『壹』 寶潔的理論
寶潔品牌的五項法寶
多品牌佔領市場
關於品牌，寶潔的原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些「其他品牌」也是寶潔公司的產品。因此寶潔的多品牌策略讓它在各產業中擁有極高的市場佔有率。舉例來說，在美國市場上，寶潔有8種洗衣粉品牌、6種肥皂品牌、4種洗發精品牌和3種牙膏品牌，每種品牌的訴求都不一樣。
寶潔推出「邦寶適」紙尿褲時，由於質量較高，定價比其他品牌都高。寶潔原本希望高質量可以讓人願意用較高價錢購買，但結果卻不是如此。寶潔知道自己必須降價來迎合消費者，於是它採用一個不一樣的策略來達到降價的目標：設法提高生產效率，同時改變配銷策略。一般尿片都放在葯房裡，「邦寶適」卻減少利潤，降價進入超市。由於它的銷量大，超市願意賣；又因為銷量大，降低了單位生產成本，從而產生良好的循環，使「邦寶適」成為一個成功的產品。
廣告成功方程式
在廣告方面，特別是電視廣告，寶潔有一套成功的公式。首先，寶潔會先指出你所面臨的一個問題來吸引你的注意。接著，廣告會迅速告訴你，有個解決方案，就是寶潔的產品。這個產品通常會在整段廣告中重復出現好幾次。廣告重點是在清楚地強調，寶潔可以為你帶來什麼好處。
品牌管理的嚴格培訓
一般人只看到寶潔的行銷和廣告，事實上，背後支持寶潔產品維持較高市場佔有率的，是不斷開發的新產品。每年寶潔在研究開發上大約花13億美元，共有7000多位科學家在全球各地的研究中心研發新產品，因此寶潔手中每年握有2500項專利。
寶潔的品牌管理主要體現在嚴謹地人才培訓上。品牌經理競爭激烈、工作緊張、升遷很快，但極容易「不成功，便成仁」。從1931年以來，公司的最高主管都是品牌管理出身，90%的管理階層也都來自品牌管理，由此可見品牌管理是寶潔的核心領域。
品牌經理承擔一切責任
對於自己所負責的品牌，品牌經理必須比公司里任何人都要了解，而且不斷會有人挑戰他們這方面的知識。例如美國一位負責洗發精的經理曾經被最高主管問起，究竟中國人的頭皮屑成分是什麼。
嚴謹的備忘錄訓練
寶潔公司絕不從外面找「空降部隊」，而是採取百分之百的內升政策，因此內部的培養制度非常重要。他們非常重視訓練員工解決問題、設定順序、採取行動、追蹤質量以及領導、合作的能力。公司隨時都提供各種課程和研討會，來幫助員工提高。
在寶潔的訓練制度中，備忘錄這項做法是出了名的。員工必須養成一種習慣，清楚、簡單地把信息呈給上司。備忘錄大致可以分成兩種，「信息備忘錄」和「建議備忘錄」。「信息備忘錄」內容包括研究分析、現狀報告、業務情況、競爭分析和市場佔有率摘要；「建議備忘錄」則是一種說服性的文件，重點包括：建議目的、背景信息、建議方案以及背後的邏輯討論和下一步的做法。備忘錄大多不會超過4頁。品牌管理人員如果想要升遷，最好先學會寫備忘錄。
在寶潔，備忘錄的寫作甚至被當作一種訓練的工具。對資歷較淺的人員來說，一個備忘錄重寫10次是常見的事；成為品牌經理後，一個備忘錄仍有可能被要求重寫五六次。憑借不斷地重寫備忘錄，寶潔希望能夠訓練員工更加周密地思考問題。
當許多公司希望能夠抓住消費者口味，在市場成功出擊的時候，寶潔重視扎實基礎的行銷訓練應該是很重要的參考。
寶潔與奧美的啟示
品牌管理作為經濟發展的國際性時代趨勢，可以視實業領域與廣告傳播界的兩大行業巨子為碑記，他們的理念在兩部以公司名稱 觀點冠名的著作中分別得以彰顯，即：《寶潔的觀點》與《奧美的觀點》。作為全球廣告傳播界執牛耳者的奧美、作為全美最大廣告主的寶潔，二者在新的營銷時代聯袂演繹當今風靡全球的品牌管理理念，同為各自領域最受崇敬的企業，長袖善舞，相得益彰。
品牌管理雖非企業經營的不二法門，卻被許多企業視為市場制勝的終極運作模式，這與寶潔和奧美的顯赫地位、卓著成績及二者對品牌管理不遺餘力的倡導不無關系。
一、寶潔：品牌管理先驅
寶潔連續多年被評為美國10大最受尊敬企業，被《財富》雜志評為最值得長期投資的企業。寶潔每年花費30多億美元，在全球進行品牌營銷，所營銷的300多個品牌的產品暢銷全世界140多個國家和地區，擁有50億消費者，美國98%的家庭使用寶潔的產品，遠勝過世界上任何一家企業。寶潔成功的原因除了160多年來一直恪守產品高質量原則之外，獨特的品牌管理系統也是其獲得成功的重要因素之一。
始創於1837年的寶潔公司，1931年引入品牌管理系統，成為日後品牌管理的先驅。寶潔公司品牌管理系統的基本原則是：讓品牌經理像管理不同的公司一樣來管理不同的品牌，此管理系統是品牌管理的鼻祖。這一管理理念目前已成為寶潔公司經營運作的基石之一。
1930年，理查德•杜普利（RichardD-EuprEe）出任寶潔公司總裁。寶潔公司自1923年推出了新的香皂品牌佳美後，佳美的業務發展業績一直不盡如人意。市場部的人員認為：這主要是由於佳美的廣告及市場營銷太過於象牙皂化的思維。象牙皂是寶潔公司的重要產品之一，自1879年誕生以來，象牙皂通過印刷廣告等形式，已成為消費者心目中的名牌產品，銷售業績一直很好。寶潔市場部的人員感覺到：佳美皂之所以不能暢銷的原因是佳美的廣告受到象牙皂廣告的影響，廣告意念被削弱，不同程度上成了象牙皂的翻版。
確實，佳美和象牙香皂都是針對同一市場的產品，當時寶潔公司還不允許佳美皂和象牙皂進行自由競爭，這一新產品已明顯成為避免利益沖突的犧牲品。有鑒於此，寶潔當時的副總裁羅根提議公司專為佳美請一家新的廣告公司。從前，負責佳美和象牙品牌的廣告公司是紐約的布萊克曼廣告公司，也是寶潔自1922年起唯一指定的廣告公司。根據羅根的建議，寶潔選擇了紐約的派得勒＆瑞恩廣告公司。這家新廣告公司得到了寶潔公司的許諾，絕不為競爭設定任何限制。從此，佳美和象牙品牌必須在市場中相互競地、毫無顧忌地同象牙皂競爭，就如同與當時別的公司的品牌如力士 、棕欖等品牌競爭一樣。佳美皂有了自己的廣告公司以後，銷售業績迅速增長。
此時，公司認為指派專人負責該品牌的促銷和與廣告公司的日常聯系是非常必要的，這一重任落在了尼爾•麥凱瑞的身上。1931年，麥凱瑞來到寶潔總部，發現當時市場部規模仍然不大。這與麥凱瑞心目中所設想的特別的管理系統無法匹配。麥凱瑞於是和羅根副總裁談起了他的一個人負責一個品牌的構想。羅根雖然很喜歡這個構思，但他指出如果公司總裁不批准在市場部增設人員的話，這個計劃就不可行。麥凱瑞說：我想我們能說服他，這個系統絕對超值。這個他，就是當時的總裁杜普利。在寶潔的歷任總裁中，杜普利以醉心於改革創新而聞名。杜普利有一句名言：對我來說，寶潔的經營運作沒有什麼是不可以不斷發生改變的，而且應該越變越好。羅根讓麥凱瑞起草了一份文件。這份註明寫於1931年5月31日的文件成了具有歷史意義的文件。雖然杜普利嚴格要求任何公司內部文件不可長過一頁紙，但麥凱瑞還是斗膽寫了三頁。文中詳列了品牌經理、助理品牌經理和調查人員（指絕大部分時間都在商場里調查促銷情況的市場部人員）的工作職責。麥凱瑞在文件里寫到：品牌經理應能夠把銷售經理工作的大部分接過來，使銷售經理能將主要精力放在銷售產品的工作上。羅根副總裁閱批了同意的意見後，文件被遞到杜普利手裡。這次，杜普利沒有隨手批上壓縮字數，相反，他仔細閱讀了文件。杜普利贊同這種品牌管理的方法。從此，寶潔公司的市場營銷的理念和市場運作方法開始發生了改變。就如任何新思想在初期都會遇到的情況一樣，麥凱瑞的方案也遇到了來自公司內外的阻力。反對者認為這個新方案是打著優質品牌的旗號鼓勵品牌間互相殘殺，而且就像在家庭內部開戰，不會有好結果。而麥凱瑞堅持認為不會發生內部戰爭。他認為，公司的各品牌就像是一個家族裡的兄弟，而不是敵人。這種內部的競爭，將促使品牌經理運用他所有的智慧、能力和辦法，使自己管理的品牌贏得成功。美國的《時代》雜志總結道：麥凱瑞贏得了最後的勝利。他成功地說服了他的前輩們，使寶潔公司保持高速發展的策略其實非常簡單：讓自己和自己競爭。
曾任寶潔公司品牌經理、後來加盟於廣告界的專業程度與營銷界的寶潔齊名的奧美公司（Oglivy ＆ Mather）的查爾斯•戴克（Charles L. Deckeer）在其所著《寶潔的觀點品牌王國的99條成功准則》中，揭示了寶潔得以創造出350億美金資產的成功營銷、經營法則及範例。《寶潔的觀點》指出寶潔的品牌管理系統之所以成效卓著，乃是因為一個促使此系統蓬勃的基本信念：消費者購買品牌而不是購買產品。由於品牌是寶潔的致勝核心，其企業組織也以品牌經理人為中心。當研發部門發明出一個新產品並准備上市時，品牌經理被授予營銷的任務。品牌經理群由品牌經理領導，負責所有與品牌相關事務以及其福利，尤其是與消費者的關系。品牌經理就像輪子的中心，資料的匯集與人才招募構成一個類似輪輻的圖案，其中包括產品開發、研製、包裝設計、市場研究、業務拓展、電視廣告製作、促銷支援以及其他種種的部門。從1931年以來，寶潔公司的最高主管都是品牌管理出身，90%的管理階層也都來自品牌管理。
如今，寶潔的品牌管理系統已經被全世界很多公司企業承繼和演繹，成為營銷戰略中的一種模式，其品牌管理系統更被哈佛大學列為教學課程。
二、奧美：品牌管家
奧美是全球第六大廣告公司，在64個國家設立了總數約280個機構，擁有員工約1萬餘人，散布在全球的分支機構，大部分都在其國家名列前茅。
奧美的創辦人大衛•奧格威在1995年即開始宣揚這一觀點：每一則廣告都是建立品牌個性長期投資的一部分。在奧美公司的每一個辦公室牆壁上都掛有一幅陳述其企業任務的標語：對最珍惜品牌的人而言，奧美是最被重視的代理?quot;，而這信念一直都是奧美文化的基礎。在奧美廣告人看來，廣告的目的必須是建立品牌。奧美為實現建立品牌的承諾建立了一套理念與作業方式，並稱之為品牌管家之道。奧美深信其角色是提供傳播策略與執行，而這些是了解品牌並使之發揚光大，而不僅僅是滋養並保護客戶的品牌，因此才稱之為品牌管家之道。
奧美將品牌管家之道定義為一種創造、建立並活化各種有利潤品牌的藝術。而當他們在向客戶說明品牌管理的概念時，又會強調它在操作上的涵義：一項為確保所有與品牌相關的活動，都能反應品牌的核心價值與精神的全盤計?quot;，即，企業經由這樣全盤性的規劃，才能真正建立其品牌在消費者心目中的價值。品牌資產有六大層面：形象、聲譽、產品、顧客、通路和視覺，透過360度的思考和執行，可以從這六個層面對品牌產生一個正面的作用。
奧美宣稱其目標是要成為一個無限的品牌公司（unlimited brand company）,在999年即開始施展360度品牌管家。360度品牌管家就是在品牌與消費者接觸到的每一個點，都呈現一個適當切中的訊息，才能在關鍵時刻產生最大的沖擊力。另外，360度品牌管家的最終目的是在幫助客戶管理並累積品牌資產。
奧美品牌管理的突出案例是全球知名的客戶IBM。當奧美被指定為代理商時，IBM的品牌形象在走下坡路。IBM曾是個傑出的品牌，科技的龍頭老大，美國品牌的最高標准，成功地成為全球主導力量。但在90年代初期，IBM的聲譽直線下降，被視為古老、傲慢、冷漠且無葯可救的尾隨新一代高科技公司之後。
IBM破碎不堪、雜亂不已的全球形象來自全球超過50家以上的不同的廣告代理商（沒有人知道有多少其他的傳播公司）。IBM在500件不同的事情主題里，品牌根本產生不了震撼力。當時一項立即的解決之道就是將IBM所有的廣告轉移到奧美，在當時這成為廣告史上最巨大的一件整合工作。
當時IBM家喻戶曉，太有名了。產品雖然受人稱贊，但潛在的消費者完全無法突破對品牌的感受去買IBM的產品。沒有一個品牌象IBM一樣，在那種廣度，在土地的資源、人才、渠道以及全球無所不在。問題是如何再一次使IBM的深藍成為一大利益點。必須傳達一個和人們認知180度不同的IBM，必須同時在全球各地做這一件事。奧美
『貳』 什麼紅酒好喝又不貴
1、蒙特斯經典系列挺不錯的，在各種大牌流通入門酒中是品質比較好的，價格也比一般入門酒稍便宜些。推薦這個系列下的赤霞珠和馬爾貝克。
2、奔富蔻蘭山。也是老牌經典酒款了，百元以內，不能說性價比怎麼高，但是品質穩定，值這個價，絕不會踩雷。
3、西班牙大牌桃樂絲旗下的特選紅牛血也是常年品質穩定，百來塊的酒能喝出兩三百的感覺。
4、智利大牌干露旗下的侯爵，有活動時能到200以內，香氣口感都是高級貨的感覺，只是持久力略差而已。
5、蒙佩奇Mont-Perat，成名於《神之水滴》，屬於波爾多AOC中的精品級。
『叄』 烏蘭察布市集寧區開個億佳美超市怎麼加盟
您可以去億佳美1點詢問，一店在團結路，仁和小區那裡，加盟後進貨都是總部統一進的。
您可以去1店問員工老闆的電話，剩下的可以問老闆。
『肆』 寶潔公司主要經營品牌及市場佔有率 我要官方的！最新的！求教！！
寶潔品牌的五項法寶
多品牌佔領市場
關於品牌，寶潔的原則是：如果某一個種類的市場還有空間，最好那些「其他品牌」也是寶潔公司的產品。因此寶潔的多品牌策略讓它在各產業中擁有極高的市場佔有率。舉例來說，在美國市場上，寶潔有8種洗衣粉品牌、6種肥皂品牌、4種洗發精品牌和3種牙膏品牌，每種品牌的訴求都不一樣。
寶潔推出「邦寶適」紙尿褲時，由於質量較高，定價比其他品牌都高。寶潔原本希望高質量可以讓人願意用較高價錢購買，但結果卻不是如此。寶潔知道自己必須降價來迎合消費者，於是它採用一個不一樣的策略來達到降價的目標：設法提高生產效率，同時改變配銷策略。一般尿片都放在葯房裡，「邦寶適」卻減少利潤，降價進入超市。由於它的銷量大，超市願意賣；又因為銷量大，降低了單位生產成本，從而產生良好的循環，使「邦寶適」成為一個成功的產品。
廣告成功方程式
在廣告方面，特別是電視廣告，寶潔有一套成功的公式。首先，寶潔會先指出你所面臨的一個問題來吸引你的注意。接著，廣告會迅速告訴你，有個解決方案，就是寶潔的產品。這個產品通常會在整段廣告中重復出現好幾次。廣告重點是在清楚地強調，寶潔可以為你帶來什麼好處。
品牌管理的嚴格培訓
一般人只看到寶潔的行銷和廣告，事實上，背後支持寶潔產品維持較高市場佔有率的，是不斷開發的新產品。每年寶潔在研究開發上大約花13億美元，共有7000多位科學家在全球各地的研究中心研發新產品，因此寶潔手中每年握有2500項專利。
寶潔的品牌管理主要體現在嚴謹地人才培訓上。品牌經理競爭激烈、工作緊張、升遷很快，但極容易「不成功，便成仁」。從1931年以來，公司的最高主管都是品牌管理出身，90%的管理階層也都來自品牌管理，由此可見品牌管理是寶潔的核心領域。
品牌經理承擔一切責任
對於自己所負責的品牌，品牌經理必須比公司里任何人都要了解，而且不斷會有人挑戰他們這方面的知識。例如美國一位負責洗發精的經理曾經被最高主管問起，究竟中國人的頭皮屑成分是什麼。
嚴謹的備忘錄訓練
寶潔公司絕不從外面找「空降部隊」，而是採取百分之百的內升政策，因此內部的培養制度非常重要。他們非常重視訓練員工解決問題、設定順序、採取行動、追蹤質量以及領導、合作的能力。公司隨時都提供各種課程和研討會，來幫助員工提高。
在寶潔的訓練制度中，備忘錄這項做法是出了名的。員工必須養成一種習慣，清楚、簡單地把信息呈給上司。備忘錄大致可以分成兩種，「信息備忘錄」和「建議備忘錄」。「信息備忘錄」內容包括研究分析、現狀報告、業務情況、競爭分析和市場佔有率摘要；「建議備忘錄」則是一種說服性的文件，重點包括：建議目的、背景信息、建議方案以及背後的邏輯討論和下一步的做法。備忘錄大多不會超過4頁。品牌管理人員如果想要升遷，最好先學會寫備忘錄。
在寶潔，備忘錄的寫作甚至被當作一種訓練的工具。對資歷較淺的人員來說，一個備忘錄重寫10次是常見的事；成為品牌經理後，一個備忘錄仍有可能被要求重寫五六次。憑借不斷地重寫備忘錄，寶潔希望能夠訓練員工更加周密地思考問題。
當許多公司希望能夠抓住消費者口味，在市場成功出擊的時候，寶潔重視扎實基礎的行銷訓練應該是很重要的參考。
寶潔與奧美的啟示
品牌管理作為經濟發展的國際性時代趨勢，可以視實業領域與廣告傳播界的兩大行業巨子為碑記，他們的理念在兩部以公司名稱 觀點冠名的著作中分別得以彰顯，即：《寶潔的觀點》與《奧美的觀點》。作為全球廣告傳播界執牛耳者的奧美、作為全美最大廣告主的寶潔，二者在新的營銷時代聯袂演繹當今風靡全球的品牌管理理念，同為各自領域最受崇敬的企業，長袖善舞，相得益彰。
品牌管理雖非企業經營的不二法門，卻被許多企業視為市場制勝的終極運作模式，這與寶潔和奧美的顯赫地位、卓著成績及二者對品牌管理不遺餘力的倡導不無關系。
一、寶潔：品牌管理先驅
寶潔連續多年被評為美國10大最受尊敬企業，被《財富》雜志評為最值得長期投資的企業。寶潔每年花費30多億美元，在全球進行品牌營銷，所營銷的300多個品牌的產品暢銷全世界140多個國家和地區，擁有50億消費者，美國98%的家庭使用寶潔的產品，遠勝過世界上任何一家企業。寶潔成功的原因除了160多年來一直恪守產品高質量原則之外，獨特的品牌管理系統也是其獲得成功的重要因素之一。
始創於1837年的寶潔公司，1931年引入品牌管理系統，成為日後品牌管理的先驅。寶潔公司品牌管理系統的基本原則是：讓品牌經理像管理不同的公司一樣來管理不同的品牌，此管理系統是品牌管理的鼻祖。這一管理理念目前已成為寶潔公司經營運作的基石之一。
1930年，理查德•杜普利（RichardD-EuprEe）出任寶潔公司總裁。寶潔公司自1923年推出了新的香皂品牌佳美後，佳美的業務發展業績一直不盡如人意。市場部的人員認為：這主要是由於佳美的廣告及市場營銷太過於象牙皂化的思維。象牙皂是寶潔公司的重要產品之一，自1879年誕生以來，象牙皂通過印刷廣告等形式，已成為消費者心目中的名牌產品，銷售業績一直很好。寶潔市場部的人員感覺到：佳美皂之所以不能暢銷的原因是佳美的廣告受到象牙皂廣告的影響，廣告意念被削弱，不同程度上成了象牙皂的翻版。
確實，佳美和象牙香皂都是針對同一市場的產品，當時寶潔公司還不允許佳美皂和象牙皂進行自由競爭，這一新產品已明顯成為避免利益沖突的犧牲品。有鑒於此，寶潔當時的副總裁羅根提議公司專為佳美請一家新的廣告公司。從前，負責佳美和象牙品牌的廣告公司是紐約的布萊克曼廣告公司，也是寶潔自1922年起唯一指定的廣告公司。根據羅根的建議，寶潔選擇了紐約的派得勒＆瑞恩廣告公司。這家新廣告公司得到了寶潔公司的許諾，絕不為競爭設定任何限制。從此，佳美和象牙品牌必須在市場中相互競地、毫無顧忌地同象牙皂競爭，就如同與當時別的公司的品牌如力士 、棕欖等品牌競爭一樣。佳美皂有了自己的廣告公司以後，銷售業績迅速增長。
此時，公司認為指派專人負責該品牌的促銷和與廣告公司的日常聯系是非常必要的，這一重任落在了尼爾•麥凱瑞的身上。1931年，麥凱瑞來到寶潔總部，發現當時市場部規模仍然不大。這與麥凱瑞心目中所設想的特別的管理系統無法匹配。麥凱瑞於是和羅根副總裁談起了他的一個人負責一個品牌的構想。羅根雖然很喜歡這個構思，但他指出如果公司總裁不批准在市場部增設人員的話，這個計劃就不可行。麥凱瑞說：我想我們能說服他，這個系統絕對超值。這個他，就是當時的總裁杜普利。在寶潔的歷任總裁中，杜普利以醉心於改革創新而聞名。杜普利有一句名言：對我來說，寶潔的經營運作沒有什麼是不可以不斷發生改變的，而且應該越變越好。羅根讓麥凱瑞起草了一份文件。這份註明寫於1931年5月31日的文件成了具有歷史意義的文件。雖然杜普利嚴格要求任何公司內部文件不可長過一頁紙，但麥凱瑞還是斗膽寫了三頁。文中詳列了品牌經理、助理品牌經理和調查人員（指絕大部分時間都在商場里調查促銷情況的市場部人員）的工作職責。麥凱瑞在文件里寫到：品牌經理應能夠把銷售經理工作的大部分接過來，使銷售經理能將主要精力放在銷售產品的工作上。羅根副總裁閱批了同意的意見後，文件被遞到杜普利手裡。這次，杜普利沒有隨手批上壓縮字數，相反，他仔細閱讀了文件。杜普利贊同這種品牌管理的方法。從此，寶潔公司的市場營銷的理念和市場運作方法開始發生了改變。就如任何新思想在初期都會遇到的情況一樣，麥凱瑞的方案也遇到了來自公司內外的阻力。反對者認為這個新方案是打著優質品牌的旗號鼓勵品牌間互相殘殺，而且就像在家庭內部開戰，不會有好結果。而麥凱瑞堅持認為不會發生內部戰爭。他認為，公司的各品牌就像是一個家族裡的兄弟，而不是敵人。這種內部的競爭，將促使品牌經理運用他所有的智慧、能力和辦法，使自己管理的品牌贏得成功。美國的《時代》雜志總結道：麥凱瑞贏得了最後的勝利。他成功地說服了他的前輩們，使寶潔公司保持高速發展的策略其實非常簡單：讓自己和自己競爭。
曾任寶潔公司品牌經理、後來加盟於廣告界的專業程度與營銷界的寶潔齊名的奧美公司（Oglivy ＆ Mather）的查爾斯•戴克（Charles L. Deckeer）在其所著《寶潔的觀點品牌王國的99條成功准則》中，揭示了寶潔得以創造出350億美金資產的成功營銷、經營法則及範例。《寶潔的觀點》指出寶潔的品牌管理系統之所以成效卓著，乃是因為一個促使此系統蓬勃的基本信念：消費者購買品牌而不是購買產品。由於品牌是寶潔的致勝核心，其企業組織也以品牌經理人為中心。當研發部門發明出一個新產品並准備上市時，品牌經理被授予營銷的任務。品牌經理群由品牌經理領導，負責所有與品牌相關事務以及其福利，尤其是與消費者的關系。品牌經理就像輪子的中心，資料的匯集與人才招募構成一個類似輪輻的圖案，其中包括產品開發、研製、包裝設計、市場研究、業務拓展、電視廣告製作、促銷支援以及其他種種的部門。從1931年以來，寶潔公司的最高主管都是品牌管理出身，90%的管理階層也都來自品牌管理。
如今，寶潔的品牌管理系統已經被全世界很多公司企業承繼和演繹，成為營銷戰略中的一種模式，其品牌管理系統更被哈佛大學列為教學課程。
二、奧美：品牌管家
奧美是全球第六大廣告公司，在64個國家設立了總數約280個機構，擁有員工約1萬餘人，散布在全球的分支機構，大部分都在其國家名列前茅。
奧美的創辦人大衛•奧格威在1995年即開始宣揚這一觀點：每一則廣告都是建立品牌個性長期投資的一部分。在奧美公司的每一個辦公室牆壁上都掛有一幅陳述其企業任務的標語：對最珍惜品牌的人而言，奧美是最被重視的代理?quot;，而這信念一直都是奧美文化的基礎。在奧美廣告人看來，廣告的目的必須是建立品牌。奧美為實現建立品牌的承諾建立了一套理念與作業方式，並稱之為品牌管家之道。奧美深信其角色是提供傳播策略與執行，而這些是了解品牌並使之發揚光大，而不僅僅是滋養並保護客戶的品牌，因此才稱之為品牌管家之道。
奧美將品牌管家之道定義為一種創造、建立並活化各種有利潤品牌的藝術。而當他們在向客戶說明品牌管理的概念時，又會強調它在操作上的涵義：一項為確保所有與品牌相關的活動，都能反應品牌的核心價值與精神的全盤計?quot;，即，企業經由這樣全盤性的規劃，才能真正建立其品牌在消費者心目中的價值。品牌資產有六大層面：形象、聲譽、產品、顧客、通路和視覺，透過360度的思考和執行，可以從這六個層面對品牌產生一個正面的作用。
奧美宣稱其目標是要成為一個無限的品牌公司（unlimited brand company）,在999年即開始施展360度品牌管家。360度品牌管家就是在品牌與消費者接觸到的每一個點，都呈現一個適當切中的訊息，才能在關鍵時刻產生最大的沖擊力。另外，360度品牌管家的最終目的是在幫助客戶管理並累積品牌資產。
奧美品牌管理的突出案例是全球知名的客戶IBM。當奧美被指定為代理商時，IBM的品牌形象在走下坡路。IBM曾是個傑出的品牌，科技的龍頭老大，美國品牌的最高標准，成功地成為全球主導力量。但在90年代初期，IBM的聲譽直線下降，被視為古老、傲慢、冷漠且無葯可救的尾隨新一代高科技公司之後。
IBM破碎不堪、雜亂不已的全球形象來自全球超過50家以上的不同的廣告代理商（沒有人知道有多少其他的傳播公司）。IBM在500件不同的事情主題里，品牌根本產生不了震撼力。當時一項立即的解決之道就是將IBM所有的廣告轉移到奧美，在當時這成為廣告史上最巨大的一件整合工作。
當時IBM家喻戶曉，太有名了。產品雖然受人稱贊，但潛在的消費者完全無法突破對品牌的感受去買IBM的產品。沒有一個品牌象IBM一樣，在那種廣度，在土地的資源、人才、渠道以及全球無所不在。問題是如何再一次使IBM的深藍成為一大利益點。必須傳達一個和人們認知180度不同的IBM，必須同時在全球各地做這一件事。奧美