① 現在國內做生鮮新零售做的比較好的企業有哪些
現在國內做生鮮新零售做的比較好的企業以及淺析五類生鮮新零售的商業模式：
隨著消費者生活水平的提高，解決「最後一公里」的購物問題將是零售企業和資本市場搶占的重要陣地。如何在這一陣地中搶佔先機則是企業的當務之急。
生鮮行業是一個4萬億的市場。民以食為天，其中水果蔬菜的每周購買頻率達到4.8次，購買頻率極高。生鮮賽道是投資人公認電商最後的機會！
生鮮市場，有傳統B2C自營模式、平台模式，其中以京東、阿里、拼多多為代表。還有社群模式，門店新零售模式、前置倉模式、以芙蓉興盛、盒馬鮮生、每日優鮮為代表。2018年最熱門的模式是盒馬鮮生為代表的新零售，而在2019年最熱門的模式是前置倉模式。
盒馬鮮生CEO侯毅說：「2019年是『新零售的填坑之戰』，而對於相對成熟的生鮮電商前置倉模式來說則是關鍵一役。」
一：五類典型商業模式
二：盒馬模式淺析
盒馬在2019年進行了非常深刻的內部復盤反思，反思的核心在於盒馬復合業態大店的商業模式如何在一線城市居住密集區域以外的城市進行規模化拓展，同時推出了為二三線城市社區定製的盒馬菜市等新業態。本文暫且僅分析盒馬復合業態大店的商業模式，未來實際調研盒馬菜市的模式後再做討論。
盒馬復合業態大店的模式簡單概括為：倉店一體+零售餐飲復合業態+送貨上門
盒馬模式的戰略重心在兩個點：增加單店收入規模+打通供應鏈全鏈路
增加單店收入規模：
在生鮮零售門店引入餐飲服務，初期又通過大海鮮品類作為引流利器，相比較單一模式的生鮮零售門店來說，在流量、轉化率、客單價的角度均有大幅提升。另外通過APP+3km送貨上門，增加不到店場景的收入。盒馬模式中的這兩個差異化利器可見均是為增加單店收入規模進行的頂層設計。
打通供應鏈全鏈路：
供應鏈毫無疑問是生鮮零售最核心的部分，盒馬依託阿里強大的資源優勢，控股或投資了諸多源頭生鮮供應鏈企業，建立產地/工廠直發門店的供應鏈體系，以此保證商品的質量和價格優勢，並獲得更大的毛利空間。
盒馬模式潛在的問題：除供應鏈優勢外，未能在成本端形成有效的競爭優勢
盒馬模式中，核心商圈選址+幾千平米大店+高額裝修投入，已經造成了盒馬高昂的固定成本投入；
同城物流送貨上門的配送成本更是剛性成本，無法隨著訂單規模的增加而降低，甚至存在規模越大單均履約成本反而增加的可能性。因為揀貨成本、配送成本、人員管理成本無法隨規模增加而降低，反而可能因訂單規模過大超負荷導致成本不降反升；
生鮮類損耗無法降低。盒馬模式設計的初衷，有想通過引入餐飲業態來降低門店生鮮損耗的目的，但從商業邏輯來講這根本無法實現。生鮮零售和餐飲這兩個業態本身都是會產生損耗的商業模式，根本原因在於這兩個業態的需求都無法准確預測，且在履約過程中都存在各種會產生損耗的不確定性，二者疊加絕不會產生損耗降低的效果，反而會相互牽制導致比起單一的生鮮零售或餐飲來說更大的損耗。
上述分析可見，盒馬模式的重心在於收入規模的增加和供應鏈優勢的建立，而在履約成本和損耗上沒有有效的控制。盒馬模式能否跑通的關鍵在於單店收入規模的增加能否覆蓋成本的上升。
三、每日優鮮模式淺析
每日優鮮是前置倉模式的鼻祖，而2018年被稱為前置倉模式的爆發之年。每日優鮮之所以有了幾年的先發優勢，但在狂奔幾年之後依然無法形成非常有效的競爭優勢格局，和前置倉模式本身的優劣勢不無關系。
每日優鮮的模式簡單概括為：社區前置倉+送貨上門
前置倉模式的戰略重點在於：低成本快速復制形成規模效應+滿足一部分用戶送貨上門的需求
低成本快速復制形成規模效應：
相比較社區零售門店來說，前置倉在選址、裝修、運營上的前期投入和管理成本要低得多，前置倉模式選擇放棄了線下的到店流量，低成本快速鋪開形成規模效應，在前期有很明顯的速度優勢；
滿足一部分用戶送貨上門的需求：
尤其對於一線和新一線用戶來說，送貨上門的需求在特定時間段是非常強烈的，尤其在形成消費習慣之後，搭配較好的商品和較優的價格，會有一部分用戶被教育形成高度消費粘性；
每日優鮮模式的潛在問題：流量成本、履約成本、損耗、客單價和毛利
因為選擇性放棄了線下流量，每日優鮮在獲客和轉化上面臨較大的問題，並且隨著單個社區運營時間越長拉新成本的問題越顯著；
和盒馬模式類似，前置倉模式的履約成本也是剛性成本，無法雖訂單規模的擴大而有效降低；
損耗：
前置倉的模式同樣無法有效規避生鮮零售最大的損耗率高的問題，大數據演算法銷量預測更多是用於PR的噱頭，實際預測的准確率並不會非常理想，不過優化得當可能可以做到優於人工拍腦袋定采購量；
客單價和毛利：
每日優鮮PR說在北京已經可以做到運營打平甚至盈利，但在北京以外的其他城市能否做到筆者持懷疑態度。主要原因在於生鮮類商品的客單價和毛利率，疊加前置倉模式在成本側並無明顯優勢的情況下，如果沒有資本輸血是否能規模化盈利，需要時間檢驗。
四、誼品生鮮模式淺析
誼品生鮮的商品模式是讓筆者眼前一亮的，根源在於誼品生鮮是從傳統零售的視角出發，利用合夥人制整合渠道資源形成利益共同體，買斷源頭產地的全部產能，通過批零混合的方式多渠道銷售商品，從而大幅降低供應鏈成本。並在做好傳統門店生鮮零售的基礎上，疊加了線上部分增加收入規模，再依靠門店合夥人模式將其發揚光大。明顯能看得出是傳統零售人在做的商業模式創新，而非互聯網人揚言顛覆線下零售。
誼品生鮮模式簡單概括：社區門店+送貨上門+渠道合夥人+門店合夥人
誼品生鮮模式的戰略重點在於：做好傳統社區門店，利用渠道合夥人模式優化供應鏈，利用線上增加收入規模，引入門店合夥人模式有效平衡擴張速度和擴張質量.
誼品生鮮優化供應鏈效率的方式值得著重探討。傳統生鮮零售更多是批發市場的模式，產地出產的生鮮商品的品質無法統一，例如同一片土地種出的土豆的個頭、品相肯定有差異，傳統批發市場會按照不同的品相的不同消費人群，選擇將商品出售給食堂、食品廠還是生鮮門店，不同銷售渠道的進貨價格會有較大差異。而誼品生鮮通過與批發渠道的供應商建立合夥人關系，自己做了「批發市場」的角色，從產地承包土地或養殖場的全部產能，並進行渠道分銷，以此達到降低門店商品成本的目的；
誼品做線上的邏輯與盒馬、每日優鮮不同，前者的定位是線下收入的補充，而後兩者則是商業模式的核心，對線上部分的倚重不同；
門店合夥人模式：誼品利用門店合夥人模式進行規模化擴張是筆者認為商業模式中最亮眼的部分。合夥人模式毫無疑問是一種先進的規模擴張方式，其核心是一套共識、共創、共擔、共享的合夥人制度，規定了品牌方與合夥人之間的權利義務，可以有效利用社會資源，並且制度化的管控品牌方和合夥人的參與程度和運營管理質量。比起自營模式的高投入高風險，以及加盟模式的門店運營管理質量不可控，合夥人模式無疑是非常好的規模化擴張手段，既可發揮統一的供應鏈優勢，也可利用社會資本進行擴張，還可用制度約束管控運營質量。
誼品生鮮的模式並非為了差異化而差異化的追求商業模式創新，而是在以外線下生鮮零售的基礎上進行的商業模式升級。如果管理得當，筆者很看好誼品生鮮持續擴張的前景。當然生鮮市場足夠大，容得下很多的「誼品生鮮」，核心在於誰能夠做得好、做得久。
五、社區團購+團長履約模式淺析
社區團購+團長履約的模式在2018年百花齊放，頗有兩年前無人貨架的風范。根本原因和無人貨架的興起一樣，這是一種「互聯網化」的低成本流量獲取和低成本規模擴張的商業模式。
社區團購模式的簡單概括：社區團購+以銷定采+團長履約
社區團購模式的戰略重點：依託社交關系快速獲取廉價流量+以銷定采減少損耗+團長履約降低履約成本
通過社區微信群、朋友圈等方式，利用團長的社交關系網路，快速在社區內獲取廉價流量，並建立按成交分佣的商業模式；
採用今天買、明天送的團購方式，以銷定采，精準實現商品履約，並利用鄰里之間的關系鏈來維持可信度，從而減少損耗；
平台負責B2B式的批量配送，單筆訂單的履約由團長負責，降低平台的履約成本。
社區團購模式的潛在問題：成也團長，敗也團長，團長的不確定性帶來的用戶體驗的不可持續.
團長承擔引流和履約的雙重責任，相比較社交電商等輕模式而言，日復一日的履約對個人而言過於繁重，吸引力的持續性較弱；
吃苦耐勞並且服務質量好的優質團長是稀缺資源，必定引起平台之間的互相挖角，穩定性差；
長期看這一模式和無人貨架一樣，很難持續，除非像每日優鮮孵化每日一淘這樣，僅將其作為獲取低成本流量的手段，解決前置倉模式流量成本高昂的問題。筆者並不看好單純的社區團購+團長履約的模式的可持續性。之所以能獲得大量的資本青睞，無非是廉價流量帶來的擊鼓傳花游戲。社區團購若想長期做下去，必須想辦法把用戶和銷售渠道掌握在自己手裡，可這樣的話社區團購吸引人的廉價流量還存在么？
六、呆蘿卜模式淺析
呆蘿卜可以看做是社區團購模式的強化升級版，本質差異在於呆蘿卜將社區團購對於團長的依賴，轉化為了社區門店引流+履約。
呆蘿卜模式的簡單概括：社區團購+APP自主下單+以銷定采+社區門店自提
呆蘿卜模式的戰略重點：以銷定采控制損耗+社區門店履約保證體驗和品牌+社區團購引流
呆蘿卜的商業模式確實讓人眼前一亮，不敢說最後一定能做成，但至少是非常有機會快速形成規模效應的一種商業模式創新。本質上因為呆蘿卜模式的聚焦點全部在成本側的優化，通過以銷定采來控制生鮮的損耗率，通過批量配送到門店+門店自提的方式，讓履約成本從送貨上門的剛性成本變成了可以隨著規模增加而遞減的邊際成本；
呆蘿卜與其他社區團購在引流方式上並沒有本質區別，而擁有品牌的門店更加增加了用戶的信任感，並確保了履約的良好體驗，門店一定程度上也可以起到線下引流的作用；
單個門店的訂單規模是否足夠是呆蘿卜模式能否持續的最關鍵問題，門店房租+人工基本是固定的運營成本，倉庫到門店的批量配送成本也基本固定，所以顯然單店的訂單規模越大，單筆訂單的履約成本越低。而履約成本一旦低於傳統生鮮零售和其他社區新零售品牌，呆蘿卜的成本結構就能做到更優，進而可以以更低的價格給用戶提供商品，持續的形成正向循環，獲得越來越多用戶的青睞。
呆蘿卜模式的潛在問題：用戶消費習慣的培養，門店履約體驗是否夠好，單個門店的訂單規模是否足夠，供應鏈能力是否足夠強，品控和運輸過程中的損耗控制是關鍵。
呆蘿卜商業模式的側重點與盒馬、每日優鮮、誼品生鮮等其他幾類生鮮新零售都不同，呆蘿卜將關注點幾乎全部放在優化傳統生鮮零售的成本結構上，如果一旦能成功，配合上好的供應鏈能力，這一模式將有極大的競爭力，尤其是在二三線及以下的下沉市場的社區場景，會給用戶提供更多、更便捷、更優質、更便宜的商品選擇。
現在國內新零售做的比較好的企業是陳列共和，你可以去了解。
七:結語
每日優鮮已在北京實現贏利，贏利模型已經跑出來，下一步就是打下更多市場，而作為千億市場的上海，就是每日優鮮必然拿下的市場。
② 呆蘿卜是如何掙錢的
1、聚集會員、收取會員費是一種非常明確的盈利模式，是一種可持續的方式。
2、自建倉儲，嚴格把控供應鏈。既然選擇了生鮮高頻的優勢，就要忍受他的巨大劣勢：品質難把控、損耗大、保鮮成本大!所以，很多生鮮電商被迫選擇了自建物流倉儲，便於管理。呆蘿卜也沒能脫俗，自建了5000平方的倉庫，配齊了物流車輛。從實際結果來看，送過來的菜品質很新鮮。
③ 千鮮匯好做嗎
1、免交任何費用
從2019年11月26日開始，千鮮匯對於新加入的團長都免交任何費用了，免交押金、免交加盟費，你不需要有任何關於會不會是騙人的擔心。
2、免押貨、包售後，零風險
做千鮮匯團長，不需要你囤任何貨物，所有質量問題公司包賠，真正的零風險。
3、千鮮匯強大的供應鏈
千鮮匯在生鮮行業已經努力近10年，積累了強大的供應鏈體系，所有產品都是采購人員直接到原產地直接采購，可能初次接觸社區團購的你，不懂得原產地直採的重要性。
原產地直采，首先保證了能以最低價格采購，沒有中間商；其次是采購人員親自采樣檢測，保證了貨品的質量；
只有堅持原產地直採的團購平台，才能保證產品低價實惠，平台的又有盈利空間，保證平台長期穩定發展。
4、強大的倉儲和運營能力
千鮮匯在廣東目前有13個大型倉庫，在倉儲管理方面有豐富的經驗，去年安徽「呆蘿卜」團購平台倒閉，其CEO就承認是自己的倉儲管理經驗不足導致大量生鮮產品損壞，損失嚴重最終資金鏈斷裂，以此可以看出倉儲管理經驗的重要性。而千鮮匯，與生鮮打交道近10年，這個完全沒有問題，倉庫也由18年的1個發展到目前的13個，未來還將會越來越多，計劃是廣東每個市建立一個倉庫。
5、千鮮匯以團長賺錢為本
千鮮匯非常注重團長是否賺錢，因為只有團長賺錢了，團購平台才能長期穩定的發展，所以千鮮匯會定期組織團長培訓，提升團長的營銷能力，在傭金發放也是非常准時的。
6、千鮮匯團長月收入高
千鮮匯2天為一團，很多團長2天時間內能夠賣到4、5000塊的貨品，利潤就有500塊以上，一個月就有7、8000元的收入，而且目前正處於疫情期間，市場物價上漲厲害，千鮮匯堅持不漲價，不發國難財，更是贏得了眾多客戶的喜歡與好評，團長業績也直線上漲，很多團長一團做上萬元的業績。
總結，千鮮匯是真的好做，當前受疫情防控，人人居家避災，實體店鋪紛紛關門，許多租金高的店鋪承受不起店租而倒閉，但千鮮匯團購零風險，非常適合大家去做。
我將作為你的推薦人，一步一步指導你如何做，讓你賺錢無憂。
④ 疫情下的賣菜人： 一張商業畫布看清楚錢大媽逆市增長的秘密
2020 年，大部分國人在擔驚受怕中度過了一個漫長的春節。這期間，隨著疫情的變化，大家情緒也在不斷變化，從擔心身體健康，到開始擔心自己的工作。而企業也面臨嚴峻的考驗，有的企業倒閉了，有的企業陷入資金鏈斷裂的危機，大部分企業都開始進行各種自救工作，但是這期間有些企業卻逆勢而上。據微信小程序統計，春節期間，生鮮果蔬業交易數大幅上漲 149%。社區電商業態交易數增長 322%。美團、餓了么、京東到家等平台的交易量也是成倍增長，甚至有一家生鮮零售企業——錢大媽春節期間的業務成交量增長了 5 倍，訂單量增加了 3 倍，超過行業平均線。錢大媽是怎麼做到的？為什麼能做到？背後有什麼秘密嗎？
今天 Jack 老師帶你一起，從定性分析、定量分析、實踐驗證三個角度來分析錢大媽商業模式的發展演變和疫情下的驗證，探討未來可能的趨勢。
一、 錢大媽商業模式的發展演變
」錢大媽」 成立於 2012 年，是廣州」錢大媽」農產品有限公司旗下社區生鮮連鎖品牌，專注社區生鮮市場，經營肉類、蔬菜、熟食及水產品共 4 大類約 500 種品類，其經營理念是「不賣隔夜肉」。 截至 2019 年底，」錢大媽」以廣東為主，在全國擁有超過 1700 家門店，是華南生鮮行業的巨頭。
1、定性分析。 要分析企業的商業模式是否走得通，我們面臨以下幾個問題：
（1）目標客戶是誰？客戶的需求（收益/痛點）是什麼？
（2）企業給客戶提供什麼價值主張（產品/服務）？
（3）通過什麼渠道傳遞價值？與客戶是什麼關系？客戶願意為此買單？
（4）企業有什麼核心資源（可以有效掌控）？哪些合作夥伴？做哪些關鍵活動？付出多少成本？
（5）收益（客戶買單）大於成本嗎？
錢大媽一開始就定位為社區生鮮便利店，干凈整潔的門店，區別於傳統意義上臟亂差的農貿市場；離消費者不超過 500 米的距離，區別於遠距離大型超市；另外錢大媽到點階梯折扣的模式，滿足了社區客戶對新鮮、便利和便宜的不同訴求。錢大媽的價值主張是「不賣隔夜肉」，目標是零庫存，導致他最大的挑戰就是損耗，。因此，」錢大媽」在滿足客戶日常所需品類的基礎上，嚴格控製品類在 500 種 SKU；通過采購和供應鏈管理，取得議價權，確保蔬菜新鮮，價格具有競爭力；通過完善數據系統，幫助門店自動下單，減少每天的商品打折比例。」錢大媽」通過這些措施，逐步實現「先門店盈利，後總部盈利」的目標。目前錢大媽單店投資回報周期控制在 1.7 年左右。
2. 定量分析。 在定性分析的基礎上，還要通過定量分析，才能了解企業經營決策選擇背後的邏輯，以及如何設計實現路徑。
企業的目的是追求盈利，需要有不斷的業務增長和利潤。但是企業在發展過程中，遇到外部和內部各種挑戰，導致業務有增有減，利潤有盈有虧，企業在不斷調整適應，那麼，怎樣調整才是最合適的？從經營結果的角度，調整的結果：符合調整後的收入/成本要優於調整前的收入/成本。
即：
企業有不同的選擇，每種選擇都會帶來相應的成本，我們來看錢大媽是怎麼選擇的。錢大媽的業務流程：客戶-門店-供應鏈-采購，如下：
紅色代表收入，黑色代表成本，綠色代表正向影響，紫色代表負向影響。
錢大媽最初的經營模式是直營，2015 年隨著品牌知名度的提升，錢大媽開始選擇加盟商。由於加盟商的不斷擴大，錢大媽的賣菜收入增加，同時增加的還有加盟費以及門店裝修的收入。采購數量的增加，給錢大媽帶來較大的議價權，使肉菜采購成本降低。以上這些變化，增加了錢大媽的收入，提升了利潤。而在投入方面，錢大媽加大 IT 系統建設，旨在幫助門店運營標准化，提升運營效率；通過系統自動下單，降低階梯打折帶來的損耗。為確保加盟商盈利而採取的補貼，以及為獲取優質肉菜，採用三天賬期的方式帶來的資金成本增加。這些增加了錢大媽的成本。
錢大媽引入加盟商，能夠帶來業務快速增長，但是 IT 投入巨大，因此，錢大媽採取輕資本杠桿，2015、2017 年引入 A 輪、B 輪投資，採用「加盟商盈利，總部虧損」的戰略性虧損的方式，把大量資金投入到核心資源的能力建設上，重點在 IT 系統建設、標准化運營和門店運營效率提升等。2018 年引入 C 輪投資，進一步升級完善系統，同時對加盟商補貼，確保加盟商盈利，為下一步擴張做好准備。根據公開資料顯示，截止到 2019 年，90%的加盟商盈利，而錢大媽總部也於當年開始盈利，成為生鮮領域為數不到 1%整體盈利的連鎖生鮮企業。
3.實踐驗證。 有定性分析，定量支撐，最終還要有實踐驗證。
檢驗一個模式是否成立，不僅要看能不能賺錢，還要看能不能持續賺錢。目前的疫情環境是檢驗錢大媽商業模式適應性的一個好機會。據錢大媽官網顯示，疫情開始之後，錢大媽 1700 家門店中，春節期間不打烊 102 家，初六開業 1112 家，到目前已經基本開業復工。2 月 7 日，錢大媽向社會徵招暫時歇業人員；2 月 14 日，啟動招商，招商區域包括：華南、華東、華中、香港、長沙。錢大媽按照計劃，開始有序擴張。
疫情下的錢大媽，商業模式發生了什麼變化？做出了什麼調整？ 首先， 錢大媽在成本上面臨巨大挑戰，一是衛生防疫成本和運輸成本增加，錢大媽採取增加消殺等防護措施，確保食品衛生安全和運輸過程安全；二是采購量和供應鏈的挑戰，短期內需要采購和配送超過平常幾倍的肉菜量，供應鏈得到驗證。 其次， 在業務開展方面，錢大媽之前建設的 IT 系統和供應鏈開始發揮出優勢。線下交易量減少了，但是線上交易量增多了。客戶在微信群中的線上小程序下單，到店拿貨的業務大增。由於錢大媽具備最後一公里優勢，因此，錢大媽開啟到家業務，與京東到家、美團外賣、餓了么、支付寶等第三方渠道合作，擴大銷售范圍。春節期間，錢大媽整體業務增長了 5 倍，訂單量增加了 3 倍。
疫情期間，錢大媽的門店、供應鏈、采購、IT 系統經受了一次大業務量的考驗，目前看是有效的，錢大媽能夠逆勢增長，靠的不是運氣，而是充足的准備。這也是錢大媽 2 月 14日啟動華南、華東、華中、香港、長沙招商的自信來源。
2019 年 12 月媒體報道」錢大媽」已經完成由 D 輪融資 10 億，」錢大媽」下一步計劃就是走出華南，向華東、華中進軍，目前」錢大媽」已經制定 2020 年完成門店由 19 年底的 1700家到 3000 家的目標。」錢大媽」要實現自己的目標，必須面對相應的挑戰。
挑戰 1：」錢大媽」目前在華南的模式在其他地方是否可行？
「錢大媽」的模式在華東能否玩得轉？生鮮市場北方代表的「呆蘿卜」目前已經陷入困境，而」錢大媽」可能採取最靠譜的辦法就是先在華東謹慎試點，如果可行，再大規模鋪開。
挑戰 2：怎麼應對客戶多場景變化的需求？
上海的叮咚買菜、福建的朴朴超市目前針對都市白領一族，強調便利、品質及不會挑菜的痛點，設立前置倉模式，客單價均超過 50 元/單，且復購率高，目前已經擴展到深圳、上海等地。對」錢大媽」來說，都市白領一族客戶的需求怎麼應對？2018 年下半年，」錢大媽」在廣州市 20 多個小區投放了智能櫃，消費者通過掃碼識別身份後可以打開智能櫃，取貨之後掃碼支付完成交易，智能櫃自動上鎖。智能櫃陳列商品也是採用晚上七點以後打折出售，最後免費贈送的銷售方式，與門店保持一致。」錢大媽」智能櫃每天補貨一次，每台智能櫃每天可創造 200-300 元銷售額，不是特別理想。不久前，」錢大媽」要停止前置倉和無人櫃的嘗試，給業界傳遞的信號是，前置倉模式對於」錢大媽」來說或許行不通。
挑戰 3：為提升效益，未來是否需要向上游產業發展，建立自己的肉菜供應基地？
以」錢大媽」開店拓展速度計算，假設 2018-2023 年店面分別是 1000、1700、3000、4200、5000 家，」錢大媽」的收入種賣場毛利、加盟費收入持續上升，門店裝修及設備收入由高峰轉入下滑，凈利潤分成佔比微小。通過議價權獲取的收益空間已經越來越小，是否需要向上游產業發展，建立自己的蔬菜基地或養殖基地?這是」錢大媽」面臨的選擇。
挑戰 4：門店管理，主要是門店風險管理及食品安全的挑戰。
錢大媽」的商業模式想要持續發展，必須要完善食品安全及門店風險管理。2018 年」錢大媽」大規模開店到 1000 家，僅 2019 年上半年，門店數又暴增 500 家，導致門店管理標准縮水，內部組織臃腫，目前主要做的事情就是整頓內部管理。但是在 2019 年 7 月 14 日，網上爆出佛山怡翠世嘉店老鼠啃咬豬肉視頻，食品安全又擺在」錢大媽」面前。門店管理是」錢大媽」大規模擴張之前面臨的挑戰之一。
「錢大媽」的商業模式經過初步檢驗是成功的，下一步能否大發展就要看這個模式的擴展性和可適應性，總的來說，以消費者為核心，順應消費升級及數字經濟趨勢，不斷迭代升級，保持其商業模式的適當柔性。目前來看，」錢大媽」未來的發展應當被看好，其在生鮮市場應該大有可為。
啟示一：應對危機的辦法是提前做好准備。
當前疫情下，企業面對危機會本能做應激反應，但是如何有效應對是檢驗企業是否成熟的標志。面對危機，企業分為三類：有準備、部分准備、無准備，越是大的企業，越要把預防風險和危機放在重要的位置。比爾蓋茨說微軟永遠離破產只有 6 個月，華為的危機意識就更強，這次疫情沒有看到華為有任何恐慌的表現。因此，曹德旺曾經說過，活不過三個月，主要是企業自己的事情，也就是企業即使沒有業務收入，也至少要能支撐三個月。
啟示二：重新審視商業模式，看得清本質。
企業面對危機是否能夠有效應對？需要企業掌握一套有效的方法和工具，當外部條件的變化，企業藉助有效方法和工具，重新思考審視後，採取恰當的應對策略，做出合適調整。
啟示三：系統思考商業模式，想清楚關鍵動作背後的邏輯關聯。
商業模式選擇是需要系統思考的，每個調整的背後都有一系列的活動做支撐，一是每個活動都互相關聯，二是每個活動都有成本，因此需要在思維層面想清楚邏輯和關聯。走一步，看一步的模式適合小公司，對於中大型企業，想得明是做出調整最重要的一步，不可忽略。
啟示三：選擇合適工具，組合使用。
《商業畫布》是經過驗證的、行之有效的商業模式問題分析和解決的工具，我個人在使用商業畫布工具時有三點體會：
（1）它把整個商業模式相關內容濃縮在一張畫布中，便於進行全局思考和系統策略選擇。
（2）可以分型和自洽。就像雪花一片一片一直分下去，始終是六邊形，「商業畫布」工具也具備這個特點，可以從整個組織到業務單元、到某個職能、到團隊、到個人……可以一以貫之地分析下去，在各種不同環境下都可以應用。
（3）可以融合其他商業工具進行組合使用。它可以和 PEST、波特的五力模型、BLM 等組合在一起運用，能夠快速上手並易於落地應用。
當然每個工具都是有邊界和使用條件，興遠咨詢聯合創始人 Sopio 鄭雷談到他對工具的看法，他認為《商業畫布》是一個好工具，但是不要把他放大，每個工具都有自己的邊界和使用條件，我們要做的是合理使用它。從定性分析開始，定量分析支撐，最後在實踐中驗證，才能真正讓商業模式走得通。
以上內容屬於個人見解，關於商業洞見，關於商業畫布工具使用，歡迎大家一起切磋交流。
⑤ 呆蘿卜的模式和缺點
呆蘿卜採取加盟擴張模式。
缺點是：訂單量少和客單價低。
呆蘿卜簡介：
呆蘿卜成立於2015年10月。2016年6月18日，第一家呆蘿卜門店——習友路店在安徽合肥開業。從去年開始，呆蘿卜決定從地域性生鮮企業向全國性生鮮企業轉型，進軍江蘇。同年8月，呆蘿卜線下門店突破100家，月訂單突破100萬單，並獲得了千萬級美元的天使輪投資。同年11月，呆蘿卜南京第一家跨城門店開業。
在此後不到一年的時間里，呆蘿卜成功進駐安徽、江蘇、河北、湖北四省共計19座城市，門店數量超過1000家，月訂單超過1000萬單。
不可否認，呆蘿卜之所以達到如此之快的開店速度，與其採取加盟擴張模式不無關系。加盟商負責運營、推廣，其他工作則由呆蘿卜承擔。但是有加盟商曾經表示，加盟店的利潤並不高。
有業內人士認為，生鮮行業是一個高耗損、低毛利的行業，要想持續盈利，前端必須具備三大條件：訂單密度夠大，客單價夠高和配送成本夠低，在訂單密度足夠大的前提下，大城市門店必須達到90元的客單價才抵消配送成本；中台必須有強大的供應鏈；後端要有高質量的產品和定品。這樣的盈利標准對於當下的生鮮電商而言未免過於嚴苛。
與其他生鮮電商模式不同，呆蘿卜不提供送貨上門服務，而是在小區密集處開設了門店作為取貨點，顧客下單第二天自行到取貨點取貨，相當於是 「線上訂單+線下自提」模式，門店精準采購，客戶到店自提，避免了生鮮的庫存耗損，也降低了配送壓力。
有分析認為，從理論上看，這種經營模式降低了企業的成本，但實際上，自提模式存在很嚴重的後天不足——訂單量少和客單價低。而這兩個缺點對於生鮮電商而言是致命的。