❶ 加盟山姆大叔教育需要什麼條件
在所有的加盟流程中，總部審核的環節較為關鍵，創業者只有滿足了總部制定的所有的條件，才能通過審核。總部制定的條件如下：
1、申請人有一定的經濟實力。
2、申請人認同品牌的運營理念。
3、申請人有合適的門店選址。
4、申請人具備很好的社會信用。
5、申請人服從總部的管理。
6、申請人有廣泛的人脈。
創業者就可以按照這里介紹的條件，來進行加盟前的准備。前期做好充分的准備，才能確保順利加盟山姆大叔。
創業者做好充分的准備後，就可以聯系總部，並按照總部的指示來進行加盟。創業者只要和總部取得聯系，能得到和品牌相關的所有的加盟資訊。創業者只有前期做好充分的准備，後期才有利於門店的運營。正常情況下，創業者只要妥善運營門店，5個月左右的時間，可以將之前的成本收回。當然，具體還要以創業者運營情況為准。因此，這里介紹的時間只可以作為參考。
❷ 奇咔咔機器人教育加盟有什麼優勢
加盟機器人教育,2019可靠的機器人教育招商項目,機器人教育
❸ 營口英派教育咨詢有限公司怎麼樣
營口英派教育咨詢有限公司是2017-06-14注冊成立的有限責任公司(自然人獨資)，注冊地址位於遼寧省營口市站前區渤海大街北學府路西紅運廣場6#二樓。
營口英派教育咨詢有限公司的統一社會信用代碼/注冊號是91210800MA0U86Y00T，企業法人高進，目前企業處於開業狀態。
營口英派教育咨詢有限公司的經營范圍是：教育信息咨詢，出國留學信息咨詢；職業技能培訓，文化藝術培訓；文化藝術交流活動組織與策劃；翻譯服務；廣告設計、製作、代理、發布；教育軟體開發與銷售。（依法須經批準的項目，經相關部門批准後方可開展經營活動。）。
通過愛企查查看營口英派教育咨詢有限公司更多信息和資訊。
❹ 深圳菁華中英文實驗中學學費大概多少
菁華中英文實驗中學是深圳首家外資「國有民辦」區一級中英文實驗中學。學校有現代化教學設施和港式校園環境，擁有優秀教學師資，並有海歸派加盟教育管理，為海內外莘莘學子提供良好的教育和服務。辦學六年，現有初高中生過千人，辦學質量贏得社會良好信譽。3屆高考和4屆中考捷報頻傳，這當中產生了深圳市高考單科第一名，中考英語滿分的學生。每年師生參加全國、省市級教學比賽均取得較好成績，學校開展「個性化成功」方法研究被列為深圳市十五科研重點課題。學校還專設心理成長咨詢服務，菁華中英文實驗中學亦是市內首家引進ISO9000國際優質教育管理系統的學校，對教育教學質量進行嚴格要求及監控，保證優質教學適應現代發展之步伐。
教育成本費：初中5000元／學期，高中6000元／學期；餐費18元／日（含水果或牛奶）；住宿費1000元／學期；校服、課本費等按有關規定收取。
那個學校還可以，算是中等偏上的吧
❺ 華為的人力資源管理體系有什麼獨到之處
組織基礎 建立一個人力資源體系，首先面臨的是組織基礎問題。各級人力資源部門怎樣設置、怎樣管理，選什麼樣的人做人力資源管理者？華為的HR組織基礎十分獨特，三個關鍵詞是：人力資源委員會、行政與業務關系分離、懂業務的HR。
人力資源委員會。華為實行委員會制，分為五級，公司層面由總裁、副總裁組成，二級委員會由業務部門主要決策層的經理們組成，如此往下，直到由事業部的主任、副主任，業務經理組成的五級委員會。委員會是決策和評價的機構，通過集體決議來貫徹公正、公平的理念。 委員會讓每一個人都可以發出聲音，因此是公平的；但如同這個故事所表現的，它同時也要服從華為的另一個關鍵原則：從賢不從眾。
行政與業務關系分離。華為的人力資源部門分多個層次，從功能齊全的公司層面人力資源部，到各事業部、職能部門內的幹部部。人力資源總部和各部門人力資源部的關系是「行政與業務關系分離」。 各級幹部部的行政隸屬關系歸各所屬事業部或職能部門，其個人的業績考核、工資與獎金由所 屬部門直接負責，而其人力資源業務管理歸總部人力資源部直接領導。在這種管理模式下，各級部門HR們在業務歸屬上被認為是人力資源總部自己的人，這令他們 能夠更好地融入到人力資源總部中，從而加強了他們的歸屬感。否則，各部門HR們會把人力資源工作看成是「上面」的要求，工作就很難落到實處。另外一個原因 是，各個部門的考核指標是不同的，由本部門內的人力資源部來定，也能更有針對性。
懂業務的HR。什麼樣的人能做人力資源管理工作？首先，人力資源總監應該是本系統的二把手，也就是「一 把手管業務，二把手管幹部」。其次，人力資源者必須懂業務，必須「沉」到戰略決策過程中去，才能成為企業的戰略夥伴——事實上，目前流行全國的「戰略伙 伴」觀念，在前些年彭劍鋒劍鋒教授為華為做咨詢時就已經提出了。
人力資源機構。華為的人力資源管理體系，在集體決議、業務與行政與業務關系分離的基礎上，簡單的說就四 個字：選育用留。沒用頓號？確實沒有，因為這四個職能是緊密聯系的，滲透到人力資源各個部門中去。它們糾纏得如此緊密，以至於難以單獨把每個功能抓出來 談。比如一個「選」字，就貫穿了招聘、調配、任職資格標准、績效考核；而一個「留」字，則從新員工培訓，到職業生涯設計、薪酬、榮譽激勵，事實上還要算上 「掠奪畢業生」的招聘策略……華為的人力資源管理體系，又豈是4個字了得！不過，只要您真正了解了華為人力資源部的各個機構，這4個字就很容易理解了。 當各級人力資源部門真正成為戰略夥伴之後，各個機構便開始發揮自己的功能。公司層面的人 力資源部包括招聘調配部、薪酬考核部、任職資格管理部、員工培訓部這四大支柱，此外還有榮譽部和人事處等。每一個部門都有自己的故事。它們因解決華為成長 過程中的問題而生，為華為企業文化的落地發揮著各自的作用。
公平與效率之源——考核薪酬。和其他很多快速成長的企業一樣，最先挑戰華為的人力資源管理問題，是薪酬和考核。問題一：如何分配銷售人員獎金？1994年時的華為進入了一個快速增長的時期，但到年底碰到了一個獎金分配的難題。 起因如下：兩名業務員分別被派往上海和烏魯木齊對一種農業化設備進行銷售。在烏魯木齊銷 售得很成功，而在上海銷售量只有幾台。若按照以前銷售越多獎金越多的分配政策，被派往烏魯木齊的銷售員可以獲得20多萬元獎金，而去上海的銷售員只會獲得 幾千元獎金。公平嗎？顯然不。這種現象將嚴重打擊銷售人員的工作積極性。 華為認識到，銷售業績只是對銷售人員考核的一個方面，而市場開拓難易度、客戶滿意度、人 員努力程度、渠道建設等應都是考核的重要標准。因此，在1995年，公司邀請外部咨詢公司做了績效考核的解決方案，建立了一套以績效目標為導向的考核機 制，將業績考核納入到日常管理工作中去。具體包括：（1）把考核作為一個管理過程，循環不斷的「PDCA」過程使得業務工作與考核工作密結合起來；（2）工作績效的考證側重在績效的改進上；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上；（3）公司的戰略目標和顧客滿意度是建立績效改進考核指標體系的兩個基本出發點。在對戰略目標層層分解的基礎上確定公司各部門的目標，在對顧客滿意度節節展開的基礎上，確定流程各環節和崗位的目標（4）績效改進考核目標必須是可度量的和重點突出的。指標水平應當是遞進的和具有挑戰性的。有了這套考核機制，獎金的分配自然有了公平的依據。華為的薪酬考核部，也就以二位一體的形式運作起來。問題二 如何調整員工工資？到了1996年，公司人員規模進一步擴張，這時又出現了新的問題：員工工資如何進行調整？由 於人數已經不是創業時的幾十個人，老闆不可能對每一個人的績效都熟悉，沒法在薪資單上 簽字！制定一套科學合理的薪酬方案制度勢在必行。此時，公司專門成立了由高層管理者組成的工資效率小組，三個月開了十幾次會，每次都吵架，每次都無所得。 直到1998年，華為找到了HAY。著 名國際管理咨詢公司HAY為華為提供了解決方案，即以崗位價值為導向的薪酬體系，這種 薪酬體系的最大特點是堅持「人與職位分開」原則，也就是三要素評估法。即：知識能力（投入）、解決問題（做事）、應負責任（產出）。經過這樣的評估後，把 計算出的每個職位的分數製成職位系列表，從而得出哪些職位等級是平行的，哪些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實行薪酬相等。在 這種當時世界最先進的價值評價體系下，工資的分配依據不再是年齡、工齡和學歷等個人自 然因素和歷史因素，而是依據個人的職務執行能力和實際貢獻。對員工工資支出不再表現為簡單的人工成本，而成為人力資本投資。從這時開始，人與職位分離、把 人力投入看作投資而非成本等觀念，成為了華為珍貴的管理原則。從1996年開始，隨著華為風起雲涌的人力資源體系建設，華為的薪酬管理漸漸顯得卓爾不群。高薪策略和員工持股開始了。高薪策略：源自企業家精神的高效手段在 華為工作標志著「高額收入」。在華為，只要是本科畢業，年薪起點就在10萬元，這是招 應屆大學生的標准（從社會上特招過來的更高），至於工作一兩年後達到20萬元以上是很輕松的事。2002年後，內部股改為期權，新來的員工收入要少一些， 但達到年薪15萬元也不是難事。在華為，年收入在50萬元以上的以千人計；其他人，雖沒有年薪10萬元，絕大多數也不會少於年薪5萬元。本 質上，華為的高薪來源於總裁任正非的企業家精神。《華為基本法》第六十九條：「華為公 司保證在經濟景氣時期和事業發展良好的階段，員工的人均年收入高於區域行業相應的最高水平。」一位評論家說：「任正非掌握了知識經濟時代的一個根本的東 西，那就是價值分享，要敢於與他人分享財富和事業的價值。」高 薪體現了華為高效率用人之道。楊東龍認為：「企業僱傭一個人，不僅是要雇身體、雙手， 更要雇心和腦，拿什麼東西能夠解決呢？就是錢。」工作與生活緊密不可分，如果員工為生活擔憂得多一些，工作上用心就一定減少。給他3000元，只能發揮 30%，給他5000元真的能發揮100%，甚至120%。華為的高薪，讓人全身心全力地投入到工作中去。員工成本除了支付薪水外，還有相當大的部分在於對管理的投入，無論員工產出多少，管理和溝通成本都不會明顯變化。高薪便成為挖掘潛力的最好方式，同時，也避免了人才流失帶來的損失。華為人雖然流動性也大，但往往是出去創業，很少是被「挖」走的！2員工持股計劃：知本主義華 為很早便實施員工內部持股計劃。一個剛剛畢業，一無所有的大學生，在華為工作一兩年後 就能獲得股權。員工收入中，除工資和獎金之外，股票分紅的收入佔了相當大的比重。股票如何發，是綜合員工的職位、季度績效和任職資格狀況多種因素綜合決定 的。在華為看來，知識能產生巨大的增殖價值，讓員工通過知識獲取資本，可以極大地激勵和凝聚員工，這就是「知本主義」的涵義。2001 年前華為處在高速上升期，華為原薪酬結構中股票發揮了極其有效的激勵作用，這段 時間的華為有種1＋1＋1的說法，即員工的收入中，工資、獎金、股票分紅的收入是相當的。其中股票是當員工進入公司一年以後，依據員工的職位、季度績效、 任職資格狀況等因素按一元每股的價格派發，一般是用員工的年度獎金來購買。如果新員工的年度獎金還不夠派發的股票額，公司會貸款給員工，而員工也是很樂意 於這種貸款。員工憑什麼能獲得這些？憑借的是他的知識和能力，在華為，「知本」能夠轉化為「資本」。3績效考核：優劣分明，持續改進高薪和股權使華為的薪酬對外具有極大優勢，但要保證內部公平性，考核不可或缺，它是重要的報酬決定因素之一。在薪酬考核部，績效考核與報酬管理二位一體，他們的一個信念是：「決不讓雷鋒吃虧」。華為對學雷鋒的文化假設是：雷鋒精神的核心本質就是奉獻，做好本職工作就是奉獻，踏踏實實地做好了本職工作的精神，就是雷鋒精神。而績效考核與報酬分配系統要保證使這種奉獻得到合理的回報。另一個信念則是：「通過5％的落後分子促進全體員工努力前進」。跑得慢的會被吃掉。華為人並不是生來就是一條條狼。原華為副總裁兼人力資源總監張建國建國建國說：「要把一群食草動物轉變為一個狼性組織，必須有狼的出現。也就必須有被狼「吃掉」的個體！」在華為公司，考評體系的建立依據以下假設：>> 華為絕大多數員工是願意負責和願意合作的，是高度自尊和有強烈成就慾望的。>> 金無足赤，人無完人；優點突出的人往往缺點也很明顯。>> 工作態度和工作能力應該體現在工作績效的改進上。>> 失敗鋪就成功，但重犯同樣的錯誤是不應該的。>> 員工未能達到考評標准要求，也有管理者的責任。員工的成績就是管理者的成績。員工和幹部的考評，是按照明確的目標和要求，對每個員工和幹部的工作績效、工作態度、工作能力的例行考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。考核和薪酬緊密聯系，並不意味著考核僅僅是為報酬服務。華為的績效考核以績效的改進為目標。主管要對下屬進行輔導、檢查，再做出評價。和下屬的溝通列入了對各級主管的考評。4員工職業化能力助推器——任職資格管理部1998 年，任職資格管理的第一個使命，是解決秘書問題。1998年，意識到員工的職業 化能力問題的，首先是秘書職位。華為的秘書基本是大學本科畢業的，一開始進華為往往圖工資高，說自己什麼都能做，便做了秘書。幾個月後，覺得秘書好像就是 打雜，便不想做了——但他們的職業能力實際上並沒有提高。後來人力資源部便開始探索秘書的任職資格：打字速度、會議通知、會議所用的文具、會議過程管理、 做會議紀要的方法，辦公室信息管理、各個部門的流程的連接。比如開會前半小時打電話落實一下，職業化水平就體現在這樣的細節中。資格體系做好後，秘書們終 於明白了自己發展的方向。後來，華為的秘書一個頂仨。像電腦管理、文檔管理、電話處理，別的單位得招3個人來做，在華為一人足矣。省下了工資、管理費用、 工作空間，效率還更高。秘 書問題解決後，人力資源部成立了兩個任職資格研究小組，每組三人，開始制訂其他人員的 任職資格體系。全國各地選出了20名優秀的銷售人員，研究小組人員跑到各辦事處，和這些優秀銷售人員吃在一起，住在一起，看他們怎樣拜訪客戶，怎樣談判， 最後訂出一到五級的任職資格標准。後來正式成立了任職資格管理部。為了使員工不斷提高自身工作能力和價值，有一個更大更廣的發展空間，任職資格管理部設計了管理與專業技術雙重職業發展通道。員工可以根據自身特點，結合業務發展，為自己設計切實可行的職業發展通道，逐步實現職業發展規劃。華 為，6個培訓中心統統歸屬於任職資格管理部之下，乍看不可思議，其實順理成章。許多企 業都為之頭痛的培訓無效問題，往往是由於缺少任職資格體系，無法得知「現有」和「應有」的差距。而在華為，有了任職資格體系，從某一級升到上一級，需要提 高的能力一目瞭然，培訓便具有針對性。任職資格標准牽引推動，培訓體系支持配合，強調開發功能，真正解決員工職業發展問題。到1999年，華為的人力資源管理架構基本成形，績效管理體系、薪酬分配體系和任職資格評價體系互通互聯，三位一體形成動態的結構。這套標準的優越性在於，華為對員工的評價、待遇和職位不一定具有必然的關聯性，在擺脫利益裙帶關系之後，職位只是企業中做事的一個簡單標志。去除了官本位後的任職機制，員工上升通道自然打開。5人與崗位的匹配——招聘調配部大量進人，大量出人是華為的特點——似乎也是很多招聘草率、留不住人的企業的特徵。然而兩者存在根本區別。華為進人多，是「集中優勢力量壓倒對手」的狼群方針的體現，具體的招聘過程非常嚴謹。華 為在招聘和錄用中，注重人的素質、潛能、品格、學歷和經驗。按照雙向選擇的原則，在人 才使用、培養與發展上，提供客觀且對等的承諾。公司有嚴格的面試流程，一個應聘者經過人力資源部、業務部門的主管等四個環節的面試，以及公司人力資源部總 裁審批才能正式加盟華為。為保證招聘質量，公司針對主要的崗位建立素質模型，對素質模型中的主要素質進行分級定義，統一各面試考官的考核標准，從而提高面 試考核的針對性和准確性。有了標准，還得有執行標準的人才行。華為建立了「面試資格人」管理制度，對所有的面試考官進行培訓，合格者才能獲得面試資格。而 且每年對面試考官進行資格年審，考核把關不嚴者將取消面試資格。人才進來後，會不斷流動，能上能下，征伐四方。華為的調配和一般公司不同，往往不是把差的人調走，而是把最好的員工「發配」各地。一 位華為的工程師在文章里寫道：「我們開始都不理解，為什麼公司派最好的人去農村、去基 層……後來終於明白了任總的苦心：只有最好的人去，才能有感受，有學**，真正了解基層，回來以後才能真正改進工作。」另一位員工感言：「在華為的短短4 年，我得到了難以想像的豐富經歷，從研發、到市場、到服務，在其他企業是完全不可能的。」華為的人員調配致力於鍛煉優秀者，攪活「沉澱層」。6狼群訓練營——員工培訓中心事實上，華為人的心理契約，從進入公司的第一天就開始逐漸形成了。員 工培訓中心專門做新員工培訓，主要針對應屆畢業生。華為非常重視校園招聘，因為應屆畢 業生有自己天然的優勢：充滿活力、充滿**、容易培養，很快就能成為公司的骨幹力量。華為1997年招聘應屆生700人，1998年為2000 人，1999年為4000人，到2000年竟達近7000人。關於華為「圈人」的氣勢，業內流傳了一個傳說，華為到一個知名高校，便說出這樣的「狂語」： 「工科碩士研究生全要，本科的前十名也全要。」華為的「洗腦」是出名的，來自不同地方、不同學校，還保留著大學生桀驁個性的新員工，如何就變成了像是一個模子出來的華為人呢？新「生」入職開始接受培訓，首先進入一個大隊接受企業文化以及相關的制度法規教育等綜合性培訓。這一環節最關鍵的是教授大家做人。通過普通員工和高層領導多次現身說法，「讓你知道華為公司的理念，華為公司的做人方式」。讓員工成為一個正直、誠實的人，一個有大事業的人。下 一步是技能培訓。做市場進入培訓一營，不是教授銷售技巧，而是教授產品，即使是文科生 都要接受產品技術培訓，從通訊原理開始，直到工廠參觀。光讓新人知道技術還不成，還要知道客戶在想什麼。3個月後，華為會把新人派到「用戶服務」前線去， 到地方，和用戶服務工程師一起干。再3個月才能調回總部。進入二營，內容轉為市場和客戶服務，觀看膠片和VCD，一遍一遍地聽老師介紹，私下彼此輔助交流，被安排到客戶服務展廳去，向客戶講產品。後面還會根據不同的崗位接受不同的考驗。在整個培訓過程中，新人幾乎一年內「白吃白喝」，就是學**。華為光這一項培訓投入花費就很可觀。但這一步工作幫助了華為的新人「洗腦」。有人對這樣的洗腦頗有異議，然而，如果一個人能夠變得更加正直、更加積極，如果一個人的夢想和榮耀能夠被重新點燃，那麼，這樣的洗腦有什麼不好嗎？7精明強干——人事處華 為整體人力資源部的人員編制是按照1％的比例配備的，人力資源部員工總共有200餘 人。合同管理、勞動保險以及辦理各種證卡等工作是由人事處來負責的，也許對許多企業來說，這便是人事工作的全部了。然而在擁有2000餘名員工的華為，做 這些事只用4個人！華為人的精明強干由此可見一斑。8持續的鼓勵——榮譽部華 為的「狼文化」在業內幾乎無人不曉。學雷鋒、講奉獻；團隊奮斗、「勝則舉杯相慶，敗則 捨身相救」；搞研發的，板凳要坐十年冷；做市場的，幹部集體大辭職。講出來，驚心動魄，對外人而言，甚至有些不可思議。這樣的企業文化如何落地生根？很大 程度上靠的是「榮譽部」，它專門做三件事情：一、經常發榮譽獎。每個業務領域都可以申報，一張獎狀，200多塊錢，似乎平淡無奇。但在華為，小小獎狀預兆著大家投向得獎者的欽佩眼神，200塊錢則會變成大排擋上一幫同事的整晚狂歡。二、 先進典型事件報道。任正非在一篇講話中說：「什麼是華為的英雄，是誰推動了華為的前 進？不是一、二個企業家創造了歷史，而是70%以上的優秀員工，互動著推動了華為的前進，他們就是真正的英雄……英雄就在我們的身邊，天天和我們相處，他 身上就有一點值得您學**。」典型報道對象往往是普通的員工，普通的華為英雄。三、 專家輔導。請什麼專家呢？業內強人？心理醫生？職業指導師？非也。華為請的是老專 家，來自高校或者其他單位，與IT行業不怎麼搭界的老專家。來自綿陽導彈基地等地，令人肅然起敬的退休老專家，思想十分純凈，並且非常樂意和後輩交流。老 人是人類的財富，他們的歲月轉化成了智慧。來自老專家的咨詢，總讓年輕的華為人豁然開朗。9人力資源管理體系創造傳說 人們普遍認為，高效的薪酬激勵制度和高度激發員工鬥志的精神教育是華為進行員工激勵的兩 大法寶。綜觀華為的人力資源體系，任職資格體系疏通了職業發展道路、科學的考核方法保證了競爭的公平，榮譽部使員工的鬥志可以持續地保持下去，人事處提供 了高效的基礎服務，所有這些結合在一起，構成了兩大法寶生效的前提。華為公司的輝煌傳說，人力資源管理體系功不可沒。 隨著社會環境和內部環境的變化，行業利潤率的普遍下降，使華為不可能繼續在業內維持遠遠 高出競爭對手的薪資水平，並且接班人問題的存在使得人們對精神教育能否在後任正非時代繼續發揮作用產生了疑問。那麼，這面讓華為在商場上叱詫風雲的大旗能 否繼續飄揚呢？華為仍然堅持著它的人力資源管理體系，並努力與國際接軌，例如於2002年將員工股票轉化為期權。即使旗幟被冬天的寒風壓倒，只要穩固的基 座還在，只要優秀的旗手能夠接班，相信華為能書寫新的傳奇。
❻ 教育機構加盟應該怎麼做
【英盛觀察】1、申請人主要通過網站訪問，了解相關資料；
2、填寫我們提供的《加盟申請調查表》與相關證件復印件一起郵寄到總部；
3、初審合格，將以電話，傳真或信件形式向申請人發出「加盟資格確認及邀請」；
4、申請者應邀來總部及其中心直營店考察(需要三天前預約)；
5、面談；
6、簽訂意向書、繳納加盟費的20%作為保證金；（參考網上大部分加盟合同擬定）
7、申請人返回，並進行前期的各項准備與合同准備；
8、簽訂正式合同、申請人繳納所有費用，並提前報名參加相關培訓；
9、確定申請人地址，進行前期注冊工作以及租賃支持；
10、招聘人員；
11、總部指導其場地設計與裝修；
12、總部統一培訓；
13、招生推廣；
14、總部派人員進行開店指導；
15、正式開課。
作為教育培訓機構總部，最大程度上給加盟商提供全面的服務，加盟商加 入ACI培訓體系，可按以下逐步進行：
第一步，需要提供有關的背景資料和經營計劃；
第二步，總部將考察加盟者的經營資格和市場可行性；
第三步，簽訂特許經營合同，交納加盟費，正式確立契約關系。
第四步，試營業和開業，進入正常營運。
❼ 怎麼賺學生的錢
1、自本號創立以來，小編搬運過許多成功人士的發家故事。對於那些故事，大家大多抱著將信將疑的態度，因為故事的主人公對大家來說太過遙遠，也太過傳奇。因此，小編今天要講的是一個真實的發生在自己身邊的致富故事。
2、在國內許多高校門口不乏一些賣小吃、水果之類的小攤販，對他們而言，學生的錢是最好賺的。
3、小編母校門口就有兩家賣水果的小攤。攤主俱是阿姨，每天開一輛電動三輪車來學校門口，就像打擂台一樣面對面擺著攤攬客，小編每次路過這里都會情不自禁加快腳步，免得買了這家的那家抱怨。
4、2013年的某一天，突然多了一對年輕的夫妻過來小攤街賣水果。夫妻倆開一輛小麵包車，水果一筐筐整齊地放在地上。他們的攤位在最後，不將小吃路走到底看不到他們。但是，遠遠地就能看到水果攤前擠滿了人。原因無他，小夫妻倆賣的水果新鮮還格外便宜。
5、一段時間後，夫妻倆又推出了「代金券」，每次買水果都送一張1元券，下次購買可以抵扣。一時間，夫妻倆的水果攤在校園周邊名聲大噪，周邊的居民也喜歡過來買水果。
6、夫妻倆用手機收錢，取了個名字「水果小哥」，個性簽名是「微笑服務」。買水果的人多了，夫妻倆再忙，也十分熱情地招呼客人，面對詢價不厭其煩，還主動給客人抹了零頭。到後期實在忙不過來的時候，他們便招了學校勤工儉學的學生來幫忙。
7、水果小哥每天將當日的水果優惠信息發到朋友圈內，若有需要還能直接微信購買送貨上門。其無微不至的服務讓小攤擁有了一大批忠實的顧客。
8、打出了名聲，小哥開始在學校食堂租了個窗口賣炒酸奶。只要不是太冷的時節，水果小哥的炒酸奶窗口前永遠都有人在排隊。
9、前段時間回母校時，發現水果小哥在校園的食堂又多了幾個窗口，開始賣起別的小吃。再看水果小哥的微信，他並沒有因為有了其他小吃就拋棄水果小攤，朋友圈依然每天更新著特價水果，給學生和周邊居民帶來最新鮮的水果。5年來，微笑服務的宗旨也從來沒有變過。
10、也許在有些人看來並不將水果小哥的幾個攤子放在眼裡，確實，小哥的致富路還有很遠要走。但是，從最開始校門口最不起眼的一個小攤，到現在校內食堂的幾個窗口，水果小哥一步一個腳印，正在朝著美好的未來前進。
❽ 一對一培訓教學哪個機構可以加盟發展前景咋樣
掌門1對1
萬邦教育
萬邦教育專注於3、4線城市中小學教育13年，在全國開展個性化教育。目前，萬邦教育已在全國運營校區491家，平均在校生276人。萬邦個性化教育，堅持一個孩子、一個教師團隊、一套提分方案、一名專職班主任，通過全方位個性化評測、現狀分析、量身方案定製、個性化輔導執行並效果跟蹤等多種方式，為學員提供較好的教學質量。
萬邦教育加盟八大支持：
1、零經驗一體式建校、管理、運營支持:總部五年以上經驗直派校長，垂直化直營管理。
2、三大智能化系統支持:學生測評系統、教務管理系統，海量信息、平台資源共享。
3、培訓支持:13年以上行業精英隊合作校定期進行全崗位標准化、系統化、流程化的專業培訓。
4、品牌支持:360度線上線下品牌傳播、100多家聯校宣傳、全國公益巡演，提成品牌知名度。
5、金融支持:長期合作上千微小投資人，總部做信用背書，利用眾籌方案，可以解決合作校資金問題。
6、大數據資源支持：戰略合作全國各地名校、名師、學生、家長資源，讓競爭對手可望不可即。
7、特色產品支持:六大核心產品，文化課與素質課的完美結合，為家庭培養優秀學生，拉伸校區利益鏈條。
8.市場管理支持:華中、西北、西南、華北、華東、華南六大運營督導中心，強力輻射全國合作校，垂直系統化直營管理。
以上介紹了兩家一對一培訓機構供你參看，想加盟還是需要自己去考察的。
❾ 張藝興資料
中文名：張藝興
藝名：LAY
韓文名：레이
英文名：Issing
國籍：中國
籍貫：湖南省長沙市
生日：1991年10月7日
生肖：羊
身高：178cm
體重：60kg
星座：天秤座
血型：A型
職務：主領舞，副領唱，樂器擔當，治癒擔當
SBS歌謠大戰現場演奏中
特長：舞蹈，鋼琴，吉他，口琴，架子鼓（雜志采訪花絮中曾展示過），作詞，作曲，畫畫（經常給自己畫可愛的自畫像），beatbox(曾多次在節目中表演過)，即興舞蹈
興趣：音樂創作（創作過一百多首未發布歌曲），跳舞，彈吉他和鋼琴
語言：中文，韓文，長沙話
FANS名稱：興迷、英雄
個人應援曲：<陪在lay身邊>[From：EXOplanet_Music出品]
昵稱：興坨， 興伢子（長沙方言）； 興興，雷雷/蕾蕾（讀音和lay相似），張蛋蛋，興爺，張總，長沙王子；
JPG興（有時候做事或神情十分專注會給人一種一動不動的感覺，就好比JPG這種靜態的圖片格式 ）；
哈特興（總是很暖地用愛心來回應粉絲），酒窩暖男（臉上有酒窩）；
張公子（因其溫潤的古風氣質而得名）；
治癒獨角獸（因被賦予的超能力而得名）；
Xing Xing（新專輯<XOXO>中認證）
性格：義氣，執著，活潑，溫暖，溫柔體貼，平易近人，隨和中不乏個性，風趣幽默但又一般不搞笑。
代名詞：努力、堅持、謙虛有禮。
LAY的外貌區別法：深深的小酒窩（出自EXO』s Showtime）
《MAMA》中的專屬技能：屬治癒系的獨角獸（讓枯萎的花盛開）
專屬Logo——治癒獨角獸
經紀公司：S.M Entertainment
所屬組合：EXO-M/EXO
所屬分隊：S.M. The Performance（由S.M.公司旗下當紅男子團體中的舞蹈精英共同組成的7人跨團組合）
個人興趣
喜歡的音樂人：林俊傑，周傑倫，王力宏，方大同，Justin Timberlake(曾在瑞麗雜志采訪中提到)
喜歡的電影：比較喜歡動作電影，喜歡《盜夢空間》
喜歡的顏色：紫色，黑色，藍色
喜歡的食物：好吃的都喜歡，比較喜歡漢堡和辣椒炒肉
喜歡的飲品：綠茶，可樂，蘇打水
喜歡的運動：籃球
個人關鍵詞：深深的酒窩，專注的神情，治癒系男孩（healing boy）。
成員對自己的描述：非常熱情，有時候也很四次元，是個集中力很強的人，容易對一件事情中毒（比如練習舞蹈）。
休息時間的安排：我有自己寫歌
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1、時尚女王：Chanel香奈兒
香奈兒品牌,秉承創始人嘉柏麗爾•香奈兒女士劃時代的創新理念與前瞻創意,成為現代女性美學的風向標。無論時尚精品、香水與美容品、腕錶與高級珠寶,都致力於為女性塑造自由、優雅、與眾不同的風格。
無論時尚圈怎樣變化，Chanel依然是時尚界永遠不滅的活火山。在香奈兒的經典潮流中，眼鏡總是重要的一環，眼鏡款式前衛，年輕化。在每款香奈兒眼鏡架或者太陽鏡上都有明顯的點綴著香奈兒的標志，時刻向世人顯示佩戴者的選擇。
4、法式奢華：LousiVuitton路易·威登
LV的眼鏡和它的包一樣，千金難買。LV眼鏡是手工打磨的，流程精細，鏡框輕，即使落入水中也會漂起來。LV功能強大的同時，優雅氣息十足，造型獨特，時尚感濃烈。LV一線奢侈品牌的地位，多年悍然不動，眼鏡的定位自然也是如此的。