❶ 如何加盟茶飲店
奶茶店加盟流程：
1、先針對想要開店的地區做一個市場調研，根據當地的消費水平和消費習慣來篩選幾個適合的奶茶店品牌，前期可以通過電話或者網路與你想加盟奶茶加盟店洽談，了解對方的加盟費用。開店費用、加盟模式、服務支持和加盟政策等等。
2、了解的差不多以後就可以大概先確定一個奶茶店加盟品牌，接下來就是確定店面，如果沒有看好的店鋪，可以先找一個適合開店的店鋪，但不要先著急租下來，等加盟品牌總部直接上門審核或者給一些建議。
3、如果審核通過以後確定適合開店，接下來我們就可以去品牌總部去考察，確定加盟意向，簽定加盟合同，交納前期費用（一般是加盟費，保證金）。
4、簽約以後，就可以把店鋪租下來准備裝修等相關事宜，初步丈量店面的基本尺寸提供給總部，然後品牌加盟店設計師會根據店鋪實際情況來設計店面方案。
5、接著是施工隊進場，開始裝修。
6、加盟商完全可以趁著裝修期間前去總部參加培訓，這個培訓周期一般都是一個多星期，培訓期間一定要認真學習，做好筆記，培訓結束以後總部還有考核，考核通過就意味著培訓結束。
7、店鋪裝修好、培訓結束以後，我們就可以開始為開業做准備，設備擺放好，理貨或者前期做一下宣傳推廣等等， 等這些准備工作做好以後我們就可以准備開業了。
如果你是初次開奶茶店，不知道如何加盟，可以參考以上的加盟流程。
❷ 海納星地超市卡可以到羅森用嗎
可以的，兩家現在是合作關系，可以互用。
據悉，江蘇海納星地超市連鎖有限公司創立於2001年，是泰州地區首家定位社區連鎖經營的超市，歷經18年發展，公司已經形成了采購、配送、銷售、服務一體化的新型電子上午服務體系和一整套先進的商業運營模式。2015年，公司開啟了門店全線上級和互聯網+的模式，對旗下所有門店進行了創新改造，打造出全新的海納星地3.0代店。
截至2020年1月，海納星地超市已擁有直營門店39家、加盟店45家、社區主題點——家生活廣場1家、得月樓酒店1家，形成了直營生活超市、海納星地easy、鮮本恬生鮮超市三個子品牌三鍾業態共融的新型商業模式。
羅森進駐江蘇地區已有六年，自2014年羅森首次落地江蘇江陰以來，先後進駐了無錫、鎮江、蘇州、南京、揚州、泰州等眾多長三角地區，已實現江蘇省蘇南地區地級市的全覆蓋。目前，羅森已在中國擁有2700家以上的門店。按照規劃，2020年底，羅森在江蘇將力爭突破400家，華東地區突破1700家。
❸ 《誰是寶藏歌手》口碑爆棚，讓選手隱藏姓名，王源強勢加盟，你看了嗎
近日許多綜藝都官宣回歸，像《嚮往的生活》、《奔跑吧9》等等，都是很好看的節目，近日，湖南衛視又推出全新的音樂檔綜藝節目《誰是寶藏歌手》，你們期待嗎？
《誰是寶藏歌手》這檔綜藝中參加錄制的嘉賓有王源、大張偉、金海心、陸虎等等。該節目會把歌手的姓名引出，成為「無名歌手」，將過往的一切歸零，用編號代替姓名，然後進行演唱，用聲音證明自己重新獲得姓名。
從最早在新東方教音樂，到搗鼓錘子手機，把發布會折騰成德雲社分社。從為了還債搞起了直播帶貨，被李誕帶著一起玩脫口秀，搞啥都像模像樣的老羅羅永浩到底有點「寶藏中年男人」的味道。
所以當得知他居然作為音樂節目的發起人，雖有些許的驚訝，但細想這節目光是名字就很貼合——《誰是寶藏歌手》。「寶藏中年男人」發起挖掘寶藏歌手的節目，從儀式感上來說便已經是合情合理了。
講真，追了《歌手》那麼多年，今年沒得看，感覺總是少了點什麼，所以看到芒果台出新綜藝《誰是寶藏歌手》時，直播看了一段，然後又完整地把第一期看完了，感覺還是不錯的。
是TFBOYS中的一員，也是一位著名的新生代歌手，發行過40餘首個人單曲，他之前就參與過一檔音樂類節目《我是唱作人》，節目中他所唱的《世界上沒有真的感同身受》以精湛的編曲和演唱，贏得了觀眾們的喜愛，可能只有真的經歷了很多之後才能寫出那樣傷感但有力量的詞吧，現在王源加盟到湖南衛視的綜藝節目《誰是寶藏歌手》，這下讓粉絲們更加期待王源的歌聲了。
既然「有才華的人不該被埋沒」，那就更應該讓他們擁有姓名！不知道節目後期還會有什麼變化和特別的設計，但僅從第一期來看，就是王源、羅永浩、大張偉、張亞東等不同的輪值推薦人，說出自己選擇歌手的標准「單曲播放超過1000萬」、「出道20年」、「唱寫編全能」、「尚未正式出道」，然後一個接一個歌手演唱、和製作人交流，然後……然後就沒有然後了！
這又出現一個新的矛盾，當Z世代群體選出的新偶像自己本身也無法完全用作品立足腳跟時，音綜在「導師」層面的節目構架，就不得不斷地妥協，將導師變成「推薦官」「老闆」「發起人」等稀釋節目音樂性上的權威。
可以這么說，《誰是寶藏歌手》難出圈的背後，也是音樂行業本身需要直面的痛點和難題。而這檔節目原主旨讓音樂回歸音樂，歌手們只是憑借作品說話，在現在紛亂的綜藝環境十分難得。但要做到不只是懷念過去，而是打破隔閡與樂迷們交流，才是難題。
❹ 羅森爭搶便利店C位
本文經授權轉載自【 億歐網 】（ID： i-yiou ）
文/王躍霞
編輯/顧彥
題圖/unsplash
羅森計劃在2025年前在中國鋪滿一萬家店。
中國連鎖經營協會公布的《2021中國便利店TOP100》榜單顯示，截至2020年12月31日，羅森的門店數為3256家，首次超過門店數為2967家的全家便利店，成為在華數量最多的日資便利店品牌。
按照羅森的設想，接下來4年的年均開店數量要達到近1700家，才能在2025年達成萬店目標。
這個開店目標定得並不小。羅森1996年入華，歷時25年門店數才突破3000家，如今想在每年完成1700家門店的布局，顯然不是一件易事。
不過，羅森跑馬圈地的野心早已擺上了檯面。
根據中國連鎖經營協會統計的《中國便利店TOP100》系列榜單，羅森2018年、2019年的門店數分別為1973家、2707家。2019-2021年，羅森每年的門店增速分別為37%、20%，遠超同期增速為11%、4%的全家。
全家在剎車，羅森在加速。
便利店是一個公認難賺錢的行業。
因為要滿足年輕客群即時性需求，便利店在選址上較為受限，主要以商業區與畫像偏年輕的社區為主，承擔著較高的租金壓力。
早期便利店首選白領聚集的核心商業區，如今隨著近場業態的興起，社區已經超過商業區成為便利店們的首選場景，但 房租成本依然不容小覷。
根據中國連鎖經營協會發布的《2021年中國便利店發展報告》（下稱《報告》）調研， 在主要費用佔25.8%的成本結構中，房租成本佔6.5%。 一項可對比的數據是，同樣是中國連鎖經營協會發布的《2020年中國超市百強》榜單，樣本企業的房租佔比為2.5%。
但這並不是最高的成本項， 職工薪酬以8.2%的佔比居於首位。
零售業通常是勞動密集型行業， 營業面積和夫妻老婆店相差無幾的便利店，用工人數卻是夫妻老婆店的2-3倍。
一個可以參考的數據是，中國連鎖經營協會評選的金牌門店中，79.2%的門店正式員工數量集中於3-6名，11.7%的門店正式員工數量為7-11人，此外，還包括一部分的靈活用工。
便利店面積雖小但五臟俱全，消費頻次高於一般社區店，員工需要隨時補貨、陳列。由於店內短保（保質期1天）商品較多，及時報損的工作量也並不小。
店內需要人手最多的品類，莫過於鮮食，即飯團、三明治、關東煮、甜品、快餐等即食商品。一般而言，鮮食區至少會安排一名常駐員工，高峰期會有2-3名員工同時去鮮食區幫忙。
數字化植入較好的門店可以減輕人員壓力，如便利蜂引進鮮食自動點餐機、冷飲自動補貨機、自助結賬機等職能設備減少一定的工作量，但出單、拿取、加熱等程序依然需要人工，高峰期仍需補充人手。
房租、人工、商品損耗是可以看得見的前台成本，還有一項需要長期投入的後台成本是供應鏈。
鮮食被認為是便利店區別於其它社區店的核心品類，毛利30%-50%的鮮食也是其盈利的關鍵品類。但自建鮮食工廠的資金投入要以千萬人民幣計算，並且需要品牌擁有至少150家門店才能完成產量消耗。
這是一筆不菲的資金投入，況且供應鏈投入是長線戰役。盡管便利店被認為是遵循規模經濟的業態，但由於開設形式為實體店，形成規模的過程中也需要品牌盡快跑通單店盈利模型，提升門店的整體盈利能力。
便利店作為重資產行業盈利本就不易，日資便利店在中國更是處境艱難。
一方面，日資便利店花了很長時間用虧損換取消費者習慣培育，同時在努力契合中國消費者的消費習慣，調整品類結構、迭代產品；另一方面，日資便利店在中國失去了兩項收入來源，一項是代繳費、賣票、列印、收發郵件與快遞等生活式服務，另一項是外資零售在中國沒有香煙售賣權。
很長一段時間內，香煙是便利店收入佔比最高的品類。上述《報告》顯示，評選的金牌門店中，香煙銷售佔比24.6%，超過鮮食17.8%，在單一品類中佔比第一。沒有售賣權的日資便利店，就失去了這個香餑餑。
多重因素作用下，日資便利店盡管是最早搶占消費市場、佔領顧客心智的企業，卻在長達20多年的時間里盈利艱難。
根據公開信息，目前只有羅森在2020財年（截至2021年2月）中國業務實現整體盈利，7-ELEVEN至今未公布全面盈利。
而在規模上與其賽跑的全家，僅在2012年公布實現總部盈利。由於台灣頂新全家與日本全家雙方在授權費上的糾紛，外界懷疑全家盈利的關鍵來源於此。台灣頂新全家與日本全家合約到期後是否續約還在博弈中，其大陸執行長林建宏的離職也為全家在中國的後續發展蒙上了一層陰霾。
因此當全家失速時，羅森加速便有了理由。
羅森選擇大步擴張的底氣，或許就來自全面盈利。
全面盈利是羅森在華發展歷程中的一個標志性時刻，意味著羅森突破了外資便利店在華盈利的瓶頸，商品與運營模式本土化取得了階段性勝利。此外，全面盈利還表明羅森的單店盈利模型已經打磨並驗證成功，擴張的先決條件已經具備。
縱觀便利店行業格局，石油系便利店（中石化易捷、中石油昆侖好客）以超過2萬家的門店數量穩居前位，其餘頭部玩家區域特徵明顯。
廣東有美宜佳、天福坐陣，浙江的十足便利店、福建的見福便利店、武漢的Today便利、西安的每一天便利、山西的唐久和金虎、北京的便利蜂均在當地市場佔主要市場份額。
除此之外， 腰部、尾部的小微本土品牌、互聯網巨頭改造的便利店也數量眾多。 根據《報告》，2020年中國便利店門店規模達19.3萬家，除去兩大石油系便利店，排名前10家的傳統便利店數量為4.1萬家；日資便利店僅0.86萬家，且主要集中在一線、新一線城市。
在日資便利店面前，下沉市場儼然還是一塊待挖掘的沃土。
中國便利店的市場格局，也為資歷較深的便利店品牌提供了天然時機。
其一是 新冠疫情加速了便利店行業的優勝劣汰，兼並重組將成為這個賽道上的常態。 相較於起步晚至少30年的本土便利店，日資便利店在商品力打磨、人才培養、供應鏈鍛造、門店運營等全方面具備絕對優勢。
其二是從便利店的分布情況來看，除兩大石油系便利店外，頭部區域品牌選擇盤踞在大本營的基礎上向外擴張， 目前並沒有一家在全國均勻落點的便利店品牌，中國還未形成真正意義上的全國連鎖性便利店品牌。 對日資便利店而言，這既是機遇，也是挑戰。
羅森早已看中了這塊蛋糕，也是日資便利店中最早出手的品牌。
2017年6月，羅森在南京開出當地的首家門店，日銷售突破20萬元，打破了羅森在中國的單店銷售記錄。
南京試點的成功使羅森重新審視了低線市場的價值與潛力，之後陸續與南京中商、武漢中百、安徽中商、海南青子、江蘇海納星地、河北金典等區域企業簽約，採用品牌授權方式委託當地合作企業運營羅森品牌。
羅森採取的是區域加盟策略，與合作企業成立合資公司，向合作企業提供品牌授權，輸出商品結構、運營模式、管理系統、人才培養機制，與合作企業共享人才、供應鏈，利潤採用分成形式。
正因如此， 羅森可以借勢合作方實現輕資產擴張，開店目標實現的可能性大幅提升。
羅森不是唯一一家採用區域加盟策略的日資便利店，7-ELEVEN在中國的加盟模式與其類似——上海、浙江地區由台灣統一企業運營，華南地區屬於廣東賽壹便利店，在重慶選擇與新希望集團合作，在河南則聯手三全食品。
不過，在區域加盟商選擇上，二者略有差異。7-ELEVEN更偏向於省級授權，羅森的加盟商范圍則細化市級甚至縣級。
放至區域加盟的版圖里，羅森的加盟板塊小且多，優勢在於擴張選擇上更為靈活；風險在於管理難度更高、品牌維護成本更大，對羅森的加盟商管理提出了更高的要求。
外部擴張之餘，羅森今年的另一項工作重心是內部迭代。
8月下旬，羅森中國副總裁張晟公布了一項重大決定： 江浙滬區域羅森將不再向供應商收取進場費、開戶費等相關費用。 之所以從江浙滬區域開始，是因為這是羅森的自營區域，在模式 探索 上更為自由。
進場費、開戶費被統稱為通道費用，即供應商向零售商供貨時需要繳納的一系列「隱形」費用，類目繁多，金額不小。公開資料顯示，根據零售企業規模不同，行業通道費通常占企業銷售額的10%-20%，是實體零售的重要盈利來源，也是大家心照不宣的「行規」。
這是長期存在於實體零售的頑疾。 短期來看，通道費讓零售企業經營風險降低、凈入純利，但長期來看，依賴企業通道費獲利的企業相當於「慢性自殺」。
實行通道費，企業就容易在選品上喪失自主權，僅著眼於通道費帶來的短期毛利，無視外部消費習慣的變化。而實體零售最危險的信號，莫過於在消費需求上逐漸掉隊。
羅森取消進場費，不僅是實體零售宏觀環境生變的反映，也折射出便利店行業目前遇到的瓶頸。
盡管相對於其他零售業態，便利店依然保持著10%以上的增速，但一個不爭的事實是， 便利店的增速在逐漸走低。
比增速走低更嚴峻的是， 便利店的單店日銷增速已經由正轉負。 《報告》顯示，2020年便利店的單店日銷為5167元，相比2019年的5297元降低2%。由此牽動門店坪效下滑，2020年63元/平方米/天的坪效相比2019年的69元/平方米/天，降低了8.7%。
客觀因素是新冠疫情的影響，再深一步則是單店客流的下降，這背後有不少沖擊因素——線上消費習慣加速形成、社區近場業態正在興起、社區團購遍地開花等。
不過憂中帶喜的是， 便利店的客單價、毛利率與凈利率在上升。 2020年，便利店的客單價為18.1元，相比2019年16.3元提升11%；毛利率為25.8%，略高於2019年的25.1%；凈利率為2.4%，大幅高於2019年1.6%。
便利店客流規模增長的時代已經過去，深度挖掘顧客需求、沉澱忠實客群成為便利店下半場的重點作戰策略。
羅森的「五新」戰略正是基於此趨勢提出。宣布取消江浙滬區域取消進場費後，羅森啟動了「五新」戰略，即新商品、新品類、新技術、新服務、新模式。這意味著羅森正式從采購、品類結構、業態、銷售渠道、數字化等方面開始 探索 變革。
具體措施比如，銷售渠道上，除現有的到店與外賣模式外開啟預售模式，類似於社區團購的當日下單次日自提，這也可看作是羅森對社區團購平台的防守之策。
在此基礎上，羅森的品類結構得以延伸，如預售模式下的鮮花、蛋糕預定，從而加速新舊商品迭代，推出更多組合商品。取消進場費模式，其實就是在為選品模式創新做准備。
張晟在接受采訪時坦言， 實現整體盈利前的羅森以效率導向為主，現在要向效果導向轉變。簡而言之，就是從短期收益向長期收益轉變，這也是其取消進場費的初衷。
效率導向向效果導向轉變的重心，是降本增效。其中，坪效、人效、品效提升是主要方向，數字化將在其中發揮核心作用。
億歐智庫《2021中國實體零售數字化專題報告——便利店篇》中指出，未來3-5年，以運營能力提升為驅動的可持續發展是便利店企業聚焦的重要發展方向。 企業愈發注重打造其數字化能力、以客戶為中心的數字化運營、供應鏈等，實現企業整體降本增效，提升門店表現、會員管理及運營效率。
數字化也是羅森「五新」計劃中的其中一環。就在近日，羅森在大連試營一家新型數字化門店，在交易環節試水創新。消費者通過手機下單後，店員會備好商品放入保溫寄存櫃中，消費者輸入密碼即可提貨。
不過，這一業態顯然還未成熟。從羅森標准店來看，目前其數字化轉型依然在起步階段，面向C端的數字化基礎設施還未搭建完成。以北京地區羅森為例，店內還未引進自助結賬機，而全家已經搶先一步。
數字化轉型同樣是一條耗時耗錢的長線戰役，羅森能否成為便利店行業的最終贏家還未可知。
參考資料：
《全家便利店「掉隊」？》，靈獸，十里
《羅森取消進場費，打造便利店+前置倉+自提點「三層空間」》，第三隻眼看零售，張思遙