清楚，大批店鋪不是關了就是死了。對此周勇總結道：我國商人有一種「狂妄症」與「皇帝情結」，15年前，稍微做大一點就狂妄自大，並且想做「行業皇帝」，結果「歸零」；而我們現在的「商人」得了一種狂想症，自說自話，就是沒有深入實際洞察消費者的真實需求。 實際上，便利店行業的整體盈利情況並不樂觀。公開資料顯示，目前能夠實現盈利的便利店品牌只有少數幾家，比如全家、羅森。就連知名的7-11在中國也不能做到穩定持續的盈利。而此前坊間還傳出，北京最大連鎖便利店全時，因經營問題被迫尋求收購的消息。 便利店火熱，水更深，不僅需要大量的資金投入，還要受到很多外部因素的影響。周勇認為，便利店這個行業並不是好玩的，全世界的便利
Ⅲ 現在在二三線城市開一家便利店賺錢嗎
被重新估值的便利店們
便利店的價值一直被低估。
在資本市場上，要麼用PE（市值對應利潤的倍數），要麼用PS（市值對應銷售額的倍數），這對高人工成本（24小時輪班）、高租金成本（靠近商業和生活中心）的便利店來說，很虧。
最明顯的是全時便利店了，都106家店面了，估值才15億。而在互聯網行當，90後隨便搞個漫畫應用都能15億估值。便利店的估值實在低得不行。
當互聯網玩家介入後，這產業的認知邏輯轉變，便利店估值模型被重估：
1:這是個容易盈虧平衡的生意。
2:這是個穩定獲客的線下流量入口。
3:滿足購物便利的同時，通過服務溢價獲得更高的資本空間。
4:高頻可以拉動低頻消費，流量多輪次變現。
便利店在銷售定位外的價值，做得比較好的可以看看日本和台灣。台灣便利店壟斷了盒飯和生活繳費的業務；羅森成為了日本第三大機票代銷機構；7-11占據了atm機的第一市場份額，間接影響了高溢價的金融領域。這間接驗證了便利店的線下入口效應。
在線上流量失去成本優勢的今天，新的低成本流量路徑很搶手。
便利店產業出現了從銷售額估值，轉變為基於用戶價值估值的苗頭，這也許能解釋，為什麼從2017年開始，便利店成為新風口的原因。
錢錢錢，潛在的軍備戰爭
中國的互聯網項目，從未像今天這樣焦慮過。
人口紅利的失效，誕生了互聯網下半場概念的火爆，讓大家都陷入新戰場的搜尋中。搜尋的思考路徑一般是三種：
一：尋找下一個人口紅利市場，典型的是下鄉和出海。推升了快手、村淘、apus等公司的受追捧。
二：以技術紅利抵抗流量頹勢，人工智慧和VR的興起算是這一典型。
三：尋找高頻、高毛利、高周轉的線下場景。把原本粗放經營的線下市場重新激活。便利店是最直觀的有待改變市場。
胡雙勇說，便利店市場最需要盯緊的就是「錢、錢、錢」。
第一個錢是找錢。畢竟啟動門檻低，有錢就能鋪開市場，目前接近10家的競品，要麼在不同城市發展，要麼在不同場景發展（公司和創業空間）。持續的找錢能力，才能鋪開市場。
第二個錢是省錢。杭州去年有家融資3千萬的類似項目，年後就沒消息了，因為用補貼的方式鋪了1000家，結果大部分都是地推人員為了返佣做的量，貨架鋪出去服務跟不上，到現在才百來家活躍。
第三個錢是賺錢。自有貨品也好，陳列費也好，要把毛利千方百計提高來，深入到供應鏈上下游，獲取健康的利潤率。自助便利店的核心是基於大數據的選品訂貨能力和物流配送效率，後續的精細化運營是關鍵，市場決定跑多快，運營決定跑多久。
「我前幾天和投資人聊這項目」胡雙勇說「對方第一句話是，這個和ofo模式很像，第二句話就是，你做好軍備競賽的打算了么。很直接很粗暴，也很看好。」
Ⅳ 自己開便利店的風險與利潤
開便利店，經營者的利潤來源主要是產品的差價，經營者想要成功盈利，應該要選擇物美價廉的供貨渠道，這樣可以增加經營者的盈利點。經營者的利潤是非常可觀的，所有產品的平均利潤可高達65%左右。
(4)全時超市加盟費多少擴展閱讀
注意
1、不要在顧客看不見的地方開店
許多著名的便利店，為了確保有效的顧客能迅速找到自己的便利店來購買他們需要的商品，對自己的便利店的位置非常謹慎，都會選擇比較顯眼的地方，如顧客口渴時想買一瓶水，看不到你的店就不可能會過來。
2、不要在兩個公共汽車站之間開店
如果你在一個公共汽車站等車，但你發現你沒有公交卡或零錢，或者你想買一瓶水，但你發現最近的便利店離你有點遠，你想買東西過去，但你害怕錯過公共汽車太久。在這種情況下，客戶會更加糾結。因此，便利店最好設在車站旁邊，這樣可以提高顧客進入便利店的速度。
3、別在樓上開店
一般便利店的規模相對較小，大部分是日常生活中常見的消費品。顧客買東西都是為了自己方便，如果你在樓上開張，雖然租金可能比一般街上的商店要低，但顧客上樓進門很不方便，而且樓上的商店很少被顧客發現，所以很難吸引顧客。
Ⅳ 便利店未來發展情況如何能掙錢嗎
便利店行業現狀及發展趨勢分析
經濟足夠發達、臨街商業資源豐富、人口教育和收入水平更高、生活節奏較快、消費習慣更現代的城市，便利店才能有生存發展的土壤。
目前全中國最符合這些條件的城市或城市群非北京天津、江浙滬和珠三角地區莫屬，其次則是長沙、武漢、成都、重慶等中西部新興城市群。
未來便利店的戰場將越來越聚焦於社區周邊的服務支持，而便利店的形態也可能出現新的變化。
在傳統線下零售越來越不景氣的當下，便利店似乎成為了一股清流。根據貝恩公司和凱度消費者指數聯合發布的《2016年中國購物者報告》，便利店在2015年實現了超過13%的增長，幾乎是2014年增速的兩倍。便利店一時間成為創投關注的一個熱點，「奧德利便利店」、「全時」等新興便利店品牌平地而起，甚至連做電商的京東也提出了在農村市場開百萬便利店的計劃。便利店如何能夠成為未來中國零售市場的新藍海呢？我們還是得從便利店的歷史、運營和現狀來分析。
以7-11為代表的現代零售便利店創造於美國，興盛於日本和港台地區，並在上世紀90年代進入中國大陸。這樣的便利店通常位於居民住宅區、學校、客流量大的繁華地區以及加油站，經營面積在50-150平米不等，最大不會超過500平米，經營品種多為食品、飲料，以即時消費、小容量、應急性為主，有收銀台和收銀系統，每天運營時間超過16小時甚至是24小時，大都是連鎖經營。
經過了20多年的發展，中國的便利店逐漸分化出了兩種類型：一種是以7-11、全家、奧德利、喜士多等為代表的中高端便利店，另一種則是以美宜佳、十足便利等本土便利店為代表的大眾便利店。
這兩種便利店最大的差異主要存在於經營模式和品類管理上。雖然目前這兩類便利店都開放加盟，但是前者對於加盟的要求更嚴格，也會將自身成熟的經營模式完全移植到各加盟店中，供貨渠道統一，物流冷鏈保障強大，標准化程度更高，對食品安全的要求也更高；而後者的管理則更鬆散，店主經營的自由度很高，店與店外觀看似一樣，但是走進去看到的產品陳列可能完全不同，這樣的便利店更像是傳統雜貨店的升級，在標准化方面還有很大提升空間。
那麼便利店在中國零售市場上發展的空間有多大呢？筆者分析如下：
首先，中國適合發展便利店的城市數量會越來越多。從發達國家的經驗來看，人均GDP超過10000美金便利店就會進入爆發增長期，可以達到平均3000人擁有一家便利店的密度，中國目前很多省會城市或是經濟活躍經濟區的人均GDP已經達到，未來預計到2020年更多的城市可以達到10000美金，而目前便利店密度遠沒有達到這一數字，因此便利店發展有著很大的發展空間。
其次除了GDP這一因素以外，城市的臨街店鋪資源、消費者的生活習慣也十分重要。伴隨國家經濟結構調整，網路經濟的快速發展，以及城市集約發展呈現，很多商鋪資源會出現。而且隨著90後00後的消費崛起，新生代更易於接受。
2016年中國城市便利店指數
數據來源：中國連鎖經營協會。本次調查的城市共計36個，涵蓋中國大陸除拉薩市以外的30個省會城市、直轄市，4個計劃單列市和兩個其他城市。指數的核心數據為連鎖品牌化的便利店數量、便利店數量的增速、24小時便利店的比例及政策支持力度。
綜上所述，只有經濟夠發達、臨街商業資源豐富、人口教育和收入水平更高、生活節奏較快、消費習慣更現代的城市，便利店就會有生存發展發展的土壤。放眼望去目前中國最符合這些條件的城市或城市群會越來越多。
市場雖然很大，但是進入的品牌也會越來越多，競爭也會越來越強。筆者認為，未來便利店的戰場將越來越聚焦於社區周邊的服務支持，而便利店的形態也可能出現新的變化。例如家樂福在上海試驗的CarefourEasy，奧德利-新便利，從服務時間和販賣的鮮食來看更像是24小時便利店，但是從店鋪的面積、品類來看，則更像是社區超市，這也許是未來便利店升級的一個方向。
另一個方向則是接入更多的資源與服務，同時升級店內環境，讓便利店成為人們在繁忙都市生活中值得駐足休憩的場所，而不僅僅是以往買完就走的模式，從而帶來更多的流量和銷量。例如拿上海全家和廣州奧德利便利店為例：兩則都在做門店服務上升級改造，除了進一步加強鮮食的地位之外，將就餐區進一步升級為迷你咖啡店，並伴隨一系列市場活動提升店中店品牌的知名度。另外店內硬體上也增加了像充電口、掃碼積分優惠區等人性化服務，同時還增加了現場線上下單第二天店內提貨的服務，無形中擴張了自己的品類覆蓋。對於便利店十分重要的飲料冰櫃，也增加了更加智能化的識別屏幕，拉近了與年輕消費者的距離，並且可以進一步積累到更多的消費數據，為優化產品配置提供了數據支持。
各大便利店品牌越來越意識到標准化、規模化的重要性，同時資本的介入和本土零售人才的成長也讓便利店有了升級的硬體和軟體支持。
如果說便利店在中國發展的前20年是野蠻生長的話，接下來的5-10年則將進入競爭升級、優勝劣汰和資源整合的階段。只有塑造差異化經營的方向，才能實現彎道超車的可能。
Ⅵ 現在便利店行業的競爭形勢如何
羅森，1996年進入中國上海，成為最早進入中國華東市場的外資便利店。與本土便利店相比，羅森具有自有商品佔比高以及加盟模式靈活等特點。羅森中國於2019年1月18日宣布門店數突破2000家。其中，華東市場(上海市、浙江省、江蘇省)是羅森店鋪數佔比達61%的第一要地，門店數超過1220家。羅森近年來的發展重心也在華東區域市場，力圖實現華東區域整體領先(上海市場，全家已形成較高市場覆蓋密度)。因此，全時華東門店資產有助於持續提升羅森華東區域市場的覆蓋密度。羅森重慶區市場則是僅次於華東區的第二大區域市場。在羅森中國破2000店時，其重慶市場門店數為207家，佔比1/10左右。
羅森1996年入華，歷時25年門店數才突破3000家，如今想在每年完成1700家門店的布局，顯然不是一件易事。
2020年羅森便利店數量首次超過全家，躍居外資便利店C位
根據中國連鎖經營協會統計的《中國便利店TOP100》系列榜單，羅森2018年、2019年的門店數分別為1973家、2707家。2019-2021年，羅森每年的門店增速分別為37%、20%，遠超同期增速為11%、4%的全家。全家在剎車，羅森在加速。2021年9月10日，羅森門店數量突破4000家。
—— 以上數據參考前瞻產業研究院《中國便利店行業市場前瞻與投資戰略規劃分析報告》
Ⅶ 開便利店的利潤和風險
對於開便利店的人來說利潤和風險是首要關注的。利潤哪裡來的？基本就是售出價減去進貨價，所以便利店的供貨渠道是個必要條件，一個好的供貨鏈可以節約很多成本，其次加上店面的房租水電等等。售出價格和量取決於門店的地理位置，人流量。而且現在受020的沖擊，許多傳統行業舉步艱難。 灣灣川生態就是一個新零售理念的便利店模式，怎麼說呢，他是線上線下一體，覆蓋率達到5公里.整個健全的供貨系統，門店設計，app設計等等，節約成本，增加銷售量，規避風險。 希望這些能幫助你
Ⅷ 便利店有沒有春天
靈獸按
畢竟，地攤都迎來了一個新的春天了，是不是？
作者/李又尋歡 ID/lingshouke
1
除了生鮮，便利店應該算是零售業態里最有爭議的話題了。
最近這個業態也絲毫不顯寂寞，這邊是全時被見福、好鄰居接管門店，那邊便利蜂已經宣布北京區域門店盈利了。
而在離北京1000公里的安徽合肥，3年前開始起步的鄰幾便利，也完成了400家便利店的布局，僅5月份就新開了40家。
在剛剛發布的《2019年中國連鎖百強》中，美宜佳以226.2億元位列第33位，門店數為19236家（5月6日，美宜佳在官方微信號宣布全國門店突破2萬家），確實將小店做成了大連鎖。
而另一家便利店更猛，中石化易捷以年銷售700億，門店數27600家，列連鎖百強第9位，這應該是首次便利店企業擠進這一榜單的前十名。
而誕生同樣只有3年多的便利蜂，公開宣布北京地區500多家門店已實現整體盈利、且有媒體報道稱其已完成C輪億元及以上美元融資，這樣的消息，更是讓很多人覺得，本來已經從金礦跌成石礦，被資本和行業逐漸看弱的便利店，似乎又「點石成金」了。
連疫情期間一直瘋狂高增長的超市業態都在面臨業績下滑的境遇，便利店反而逆市上揚，這多少有點出人意料——便利店又迎來了春天？
畢竟，地攤都迎來了一個新的春天了，是不是？
現實可能並不那麼美好。
2
根據2019連鎖百強數據，便利店的銷售增幅也是各業態中最高的，為16.5%，遠高於專業店的10.4%，超市的4%以及百貨店的0.7%。
能保持這個數字的增長，確實不易，也一定程度上表明；
（1）這一業態仍處於上升期；
（2）仍然有不少企業往這一領域里扎，希望能淘到金。
多說一句，百貨店確實是屋漏偏逢連夜雨，本來就是微增長，又遭遇了疫情，只能用一個字形容：慘。而未來可能還更慘。
生不逢時，是最美麗的錯誤。
便利店的薯或攜門店增長在2019年也算高的，為7.8%，超市、百貨、專業店分別為7.7%、2.4%、1.5%——當然，因為個頭小，這個數字並不值得驕傲。
但是事實上，並不是所有便利店企業都有易捷和美宜佳的規模和亮麗的銷售數據（易捷雖然銷售700億，但盈利與否，目前尚不得知）。
2020年新冠疫情影響，就全行業來說，一季度便利店企業的銷售應該是比較慘淡的，就算是目前全國復工復產如火如荼，業績也估計只恢復了八成左右。
好在，原本要停業的全時便利店，在好鄰居的接管下，已經有十幾家門店重新開業了。預計本月上旬將恢復絕大多數門店的營業。
《靈獸》了解到，盡管品牌暫時沒變，但此次重開不是簡單的開門營銷，而是好鄰居為全時從系統、商品配置、物流配送、門店運營，包括管理體系和組織上，進行全面的調整。知情人士表示，對於全時北京一些房租與收入嚴重不匹配的門店會進行關閉，這個數字可能在幾十家。
最新的消息是，好鄰居與全時控股方山海藍圖也在就股權和經營等各個層面進行溝通，未來任何一種合作模式都不排除，但目前暫時雙方還沒有就股權收購達成具體協議。
但成都地區的全時門店，接盤者見福便利董事長張利已明確表示，未來將全部翻牌成見福品牌。
落花流水人去也，天上人間。你看到的春天，可能是其他人的寒冬。
有句話說的好：總有一些歌，唱的哀傷。
3
真是以水擊石，不起波瀾，也泛漣渏啊。
只是，這種分析屬於明顯的無稽之談。
另外，盈利這個事情，玄機也不少，比如，北京市場上這么多便利店品牌，不管是加盟還是直營模式的，如果僅從某幾個單店來說，盈利超過7-11某個店的，誰還能沒有個幾家呢？
全球成功的便利店巨頭，無一不是以加盟模式獲得快速發展並形成市場競爭力，直營模式管控相對簡單，加盟模式對管理和運數伏營的要求只會更高而不是更低，所以兩種模式誰更適合，沒有一個放之四海而皆準的法則。主要還是要看企業自身實力、所處的市場環境、區域消費的習慣等等，脫離了這些去談戰略、模式，都是沒有意義的。
就以便利蜂為例，它的盈利並不代表便利店業態都可以效仿其做法，光是投入這一點，99%的便利店企業就無法做到——便利蜂融資超團雀過15億美金，龐大的費用投放到前後台，其號稱以演算法驅動運營，如此重資產運營的方式，不適合絕大多數企業的發展路徑。
一位便利店企業的負責人告訴《靈獸》，便利蜂的打法很兇猛，一是，不惜以高租金拿店；二是，同一條街上可以緊挨著開好幾家店，甚至一個寫字樓也可以同時開上好幾家店。
《靈獸》辦公所處的嘉悅廣場，就開了3家便利蜂，此前還有全時、中商惠民等多家便利店與其競爭，現在只剩下剛開業不久的物美便利店與便利蜂其中一家店以30公分的零距離在孤軍奮戰，有時候看到物美便利店裡，店員多於顧客的的場景，心裡不禁閃過一絲惋惜：這又是何苦呢？
4
業內有一種觀點說，北京的便利店是半天（生活習慣）、半年（氣候）、半條街（交通）的生意，其實，大部分北方的便利店基本都面臨這樣的尷尬。
所以，也有觀點稱，如果明明知道只能是半條街的生意，為什麼不能到街的對面再開一家？
從理論上說，這話完全沒毛病啊。
但問題是，如果把房租、客流、人力、費用等等，通盤測算一下，恐怕就不會這么樂觀了——半條街的生意做到極致，便利店也不可能開心的飛起來。
所以，敢這么做，首先必須有豪橫的資本。
比如，對便利蜂這樣以資本和演算法（技術）驅動的企業來說，可能短期內的盈利與否，並不是那麼急迫和重要吧？
換句話說，它可以一百米內開3家店，但你可以嗎？
在一位業內人士看來，便利蜂確實做的不錯，它的門店一開，對其他便利店的分流還是較為明顯的，「如果分流3000的日商，對應的就是3萬的月毛利。」他認為，便利蜂的戰略是，封上一個區域密集開店，不惜代價讓對手熬不住了撤離，等只剩下自己了，再想辦法優化網點布局，收割市場。
這一切都需要一個字：錢。而且，很費錢。
如果再把鏡頭拉回到北京，這個市場的便利店缺口真的很嚴重嗎？仔細想一想，哪個商務區和寫字樓，不是有好多家便利店林立？
5
在好鄰居總經理陶冶看來，未來真正能夠服務社區的便利店才是更有市場的，比如好鄰居的綠標店。現在大家都在搶商務型的便利店、快餐店，競爭壓力太大，成本過高，並不是最佳的經營選擇。
「很多人都不明白，7-11的成功，不是靠銀座六本木的那幾個便利店，而是靠的是深入社區，小鎮甚至鄉村的2萬多家便利店。」他說。
虎有虎路，蛇有蛇道。美宜家便利店突破2萬家，靠的並不是直營；很多區域便利店企業在當地活的很滋潤，也未必就是靠加盟。全時既有加盟也有直營，擴張時風光無限，衰落時也一地雞毛。
所以，活得好不好只有自己知道，鞋合不合適，腳才最有發言權。企業不要被誤導。零售是沒有捷徑可走的，需要長時間的積淀和足夠的耐心，對待一家企業或一種模式，也同樣如此。
還需要提醒的是，便利店是消費升級的業態，只有經濟持續增長、消費持續升級，這個業態才有最大的市場前景。
離開了這些，便利店業態在未來就只剩下如何保證生存。而陶冶所說的社區便利店，可能才更適合絕大多數便利店企業未來的戰略。
陶冶認為，便利店不是不行，從未來發展來看，便利店是最經濟的城市服務業態，沒有之一。「但是不能跟著日本的今天模仿我們的今天。更不是一個可以快速吹泡泡的行業。」
還有一點值得重視，一夜之間火起來的地攤經濟，很難想像能夠給便利店業態帶來更大的業績增量。
難道還沒有所察覺，地攤即將在未來很長的一段日子裡，離顧客近到沒有距離，成為便利店身邊一個讓人頭疼的競爭對手嗎？
延伸閱讀
這是兩年前《靈獸》對便利店的一些看法，如果你已讀過，不妨再讀一遍。
芬芳雖迷人，陷阱亦致命
便利店當然有市場，任何一種業態都有市場，任何一種業態都有盈利的企業。遺憾就遺憾在，可惜不是你。
它的市場空間足夠大。但是，芬芳雖迷人，陷阱亦致命。
但你必須清醒，不是所有城市都適合便利店的大規模發展。中國這么大，有便利店發展的空間，也有適合便利店發展的城市，絕對不是所有城市都適合。而且，便利店的前景，在其他商業業態在不斷創新迭代的環境下，市場前景正變得越來越撲朔迷離。
所以，不要被外表所迷惑。我們來隨便捋捋，便利店到底是個多大的坑。
1）競爭對手不是同行
很多人認為便利店最大的競爭對手就是其他便利店品牌，比如7-11之於羅森、全家，武漢中百羅森之於today，沒錯，這是對手。
在我們的辦公樓下，直徑五十米內開了好鄰居、全時、便利蜂、中商惠民等四五家便利店，還有在樓下這樣的無人便利店，如此殘酷的競爭，很好奇它們是如此存活的？
但這還不算什麼。因為還忽略了一個更大的競爭對手——夫妻老婆店，全國有近600萬家這樣的小店，便利店在與同行品牌競爭的同時，這些夫妻老婆店也是便利店最大的競爭對手之一。
而且，你必須規范化，它是化整為零，隨意化、親情化、熟人經濟化，完全不一樣的打法，甚至不在同一個競爭維度和公平的市場環境上。
也就是說，便利店一開業，陷入的就是一片汪洋的人民戰爭。
所以，至少你得想清楚，要怎樣才能打贏一場人民戰爭？
2）高租金高人力成本
便利店的特性決定了面積小，但地段必須好。這意味著租金一定低不了——如果在一線城市，光是租金和人力成本，就足以讓一家業績一般的便利店天天白乾。這一點，相信做便利店的企業心裡更清楚：寶寶心裡苦，但寶寶不說。
中國連鎖經營協會發布的《2018中國便利店報告》顯示，近一年來便利店行業的運營成本正在快速上升，其中房租成本上升18%，水電成本上升6.9%，人工成本上升12%。
嗯，二三線城市，好一點的小商鋪，成本也不會低到哪去吧？真以為一開張就能天天賣個1萬2萬3萬？
真相是，中國近10萬家便利店裡，一天賣個一兩千塊錢的，才是最常見的吧——說真的，看到很多企業吹牛B，我都不好意思點破。
3）外賣平台搶食業績
前瞻產業研究院的一份報告顯示，2017年，中國市場中即食品銷售額在10％以下的便利店比例降至41％，同時，即食品銷售比例在10~20％和20~40％的便利店分別增至24％和20％，即食品銷售增加明顯。
但相比日本市場中大多便利店生鮮及半成品佔比為30%~40％，中國市場的即食品銷售比例還不夠。
何止是不夠？簡直是永遠也不可能夠。
便利店的核心商品和主要利潤來源之一是中食。但在中國的大部分市場或是一個城市的大部分區域，這恰恰是不成立的。
原因在於，中國有著世界上最發達的餐飲業態，幾乎滲透進了每一條街道、每一個胡同、每一個小區，甚至每一幢樓下。中國人並不缺解決即食性快餐的場所，並且體驗性大部分都不比便利店差。
更重要的是，中國還擁有全世界最發達的外賣平台，高度發達且無處不在的美團、餓了嗎等外賣平台，雖然也給便利店的線上業務帶去了一部分訂單，但同時也大量搶走了原本該由便利店做的生意，比如中食就是其中之一。
好吧，便利店企業們，你們該如何打贏一場一片汪洋的與外賣平台的戰爭？
4）苦逼的夜間消費
便利店很大一部分收入來自於夜間消費，即晚上23：00~7：00這段時間，有一個數據是大約佔比在30%。
但對中國大部分市場尤其是北方市場來講，這又是一個偽需求——南方城市如深圳、廣州、長沙、武漢等地除外，華東的上海也還湊合。
中國的便利店，大部分估計佔比也就10%左右吧？
請問，便利店企業們，你們該用什麼方式去補回這個做不到的業績？
5）看不懂的中國式直營
從國際尤其是日本便利店行業的發展路徑看，無論是7-11、全家還是羅森，最終走上盈利這條路，靠的都是加盟。
而這也是最讓我們無法看懂之處，因為在中國，大部分便利店企業竟然義無反顧地是做直營——我當然理解因為供應鏈能力不足、總部管控力不足、運營能力不足，但不足就能讓直營盈利成為可能嗎？
憑什麼你覺得可以靠直營創造一個奇跡？
6）別再學7-11了，你沒法學
為什麼說便利店的祖師爺7-11也是個坑？
1、7-11你學不會，也沒法學，因為它是一個系統工程。學點皮毛只會適得其反，掉進深坑裡，根本爬不上來——中國市場上目前用手指頭都能數得過來生存尚可的便利店企業，沒有一家是學7-11的，而是根據自己所處商圈，在不斷調整和變化中存活的；
2、這才是最重要的，7-11本來就不適合中國大部分市場。7-11在北京多少年了，現在有多少家店，學7-11的便利店企業們你們心裡沒點兒逼數嗎？
7-11在華南華東是授權中國台灣企業經營的，又有多少家店，是否成為了中國零售企業中不可或缺的一極，這么多年了你們就從來沒有過感知嗎？
還有，那麼多社區生鮮業態和專業店都在蠶食本就不那麼能讓便利店吃飽的業績，還有，新零售企業精心構築的三公里生活圈的搶奪，還有。。。不說了。