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㈡ 大疆創始人汪滔的創業故事
大疆是一款無人機的品牌，創立於2006年，由香港科技大學的在讀研究生汪滔創立。下面我就帶大家一起來詳細了解下大疆創始人汪滔的 創業 故事 吧。
大疆創始人汪滔的創業故事_關於大疆汪滔的創業故事
他是消費級無人機的行業老大，占據 70%的全球市場份額;他是全球無人機行業的第1位億萬富翁。他在宿舍創立的“大疆創新”正低調的主導著全球無人機革命。35歲的汪滔，以黑馬姿態，擁300億元身家成為最富有的80後白手起家富豪。
留學 被拒、毫無目標，創業從宿舍開始
汪滔1980年出生在浙江杭州，因為家境不錯，從小喜歡航模的他曾從父親那裡得到過一架遙控直升機。在他的想像中，直升機像一個可以隨意操控的精靈，能懸停在空中不動，也可以想讓它飛到哪裡就飛到哪裡，但實際上根本不是那麼回事。操控難度很高的直升機起飛不久就掉了下來，飛速旋轉的螺旋槳還在他手上留下了一個疤痕。
“那時我想做一個能夠自動控制直升機飛行的東西出來”，在杭州讀完高中，汪滔考入了華東師范大學電子系。到大三時，不甘平庸的汪滔還是從華東師范大學退了學，並向世界一流大學遞上了申請，他的目標是斯坦福和麻省理工，都被拒絕。最終只有香港科技大學發來了錄取 通知書 ，他讀了那裡的電子及計算機工程學系。
2005 年，25歲，從毫無人生目標，到開始研究遙控直升機的飛行控制系統。著手准備 畢業 課題的汪滔決定把遙控直升機的飛行控制系統作為自己的畢業設計題目，他找了兩位同學說服老師同意他們的研究方向，而他要解決的核心問題仍然源自童年的夢想——讓航模能夠自由地懸停。
拿著學校給的經費1.8萬元港幣，汪滔他們忙乎了大半年，然而在最終的演示階段，本應懸停在空中的飛機卻掉了下來，失敗的畢業設計得了一個C，這個很差的成績甚至讓他失去了去歐盟名校繼續深造的機會。
幸運的是，汪滔的專注得到了一位教授的認可，得以在香港科技大學繼續攻讀研究生課程。讀書的同時，他拉著一起做畢業課題的兩位同學在深圳創立了大疆創新科技公司，開始專注於直升機飛行控制系統的研發生產。
“我覺得自己的性格里有天真的成分，從小喜歡一個東西，就是希望把它變成現實”。
從居民樓里的3個人到4000+員工
為了做研究，汪滔可謂付出了一切，甚至不惜逃課，還熬夜到凌晨 5 點。最終，他在宿舍中製造出飛行控制器的原型，2006 年他和自己的兩位同學來到了中國製造業中心——深圳，在一所居民樓里，正式開啟改變世界的 創業之路 。
2006 年年底，公司出現危機。汪滔家族的世交陸迪慷慨解囊，投了9萬美元(汪滔說，這是大疆歷史上唯一一次需要外部資金的時刻)，幫大疆渡過難關。後來，陸迪到大疆負責財務工作，今天已經成為大疆最大的股東之一。《福布斯》計算，他持有的16%股份不久將價值 16億美元。
2008年，首款成熟產品 面試 。他研發的第一款較為成熟的直升機飛行控制系統XP3.1面市。
2010年，重要人物謝嘉加盟大疆。謝嘉是汪滔的中學同學，加入後對大疆的發展起了重要作用負責 市場營銷 的工作，同時也是汪滔的重要助手。曾賣了房子投資大疆，今天他持有的14%股份預計價值14億美元。
2011年，大疆北美分公司成立。奎恩，美國人，當時經營一家從事航拍業務的創業公司，後來幫助大疆在德克薩斯州成立了大疆北美分公司，旨在將無人機引入大眾市場。當時，他為該公司提出了新的 口號 ：“未來無所不能”(The Future of Possible)。
2012年年底，黎明前夜。大疆已經擁有了一款完整無人機所需要的一切元素：軟體、螺旋槳、支架、平衡環以及遙控器。
2013年1月，發布“大疆精靈”。這是第一款隨時可以起飛的預裝四旋翼飛行器：它在開箱一小時內就能飛行，而且第一次墜落不會造成解體。得益於簡潔和易用的特性，“大疆精靈”撬動了非專業無人機市場。
非標准化CEO
在大疆，汪滔有兩個身份，一個是CEO(首席執行官)，一個是CTO(首席技術官)。
很難去界定他是不是一個合格的CEO。他鮮少直面媒體，很少參加公眾的活動，甚至缺席發布會。但對於產品和技術，汪滔近乎偏執地追求著“完美”這個詞。
兩年前，汪滔在接受采訪時曾說過一句話：“我是做產品的人，我只想把產品做好，讓更多人來使用。”
在大疆創立初期，汪滔曾列出一張願望清單，根據無人機特點，要解決穩定性、清晰度、傳輸距離三個問題，大疆後來的產品線正是依照這份清單而展開。
這份清單中三大問題對應著大疆的三大技術：雲台、航拍攝影以及傳輸系統。
“以前，無人航空器在操作體驗方面存在很多不便，把大量的普通消費者擋在了門外。我們認為，憑借大疆的技術積累，能夠推出一款高度集成化的產品，一舉解決這個痛點，並且創造價值。Phantom系列的成功，證明我們的決定是正確的。”汪滔說。
在公司里，他強調最多的是“品味”二字。“在我們的父輩，中國一直缺乏能打動世界的產品，中國製造也始終擺脫不了靠性價比優勢獲得市場的局面，這個時代企業的成功應該有不一樣的思想和價值觀，大疆願意專注地做出真正好的產品，扭轉這種讓人不太自豪的現狀”。
而這一點更多體現在產品以及公司整體簡約風格上。
對於品味的把握彌漫在公司的上上下下，公司員工每天下午有時令水果供應，這些水果的圖片都經過行政部門員工P圖處理，保證圖片呈現的質量。
紅杉資本合夥人邁克爾·莫里茨(MichaelMoritz)曾在自己的Linkedin上寫道：“DJI的精靈2Vision基本就相當於一個飛行著的AppleII。”
大疆也是依靠產品打入美國市場，成為與蘋果相提並論的品牌。
蘋果創始人喬布斯是為數不多的汪滔欣賞的人。他將自己與喬布斯比作“英雄所見略同”。“他身上擁有很多優秀的品質，他的做法、想法也給我帶來不少的啟發，自然會愛屋及烏。”汪滔告訴記者。
跟大部分的CEO不同，汪滔出現在公眾前談論產品的機會少之又少，他和大疆的公關團隊控制著公眾獲取這方面訊息的機會，原因是害怕公眾過於關注汪滔個人從而分散了關注產品的精力。
這種避諱甚至遠遠超出一般CEO，他甚至缺席大疆產品的發布會，從精靈系列到手持雲台相機Osmo再到農林植保無人機，每一場劃時代的發布會，汪滔往往都只活在媒體通稿里。
對汪滔而言，產品中濃縮了所有他要說的話，無論大眾是否接受、喜歡，他也不準備辯白剖析自己在研發時的故事以及心路歷程。
如今大疆銷售額已經超過60億元人民幣，汪滔也在去年被福布斯評為身價超10億美元的無人機首富，但其依然保持最初創業時的衣著習慣：平常大都穿著襯衣，天氣冷的時候在外面再套一件毛衫，只有在接待重要到訪人物或者參加正式場合才會穿西裝，其標志性的鴨舌帽總是不離身旁。
擇人同謀
“現在部分企業熱衷於自我炒作，還被當作大眾榜樣。它們依賴商術，卻很少追求商道。”在記者追問目前大疆融資情況時，汪滔這樣說道。
美國資料庫網站CrunchBase數據顯示，大疆分別在2014年5月以及2015年5月完成兩輪融資，最近一輪融資7500萬美元，由著名美國創投機構AccelPartner領投。
與其他創業者不同，從最初創立大疆，汪滔基本沒有為“錢”的事情發過愁。對於投資人，汪滔只有一個要求，理解大疆以及他的產品。
汪滔首位支持者是其在香港科技大學的老師李澤湘，他是大疆創新的早期顧問及投資者，現在是公司董事會主席，在去年仍持有10%的股份。
在公司起步階段，汪滔依靠在校期間研發的直升機自主懸停系統模型掙取第一桶金。因為技術的稀缺，當時出售一個模型能夠得到幾萬元錢，而大疆一款單品能夠賣到20多萬。當時產品還沒達到實用階段，主要作用是讓大型國企領導進行功能性的展示。
在這種畸形 商業模式 中，汪滔看不到發展前景。
從紐西蘭代理商的口中了解到一些個人 愛好 者將系統搭載到多旋翼飛行器上，汪滔看到新的市場潛力，決定更改研發方向，將自主懸停系統搭載到多旋翼飛行器上並增強其實用性。
大疆另外兩位大股東與汪滔的交情都不淺，他們分別在大疆初期最需要資金的時候加入，並且在公司內擔任重要職務。兩人手持的大疆股份隨著大疆估值水漲船高，根據《福布斯》計算，兩人所持股份均已超過10億美元。
或許是汪滔本人並不善於資本市場運作，又或許他希望將大疆交到自己信賴的人手中，從成立至今，大疆接受的機構投資者並不多。
汪滔並不想讓投資人控制大疆市場化的步伐，在紅杉領投大疆A輪之後，“大疆將啟動海外上市計劃”的消息甚囂塵上，而大疆作出的回應是至少5年內都專注於產品，並沒有上市打算。
對於炒作概念獲取資本注意的做法，汪滔十分看不上。“這些做法，無非是想在盲目湧入的資本那裡撈取一些好處。大疆不是一家‘B2VC’、‘B2股民’的公司。”汪滔說。
去年5月，大疆宣布完成7500萬美元的B輪融資，領投方為美國著名風險投資機構AccelPartner。
隨後，大疆宣布與Accel共同推出全球首隻無人機基金SkyFund，向包括機器人硬體與軟體、計算機視覺與導航、多媒體工具與社區等領域處於領先地位的初創公司提供包含資金、技術和其他資源等全方位支持，特別支持使用DJISDK(DJI軟體開發套件)研發測繪、影像、農業、巡檢等應用的企業家們。
在《硬球:政治是這樣玩的》一書中，作者克里斯·馬修斯(ChrisMatthews)用“硬球”一詞形容政界人物為了權力和成就而展開的講求實際、大膽出擊的手段。
這個詞同樣適用在汪滔身上，在與同行競爭中，其並不是一個容易打交道的對手。
與蘋果一樣，大疆的成名很大程度在於汪滔准確把握了個人消費市場的需求，這也是大疆能夠占據市場的關鍵。讓大疆與之後進入無人機市場的極飛、零度呈現不同的發展態勢，並且快速地甩開競爭對手，在個人消費領域迅速占據主導份額。
喬布斯曾經說過：“市場不需要調研，因為客戶不知道他們要什麼，直到你給他們想要的。”
2013年1月，大疆“精靈”無人機正式進入大眾消費市場。
“大疆的成功在於其開創了非專業無人駕駛飛行器(UAV)市場，所有人都在追趕大疆的腳步。在大疆之前，無人機都是應用在專業領域，產品專業化程度高、對操作要求門檻高、產品價格昂貴，導致無人機無法普及。大疆把無人機擴展到了普通消費者的層面，迅速地創造出了一個全新的市場。”弗若斯特沙利文全球合夥人兼大中華區總裁王昕博士對第一 財經 記者說。
在“精靈”之前，大疆主要產品針對專業航拍市場，產品操作起來有一定難度，價格也相對較貴。
汪滔很快意識到在專業領域的較量其未必能擁有優勢，推出“精靈”的初衷是為了防止競爭對手發起價格戰爭。“我們當時想做一款有成本效益的，不需要玩家自己組裝就能隨時起飛的產品。當時主要考量就是這款產品能夠先於我們的對手進入低端機市場，並沒有想要賺錢。”汪滔在早前接受媒體采訪時曾表示。
這一舉措拓展了消費無人機的市場空間，很快入門級的“精靈”在銷量上超過了大疆其他專業級設備成為明星產品。
產品的品位需要反復打磨，而打磨的過程必然是非常痛苦的。在內部的微信工作群里，汪滔曾經分享過喬布斯的《遺失訪談錄》里的一句話：“真正的魔法，是用五千個點子磨出一個產品，好想法要變成好產品，需要大量的加工”。
“精靈”的出現也促使航拍市場人員分配重新整合。
以往航拍門檻較高需要專業人員完成。“以前航拍最少也要有三個人分工：飛行、雲台手、地勤保障，大疆推出‘精靈’後，很多人買個GoPro就能夠做航拍，市場准入門檻降低。”天翔航空科技創始人朱秋陽告訴記者。專業航拍團隊受到沖擊迫使許多航拍人尋求技術上的轉型。
除了飛行器外，相機是整個部件中重要的一環。在這一環節，大疆的競爭對手是以運動相機著稱的GoPro，最開始，汪滔希望與GoPro合作開發一款產品放到GoPro上去銷售，而兩家品牌卻無法在最終合作上達成共識。
“他們(GoPro)將我們當作設備供應商，但大疆並不是普通OEM廠商。”汪滔在接受福布斯采訪時表示，利潤分成無法達成一致，更重要的是在合作過程中得不到平等對待。也因此，在“精靈2”之後，大疆就放棄了使用GoPro相機。
隨後，汪滔在晶元供應商中爭取到與GoPro所使用的同等質量的晶元，從“精靈3”開始，大疆在系列上使用自主搭載的攝影設備。很快，“精靈2”被大疆所淘汰，在天貓旗艦店上，目前“精靈”系列只有第三代與第四代產品在售。
一個像喬布斯的工作狂
他每周工作80多個小時，辦公桌旁邊放著一張單人床。
汪滔的公室門上寫著兩行漢字——“只帶腦子”(Those with brains only)和“不帶情緒”(Do not bring in emotions)。
他恪守原則、言辭激烈、又相當理性。如今作為坐擁 4000 名員工的大疆掌門人，他絲毫不敢懈怠，工作態度就像他 2006 年在香港科技大學宿舍中創建大疆時一樣，一絲不苟。
而在公司的內部管理上，汪滔也始終保持著強硬的風格。
“老闆做事以精品為向導，對於設計不好的東西，會很直接地罵‘這是什麼垃圾’。”一位已經離開大疆的技術人員羅文(化名)說道，“這種嚴厲也讓員工能夠快速成長。”
大疆內部堅持一種快速淘汰的工作模式，公司提倡員工加班，對於業績較差的員工直接辭退。這樣的工作模式和崇尚“狼性”精神的工作氛圍，似乎十分不人性化，但其也在另一方面養成了員工激烈競爭的意識。“在大疆，玻璃心真的很難生存。”另一位 離職 員工透露。
三年前，大疆開始運作RoboMasters機器人大賽，盡管這項比賽與主營業務毫無關系，大疆還是投資大量資金承辦。最初DJI對RoboMasters有兩套方案：一是繼續以小規模夏令營的方式舉辦;二是重金承辦，將其推向全國。最後的決定完全是由汪滔拍板決定的。
作為創始人的汪滔，這種激烈言辭與獨斷個性，也讓大疆在初創階段就遭遇了團隊流失，首批員工幾乎在公司創立兩年後都紛紛離開。
“也許他們對未來的發展感到疑問，我曾經是個完美主義者，並且與人交流的時候不懂得表達而容易傷害到他們的感情。”在接受福布斯采訪時，汪滔曾坦言，公司成立後，給3到4名團隊成員分配股權時曾遇到不少困難，其所堅持股權分配應與員工貢獻對等方式使團隊成員感到不滿。“獲得少部分股份的員工無法接受而離開，一部分成員希望將自己部分股權轉讓給他人，被我拒絕，當時說出的氣話傷害了他們的感情。”
從產品設計到內部管理，都依靠汪滔拍板決定，其獨斷的個性讓大疆能夠快速決策;這種獨斷的管理方式也為大疆留下了一批真正做事的人，促使創業中的公司快速發展。
全世界都在追趕一家中國公司
他的成功是科技發展史上的罕見案例 。
一家公司的目標受眾從業余愛好者變成主流用戶，而且它在這一過程中還能占據市場的主導地位，這種成功的案例在科技行業發展史上實屬罕見。
2014年，大疆售出了大約40萬架無人機。在2009年和2014年間，大疆的銷售額以每年兩到三倍的速度增長，已躋身全球增速最快的公司行列。投資者相信大疆在未來幾年仍然可以保持這種統治地位。
2015年，大疆創新凈利潤由2012年的800萬美元增長至 2.5億美元。如今，大疆在全球消費級無人機市場的份額達到 70%。
當亞馬遜CEO傑夫·貝索斯(Jeff Bezos)承諾將用無人機送貨上門時，質疑者都抱著一種嘲諷的態度，但無人機正成為科技行業的“下一個大事件”，而現在所有競爭對手都在追趕大疆的腳步。
頭5年，養在深閨，默默無聞;後5年，抱得大名。如今已經有 10 年歷史的大疆，估值超過100億美元。
大疆或許會成為第一家引領全行業發展潮流的中國企業。正是由於這種主導地位，有媒體也將大疆與蘋果公司相提並論——但對於這種贊譽，汪滔似乎並不太在意。
“我很欣賞喬布斯的一些想法，但世上沒有一個人是讓我真正佩服的”。
《華爾街日報》稱大疆是“首個在全球主要的科技消費產品領域成為先鋒者的中國企業”。
大疆創新的官網上，寫著這樣讓人感動落淚的話：
我常常在想，皇帝穿著所謂最美的新衣遊街，卻只有孩子敢指出真相。而現在的社會有那麼多的問題，卻連敢大聲指責的孩子都沒有了。
事實上，沒有不需要埋頭苦幹就能獲得的成功，沒有隻靠PPT就能得到的財富，沒有從天而降的高科技。追求卓越，需要無數苦思冥想的深夜，需要連續工作72小時的執著，更需要敢於大聲說出真相的勇氣。
我們的經歷證明，一個初出茅廬的年輕人不去曲意逢迎、不去投機取巧，只要踏實做事，就一定能取得成功。我們相信，那些回歸常識、尊重奮斗的人，終將洞見時代機遇，並最終改變世界。
中國每天有1萬多家公司注冊，平均1分鍾能搞出7家公司。然而，大疆創新這樣的創業團隊我們永遠不嫌多，汪滔這樣的創業狂人我們永遠歡迎，因為這才是中國企業的未來和希望。
以下是他的兩段創業感悟：
汪滔說，自己現在就好像是在揮舞著一把有450年歷史的日本武士刀，砍向一張倒霉的名片。他說，當武士刀將這張名片砍成碎片時，“日本的工匠在不斷追求完美。中國人有錢，但是產品卻很糟糕，服務亦是如此。如果要造出好產品，你必須付出更大的代價。”
“我很欣賞史蒂夫·喬布斯(Steve Jobs)的一些想法，但世上沒有一個人是讓我真正佩服的。你所要做的就是比別人更聰明——這就需要你與大眾保持距離。如果你能創造出這種距離，意味著你就成功了。”
㈢ 如果我連做什麼都不知道,老闆卻要我加盟還要拉幾個合夥人是不是傳銷
傳銷，是一種通過人傳人的方式來達至銷售的非法活動，傳銷所依靠的是參與者的社會資源和社交聯系，層層分享利潤，達到銷售的目的，是一種經濟犯罪。其本質是「龐氏騙局」，即利用新投資人的錢來向老投資者支付利息和短期回報，以製造賺錢的假象進而騙取更多的投資。
國外傳銷的主要概念是：以顧客使用產品產生的口碑作為動力，讓顧客來幫助經銷商來宣傳產品後分享一部分利潤，也就是客戶傳播式銷售。這跟國內的傳銷是兩個概念。
中國式傳銷 是虛假的公司，虛構的產品，什麼都是空的，就只是讓你拉人頭，從入會費或者加盟費中提取少量提成。或者控制人身自由，沒收財物，讓你無法與外界聯系，天天學習那些傳銷培訓教材，讓你學會怎麼騙人，然後列名單、電話或書信邀約、攤牌、跟進、直至以各種方式交齊入會費或者加盟費。
中國式傳銷是建立在精神控制的基礎上，即讓你通過他們的傳銷培訓洗腦後自發的去組織進行傳銷；另外一些會控制你的人身自由，沒收所有物品，並且通過暴力使你認可這些謊言。
客體要件
本罪侵犯的客體為復雜客體，既侵犯了公民的財產所有權，又侵犯了市場經濟秩序和社會管理秩序。本罪的犯罪對象是公民個人財產，通常是貨幣。
本罪在客觀方面表現為違反國家規定，組織、從事傳銷活動，擾亂市場秩序，情節嚴重的行為。但不是所有的傳銷行為都構成犯罪，情節一般的，屬於一般違法行為，由工商行政管理部門予以行政處罰；只有行為人實施傳銷行為情節嚴重才構成犯罪，依法追究刑事責任。另外，要區分傳銷罪與直銷活動中的違規行為。若在直銷行為中出現誇大直銷員收入。產品功效等欺騙。誤導行為，應由直銷監管部門處以行政處罰，而不應視為傳銷罪。
情節嚴重的認定應結合傳銷涉案金額、傳銷發展人員數量、傳銷中使用的手段、傳銷造成的影響等多方面因素綜合衡量。
所以我認為您現在需要注意的是，一旦這件事情是真的，你們有可能會抽不出身，所以在事情沒有發展之前一定要調查清楚。