1. 想開個蘇寧小店要什麼條件
1、了解並認可本行業及產品。
2、了解並認同蘇寧小店的企業文化和經營模式。
3、年齡18周歲以上，並具備一定的資金實力。
4、按照蘇寧小店的品牌形象統一裝修，按照蘇寧小店的經營理念經營。
5、店面位置及面積等符合公司的要求。
6、積極樂觀、勤奮敬業，並具有一定的學習能力。
7、遵守公司的經銷政策，遵守合約規定，誠實守信，守法經營。
8、熱愛本行業，願與蘇寧小店品牌一起發展與成長。
(1)如何加盟蘇寧無人超市擴展閱讀：
蘇寧小店是蘇寧「社區O2O」領域的重點項目，「在經過南京試水之後開始走向全國連鎖化布局。蘇寧小店定位於社區服務，採用「便利店+APP」由實體門店和獨立APP結合而成，構建在最後一公里基礎上，滿足消費者購物、餐飲、閃送等生活購物和日常服務需求。
「蘇寧小店依託蘇寧大生態鏈，快消品與蘇寧易購和蘇寧超市采購體系共用。」蘇寧小店相關負責人表示，與其他便利店不同之處，蘇寧小店的核心訴求是解決消費者的一日三餐，其主營產品品類包括早餐、生鮮、奶製品、食品飲料等。生鮮品類佔比遠遠高於便利店，達到30%左右。
在線上可以通過蘇寧小店APP下單購買，同時提供2公里范圍內一小時閃送服務;在線下，貨架旁設置二維碼，自助收銀、移動支付十分便捷。店內還設置了虛擬貨架，展示蘇寧易購的線上產品，並設下單區，方便用戶在線購買和提貨。
「除了消費者在現場體驗購買，我們依託我們強大的物流能力，提供線上下單一小時閃送服務。」蘇寧小店負責人表示，例如消費者下班的時候進行APP下單，下班到家的時候東西也到家了。
此外，作為蘇寧生態圈距離消費者最近的業態，蘇寧小店除了社區店，還將有CBD店和大客流店等模式，為不同客群提供更便捷的服務。
2. 無人新零售時代已到來，看馬雲的無人零售店長什麼樣
這個目前是很難落地的，而且馬爸爸也沒有開無人超市，只是在杭州的一個展會上設置了一個點，門外還有工作人員指導 ，無人超市目前是很難普及的，大賣場都是以中老年人為主，他們用的還不是智能手機，連銀行卡都不會綁定，怎麼去無人超市消費？最多隻能在便利店嘗試，我覺得最有可能實現 的還是創 客 寶的智 慧 雲 鋪。
3. 如何開好一個小超市
疫情「寒冬」之下，很多實體店的生意都一落千丈，甚至關門大吉。但是田芳所經營的芳芳連鎖超市，在疫情之後整體銷售額卻實現了逆勢上升，日銷售額從之前3000+轉變為7000+，這讓周邊的實體店老闆紛紛羨慕不已。
田芳從大學畢業起就開了這家連鎖超市，可以說是投入了大量的心血，從一個行外人，漸漸成長為便利店連鎖行業的精英人士。在經營技巧方面，田芳總結了以下幾個重點。
一、門店選址
店址是便利店的基本盤，位置好，人氣就比較足。田芳剛開始准備開店的時候，花費了一個星期的時間去實地考察店址。她剛開始准備將店址選在一個老小區附近，後來發現老年人居多，消費水平不是很高，雖然每天都能創收，但是日營收額並不理想。田芳考慮到中老年人消費能力弱，而且附近本身就有兩家便利店了，會起到分流的作用。在一番考慮下，田芳決定放棄該店址。
之後在朋友的推薦下，田芳又將店址鎖定在一個日均人流量在千人以上，臨近公交車站以及路口，社區總住戶超過4000人的成熟小區附近。這個店鋪對比之前自己所考察的門店，地理優勢更加突出。
二、社區分銷
田芳著重強調了社區分銷這個營銷模式，她認為，門店的營銷能力決定了營業額的上限。為此，她去拜訪過一些生意做的好的便利店店主。
1、積累會員粉絲
社區門店積累會員粉絲，更有利於後期營銷。田芳為了能夠將會員服務做好，引入了小兵雲商分銷系統。系統平台關於門店的會員成長體系設置的比較完善，有清晰的積分規則，權益服務。
2、充儲值卡維系客戶
田芳發現不少門店都會通過辦理儲值卡以及使用儲值的方式來增加顧客黏性。在對接了小兵雲商系統之後，田芳也開啟了充值送現金，送會員卡，送積分等營銷活動。
活動期間，用戶來店裡充值500元的儲值卡，會回贈兩瓶洗衣液。充值800元的儲值卡，會回贈大米和洗衣液，社區很多居民都被這類活動所吸引，店裡的客流更是源源不斷。
3、線上分銷裂變
小兵雲商可以幫助商店在線上拓展自己的分銷團隊，用戶在該平台無需繳納任何的入駐費。成為該門店的分銷商之後，用戶可以繼續發展自己的二級，三級，不同等級可以賺取不一樣比例的傭金。其中，上下級的分佣獎勵都來自於用戶的真實消費，分銷員賺到了錢，門店商家也迎來了較高的銷售額。
田芳當時就充分運用了系統平台的多級代理分銷模式，她在系統後台將上級傭金補貼設置的稍高一些，之後層層分級。上級更有動力發展下級，下級為了能拿到更多的傭金獎勵，也會不斷拓客升級，追求更高的商業利益。因此線上分銷就形成了一個良性的循環，有效提升了門店的營業利潤。
4、抽獎回饋用戶
門店想要保持活力，就得增強和用戶，會員之間的互動。田芳在門店開啟了充值滿500元享受抽獎的活動，獎品極具吸引力，有電飯煲，電冰箱等等。通過造勢，田芳的實體店在短短幾天就獲得了意想不到的營銷效果，成功鎖定周邊小區的用戶，門店的銷售業績也在迅猛增長。
各大實體店都想將門店的生意做好，但不是所有商家都能找到合適的方法，實體店營銷其實有很多方法和策略可以嘗試。藉助小兵雲商分銷系統，有很多可供商家靈活運用的營銷工具，即使是小門面，也可以快速吸引客流，做出大生意！
4. 無人店到底是怎麼運作的
如圖所示：
客戶：從這個門進去，挑選商品，收銀台掃碼買單，然後從這個門出來，結束購物。
商家：人流量高峰的時候可以人工值守，人流量少的時間段（上班期間，深夜）可以機器值守。店主只負責上下貨就可以了。
5. 京東生鮮超市開張，為什麼互聯網零售巨頭紛紛搶灘線下
未來的消費升級必然以體驗式消費為主，而這種體驗式服務是之前的線上平台和線下平台均無法分別實現的。
從去年10月馬雲提出「新零售」概念以來，阿里、京東等電商巨頭們通過各種方式直接或間接走向線下。阿里採取全盤下注的策略：在社區便利店業態，零售通為便利店轉型，設立「天貓小店」，利用大數據進行智能配置；在區域性超市業態，與華聯超市、三江購物深度合作，並嘗試推出無人超市、盒馬鮮生等創新商超類型；在百貨購物中心業態，私有化銀泰百貨並進行雙線聯動，組建線下購物中心貓茂，在其中植入新零售技術手段。近日又以224億港元入股高鑫零售。
如何保持繼續的增長對於那些電商服飾品牌來說是一個大的命題。可選擇的出路並不多。
6. 馬雲的無人超市為何失敗
馬雲的「無人超市」為何失敗？失算！網友：沒有考慮「中國大媽」！
大家都知道，如今的中國首富，就是阿里巴巴的創始人馬雲，他能夠成為中國最富有的人，一方面的原因，就是時代帶來了機遇，另一方面的原因，就是馬雲本身擁有足夠的能力，他進行的投資，大部分都獲得了成功，但這並不是說，馬雲就不會失敗，他的「無人超市」，就是非常失敗的一筆投資。
如今的人們，還不能完全接受人工智慧，所以不習慣於接觸無人超市、無人銀行、無人餐廳，對此大家有何看法？
7. 國美、蘇寧渠道壟斷，廠家怎麼辦
雖然是這樣但各廠家對國美、蘇寧還是趨之若騖，擠著頭往裡鑽，為什麼會這樣呢？因為國美、蘇寧的銷售額占據他們總體的比例實在是太大了，沒有了這些超市，企業的產品幾乎就銷售不出去了。 但如果還要依賴這些超市吧，廠家到頭來還是死路一條，超市一方面壓廠家的供價，讓廠家承擔各種費用，同時還利用廠家的資金。廠家為了生存只壓縮產品的質量，最終損壞了自己的品牌。 可是面對國美、蘇寧的渠道壓力，讓各廠家真是傷透了腦筋。那麼，面對超市如此專橫的要求，廠家該咋辦？如何走出這種兩難境地？筆者認為除了走國美、蘇寧的渠道，還有以下四種方面可以採納： 一、開設連鎖專賣店，建立屬於自己的渠道 這一點格力早就開了先河，當年格力就是不滿國美的霸王條款，公開炮轟國美，於是就在全國開設了很多格力專賣店，到今天這些格力專賣店是格力空調銷售的主渠道。當格力操作成功之後，美的就跟著效仿，現長虹也開始了。海爾更是一直以他的海爾專賣店作為主推，他的廣告宣傳的也是海爾專賣店，和成套的海爾家電。 專賣店應該是成熟市場發展的主要趨勢，縱觀世界營銷的案例，凡大品牌營銷，無不是以專賣店式的經營，大到汽車，小到牛奶。賓士、寶馬、大眾、奇瑞等汽車都是通過自己的4S店銷售汽車，就連蒙牛都在全國開設專賣店了。 自建專賣店渠道企業還可實現以下六大目標：一是企業通過專賣店實現渠道自有化，有利於降低渠道掌控成本，並能大幅減少企業輸出的組織資源浪費。二是企業通過專賣經營化，不但可以增強渠道穩定性，而且可以使各加盟商的忠誠度也將大幅提高。三是企業通過專賣店經營，實施渠道凈化，把競品清理出渠道，可實現打擊遏制競品的目的，使一部分競品失去流通渠道，至少是暫時失去。四是通過打造專有渠道，使經銷商只服務於本企業產品流通，有利於提升企業及品牌形象，以及維護企業信譽，因為假冒偽劣產品無法進入這個專有渠道流通。五是這樣有利於企業整合資源進行渠道投資、建設與管理，把組織資源集中分配給經銷商，使經銷商獲得更大的市場支持，而不至於為競爭對手做嫁衣。六是把經銷商改造為獨有渠道後，有利於增強渠道的聯動性，並提升經銷商的執行效率。無論是經銷商貫徹執行企業的市場政策，還是執行市場促銷，容易實現行為統一、步調一致。 然而，專賣店經營最大的問題投入的費用比較大，管理難度加大，需要有一套過硬的管理經驗，就如肯德基、麥當勞一樣。 二、採用BtoC網上直銷 直銷在國際上已經經過了半個世紀的演化，從一種看似偶然的現象逐漸演變成一種有序的行業。這期間，直銷企業規模化的發既是企業自身擴張的結果，也得益於人們對這類企業可靠性和信譽度的要求。在當今形勢下，直銷企業規模化發展的趨勢必然是國際化，這如同將一隻杯子放到盤子里一樣自然。特別是隨著網的越來越來發達，更讓直銷滲入到社會的所有角落。正因為這樣才成就了直銷企業的興起，從早期的雅芳、安利的人海直銷到如今各種BtoC的網上直銷，如淘寶網等等。 現代直銷能夠在世界各國迅速蔓延依靠的雖然是背後那隻無形的利益之手，但我們還應意識到，它的滋長也得益於社會發展中各種文明的碰撞、磨合，以及世界經濟文化趨向理解和共識所提供的土壤。現代直銷所倡導的、並能吸引人們的理念，諸如富足、人性、尊重、健康、歸屬、團隊、個性、自由都是一種帶有廣泛共識的文化意識，盡管許多看起來很西方化，甚至很古老。 在直銷行業，對於細節的敏感性要比其他行業更為明顯。一般企業在經營中所遭遇的跨文化經營問題，其中主要的方面來自員工的管理。而限定在有限的內部員工之內，某些文化的差異與摩擦，因為固定的行政隸屬關系和薪金制度，會使人們屈從與克服一些不和諧成分，因而對完成商業目標的影響在短時間內是有限的。而直銷企業與數量眾多的經銷商之間的這種合作關系，會因為我們在某些方面處理得稍有不慎而變得脆弱，一旦產生負面效應，就會影響銷售組織的發展和業績的增長。因為這種關系並沒有上述因素的制約，而且人們選擇這個行業所追尋的需求是多重的，其中包括和諧的人際關系、尊重等，當這些遭到破壞後，企業在經銷商的心目中就會迅速貶值，繼而影響經銷商進一步發展的決心。 三、避開一、二線市場，將重心轉移到周邊市場 一、二級城市的零售市場將被國美、蘇寧、永樂、大中等大型商業連鎖所壟斷，並且隨著這些大商場的區域擴張，傳統經銷渠道的重心將被迫轉移至周邊市場以及工程批發業務。這時對於許多企業可以選擇將重心轉移到周過市場，去尋找藍海，避開一、二線市場的紅海。 中國有八億的農民，這八億的農民就是一個巨大的市場，這些市場是國美、蘇寧無法壟斷的，這些市場還是比較原始，都是通過一些批發市場輻射過去的。所以，企業可以在這方便下功夫。 非常可樂就典型的成功案例，當可口可樂和百事可樂狂掃中國一、二線大城市時，非常可樂覺得自己無法與龐大的可口可樂和百事可樂相爭時，只有默默避開它們，將自己的市場開向西部偏遠的農村。經過數年的拼搏非常可樂已發展中國本土可樂最大的品牌，他銷量已超過以上兩品牌的任何一個。 四、搶佔一、二線市場的邊緣市場 不管是國美、蘇寧還是沃爾瑪，他可以壟斷市場，但他不可能完全霸佔市場，總有他盲區的地方。這片天地可以說是一塊枷楠地，是被他們忽略的地方，這里遍地是黃金，沒有很高的費用，也沒不會壓款，全部是現款現貨的，這就是長尾理論所述的「數量眾多的狹窄市場」。比如說城市中的小百貨社區店、士多店、個體小商戶、日雜商店都屬於這一類型，只你能佔領它們你的企業也會活的很強。 准確的說，國美、蘇寧根本就沒有壟斷渠道，企業有以上這么多條路走呢。但說來說去，對於企業來說，到底該如何出牌呢？ 筆者就用筆者現在公司所執行的渠道戰略來回答這個問題。 筆者認為企業的整個渠道是一個系統，這個系統由各個要素有機結合而成的，在企業組建這個系統時，不能只取一部分，若取一部分就構不成系統，也就失去了應有效果。這就好比專賣店在賣產品時的陳列樣品一樣。在海爾專賣店中有一百多個產品在陳列，這其中有電視、冰箱、洗衣機、熱水器、空調、廚具、小家電等等，這就構成了一個系統，顧客來海爾專賣店購買家電，也就是看中了它的成套家電。但是在這些電器中，或許只有冰箱、洗衣機賣得好，其他產品賣的根本就不好，甚至不賣。這如二八法則所述，其中20%的產品為另外的20%做依託。這時，假如你說一百台樣品只有二十台能賣，其他的不能賣還占著位置，讓我多出租金，浪費資源，明天把那些產品都撤下去，把店面縮小點。我認為假如你要是這樣想的話，你的店離關門就不遠了。因為這20%中還有20%呀，這樣是不是要變成4%了呢？所說，既然是一個系統，就要選擇系統的構成的所有要素，不能斷章取義。 渠道系統也是這樣的。一個企業的渠道系統由戰略渠道、主渠道、關鍵性渠道和邊緣渠道等構成的，這其中是缺一不可，或者你的企業就做不大，你的渠道的抵禦風險能力就很弱。 什麼是戰略渠道呢？戰略渠道就是在整個渠道系統中關繫到企業長期發展的渠道，現在可能地位很弱，但它卻是企業將來重點發展的渠道。例如你是做快速消費用食品的，商超不做你就沒法做大，這時商超就是你的戰略渠道，你必須要把商超做好，你肯定說商超太難做，不想做。筆者認為難做也得做，要麼你就不要做這個行業。我公司將專賣店定位將來公司渠道發展的重要方式，我們現在就在全國全面發展專賣店。但是專賣店也難做呀，費用大，難管理，經營不好就會讓企業面臨一夜之間倒閉的危險。曾經就有一個「土掉渣」燒餅，在全國開了很多專賣店，由於它沒有制定出一種科學的管理模式，不能讓所有專賣店盈利，面臨它的結果就是關門呀。 主渠道是產品銷售量最大的渠道，但盈利能力不強，但它可以分攤企業的費用，這種渠道對企業目前來說只是維持。例如家電行業的主渠道就國美、蘇寧等，它的銷量很大，它就可以成就一個企業。雖然國美、蘇寧越來越難操作，但是家電行業又有幾個不做呢？就在幾年前還炮轟國美的格力，去年不又在廣東和國美開始合作了嗎？ 所謂的關鍵渠道就企業目前的黃金渠道，它既能給企業帶來銷售量，也能給企業帶來利潤，同時企業要培育的對象。像寶潔公司培訓的專營商就寶潔公司的關鍵渠道，寶潔離開這些渠道，它就沒有任何生命力了。筆者所在的公司，之所以能發展到今天，也就是因為渠道策略得當。培育出很多和企業共雨同舟、生死與共專營銷售商，這些分銷商推動了企業的發展。 邊緣渠道就是上面說的「一、二線市場，將重心轉移到周邊市場」和「一、二線市場的邊緣市場」，這些渠道競爭不強、量不大、費用低、利潤高，這對大企業來說只能是渠道的一種補充，對於小企業可以避開和大企業競爭，先到這些地方找生存的空間，然後再求發展。說到邊緣渠道，筆者就操作了數年。當筆者公司的產品在一線市場找不到挖掘有空間時，就拍馬來到西部，走遍了西部六省。但是這里的購買力還是低，雖然將來的發展潛力大，但當前真是挖不了多少銷售量。我有一組數據說明，我公司在浙江省一年的銷售額是3000萬元，但在西部六省一共只有不到2000萬元。 總之，對於企業來說，渠道的策略只能採用組合了，至於你的比例是多少，就看你所處的行業了。
8. 想開一家京東家電實體店，怎麼加盟
一、從各方面滿足京東對於實體加盟店的要求：
1、硬體設施：基本的硬體設施還是要有。有店鋪、辦公室等，基礎硬體要配齊。
2、進貨要求：要求店內100%無假貨，一經發現取消合作資格
3、貨架要求：提供店內收銀台及優選區域至少一組專屬貨架用於京東指定
4、統一形象：要使用京東統一設計的店面形象、車身廣告、員工服飾以及上崗證等。
二、選擇合適的店面地址。店面的選址要在好。最好是臨街門面，小區門口等易於消費者發現，並有一定的貨物存放能力。
京東實體店加盟要求經營場所自有產權或相期大於1年，面積30-150平方米。
三、提交營業資質，必須有個體經營或者公司的資質。
如果同時具有相關行業的從業經驗，在加盟過程中是可以加分的。
(8)如何加盟蘇寧無人超市擴展閱讀
為了讓優質商品和服務走進千家萬戶，京東便利店對特許加盟合作夥伴提出了合作要求，如需要統一門店裝修、店內100%無假貨等，進一步從源頭加強對門店的管控。
京東便利店專業運營團隊還將給予門店更多的資源支持和專屬福利，即便炎炎夏日也會提供上門服務，對門店進行專業的經營培訓指導。店主還可享受京東掌櫃寶專享進貨優惠、品牌廠商福利、京東物流倉配等。此外，新通路會為加盟合作的門店開通線上店鋪，實現「開一家店賺兩份錢」，讓門店更便民化、數字化、特色化。
未來，京東便利店將繼續開放特許加盟城市，為當地的小店帶來專業、專心的服務，將更多優質商品和服務帶給消費者。
9. 急：華聯超市： 我想加盟社區型超市，面積約200-300平，大概需要多少資金開業
我能提供的只有是零售業的swot了~對於華聯的估計你還要從下面的文章中找到提示~希望能幫到你
內容提要：上海的零售業正處於關鍵的境地，一方面國內惡劣的競爭壓力，一方面還要應對虎視眈眈的國外巨頭，上海零售業的道路並不好走。對此，我們需要很好地了解外部環境對上海零售業所能提供的發展空間（機會）和構成的約束條件（威脅），並及時掌握上海零售業現有的可以使行業贏得競爭的要素（優勢）和妨礙企業贏得競爭的因素（弱勢），通過分析，以上海零售業自身在能力上的優劣勢差來利用環境機會、削弱威脅，才能清晰把握今後應該選擇的發展方向和所採取的具體措施。
關鍵詞：零售業 SWOT
2004年的12月11日，按照WTO承諾，中國如約全面開放零售市場，取消了對外資企業在地域、股權和數量等方面的限制，促使零售業進入第三輪擴張期：[日本西武Sei bu進入上海百聯世貿二期；韓國樂天百貨Totte在上海張羅並購；菲律賓頂峰集團RobinSon在上海等地建設連鎖Shopping-mall；沃爾瑪百貨有限公司；台灣遠東集團宣布旗下的遠東百貨和太平洋百貨將在2010年前新開張15個大型百貨商場……]①，這世界眾多名企的湧入，到底會對中國的零售業市場的市場造成怎樣的沖擊呢？而作為大陸最有競爭力的城市上海又會受到怎樣的沖擊又會有怎樣的對策呢？
一、上海零售業發展現狀
目前，上海零售業發展的狀況，根據分析，大致可反映如下：
[1、大賣場：即大型綜合超市，現在上海已有10個大賣場，分屬16家中資、外資公司，去（2004）年零售額達258億元人民幣。外環線內的大賣場基本上已趨飽和，部份區域的布點過於密集，輻射圈彼此重迭，因而造成短兵相接，有些大賣廠為了擴大輻射范圍，開出免費班車，使競爭益形激烈，邊際效益不斷下降。
2、便利商店：現在上海已有4,159個便利商店，去年零售額為69億元人民幣。由於便利店在市中心的分布相當密集，整體業績欠佳，部分公司還未渡過虧損期。今後幾年便利店公司出現「大洗牌」的局面勢不可免，但在新形成的居民區和郊區，便利店仍有發展的空間。
3、超級市場：現在上海已有1,803個超市，去年零售額為119億元人民幣。因為受到大賣場及便利店的兩面擠壓，超市經營較為困難，今後只有向生鮮超市、社區便利店及具備主題內容的標准超市轉型，始有生路。
4、品牌專賣店：近幾年，上海各類連鎖專業專賣、大型專業專賣成長較快，因此今後還有較大的發展空間。預計今後幾年國際品牌專賣店和外省市著名品牌專賣店，都將很快進入上海發展。
5、百貨商場：上海的百貨業由於有較好的基礎，在全大陸一向領先，但近年來受到現代新型業態發展的影響，傳統百貨市場的份額呈現下降趨勢。今後幾年，上海百貨業將進一步向時尚化、主題化、品牌化、連鎖化等方向發展。目前，上海還未見有國際著名的百貨公司進入。
6、購物中心：現在上海已開業的大型購物中心有18個，在建造中的有19個，大型購物中心對市場的影響比較大，風險相對也較大，消費者的消費觀念和習慣仍有待養成。今後，郊區新城、新鎮的購物中心發展還有空間。購物中心需要重視所有權、管理權及經營權三者的有機結合與協調，目前上海尚缺乏優秀的購物中心專業管理和營運商。]②
從以上這些上海零售業的現狀不難看出，上海的零售業正處於關鍵的境地，一方面國內惡劣的競爭壓力，一方面還要應對虎視眈眈的國外巨頭，上海零售業的道路並不好走。對此，我們需要很好地了解外部環境對上海零售業所能提供的發展空間（機會）和構成的約束條件（威脅），並及時掌握上海零售業現有的可以使行業贏得競爭的要素（優勢）和妨礙企業贏得競爭的因素（弱勢），通過分析，以上海零售業自身在能力上的優劣勢差來利用環境機會、削弱威脅，才能清晰把握今後應該選擇的發展方向和所採取的具體措施，基於此，我們選用SWOT模型來進行分析。
二、SWOT模型建立與分析
SWOT分析法是一種最常用的企業內外環境戰略因素綜合分析的方法，於20世紀60年代由戰略管理設計學派（Design School）提出。運用SWOT分析方法，可一目瞭然地全面分析組織內部條件的優勢（S）與劣勢（W）、外部環境的機會（O）與威脅（T）的相互制約因素，又可從內外環境條件的相互聯系中做出更深入的分析評價。
（一）優勢 （Strength）
國際零食業巨擎大舉登陸本土零售市場，並不意味著本土零售企業已沒有生存空間。本土零售企業不僅應看到與國際零售巨頭的差距，同時還應看到本土企業所具有的地域、歷史、人文等方面的優勢。
從絕對值看，目前內資連鎖企業在數量上和市場份額上仍佔主導地位。表1中，2003年排名前30位連鎖企業中，外資連鎖企業共4家，合計銷售額為296.1億元，占內資連鎖企業銷售總額的13.4%，店鋪數為119家，占內地連鎖企業門店總數的1.4%。
[中國內資零售企業已初具規模，且成長迅速。2003年位居中國第一的上海百聯集團銷售額是485.2億元，遠遠大於2003年中外連鎖企業前30位的外資連鎖企業（共4家）銷售額合計296.1億元。]③
而聯華超市、華聯超市、農工商超市牢牢占據了國內零售業十強的位置。在連鎖超市三大業態中，標准型超市和便利店幾乎由國內企業一統天下，即使在大賣場領域，華聯吉買盛、農工商等也具有了與外資相抗衡的實力。盡管外資零售企業擁有品牌、人才、營銷技術、資金實力、管理能力等優勢，但從實際運作情況看，外資零售企業進入中國市場後會面臨陌生的文化，尤其是對中國國民消費觀念有不足的認識。上海作為國際化大都市有著強大的購買力，但是對於大件商品依然會傾向於到大的百貨商店去，因此給早已有著巨大品牌優勢的例如百聯集團下的第一百貨，東方商廈有了眾多的潛在客戶，同時這幾年新興的國內家電連鎖巨頭國美，蘇寧的低價風暴，使國內零售企業牢牢掌控住這一巨大蛋糕。而前面提到的華聯超市與聯華超市由於其得天獨厚的地理位置優勢，使其成為零售業態中標准超市的絕對老大，最近更是聽聞兩大「豪門」將要結親，勢必將對上海的本土零售業產生巨大的影響，以此來對抗沃爾瑪，家樂福這些零售業托拉斯。
內資零售企業具有良好的商業網點，而良好的商業網點是零售企業取得成功的關鍵因素，一般具有排他性和有限性的特點。盡管外資零售企業在上海絕大多數的地方都有了一些重要網點，但是其門店總數顯然還是不能與有著得天獨厚地理優勢的本土企業媲美，絕大多數的商業網點仍然在內資零售企業手中。因此，通過適當策略，避實就輕，一些有實力的本土商業企業同樣可以為自己爭取足夠的市場生存空間。
（二）劣勢 （Weakness）
資金匱乏導致規模劣勢。如表1「平均單店銷售額」所示，外資連鎖企業單店銷售額幾乎是內資連鎖企業的10倍，這說明外資連鎖企業在資金上比內資連鎖企業占絕對優勢。而規模優勢更是國外零售巨頭對本土零售業的最主要威脅，其他例如還有遍布全球的進貨渠道、先進的經營管理理念、統一的物流配送體系、先進的經營業態、先進的供應鏈管理模式等等，這些都是我們所不具有的。
本土企業在資金與規模上市與國外企業存在的最大差距，舉個例子，[據2005年國家商務部商業改革發展司報告稱，國內最大的流通企業--百聯集團總資產為340億元，僅為沃爾瑪的4.3%。]④如此懸殊的差距，加之國內企業的低利潤率，較落後的物流管理，難怪會有專家預測中國零售業不久將掛起一場「並購」風潮。
（三）機遇 （Opportunity）
外商對上海零售業產生的最大的積極作用是「鯰魚效應」，外資的進入，我國的入世極大的刺激了上海的零售行業的發展，例如百聯集團的成立，聯華和華聯的即將合並這些都是外商進入的「努力」成果。
（1）、外商帶來了國際上先進的現代化營銷方式，如自有品牌管理、洋快餐的店面管理及各種業態的經營方式等等。例如沃爾瑪的「天天平價」、「一站式購物」等理念和麥德隆的倉儲式會員制的營運方式已經得到了政府的充分肯定和廣大消費者的青睞。
（2）、先進企業的進入帶來了國內商業缺乏的供應鏈管理及信息技術的導入等等。零售行業人員在與外商企業的接觸和工作中，會學習到許多先進的管理知識，形成在業內的傳播。
（3）、外商在上海的投資與進駐，將會帶動周邊居民消費群，刺激消費慾望，上海的零售業帶來商機。
（4）、外資零售企業的「超國民待遇」即將結束。為了給內資零售企業創造一個與外資零售企業同等待遇的政策環境，國家有關部門正積極籌劃相關法律法規。2004年2月，商務部向國務院上報了《外商投資商業企業管理辦法》。憲法的修改將鼓勵更多民營資本進入零售業。不久前第四次憲法修改，明確提出保護私有財產，這為我國民營企業的發展掃清了法律障礙和體制障礙，勢必鼓勵更多的民營資本進入零售業。
（四）挑戰 （Threat）
隨著競爭的加劇，上海原有的零售業格局可能會被打破。在國內外連鎖巨頭紛至沓來的同時，首先受到沖擊的會是單獨支撐的單店。由於不能形成規模效應，單店在成本、廣告、經驗等方面都缺乏優勢，同時在資金運轉上也不如連鎖賣場便利，一旦資金鏈上出現問題，就可能「牽一發而動全身」，導致全面癱瘓。其次，[外資零售業將不再受股權、數量、地域限制。2004年12月11日起，外資零售業不再受股權、數量、地域限制，投資比例可以進一步擴大，可以進入農村市場。外資可能大規模兼並、收購內資零售企業。外資零售企業下一階段最有效的擴張辦法將是大規模兼並、收購內資零售企業，這可以幫助他們獲得既得的商業網點、節省了解當地消費習慣和進入市場的時間、節約資金、利用當地政府資源等。]⑤
正如SWOT分析的結果一樣，當前上海的內資零售企業在總體經營規模、擴張速度、商業網點方面佔有絕對優勢，又適逢國家在零售業領域致力於公平公正立法的努力和憲法做出的保護私產的規定，因此，發展前景是樂觀的。而在另一方面，外資零售企業擁有內資零售企業無法比擬的資金、規模、管理、技術優勢，其核心競爭力是卓越的供應鏈管理水平。本土企業在以上的這些方面存在不小的差距，但是我相信憑借著得天獨厚的自身優勢，積極地向先進企業學習的態度，恰當的自身定位，必將在與外商的競爭中有自己的市場。
三、上海零售業的「未來之路」
今後幾年，上海商業勢將朝向現代服務業集聚區、郊區商業、商業風情街、交通樞紐商業、批發貿易業和生產性服務業等領域發展，並同時向商業技術創新、商業資源再開發利用的方面轉移，如此才能滿足上海國際城市的需求，且讓相關業者獲得合理的報酬。
鑒於各路巨頭的紛紛搶灘，上海的零售業的生存空間日益減小，如何才能在這個接近飽和的市場中分一杯羹，是擺在我們上海零售業從業人員面前的一個難題。努力提高自身的服務質量，營運效益，加強供應鏈管理的同時還要看準那些細分市場，向生鮮化發展，向新開發的小區發展是我對零售業的一個小小的建議。
10. 街幫人的投資移動便利店怎麼樣
你可以試試，但是投資有風險，規劃需謹慎，