❶ 森馬這一品牌是怎樣煉成的有追加啊!!!!!!!!
讀了 下面的文章 還是很有感悟的 創業艱難百戰多啊
服裝界沖出的一匹「黑馬」--記溫州森馬企業有限公司董事長邱光和
我認為銷售首先是售信譽，然後才是產品。因此，沒有名牌服務的名牌產品是不完整的，只有時時為消費者送上真誠的名牌服務，才能贏得消費者永久的青睞。�
--邱光和語
"大鵬一日同風起"。短短幾年時間，在溫州就如雨後春筍般涌現出2500多家服裝企業，年服裝銷售3000萬套，產值突破200億元，約佔全國的十分之一。對此，《人民日報》、中央電視台、《浙江日報》等新聞媒體稱："充滿著膽氣與創新的溫州，在演繹著'中國鞋都'的鼎盛之時，又打出了一張新的名片--'穿在溫州'。"�
在溫州打響"穿在溫州"，建設服裝名城的道路上，有一家休閑服企業，如黑馬揚鬃，給人們留下了雄健、美好的印象。這家企業便是溫州森馬企業有限公司。�
1999年至2001年，"森馬"品牌服飾連續三年獲得休閑服飾標准一等品（國家最高等級）；�
1999年12月7日，在最具權威的〖BF〗'99〖BFQ〗中國時裝節暨第三屆服裝設計博覽會頒獎晚會上，"森馬"又榮獲"中國最具時尚男裝品牌"、"中國優秀男裝設計獎"等殊榮，同時近年來"森馬"服飾還被評為"中國消費者信得過產品"、"中國最受消費者喜愛品牌"、"中國著名休閑服飾品牌"。�
森馬企業繼被評為"全國鄉鎮企業創名牌重點企業"、全國服裝行業"雙百強"企業等榮譽之後，在新世紀的第一年，在由中華企管網、新浪網、天極網等60家大型網站組織的"首屆全國公眾喜愛的名優企業網上展評活動"中，"森馬"和雅戈爾、杉杉、美爾雅等品牌企業榮列33家前茅……�
如今，森馬已在全國設立380多家連鎖經營網點，"森馬"已走進越來越多的消費者的生活之中……�
看到這里，讀者朋友也許會急於想問："誰是這家知名企業的掌舵人呢？"�
讓我們一起走進"森馬"，走近"森馬"的掌舵人--邱光和。�
一個窮苦出身而有志氣的人�
自古至今，多少仁人志士，就像天體運行一樣，運行不輟、自強不息，奮斗不止、追求不懈。�
在這個世界上沒有人甘願受苦，就像沒有人喜歡吃葯一樣。然而只有受過苦的人才能真正理解吃苦的價值，把苦難看成是人生的一筆財富。�
邱光和和溫州的許多企業老總一樣，出身於貧苦的農民家庭。然而邱光和的家庭還有些特殊，在他小學畢業的時候，父親因為患病而喪失了勞動能力，整個家庭的重擔便壓在媽媽和大他四歲的姐姐身上。"書中自有黃金屋"，在家人希冀的目光中，貧寒的他終於在農校、夜校作為編外的學生讀完了初中和高中。當他畢業時，竟連個畢業證書也沒有。�
邱光和回到了村裡，面對貧困的家庭，看著床上長期患病的父親，看著母親日漸消瘦的身影，看著節衣縮食、辛勤勞動的姐姐，邱光和的眼睛濕潤了。他深知"男兒當自強"的道理，然而留村務農，他無法改變家裡的窘境，也不合邱光和的抱負；去上大學，他也沒有資本。18歲那年，他終於報名參軍，走進了"革命熔爐"。說實在話，年紀輕輕的他不僅希望在南京軍營實現保家衛國的願望，更希望通過軍營的磨練闖出人生的一條新路，為家庭做些什麼。�
作為工程兵的邱光和在部隊工作十分努力，塑造了他鋼鐵一般的意志，培養了他團隊作戰的軍人意識。在部隊他還光榮地加入了中國共產黨。�
可是在部隊期間，當傳來母親生病，弟弟小學畢業因為沒錢繼續讀書而為生產隊放牛等消息時，邱光和的心中便如針刺般難受，他心中覺得十分內疚。�
4年後，邱光和從部隊回到了家鄉，成了人民公社半脫產幹部，負責過宣傳、民兵、共青團工作，還受公社委派擔任過社隊企業的廠長和書記。�
然而在那個"割資本主義尾巴"的年代，政治氣氛十分濃厚，人與人的關系空前緊張。正直、善良的邱光和有時候想避都避不了。更重要的是邱光和的工資才40來元，無法改變家庭的困境。�
不甘受窮，要出人頭地，是邱光和當時的內在動力。也就在這個時候，溫州民營經濟開始潮起潮湧，他再也按捺不住闖盪商海的激情。1984年，他和兩個朋友一起創辦了甌海婁橋工貿公司。雖然靠"天分"生意不錯，但決策意見時有相佐，邱光和和他的夥伴們都覺得這樣下去企業會走進死胡同。�
"路濕早脫鞋"，1988年7月，幾個朋友開始分開，邱光和便創辦甌海家用電器公司。�
一個百折不撓從不言敗的人�
邱光和憑借其優秀的市場營銷能力和"先做好人，後做好生意"的經商理念，先後在溫州市區開設了五家門市部，在溫州地區有關主要城鎮開設了80家銷售網點，把生意做得十分活絡、紅火。邱光和長期緊綳的臉，此時才露出了甜甜的笑容。後來銷售額節節攀升，到1993年時，年銷售額已達1億多元，令國有的五交化都感到了"眼紅"。�
市場是千變萬化的，到了1994年的時候，溫州家電銷售市場的競爭達到了"白熱化"的程度，各個商家拿出了渾身解數，一台洗衣機利潤只有15元左右，一台冰箱、彩電利潤也只有50元。這邱光和不怕，憑借他的實力、信譽和"以變應萬變能力"，盡管利潤下去了，但經營仍很紅火。�
可是一場史無前例的災難卻給邱光和以沉重打擊。1994年8月21日，百年未遇的17號台風夾著大潮，似發怒咆哮的怪獸襲擊溫州，沖向邱光和的擁有幾千萬存貨的門市部、倉庫！�面對積水很深滿是淤泥的門市部和倉庫，邱光和的心在一陣陣揪緊。這打擊對於他來說也太大了。�
邱光和開始組織人員進行清理，清理完畢一計算，台風造成了他100多萬元的損失。緊接著，他又處理庫存，這一處理又損失了100多萬元。處理完畢後，邱光和便來到了河南鄭州，他想憑著自己多年積累的資本和經驗，涉足房地產。調研、談判，邱光和不可謂不謹慎，後來成立了房地產公司，邱光和挑起了總經理和副董事長的角色。但是由於合作對方隱瞞了一些外人不知的實際情況，使邱光和投資失敗。兩年時間里，他不僅賠了時間、賠了費用，還虧了幾百萬元！�
在房地產公司回天無力的時候，邱光和一方面力所能及地做一些挽救、彌補工作，一方面關注起服裝市場情況。中原地區服裝銷售火旺的景象，使他產生了投身服裝生產的想法。失敗的經歷，使邱光和顯得更為明智、冷靜和謹慎。通過幾個月深入的市場調查和消費者訪問，特別是一外商就名牌服裝兩年服裝地區代理權開口要價120萬元時，對邱光和震動很大。他想：服裝必須要創出名牌，創牌就要創中國人自己的品牌，只要創出品牌，生意就會紅紅火火。�
1996年初，邱光和在已掌握大量服裝市場第一手材料，研究、分析、捕捉服裝流行趨勢的基礎上，又集中資金，儼然以一個戰略家的深思熟慮，把他即將開拓的服裝類別准確地定位在休閑服上。他認為，外國休閑服已成為大眾時尚，這是一個信號。中國隨著改革開放的深入，人們生活質量的提高，審美觀念的提升，這種大眾化的時尚也必將到來。經過一番深思熟慮和征詢專家意見後，邱光和開始創辦森馬企業有限公司。�
有道是：萬事開頭難。作為創建人，什麼事都離不開他：購置設備、引進人才、制訂規章制度等等，他忙得不可開交。尤其是創辦伊始沒有設計人才，大部分款式都是通過香港和廣州等地獲得樣品然後進行改造。這樣能否流行，是否符合消費者的審美要求？南方和北方的地域差異又該如何體現在服飾風格上？邱光和想得很多很多。他既當決策者，又當設計師和工人。他忙得不分白天黑夜，忙得透不過氣來。�
在這個節骨眼上，苦難的經歷、軍營的生涯和多年搏擊市場的歷程給了他很大的支撐。想起在部隊連續幾個月野外工地作戰，想起創業過程中幾十個小時站著乘火車、四天三夜風塵僕僕押車運貨、長期奔走腳腫起來鞋子脫不下等等一些往事，邱光和想，現在的困難和忙碌又算得了什麼？�
公元1997年3月12日，是邱光和一生中難以忘懷的日子，更是"森馬"人不會忘記的日子。經過大家的努力，"森馬"牌第一批休閑服裝正式從廣州生產基地運抵溫州。這批產品，有外套、T恤衫、毛衫、牛仔褲、內褲、襪子、皮帶、皮包、襯衣共七大系列500個規格和品種，共投入資金2000多萬元。邱光和早已忘記了自己的疲憊，和"森馬"員工一起以最快地速度將第一批休閑服發送到溫州、南京、長沙、徐州等連鎖網點。�
由於邱光和和公司後來引進的一批優秀人才對市場流行趨勢把握准確，消費層次定位妥當，具有清新、時尚、飄逸、自然的"森馬"服飾很快在高手林立的服裝市場上脫穎而出，迅速佔領了市場制高點。
百折不撓，從不向失敗低頭，使邱光和走向了成功。�
一個思維超前具憂患意識的人�
面對全球經濟一體化波瀾迭起，市場國際化、企業跨國化和以質量品牌之爭逐步代替價格之爭的新趨勢，邱光和在創業初期便開始對自己的企業進行"規劃設計"。如何才能在國內市場的狀況下求得生存，並在更短的時間內迅速實現擴張呢？邱光和開始進行深層次的思考。�
他認為：盡管"森馬"當時已完成了初始資本積累，但與他辦大企業所需的設備、場地、資本等一系列基本要素來看，他的那點原始積累還是遠遠不夠的。如果按部就班，按照傳統的生產經營方式去做，那不符合邱光和的創業構想，因為這樣擴張的速度會很慢，在硝煙彌漫的市場上會錯失很多的發展機遇，甚至會有"全軍覆沒"的可能。�
通過對國內外優秀企業先進生產方式和營銷手段的研究以及結合溫州地區服裝業的發展狀況，邱光和就像一個果斷的指揮官，將企業實現迅速擴張的方向指向了虛擬經營，開始巧妙地運用品牌文化推進營銷網路化。這實際上是戰略聯盟的一種經營方式，即聯盟的雙方用有形和無形的資源通過契約關系進行優化組合，形成獨特的優勢，達到快速佔領市場和利益共享的目的。�
在虛擬經營思想的框架下，邱光和開始了實實在在的行動。他親自下廣東調查研究，物色聯盟企業對象。在廣東中山市組建了"森馬"企業分公司，聯盟一批設備精良的企業，實行委託加工定牌生產，做到品牌標准統一、品牌標識統一、質量標准統一、檢驗價位統一、售後服務統一、廣告宣傳統一。公司派出人員負責員工培訓和質量檢測監督，保證產品質量，把品牌的所有權牢牢掌握在總部手中。這種優化組合，避免了重復建設，節約了投資，迅速實現了企業生產規模的擴張，使"森馬"達到年產值300萬件（套）休閑服飾的能力。�
在實現生產規模擴張的同時，邱光和就吸收西方虛擬化浪潮中興起的特許連鎖經營方式，在企業不直接投資的情況下，以品牌為旗，有的放矢確定加盟店，迅速進行復制式發展，實現營銷網路的低風險、低成本擴張。同時，使加盟店在基本保持獨立經營的同時，分享森馬企業的品牌、服務、信息等方面的優勢，降低自身的經營風險。�
虛擬營銷迅速的鋪開，使邱光和看到了企業發展的希望。但具有憂患意識的他在看到有利方面的同時，更清醒地看到不利的另一方面。他深知"虛中有實"的利害性。他認為特許經營體系的建立，要有良好的品牌作保證，而在創牌的過程中並不是"空對空"或"小打小鬧"，而是要投入大量的資金。因此"森馬"採取了"四輪驅動"的方式，即：提升品牌形象、強化虛擬模式、提高研發力度、完善營銷體系。保證這"四輪驅動"，即完善了虛擬經營，保證企業快速、健康、有序發展。�
基於這樣的考慮，"森馬"在不斷地創新，並確定了以"三個有利於"（即有利於市場份額的提高，有利於企業形象的提高，有利於企業加盟商雙方利益的提高）為核心的經營思想觀念創新，同時還實行管理技術和營銷服務的創新，導入了MIS（管理信息系統）、ERP（企業資源計劃系統）和CRM（客戶關系管理系統），加強企業綜合實力。另外，森馬還建立POS系統管理平台，形成總部信息處理中心和物流配送中心，使各加盟店都能及時接受總部的貨物配送、促銷計劃、市場分析等指令和信息，從而達到規范營銷管理、提高店鋪質量的目的。不斷實行營銷創新，狠抓品牌建設的同時，邱光和還響亮地提出了名牌服務。用他的話說，銷售首先是售信譽，然後才是產品，沒有名牌服務的名牌產品是不完整的。只有時時為消費者送上真誠的名牌服務才能獲得消費者永久的青睞。邱光和說："森馬的名牌服務分為有形服務和無形服務。有形服務是指我們的硬體，即店堂的購物環境及服務設施；無形服務是'軟體'，指公司的服務規則、服務態度和服務藝術。服務雖是小事，但卻是大題目，任何細微之處都蘊含著樹立森馬形象的大文章。"在森馬采訪時，記者就看到了一個個警句牌，其中有一句就與名牌服務有關：�
微笑露一點 嘴巴甜一點 說話輕一點
脾氣小一點 度量大一點 腦筋活一點
做事快一點 效率高一點 理由少一點�
提倡名牌服務，給森馬注入了活力，使公司總部和各大區域銷售節節攀升，湖南省、江蘇等省市有關部門還將"森馬"評為"十大暢銷品牌"。到2000年底，森馬加盟店增到320家，全年系統銷售總額達1.73億元。�
一個講求誠信富有愛心的人�
早在2000多年前，我國的孔子就說過"無信不立"，誠實守信用是中華民族的傳統美德。但是在市場經濟社會中，卻出現了嚴重的"信用危機"，商業界爾虞我詐，花樣層出不窮。對此，邱光和深感痛心。他說："不講誠信的人，實際上自己搬起石頭砸自己，而講求誠信，不僅會給人給企業帶來好聲譽，而且還會'無形'變'有形'，帶來新的生意和滾滾的財源。"�
早在邱光和做家電生意時，一位永嘉橋頭來的教師來購買彩電，她選定了黃山彩電，開始討價還價。當邱光和說一台彩電利潤已50元不到，不要再還價時，那位教師表示接受，但她順便說了一句"我們夫妻都是教師，經濟比較困難，價格低一點也好一點"時，邱光和見她說得很實際，便當場決定成本價賣給她，並負責運輸，此舉令那位教師感動不已。但不久那位教師稱彩電已無法看到圖像。邱光和得知後即派人上門維修，結果發現顯像管已被燒壞。為此，邱光和寫報告給廠方，要求廠方負責解決。廠方來人後，邱光和陪著去了永嘉橋頭教師家，結果廠方查明是使用不當引起，拒不賠償。邱光和便做通廠方工作，確定顯像管由廠方按成本價560元提供，由邱光和公司里的人負責免費維修。可是由於家庭拮據，那位教師付不起這560元錢。他覺得作為教師的消費者，辛辛苦苦教書育人，應該讓他們實現看電視的願望，於是付了560元錢。�
事情過去，邱光和再也沒把這事記在心上，但想不到的是，教師夫妻倆在給市消費委送感謝信表揚邱光和後，又專程跑到邱光和的家電門市部，給他送來了土特產。緊接著，邱光和又奇怪地發現橋頭的門市部彩電特別好銷，短短一段時間竟銷出了幾百台！經了解，原來教師夫妻倆為了表示感謝，給邱光和當起了"義務宣傳員"，為彩電銷售起了推波助瀾的作用呢！�
而早在1992年，邱光和以"個人信用"作擔保從溫州市農行貸款1800萬元，更是溫州金融史上的一段佳話。�
1997年夏天，森馬總部設計了新款流行褲子，定量生產5萬條。產品從廣東運到溫州總部後，快速分發到各加盟店。但沒想到褲子剛賣出去幾條，就發現面料有縮水現象。許多加盟店負責人對邱光和說："邱董，這批褲子款式新、色彩好、價格適中，看來很暢銷，即使有點縮水現象，估計投訴的顧客不會多。"�
邱光和卻沒有作答，他一把抓起縮水的褲子嚴肅地說："諸位，如果你們是顧客，懷著美好的願望慕名來買森馬服飾，遇到這種情況將會是什麼樣的心情？質量是我們的命根子，我們不能為了一點眼前利益，而損壞了'森馬'品牌在消費者心目中的形象！"緊接著，邱光和果斷決定，這批休閑褲作為不合格產品全部退回生產廠家。這一退，使森馬損失利潤達30萬元之巨。爾後，邱光和以這一事件作為典型，強化了產品質量工作，並投入大量資金購置先進檢測設備加強質量監控。1998年，他還開通了當時溫州惟一由企業開設的消費者投訴熱線。�
邱光和十分看重人性化管理，堅持以人為本，提出了事業留人、制度留人、待遇留人和感情留人的口號，並將之切實落實到企業的生產管理和平時員工的生活中去，演繹出一曲曲感人至深的故事。�
1999年夏天，一場大火將公司領貨員陳金香家的所有房屋燒得精光。正當金香愁眉不展時，邱光和發動公司幹部員工並帶頭捐款，解決了金香家的困難。�
2001年2月份，一名來自浙江紹興的女員工患了肝病，邱光和得知後馬上派專人安排她住院，悉心照顧。但這名女員工精神壓力很大，她擔心公司會因此而解僱她。她想不到的是邱光和等公司領導還專程前往醫院慰問，問寒問暖，希望她早日康復回到工作崗位。這位員工看到老闆如此重視，如此真誠，一時感動得熱淚盈眶。�
1999年，邱光和隨溫州市政府領導赴西安"招才引智"，通過了解，邱光和選中了一批高材生。然而一些高材生及其家長對在民營企業工作心存顧慮。為此，邱光和把這些高材生和他們的父母請到公司，與他們談心、交流。不久，凌英等一批被森馬相中的高材生，還沒畢業就收到了邱光和的邀請，請他們赴北京參加服裝博覽會。�
面對這份厚愛和信任，這批高材生感動不已，畢業後，他們成了森馬的一員。在公司里，邱光和像父母、像兄長、像朋友，定期與他們交流談心，對他們的衣食住行給予無微不至的關心。每逢節日，公司還給員工家裡發電報慰問；每逢職工生日，公司總會派人送上蛋糕和鮮花，並不惜投入巨資對員工進行各方面的培訓，讓大家在感到"大家庭"溫暖的同時，素質得到不斷提高。對此，被評為溫州市優秀女職工的劉小平自豪地說："現在企業尤其是服裝行業，人才競爭激烈，跳槽的特別多。但我敢說，哪家企業也沒有我們森馬的隊伍穩定。別處也有以高薪引誘我跳槽的，我明確地告訴他們，我已把自己交給森馬了！"�
森馬的發展是成功的，為溫州的民營企業樹立了榜樣。致富思源，森馬沒有忘記自己的社會責任。先後為社會各種公益事業捐贈錢物總價250餘萬元。多年來，森馬一直資助著革命老區泰順縣10名失學兒童，使他們健康成長。1998年全國各地洪澇災害，森馬先後三次向重災區捐款捐物，總計達50萬元。當森馬接到中國企聯、中國企業家協會轉發的由全國婦聯、北京市政府、中央電視台聯合發出的"大地之愛·母親水窖"活動函，公司全系統"情系西部、支援西部缺水山區儲水工程建設"捐贈活動得到全體員工的積極響應。當森馬得知溫州市兒童福利院不幸的"兩性"人阿萍作定性手術，缺少費用時，決定全力資助阿萍作定性手術，使其恢復正常人的生活……�
創業無止境。如今邱光和正帶領著他的"森馬團隊"，為實現網點500家、銷售額12億的森馬"十五"目標而奮勇前進。讓我們一起共同祝願森馬：明天更美好！
來源：人民網 2002年11月05日
❷ 想開家桂林米粉店請求做么做法，要簡單快速的！一般都有那些品種
螺螄粉，酸筍份，牛肉粉
❸ 加盟餐飲店要注意哪些
須選擇本身已有相當經驗的連鎖體系，包括經營時間的長短及店數的多寡;假如是成立時間不長，店數又少的品牌，由於本身連鎖的經驗都還不充足，餐飲加盟商貿然加入，風險性自然較高。
技術難度不能太高。一般餐飲加盟商通常皆為外行，所以技術性愈低的行業愈適合餐飲加盟(如超商)，技術難度若愈高，出師的時間愈長;通常技術性較高的行業，如美發、眼鏡等，較適合內部創業而不適合餐飲加盟。
須注意選擇行業的發展趨勢，究意是在穩定中成長或是日趨沒落?特別是有些屬於流行性的行業，在剛餐飲加盟時生意鼎盛，沒多久熱潮過去後，生意便一落千丈。
須考量個人興趣，由於每個行業皆有不同的行業特性，餐飲加盟商最好選和自己志趣相投的行業餐飲加盟，不要只一味顧著賺錢而忽略個人興趣。
須考量總部在同業中的競爭力，這其間涉及到公司總部提供給餐飲加盟店的支援有多少?因為同業間的競爭必然會涉及到品牌的優劣，第一品牌競爭力自然較強，相對的較小的品牌競爭力自然較弱了。
簽訂合同的時候一定要看清楚合同裡面的條款，一定要注意有沒有給自己的後路
比如退出加盟有沒有什麼附加條款，自主權有多大空間（這與你的利潤空間有很大關系），區域發展有沒有限制，原料，物流，選店，選址，後續支持，中間的營銷指導，是否會有新產品（要持續發展必須的）。
加盟前期，要合理籌措資金，投入資金
掌握好經營成本，規劃好進貨策略
❹ 有一個同行我們兩個在一個廠里拉貨,廠里想讓我們競爭怎麼辦
在那封致加盟商的公開信里，李傑還分享了一則關於狗追兔子的故事：農夫讓狗去追一隻野兔子，狗沒有追上，農夫問狗，狗說：「我是為了一頓飯而跑，兔子是為了活命而跑，它太快了。」
寓言掉落在義烏，部分情節化成現實——通達系為了掙到「飯錢」，放慢了腳步；極兔為了「活命」，極力跑向前，彼此追逐的間距縮小了。
文 |曾詩雅
編輯 |金湯
運營 |月彌
義烏來了個「大戶」
燒錢能收割多少市場，就能催生出多少野蠻的故事。滴滴與Uber之戰如是，ofo和摩拜之爭如是，「千團大戰」亦如是。現代營銷學之父科特勒說過：世上沒有降價兩分錢抵消不了的品牌忠誠。在快遞行業，這更是動輒就要被拿出來破冰的法寶，甚至可以加上後半句：兩分錢不行，就兩毛錢，甚至兩塊錢也可以。
野蠻的故事正在義烏生長。將近一年的時間里，八毛的快遞發貨價格，在這里出現了兩次。兩次降價，都有一個重要的角色參與其中：印尼快遞公司「J&T Express」，中文名極兔速遞。很多人得知它，可能源自今年3月的價格戰，義烏的快遞發貨價跌到了「八毛發全國」的時代，而極兔正是一個月後被義烏郵政管理局點名「低價傾銷」的那一家。此前一年，2020年3月，極兔起網，義烏的價格戰也接踵而至。
來勢洶洶，是劉維新對極兔到來的第一感受。
劉維新是義烏一家百世快遞網點的老闆，快遞業生生死死的故事他看得太多。這次來的極兔是個「大戶」。去年3月初，一則視頻在義烏快遞人的朋友圈出現——義烏的某條大道上，幾十輛嶄新的廂式車沿路停靠，組成兩條白色隊列，望不到盡頭。
不久後，朋友圈延伸進現實。劉維新看到了一支裝備統一的戰隊，義烏的街巷裡極兔的紅白招牌掛了起來，噴繪著極兔logo的廂式車上了路，「我們通達系（指申通、中通、圓通、百世和韻達，又名四通一達，被視為阿里的菜鳥系）大多用的還是二手車」。
再後來，劉維新總能在朋友圈刷到一個視頻：穿著紅色工作服的極兔人成團地走上街頭，大聲喊「發快遞不要錢」。
站上義烏，是一家快遞頑強生長的信號。義烏是快遞人眼中的「產糧區」（快遞發貨單量多的地區）。這里從不缺待發貨的快遞，北下朱、青岩劉、江東等小區門口總有「電商村」「直播村」的字眼。小區里的每棟居民樓都擁有地下室，每一間地下室里都堆疊著山一樣的電商快件，膠帶聲、傳送帶聲、貨物搬動的聲音交織在一起。
一份來自國家郵政局、中商產業研究院整理的數據顯示，截止2020年9月，義烏城市快遞量達59.72億件，居全國第一。與此同時，義烏也被稱作「快遞價格窪地」，因為單量最多、單價最低，這里是快遞領域最激烈的戰場。
▲ 義烏市江北下朱村，快遞堆積如山。圖/視覺中國
戰爭降臨到個體，也許只是一些悄然的變化。一位賣垃圾袋的電商從某一天開始，用起了極兔的快遞面單，因為它能給出更低的發貨價；一位快遞小哥因為工資被拖欠太久，從百世離職，他走進了極兔的一家加盟網點，想要按時領到工資；一家位於義烏後宅的百世快遞關門了，它的招牌幾個月後被換成極兔速遞，新更的地圖上，它被潦草地錯寫成「極速快遞」……但這些都是很久以後的故事。
在沒有聲量的情況下，一開始在義烏還沒人敢用極兔。「極兔就算降到7毛也沒人發，因為市場不認可。」劉維新說。
吳斌從電商群里聽說了「試發極兔不要錢」的傳聞，他做了兩年的拼多多文具商，每天發貨5000件，幾乎每件都不會超過0.2kg。他賣的文具每單凈利不到一元，快遞每相差一毛，他的日支出就相差500塊，一個月就是15000元。「做拼多多的很多都像我這樣，量大利薄，每天多花幾百塊就有點接受不了。」吳斌說。
可是等到極兔業務員第一次找上門來，他拒絕了。「當時聽說極兔的網點不夠多，一些地方無法配送，一些買家無法收貨，這直接關繫到我們的好評率。」吳斌解釋。
而對於那些遠離快遞業的普通人來說，初入局的極兔是個陌生的名字。有些人對它聞所未聞，聽到快遞名總重復一遍，問：「你說什麼？極速快遞？」
聯合封殺
就像大多數人只熟知四通一達一樣，五家快遞執掌江湖多年，後來者的挑戰往往悄無聲息。此前，國通快遞、快捷速遞都曾嘗試過燒錢、搶跑、改變格局，卻無一成功，甚至沒來得及讓更多人知曉自己的名字。
然而，「大戶人家」極兔和這些品牌不太一樣，它懂得借力。財力、人力、物力中，錢是最關鍵的——起網就意味要走量，而走量最快的方法是低價、燒錢。快遞專家趙小敏分析說：「過去從來沒有一家快遞像極兔一樣，上來砸錢就一次性要把錢要用光。」
趙小敏告訴每日人物，早在極兔起網前，他曾公開多次提醒過通達系的五家快遞公司考慮應對政策，卻很少有公司引起足夠重視，並適時調整策略。「上市公司們錢到自己口袋了，就不想再往外拿了。」趙小敏如此解釋。更加客觀的說法是，上市公司需要對股東負責。
極兔毫無阻礙地入了場，攥著為中國業務融到的80億人民幣。
剛聽到這個數字時，劉維新並不看好，「80億根本不夠燒」。盡管此前，他聽說極兔收購了上海龍邦快遞，「有了龍邦，才有了最基本的營業執照、網點、分撥干線，一個快遞才可能起來。」
輪子由龍邦搭好後，極兔起跑了，引擎來自步步高系。
據《晚點LatePost》報道，極兔的80億融資主要來自於步步高體系。極兔創始人李傑是步步高系的OPPO印尼業務創始人、前總經理，他曾在一封致極兔中國代理商的公開信中提到：「OPPO、vivo、小天才工廠的領導和全國體系代理商們願意真金白銀的出巨資給我們去奮斗。」
不僅是真金白銀，老夥伴們還出人出力：不少OPPO代理商體系的人一躍進入快遞行業，成為極兔的加盟商，自己花錢租場地、找快遞員，甚至和原本從事手機行業的員工們一起惡補快遞知識。
劉維新記得2019年7月的一個下午，他的辦公室來了五個極兔的人，想了解市場。其中四個過去是OPPO市場、財務等部門的高管，還有一位是劉維新的朋友——一位前百世快遞網路管理員，如今跳槽去了極兔，是這場見面的促成者。
劉維新的記憶里，與極兔的談話內容已經模糊不清。他只記得，對方臨走前自己開玩笑地說：「給我也弄塊區域做加盟吧。」對方回答，區域已經分完了，都給了OPPO的代理商們。後來，一位義烏的極兔人員在朋友圈寫：做過OPPO的，不會丟人。
極兔尋找到了忠實的盟友，通達系的加盟商卻開始了「叛變」。
極兔第一次受到廣泛關注，是一則負面消息——2020年10月，進入中國市場7個月的極兔，被幾家通達系快遞公司「封殺」了。早在2020年7月底，圓通快遞首先對極兔發布了「封殺令」，總部下發了《關於全網禁止代理極兔業務的通知》，要求攬派兩端加盟公司不得以任何形式代理極兔業務，並鼓勵舉報。之後的幾個月里，申通和韻達也站上同一陣線，三家一起聯手，圍剿極兔，禁止其「蹭網」。
蹭網，指的是一家快遞網點同時掛牌多家快遞，以同一批人力物力進行收、派件。對於快遞業來說，蹭網是公開的內幕，這一行奉行最原始、最粗獷的趨利邏輯——比起忠於公司、忠於品牌，都不如忠於金錢。
今年25歲的唐朝在快遞行業里浸泡了8年。百世、天天、申通、菜鳥驛站……哪家能掙到錢，他就往哪兒去。他干過的快遞品牌換了幾輪，同事卻還是同一批，「他們現在做著韻達呢，去年的確有陣子也幹了會兒極兔」。
在一個近400人的極兔交流群中，成員名字就暴露出蹭網常態：有群成員叫「極兔&百世快遞」，也有人叫「天天快遞極兔速遞」，名字最長的群成員同時掛著韻達、百世和極兔。
聯合「圍剿」的結果是，極兔並未折戟，反而賺得了聲量。那些寫著「通達圍剿極兔的」的新聞里，提到了極兔的低價模式，以及它給快遞員的優待。《財經》的報道里稱，極兔的快遞員按照底薪+計件派單費來結算，平均下來一單的錢可接近2元，而通達系基本在1.5元左右。
「封殺令」成了「推廣文」，更多人知道了極兔的存在。「圍剿」被繞開了，眼前是一條坦途——被視作同門的拼多多早已為極兔鋪好了前路。
在每日人物獲得的一份某證券舉辦的極兔經營交流會的錄音里，一位與極兔關系密切的藍總稱，拼多多對極兔有政策傾斜，「拼多多要求攬收之後24小時內有發往分撥中心的記錄，像中通、圓通、韻達這幾家，超過24小時有5塊到10塊的罰款，但極兔就沒有」。
此前2020年3月，李傑帶著極兔回國時，拼多多剛好發布了上一年第四季度的財務報告：2019年平台產生的訂單包裹總數達到了197億個。新的2020年裡，這筆龐大單量的一部分流向了極兔。
據《晚點LatePost》3月報道，拋開同城急送以外，中國超過8%的快遞訂單由極兔承運，其中超過90% 的訂單來自於拼多多。 伴隨著極兔的狂奔，本就不瓷實的快遞業冰面，開始逐漸露出縫隙，關於瘋狂、輕慢、不信任的荒蠻故事持續進行。
▲湖北宜昌，極兔快遞員在快遞櫃投放包裹。 圖/視覺中國
機會卡牌
義烏可能是故事最多的地方。
高大隆在義烏經營著一家韻達網點。去年開始，因為更低的租金，他把網點挪到了位於義烏西北部的一條街道里，低價換來了一條黃土街，沙土、泥塊、積水，坑坑窪窪。
這條黃土街上，以韻達網點為中心，往東約50米有一家百世快遞，再往東約100米則是一家中通快運。每一天，五彩的快遞車來來往往，黃的是韻達，白的是百世，藍的是中通。紅色是最後加入的，它屬於極兔速遞，就開在韻達網點的正對面——原先，那裡曾是一家百世網點。
像是這場荒蠻快遞戰爭的微縮版，極兔在這條黃土街上與通達系正面對峙。當被問及極兔開業時的感受，高大隆點了一支煙，吐出幾個字：「麻木了。」自家網點的起落已經讓他焦頭爛額。
對通達加盟商而言，總部並不會為他們的命運掏錢，「反而需要我們這樣的加盟商去墊資」，劉維新說。一些資金雄厚的加盟商會選擇入股多家網點，同時淘金。比如劉維新，他覺得任何一家快遞都會有紅利期，抓住了就賺到了。他曾投資過中通、韻達和天天的網點，不過後來這些快遞網點都夭折了，只剩下如今的百世。
但高大隆並不屬於這類，他的生意全系在這間韻達網點上。租金、派費、預支的面單費……每一天，金錢滾走的聲音就響在耳邊，支撐網點運轉就已經耗盡他的全力。
極兔的入場，為這位老闆的命運增添了更多的苦味。自極兔進入義烏後，通達系就開始了價格戰——在百世加盟商劉維新眼中，這是明擺著打壓極兔的手段。
本來是聯手想給外來者一記重擊，但先受傷的卻是通達系的自家人。到了2020年6月，義烏的極兔還沒有進入瘋長期，低價屬於百世。面對0.3kg以下的輕件，高大隆開價1.55元，百世能給1.4元。這1毛5分的差價讓高大隆網點的收件量經歷了暴跌。兩三天之間，這家韻達網點的收件量從3、4萬降到了2千，「全被人撬走了」。
那兩三天里，高大隆沒有去過自己的網點。他每天在家躺到下午，吃完晚飯就約上朋友去夜市喝酒，一直喝到凌晨4點，搖搖晃晃地站起來，看天光透亮。
無奈自下而上地傳遞，像所有苦撐的網點一樣，沒有一家快遞企業能無止境地下探打價格戰。2020上半年的低價需要一個收尾，8月中旬通達系「不約而同」地選擇了漲價。
這是早在前一年就培養出的默契。「應該是7月23日」，劉維新牢記這一天，這是2019年通達系「聯合封盤漲價」的日子。五家快遞為了止住價格戰，達成了短暫的共識：這天開始，各家快遞的發件價格統一從1塊多升回至2.2元，如果有商家因為漲價轉去發其他四家快遞，都得拒絕它。
一年後，抱團叫停重新上演。2020年8月13日，劉維新接到了百世總部的通知，大致內容是五家快遞品牌達成了協議，中通、韻達、圓通0.2kg以下的最低價格都在1.8元左右，建議百世不能低於1.7元。這像是一場關於驕傲的聯合，義烏的通達系們相信自己包圓了整個市場，共同漲價可以共贏。老手們相信，牌桌上，四通一達已將所有席位落座完畢，新來者只能站著看牌，無需擔心。
機會卡牌突然被推到面前，一條搶跑的縫隙出現，極兔緊緊抓住：義烏的通達系此時把價格抬到了1.7元以上，而極兔依然保持著1.4、1.5元的發貨價。
訂單沿著價格走向流入極兔。根據前文提及的與極兔關系密切的藍總在錄音中講述，去年7、8月極兔的全國單量穩定在了日均500萬單，義烏佔到了其中的40%。
劉維新後來分析，通達系漲價的日子來得太早了，「哪怕是拖到雙十一、雙十二之後，一半的極兔網點可能都不會起來。如果一直沒賺到錢，一定會有人耗不住的。」
「耗」可能是很多極兔加盟商們聽慣的字眼。極兔創始人李傑推崇的戰術是燒錢換規模，他曾不止一次給加盟商打預防針，「加盟商先准備好虧兩年」。
在那封致加盟商的公開信里，李傑還分享了一則關於狗追兔子的故事：農夫讓狗去追一隻野兔子，狗沒有追上，農夫問狗，狗說：「我是為了一頓飯而跑，兔子是為了活命而跑，它太快了。」
寓言掉落在義烏，部分情節化成現實——通達系為了掙到「飯錢」，放慢了腳步；極兔為了「活命」，極力跑向前，彼此追逐的間距縮小了。
▲ 安徽淮南，極兔職工正在分揀快遞。圖/視覺中國
鬆散的聯盟
陳三金在去年9月份，加入極兔，成為業務員。彼時，極兔在中國已經達到了800萬單的日單量，和李傑在公開信中提到的目標——2021年沖擊快遞行業日均2000萬單的「盈利生死線」越來越近。
極兔的業務員不管派件，也不管寄件，只負責談客戶。陳三金所在的市場部還定了一條KPI——每個業務員每天必須拜訪10個客戶。他至今都記得，自己剛開始拜訪客戶的窘迫。那是2020年9月的前半個月，他鼓起勇氣走進一間間位於地下室的賣家倉庫，但幾乎無一例外地，他被拒絕、被轟出門、被不耐煩地問：「微信都加了，你走行不行？」
這是一家快遞站穩腳跟必須要經歷的過程，義烏的上空永遠交織著膠帶撕扯的尖音，傳送帶運轉的轟鳴，和貨物被搬起、被拋下的悶響……拿下這些單子是這里唯一的生存法則。
直到9月下旬，對手聯合漲價帶來的機會卡牌才奏效。一位賣皮帶的商家主動找到了陳三金。此前，陳三金連著三天拜訪這位客戶，他都只坐在辦公椅上，頭也不抬地盯著自己的電腦看，但是這一次他的發單量從一開始的每天幾百單漲到上千，後來穩定到五、六千。
加入極兔之前，陳三金沒有任何快遞經驗。他來到義烏是為了和朋友一起做電商創業，後來因為意見不合而散夥。身心俱疲下，他隨意投了幾份操作工，極兔的電話最先打來。他們對這個「毫無經驗」的年輕人充滿期待：本科畢業，專業是核工程。陳三金後來得知，極兔喜歡招他這樣的「白紙」，「沒有經驗才能走出新路徑」。
陳三金摸索出的新路徑是，做一些額外的努力。有客戶因為每天用電梯搬貨，被房東索要額外的電梯費，陳三金溝通後直接替客戶付了這筆錢。客戶列印機壞了、手機無法轉賬了、後台不會操作了，一通電話打來，陳三金全部搞定，「一切都為了讓他們用極兔發貨」。
試用期第一個月結束後，陳三金拉到了三、四萬單業務。那是2020年10月，極兔在全國的日單量已經邁過了1000萬單關口。
即將到來的雙十一又是一場新戰役，極兔野心勃勃，准備沖擊達成日單量1500萬的目標。10月21日開始，「超長待機」的預售環節啟動，除了阿里系、京東系和拼多多系，發力電商的抖音和快手也攪入局中。義烏的快遞量比平常翻了兩倍，後來的數據顯示：11月1日—14日，有4.07億件快遞在這座城市裡往來。
▲ 2020年「雙十一」，義烏街頭的直播帶貨。圖 / 視覺中國
「到雙十一，通達系還是有不少公司連續出牌錯誤。」快遞專家趙小敏說。在他眼中，像618、雙十一這樣的電商狂歡節應該是通達系遏制極兔的關鍵時刻。
事實卻是，雙十一到來，什麼也沒有發生。通達系沒有結盟，沒有針對，也沒有再打起轟轟烈烈的價格戰。「上半年降，下半年漲」是義烏快遞業的規律，尤其恰逢雙十一，是快遞企業回本賺錢的良機。此時，比起聯合打壓對手，五家快遞更專注於「休兵養民」。
畢竟，同盟可能隨時會瓦解。
一個先例是，2019年雙十一前夕，五家快遞曾約定，將每票發件價格漲一到兩毛，漲價期定在11月7日到11月20日，可在第8天就出現了叛變者。11月15日，約定的漲價期間沒有過完，中通就先降價了。「中通降了兩毛，考慮到品牌溢價，我們百世就得降四毛。」劉維新總結。
在鬆散聯盟的內部，五家快遞都有各自的層級，各自的較量。
申通是第一任「老大哥」，成立於1993年，穩坐業務量第一的寶座十餘年。2015年，圓通乘著淘寶的東風，市場份額超過了申通，成為了行業第一。然而，沉浮常有，最新的通達「一哥」是中通，到2020年第二季度，它的市場份額突破了20%。
價格也呼應了這份排名。去年雙十一中通在義烏的報價為2.3元，屬於最高的那一檔。往下排是圓通與韻達，同期的價格是2.1元。申通、百世會低一些，但極兔顯然可以給得更低。
陳三金成功從百世手裡搶過了一個售賣垃圾袋的客戶。他每天發貨13000件，屬於大客戶。報價投放到這種商家總是能打個折扣，百世開出了1.6元。陳三金跟著把價格降至1.6元，百世給1.5元，他又降到1.5元——這已經是當時快遞的成本價，再往下，得賠本收件。陳三金向公司申請了降價，很快得到應許。這位客戶最終被他用1.49元談下。
極兔平穩地踏過了第一個雙十一，並且業績亮眼。在2020年雙十一當日，極兔全國日單量突破了1600萬，超額完成了預期。
一個多月後，拼多多把韻達快遞、極兔速遞作為2021年春節活動的快遞特約合作夥伴。迎著這波紅利，極兔在2021年1月，越過了2000萬日單量的「盈利生死線」。
快遞江湖上，它已經成為不可忽視的存在。如今，極兔日訂單量穩定在了2000萬-2500萬，峰值一度高達2500萬。Tech星球的一篇報道里提到，「去年極兔內部一直對標申通，但今年發現申通日訂單量下滑，還不如極兔，後者峰值最高時達到2500萬。」那篇報道里，極兔北京某片區經理還透露，今年開始，極兔追趕的競爭對手由申通變成了中通、圓通。
坐上牌桌
荒蠻戰場里，沒有永遠的贏家。
低價就像鑿冰鏟，每到淡季的春天，義烏各家快遞都蠢蠢欲動，試圖用它來打破市場冰面。最早一輪價格戰出現在2013年，當時的百世匯通開啟「均價銷售」的策略，行之有效。2019年，中通在義烏將快遞價格打到了最低1.2元發全國，作為反擊，申通則將單票價格降到了9毛。
今年春天，挑頭的是百世。過完年後，劉維新就開始向百世網路管理員打聽新政策，直到3月13日，網路管理員來了口頭消息：「現在把價格放下去，0.3公斤以下做1塊3，不會虧。按這個先去搶占市場。」
劉維新覺得太突然了，以往價格政策總是通過正式的通知傳達，會詳細介紹價格體系的搭建，但這次只有簡短的一句話。3月15日，正式通知下來，確實如此，但真正放到一些商家手上時，這個價格變成了1.1元。
極兔反應很快。做電商的朋友們在3月就告訴吳斌，如果每天發到一萬票，極兔給的價格能低到1.1-1.05元。
「至於八毛的超低價很可能來自黃牛。」那個有著8年快遞經驗的唐朝說。他解釋，打價格戰時，一些黃牛能拿到1.05元的價格，貨物均重可能要求在0.5kg以下。黃牛們開出2元給貨重在1kg以上的商家，再開出0.8元給均重在0.3kg以下的商家，「用大件賺錢，小件勻重」。唐朝曾見過幹得不錯的黃牛，每天派出三輛6.9米長的貨車去產業園區拉貨。
黃牛加劇了價格戰的瘋狂。開春時，有客戶告訴高大隆，電商群里，黃牛比他的價格便宜了三四毛。對於一些低利潤商家來說，他們並不在乎是哪家快遞，亦或是哪家黃牛，只要送得到，低價在哪裡，他們的訂單就流向哪裡。
▲ 在高大隆網點正對面的極兔網點。圖 / 曾詩雅
混亂、粗野、激烈的價格戰沒有持續太久。4月9日，郵管局出手，關停了極兔義烏豐樹轉運中心的三條分揀傳運帶，這是過往從未有過的嚴厲懲罰。
郵管局以百世快遞、極兔速遞「低價傾銷」為由，要求整改，關停持續了三天。4月22日，浙江省政府審議通過了《浙江省快遞業促進條例（草案）》規定，快遞經營者不得以低於成本的價格提供快遞服務。
價格戰的硝煙終於散去，看似頹敗的極兔卻正式坐上了義烏的牌桌。
據《南方周末》報道，4月1日，義烏郵管局曾召集快遞公司地區負責人召開會議，給6家快遞公司劃分了市場份額，其中包括了極兔，其市場份額已與圓通相同，都為16.5%，雖然低於中通和韻達，但百世、申通已經「掉隊」，分別為14.5%、13.5%。而不到一年前，另外一份2020年8月1日至11日的數據里，極兔不在其列。
義烏之外，極兔站上了更多的街道。通達系開始正視過往的疏忽。中通快遞董事長賴梅松2021年3月18日在財報溝通會上表示：「四季度從整個行業來講，極兔的佔比迅速提升，大概有8%—10%，所以整個行業中每家的市場份額都被極兔瓜分了一部分。」
同樣是在這一天，順豐投資者關系總監陳希文也在財報溝通會上談到極兔，他稱，當低價同行進入之後，市場份額守不住。「單靠規模做市場的時代已經過去了，規模再大也守不住市場。」自2013年就幾度試水中低價的順豐，終於在今年4月發布的最新產品調整里，把目光對准了低價市場。
只是，極兔這邊，一則超車的消息接踵而至。4月上旬，極兔速遞完成18億美元融資，投資方中，高瓴資本、博裕資本、紅杉資本等明星資本赫然在列。極兔在該輪融資後，得到了78億美元的高估值，一舉超過了韻達、圓通、申通等一眾快遞上市公司，僅次於順豐、京東物流和中通。
流血的新王
然而，這些光鮮的數字與個體沉浮無關。
價格戰一直吞噬著高大隆的網點成本。他在2013年來到義烏，從一位送貨的快遞員做起，經歷過行業最風光的兩年：普通快遞價格還在3元以上，單量也很多。做了負責人後，高大隆每天都能派出6.9米長的大車拉貨，貨一拉完，錢就到賬。風光時，他的卡里每天會多5萬元，半個月後，數字累積到80萬，他激動地拉著朋友說：4天後我就是百萬富翁了……
自2019年起，價格戰每打響一輪，就會敲碎一次高大隆的財富夢。到今年5月，他所在的韻達網點每天收件單量維持在4000件，只佔到鼎盛時期的十分之一。他的系統里曾經錄入過的商家多達1000多，那會兒只剩下一二十家。過去7位數的存款已經燒完，他還欠了20萬的外債。他在等一個快遞回升至2元的機會，「可能是下一個618」。
但對另一些網點來說，已經不需要轉機了。高大隆所在的那條黃土街上，50米外的那家百世在3月份倒了。他是偶然發現的，這家百世網點的老闆承擔不了虧損離場了，網點歸屬總部，當中轉站使用。
價格戰淘洗了一遍義烏的快遞網點。那些墊資入場，燒錢打戰的玩家，沒等到總部的「返點」到賬，資金鏈就周轉不過來，一下子，輸掉了整場游戲。
一年多的時間，極兔入局、瘋長、引發混戰，當上新王，讓江湖又飄起風雨。那麼，它是勝利的那一方嗎？
在快遞專家趙小敏看來，過去一年，極兔發展得太快，它的網點承載力、服務質量、人力資源都尚存問題，「價格戰之後，會回歸綜合實力的較量」。
義烏北下朱的多位商家都曾向每日人物表示，他們都因低價嘗試發過極兔速遞，但買家退貨後的快遞從來沒有回到自己的手裡。其中一位商家表示，自己專屬的極兔發貨群中一共5個人，極兔佔了3個，可自己提出的丟件、退件問題時常得不到回復。今年春天，他手上的極兔面單還沒用完。作為報復，他以極其緩慢的速度消耗訂單——每天只寄出一兩件極兔包裹，「天天讓極兔的人來一趟，膈應他」。
黑貓投訴平台上，消費者也怨聲載道。截至發稿，3456條關於的極兔投訴里，多寫著「一直不動」「停留太久」「到貨不發」的字眼。
口碑存疑的同時，虧損問題也不可忽視。據Tech星球報道，極兔10個月已經虧損了200億。電商的風向也發生了一些變化，拼多多在4月、5月兩度聲明，與極兔沒有特殊合作關系。
內部的抱怨聲開始涌現。極兔給快遞員的派送費正在下調，去年雙十一從2元調到1.7元，過年後又調到1.5元，今年4月再次滑向1.3元。劉維新說，4月郵管局出手之後，通達系的派費開始從6毛上調至8毛，與極兔的待遇正在靠近。那場關於極兔的經營交流會上，有人問，如果極兔派費下調了，極兔網點的壓力會像通達系那樣嗎？
新王的寶座還沒有穩固，江湖裡仍有動盪和飄零。
陳三金已經不是極兔的一員。他曾經升到義烏福田的市場部主管，計劃在新一年招20個業務員，為極兔開疆拓土。但有江湖的地方就有人情，故事後來急轉直下，因為和上級不和，他在5月底選擇了離開。
不少人離場了。唐朝在今年初，成為了義烏的一名計程車司機，正式告別了快遞行業。有人還在堅守。618最終沒能讓高大隆翻盤，再問起他的近況，他只是簡單地回了三個字，「別提了」。他依然守在黃土街上，正對著那家極兔，每一天看著快遞車往來——在義烏多雨的夏日，它們蹚過了一個又一個的水坑。
如今，那個400多人的極兔群里，成員們開始暢想下一個外來者：「哪吒起網了嗎？」「豐網怎麼樣了？」「眾郵有消息嗎？」……
每一天，上百條信息在群里刷過。江湖裡，故事仍在繼續，他們正在等待荒蠻世界裡的下一個極兔。
▲ 圖 / 視覺中國
（應受訪者要求，文中人物除趙小敏外，均為化名）
文章為每日人物原創，侵權必究。