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你好，回答如下：
1、肯德基公司簡介
2、肯德基歷史
3、 肯德基在中國的發展
4、肯德基在中國成功戰略分析
5、他山之石——肯德基的選址秘密
肯德基公司中文網站:http://www.kfc.com.cn/ 中文
1、肯德基公司簡介
肯德基是世界著名的炸雞快餐連鎖企業，在全球擁有10000多家餐廳，到目前為止，肯德基在全國200多個城市已經擁有1000餘家餐廳。嚴
格統一的管理，清潔優雅的用餐環境，令肯德基在數以億計的顧客心裡留下了美好的印象。肯德基的到來不僅率先將現代的快餐概念引入中國
，使人們在傳統的飲食中第一次感受到了從食品風味到就餐方式的根本不同，並給人們的服務觀念帶來了重大影響。肯德基（KFC）和著名的休
閑餐飲品牌必勝客（PIZZA HUT）、墨西哥口味餐廳TACO BELL以及A& W、Long John Silver』s（LJS）同屬於全球最大的餐飲連鎖企業之一—
—百勝餐飲集團。
肯德基崇尚團隊精神及每一位員工的熱忱參與，並致力於為員工提供完善的培訓、福利保障和發展計劃，使每位員工的潛力得到最充分的
發揮，正是這個原因，越來越多優秀的年輕夥伴慕名來到肯德基。
作為世界上最大和最成功的連鎖快餐企業之一，肯德基成功的秘訣之一是：永遠向充滿朝氣、勇於挑戰自己的年輕人敞開大門，並注重對
員工的培訓，鼓勵員工和肯德基共同成長。我們歡迎您成為這個充滿活力與理想的的一員。
2、肯德基歷史
肯德基創始人--Sanders上校。1890年出生的上校一生充滿著美國式成功的傳奇，他年輕時做過各行各業的工作，包括鐵路消防員、養路工
、保險商、輪胎銷售及加油站主等等，最後在餐飲業上找到了事業的歸宿。當他在肯德基州經營加油站時，為了增加收入，他自己製作各種小
吃，提供過路遊客；生意由此緩慢而穩步的發展，而他烹飪美餐的名聲也吸引了過往的遊客，故肯德基州長於1935年封他為肯德基上校，以表
彰他對肯德基州餐飲的貢獻。上校最著名的拿手好菜就是他精心研製出的炸雞。這個一直受人歡迎的產品，是上校經歷了十年的調配，才得到
了令人吮指回味的口感。當上校66歲之際，開著他的那 1946年的福特老車，載著他的十一種獨特的配料和他的得力助手--壓力鍋，開始上路。
他到印第安納州、俄亥俄州、及肯塔基州各地的餐廳，將炸雞的配方及方法賣給有興趣的餐廳。令人驚訝的是，在短短五年內，上校在美國及
加拿大巳有400家的連鎖店。
百勝他創立肯德基的同時，他才是個66歲、月領105美圓的社會保險金的退休老人，而今天肯德基已成為全球最大的炸雞連鎖店。同時，上
校也受到電視台的關注，由於整日忙於料理，他只有找出唯一一套清潔的、-白色的棕櫚裝，這一打扮自此成為他獨一無二的注冊商標。從此以
後，人們便將這套西裝與肯德基聯想在一起；而他的這身白西裝，滿頭白發，及山羊鬍子也成為了全國性的象徵。
3、肯德基在中國的發展
肯德基於1987年進入具有悠久飲食文化的古都北京，從而開始了他在這個擁有世界最多人口的國家的發展史。
1987年11月12日肯德基在中國的第一家餐廳在北京前門繁華地帶正式開業。以此為起點，肯德基開始摸索，學習中國社會和市場，逐步打
造具有中國特色的管理模式。 1992年全國餐廳總數為10家；到1995年，發展到71家。1996年6月25日，肯德基中國第100家店在北京成立。這是
一個里程碑，標志著肯德基在中國進入了一個更加穩步發展的階段。與此同時成長的是肯德基在中國廣大消費者心目中的形象。1999年根據全
球著名的AC尼爾森調研公司在中國30個城市16,677份問卷調查顯示，最早進入中國市場的西式快餐--肯德基， 因其獨有的美食和品質，被中國
消費者公認為「顧客最常惠顧的」品牌，並在中國名列前十個國際著名品牌的榜首。
隨著公司管理經驗的逐漸豐富，員工隊伍的不斷壯大和經營體系的日趨完善，肯德基在進入21世紀後大大加快了成長速度。2000年11 月肯
德基在中國連鎖餐飲企業中第一個突破400家餐廳規模。2001年10月發展到500家，2002年2月達到600家，11個月以後的總數是800 家。至今肯
德基已在全中國200多個城市開設了1000多家餐廳，在中國餐飲業遙遙領先。不僅如此，中國肯德基還一直保持著良好的經濟業績。肯德基的中
國總部中國百勝餐飲集團連續三年居全中國餐飲百強之首，2002年的營業額達到71億元。其中絕大部分來自肯德基。
16年來，肯德基已經深深植根於中國，形成了一個高素質的團隊和完整的管理體系。同時，中國肯德基也成長為中國餐飲業規模最大，收
益最好的第一品牌，為推動整個產業的發展發揮著重要的作用。
一、 肯德基不僅為全國提供了60000多個就業機會，而且是一所培養餐飲管理人才的大學。每一年我們都投入大量資金和人力對員工進行
多方面、各層次的嚴格科學培訓，使許多有志青年成為餐飲企業出色的管理人才。
二、 肯德基的發展還帶動了幾百家國內原料供應商的發展。肯德基的國際品質管理體系幫助供應商提高了產品的質量和管理水平，其中有
的已經成長為全國知名企業。
三、特許經營是中國近年在市場經濟發展中大家十分關注的領域。肯德基是最先在中國嘗試餐飲特許經營的模式的國際公司之一。通過十
幾年的摸索經驗，培養了成功的範例。2003肯德基被全國連鎖協會評為《全國十大最佳連鎖品牌》。
作為中國社會的一分子，肯德基秉承「回報社會」的企業宗旨，積極關心需要幫助的人們。其主要形式是贊助中國兒童和青少年教育事業
。據統計，十多年來肯德基直接和間接用於公益方面的捐款已達 6500 多萬元人民幣。2002年9月，肯德基與中國青少年發展基金會合作成立了
總額為3800萬元的「中國肯德基曙光基金」，長期資助家境貧困但品學兼優的在校大學生。目前曙光基金已經在全國24所大學實施，有近260名
大學生接受了資助。
4、肯德基在中國成功戰略分析
一、 進入中國時機及選址的正確性
1986年9月下旬，肯德基家鄉雞公司開始考慮如何打入人口最多的中國市場，發掘這個巨大市場中所蘊含的巨大潛力。雖然前景樂觀，但是
諸多難題也使肯德基的決策者們倍感頭痛，猶豫不決。對這家世界最大的雞肉餐館公司來說，面前的中國市場是完全陌生的：肯德基的純西方
風味是否能為中國消費者所接受？開發中國市場，不但需要技術資源，更重要的是還需要寶貴的管理資源。此外，從中國不能匯出大量的硬通
貨利潤，即使是中等水平的匯出也不大可能。最為關鍵的是，要打入中國市場就必須選擇一個特定的投資地點。而這又帶有很大的不確定性。
在情況並不明朗時，KFC決定對中國市場進行更全面更徹底的調查。面臨的首要問題是：第一家肯德基店址應當選在何處？這一決策將對今後的
盈利，對在中國其他地區的進一步開拓以及對投入管理資源時的決心等產生戲劇性的影響。他們對中國的四個城市進行了調查、分析和比較：
1、天津
優勢：KFC已同天津市政府建立了非常友好的關系；另外天津是政府直接領導的三個直轄市之一。
弱點：首先，天津缺乏供應方便的穀物飼養的肉雞;另一問題是西方旅遊者一般不經常光顧該城市,最後最重要的是該城市不具備這項宏偉
計劃所需的形象和影響力。
2、上海
優勢：中國最大的市場，國最繁榮的商業中心。工業總產值佔全國的11%，外貿出口佔全國的17%，是直轄市之一；上海與西方的交歷史悠
久；上海的明顯優勢是在這里容易獲得合乎質量的充足的肉雞供應。
弱點：它的噪音和污染卻令旅遊者感到沮喪，沒有足夠的外匯收入，
3、廣州
優勢：是經濟特區，在批准外資項目、減免稅收和鼓勵技術開發方面被授予更多的自主權；西方商人經常光顧，同時也是旅遊者從香港出
發作一日游的好地方。
弱點：離內地遠
4、北京
優勢：是中國政治文化中心；北京的外來人口數量眾多，有潛在的顧客群體；北京還是中國的教育中心，是高等學府聚集地。所有這些因
素都造成人口大量湧入和人民智力啟蒙，這對肯德基人民幣銷售部分是極為重要的；是旅遊聖地，將會有一個穩定的外匯收入；如果從北京搞
起，無疑將更大地吸引人們的注意力，並且不言而喻地表明當權人的贊同態度。這將有助於今後往其他城市的進一步發展；
弱點：選擇北京可能比選擇其他幾處城市更具有冒險性。一個成功的惹人注目的買賣會增加政府幹預的可能性。
KFC通過把降低風險的可能性與通過投資可能得到的潛在的收益加以比較,且考慮到當時在中國沒有其他競爭者是進入的最佳時機於是,在平
衡了可能的風險和收益 ,決定定暫時把北京作為一個起點。把北京作為肯德基進入中國的首選城市為肯德基在中國的成功奠定了堅實的基礎。
二、 西方文化和中國特色相結合的戰略地制定
在如此競爭激烈的快餐服務業，究竟為何肯德基能始終保持強勁的發展勢頭呢？我們認為，是其在進入中國市場的不同發展階段，制定了
既符合組織文化又符合戰略邏輯的戰略。
首先是進入期時，主要的戰略為引入西方式的全新的快餐服務體系和餐飲理念。
1、以其統一標識、統一服裝、統一配送方式的全新連鎖經營模式，並最終依靠其優質的產品、快捷親切的服務、清潔衛生的餐飲環境確立
了其在中國市場的地位。
2、 一直堅持做到員工100%的本地化並不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員、餐廳經理到公司職能部門的管理人員
，公司都按照其工作的性質要求， 安排科學嚴格的培訓計劃。為使管理層員工達到專業的快餐經營管理水準，肯德基還特別建立適用於餐廳管
理的專業訓練基地——教育發展中心。
3、肯德基「以速度為本」的快餐業企業精神使其特別注重發揮團隊精神，依靠其團隊合作達到的高效率，從而保證了營業高峰期服務的正
確和迅速。使其形成了高效靈活、完善先進的管理激勵機制其團隊合作精神和出色的管理水平正是肯德基立足於市場的秘訣。
4、優質的服務，在肯德基，你得到的服務會比你原來希望得到的服務要多。肯德基的宗旨是顧客至上，正是這一宗旨使每一位來就餐的顧
客，無論是大人還是小孩，都會有一種賓至如歸的感覺。
二、在成熟期，制定了中西方相結合的戰略
1、肯德聘請了10多位國內的專家學者作為顧問，負責改良、開發適合中國人需求的快餐品種。肯德基一直以炸雞、菜絲沙拉、土豆泥作為
當家品種，但是對於中國人飲食口味不斷變化，品種過於單一對發展前景不利。老美為迎合中國人的口味相繼推出了倍受中國人民歡迎的肯德
基「辣雞翅」、「雞腿堡」、「芙蓉鮮蔬湯」等品種，對肯德基這家一向注重傳統和標准化的老店來說，這是前所未有的轉變。
2、肯德基特別成立了中國健康食品咨詢委員會，研究、開發適合新一代中國消費者品味的飲食新產品，以進一步做大市場。
據AC尼爾森公司調查結果顯示，KFC（肯德基炸雞）已成為中國人最喜愛的品牌。這次調查是在30個中國城市展開的，共發出調查問卷
16677份。可見，正是由於這種中西方結合的發展戰略使得肯德基已深深地紮根於中國老百姓的心中。
三、特許經營方式的建立
與其它地區的經營一樣，特許經營對肯德基公司在中國的擴張中起了重要作用。
所謂特許經營是指由特許經營者向轉讓者付一定的轉讓費而獲得的專利、商標、產品配方或其他任何有價值方法的使用權，轉讓者不控制
戰略和生產決策，也不參與特許經營者的利潤分配。肯德其所採用的經營手段正是這種特許經營的加盟的方式，肯德基提供品牌、管理和培訓
以及集中統一的原料、服務體系，合作方利用統一的品牌、服務來經營，最後雙方按照約定來分享商業利益。
因為中國當時尚未對外開放，肯德基在中國發展的政治風險較大，且中國的文化分隔較嚴重，所以特許經營成為肯德基進入中國市場的首
選經營方式。特許經營的另一個好處是肯德基公司可以保證在投資很少的情況下確保得到穩定的收入，它會對現有的經營狀況產生杠桿作用。
在那些能輕易避免特許商偏離肯德基公司經營規程的行為的地方，這是一個非常具有吸引力的選擇。
正是由於制定了正確地進入中國的市場戰略，肯德基公司從1986年從美國引入到中國以來，就呼啦啦地在中國遍地開花了。
他山之石——肯德基的選址秘密
5、KFC的跟進選址策略
肯德基對快餐店選址是非常重視的，選址決策一般是兩級審批制，通過兩個委員會的同意，一個是地方公司，另一個是總部。其選址成功
率幾乎是百分之百，是肯德基的的核心競爭力之一。
通常肯德基選址按以下幾步驟進行：
商圈的劃分與選擇
1）、劃分商圈
肯德基計劃進入某城市，就先通過有關部門或專業調查公司收集這個地區的資料。有些 資料是免費的，有些資料需要花錢去買。把資料買
齊了，就開始規劃商圈。
商圈規劃採取的是記分的方法，例如，這個地區有一個大型商場，商場營業額在1000 萬元算一分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多
少分，有一條地鐵線路加多少分。這些 分值標準是多年平均下來的一個較准確經驗值。
通過打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級商業型（西單、王府井等）、區級商 業型、定點（目標）消費型、還有社區型、社、
商務兩用型、旅遊型等等。
2）、選擇商圈
即確定目前重點在哪個商圈開店，主要目標是哪些。在商圈選擇的標准上，一方面要考 慮餐館自身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩
定度和成熟度。餐館的市場定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。
例如馬蘭拉麵和肯德基的市場定位不同，顧客群不一樣，是兩個「相交」的圓，有人吃 肯德基也吃馬蘭拉麵，有人可能從來不吃肯德基專
吃馬蘭拉麵，也有反之。馬蘭拉麵的選址 也當然與肯德基不同。
而肯德基與麥當勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的。可以看到，有些地方同一條街的兩邊，一邊是麥
當勞另一邊是肯德基。
商圈的成熟度和穩定度也非常重要。比如規劃局說某條路要開，在什麼地方設立地址， 將來這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等
到商圈成熟穩定後才進入，例如說這家店 三年以後效益會多好，對現今沒有幫助，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費好幾百萬，當
然不冒這種險，一定是比較穩健的原則，保證開一家成功一家。
聚客點的測算與選擇
1）、要確定這個商圈內，最主要的聚客點在哪。
例如，北京西單是很成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點，肯定有最主要的 聚集客人的位置。肯德基開店的原則是：努力爭取
在最聚客的地方和其附近開店。
過去古語說「一步差三市」。開店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流動線（人流活動的線路）有關，可能有人走到這，該拐彎
，則這個地方就是客人到不了的地方，差不了一個小胡同，但生意差很多。這些在選址時都要考慮進去。
人流動線是怎麼樣的，在這個區域里，人從地鐵出來後是往哪個方向走等等。這些都派人去掐表，去測量，有一套完整的數據之後才能據
此確定地址。
比如，在店門前人流量的測定，是在計劃開店的地點掐表記錄經過的人流，測算單位時 間內多少人經過該位置。除了該位置所在人行道上
的人流外，還要測馬路中間的和馬路對面 的人流量。馬路中間的只算騎自行車的，開車的不算。是否算馬路對面的人流量要看馬路寬 度，路
較窄就算，路寬超過一定標准，一般就是隔離帶，顧客就不可能再過來消費，就不算對面的人流量。
肯德基選址人員將採集來的人流數據輸入專用的計算機軟體，就可以測算出，在此地投 資額不能超過多少，超過多少這家店就不能開。
2）、選址時一定要考慮人流的主要動線會不會被競爭對手截住。
因為人們現在對品牌的忠誠度還沒到說，我就吃肯德基看見麥當勞就煩，好像還沒有這種情況。只要你在我跟前，我今兒挺累的，我幹嘛
非再走那麼一百米去吃別的，我先進你這兒了。除非這里邊人特別多，找不著座了，我才往前挪挪。
但人流是有一個主要動線的，如果競爭對手的聚客點比肯德基選址更好的情況下那就有 影響。如果是兩個一樣，就無所謂。例如北京北太
平庄十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米，競爭業者再開一家西式快餐店就不妥當了，因為主要客流是從東邊過來的，再在那邊開，大
量客流就被肯德基截住了，開店效益就不會好。
3）、聚客點選擇影響商圈選擇
聚客點的選擇也影響到商圈的選擇。因為一個商圈有沒有主要聚客點是這個商圈成熟度 的重要標志。比如北京某新興的居民小區，居民非
常多，人口素質也很高，但據調查顯示，找不到該小區哪裡是主要聚客點，這時就可能先不去開店，當什麼時候這個社區成熟了或比較成熟了
，知道其中某個地方確實是主要聚客點才開。
為了規劃好商圈，肯德基開發部門投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其開發 部人員常年跑遍北京各個角落，對這個每年建築和
道路變化極大，當地人都易迷路的地方了如指掌。經常發生這種情況，北京肯德基公司接到某顧客電話，建議肯德基在他所在地方設 點，開發
人員一聽地址就能隨口說出當地的商業環境特徵，是否適合開店。在北京，肯德基 已經根據自己的調查劃分出的商圈，成功開出了56家餐廳。
肯德基與麥當勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以我們經常看到一條街道一邊是麥當勞，一邊是KFC，這就是KFC採取的跟進策略。
因為麥當勞在迭擇店址前已做過大量細致的市場調查，挨著它開店不僅可省去考察場地時間和精力，還可以節省許多選址成本。當然KFC除了跟
進策略外，它自己對店址的選擇也很有優秀之處可以值得借鑒。
5、肯德基「不從零開始」特許經
肯德基以「特許經營」作為一種有效的方式在全世界拓展業務，1993年開始嘗試在中國開展特許經營，經過一段時間沉默之後，自2000年
起，肯德基在中國特許經營只採取"不從零開始"一種形式，"特許經營"是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具有「中國特色」。
所謂"不從零開始"是指：肯德基將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉手給加盟者。加盟者不需進行自己選址、開店、招募與培訓員工等大量
繁重的前期准備工作，這些都是現成的。"其中，選址往往是成功的關鍵，而肯德基已經幫你做好了。"
「這是現階段肯德基在中國市場開展特許經營的一個最佳方式，" 旗下擁有肯德基、必勝客等知名品牌的百勝中國餐飲集團大中華區總裁
蘇敬軾說，"將一家正在盈利的肯德基餐廳交給加盟者，加盟者的經營風險就大大降低，僅靠維持就能成功。」
肯德基所說的"現階段中國市場"的含義是：一方面，部分中國企業正在形成一定的經濟規模和完善的管理系統，連鎖經營正在迅速發展和
逐漸規范；另一方面，由於多種經濟成份的發展，零散性是一大特徵。我國尚無一部根據區域商業特點而制訂這類專項法規，只有一部試行的
《商業特許經營管理辦法》，條款簡單，無法承擔調節特許經營所帶來的區域經濟合作、商業資產運作和商業資本擴張等問題的職能。
在這樣的情況下，肯德基的謹慎是有道理的。自1998年肯德基在中國市場公開加盟特許經營的申請條件以來，肯德基中國總部幾乎每天都
收到數以百計的電話詢問和要求加盟的信函，但肯德基對於加盟者的審核要求十分嚴格，加盟者除必須擁有100萬美元或800萬人民幣作為加盟
及店面裝修、設備引進等費用外，還必須具有經營餐飲業、服務業和旅遊業等方面的背景和實際經驗。考慮到大城市餐飲業競爭已經十分激烈
，目前肯德基可以進行轉讓的餐廳基本分布在消費水平較高的小型城市。
自2000年8月起中國第一家"不從零開始"的肯德基加盟店在常州溧陽授權轉交以來，2004年元月已有11家這樣的餐廳被授權加盟。目前肯德
基在中國的1000家店中，95％的餐廳是直營，5％是加盟店。
資金方面：
首先，在一個特許經營店開始時須支付37600美金的特許經營初始費，這費用是一次性的，並將根據美國當年的物價指數做一些調整,同時,
每個加盟商在發展一家新店時,都要支付這個費用。
第二，每個餐廳的轉讓費在800萬元人民幣以上。肯德基餐廳的營業面積從350到400平方米不等，這800萬元是根據一些綜合指數制定的購
買一家肯德基餐廳的參考價格，實際轉讓費用將視目標餐廳的銷售及利潤狀況而定。加盟商支付這筆費用後，即可接手一家正在營運的肯德基
餐廳，包括餐廳內所有裝飾裝潢、設備設施，及經過培訓的餐廳工作人員，且包括未來在營運過程中產生的現金流量和利潤。但不包括房產租
賃費用。
第三，持續經營的費用包括占銷售額6%的特許經營權使用費和占銷售額5%的廣告分攤費用。這些費率和費用是在現行的基礎上制定的，在
特許經營合同簽定之後十年內保持不變。
地點：目前主要在國內中小城市，非農業人口大於15萬小於40萬，且每年人均消費大於人民幣6000元的已經有肯德基餐廳開業的地區提供
一定的加盟機會。現在肯德基不允許使用自有店面開新店，只轉讓已經正在運營的肯德基餐廳。
時間：從開始申請到轉店時間在6個月左右；加盟經營協議的首次期限至少為10年，未來的加盟商必須自願地從事肯德基加盟經營10年以上，最
好是20年。
培訓：培訓是加入肯德基時必備的內容，成功的候選人在經營餐廳前將被要求參加一個內容廣泛的為期12周的培訓項目，12周的餐廳培訓
使加盟者有效掌握經營一家成功餐廳需要了解的值班管理，領導餐廳等課程，還包括如漢堡工作站、薯條工作站等各個工作站的學習。加盟商
接手餐廳後，還要安排為期5--6個月的餐廳管理實習。在培訓過程中，未來的特許經營商將承擔自己的費用（交通費用、生活費用）。
可以看出，在特許經營的嚴格規定背後，是肯德基總部和加盟店共同的利益關系。肯德基的成功取決於各加盟商的成功。特許經營授權人
必須給予受許人以足夠的支持，只有當每個受許人贏利了，整個特許經營系統才能變得更加強大。這些培訓課程一方面提高了候選人的工作能
力，為肯德基培養了合適的管理人才；另一方面使候選人認同肯德基企業文化，具有濃厚的服務理念，從而實現肯德基總部和加盟店的共同成
長。
② 關於麥當勞和肯德基在市場營銷方面的區別
都是典型的美式營銷，沒有什麼本質的區別。
如果說一定有區別的話，那麼肯德基的創新比麥當勞要多一些。麥當勞的創新很少。
從分銷形式方面來說，麥當勞堅持直營連鎖發展，穩固，但是比較慢；
肯德基則是加盟連鎖，快，但是質量差。
其他方面，沒有什麼很大的差異，大同小異。
③ 溧陽28所效益如何，看著挺氣派
肯德基 - 在中國成功戰略分析
截止二十世紀末，肯德基在中國大陸的連鎖快餐店已達到400家，位居中國連鎖餐飲業第一。從1987年，肯德基
肯德基食物介紹之新奧爾良烤翅進入中國，到1995年發展到50家門店，一年後翻了一番，達到100家。去年又在全國23個城市新開85家連鎖店，使其門店數達到400家。目前，肯德基連鎖店已遍布全國100個城市，北至齊齊哈爾、大慶，南至桂林、海口，東至舟山、威海，西至西安、重慶，到處都有肯德基。據公司高層人士披露，「十五」期間，肯德基每年將在中國開設100家門店。我們不得不說，肯德基在中國已取得了巨大的成功。
很多人認為，一個企業能否成功，主要取決於機會，或者說是幸運，但為什麼有些企業總是與機會失之交臂，而另外一些企業能發現機會、抓住機會從而利用機會取得成功？誠然，影響企業經營績將近的因素非常之多，但從長期的角度來看，企業能否成功關鍵在於能否制定一個適合自身實力和環境要求的戰略，並有效地加以實施。隨著世界經濟全球化和一體化過程的加快和伴之而來的國際競爭的加劇，這一特點也越來越明顯。我們認為，肯德基在中國的成功是建立在其專業地戰略分析、科學地戰略選擇和有效地戰略實施基礎上。 其中最既是最重要的又是不可忽略的幾點是：
肯德基食物介紹之聖代
一、 進入中國時機及選址的正確性
1986年9月下旬，肯德基家鄉雞公司開始考慮如何打入人口最多的中國市場，發掘這個巨大市場中所蘊含的巨大潛力。雖然前景樂觀，但是諸多難題也使肯德基的決策者們倍感頭痛，猶豫不決。對這家世界最大的雞肉餐館公司來說，面前的中國市場是完全陌生的：肯德基的純西方風味是否能為中國消費者所接受？開發中國市場，不但需要技術資源，更重要的是還需要寶貴的管理資源。此外，從中國不能匯出大量的硬通貨利潤，即使是中等水平的匯出也不大可能。最為關鍵的是，要打入中國市場就必須選擇一個特定的投資地點。而這又帶有很大的不確定性。在情況並不明朗時，KFC決定對中國市場進行更全面更徹底的調查。面臨的首要問題是：第一家肯德基店址應當選在何處？這一決策將對今後的盈利，對在中國其他地區的進一步開拓以及對投入管理資源時的決心等產生戲劇性的影響。他們對中國的四個城市進行了調查、分析和比較：
1、天津
肯德基食物介紹之脆皮甜筒
優勢：KFC已同天津市政府建立了非常友好的關系；另外天津是政府直接領導的幾個直轄市之一。
弱點：首先，天津缺乏供應方便的穀物飼養的肉雞;另一問題是西方旅遊者一般不經常光顧該城市,最後最重要的是該城市不具備這項宏偉計劃所需的形象和影響力。
2、上海
優勢：中國最大的市場，國最繁榮的商業中心。工業總產值佔全國的11%，外貿出口佔全國的17%，是直轄市之一；上海與西方的交歷史悠久；上海的明顯優勢是在這里容易獲得合乎質量的充足的肉雞供應。
弱點：它的噪音和污染卻令旅遊者感到沮喪，沒有足夠的外匯收入，
3、廣州
優勢：是經濟特區，在批准外資項目、減免稅收和鼓勵技術開發方面被授予更多的自主權；西方商人經常光顧，
肯德基食物介紹之葡式蛋撻同時也是旅遊者從香港出發作一日游的好地方。
弱點：離內地遠
4、北京
優勢：是中國政治文化中心；北京的外來人口數量眾多，有潛在的顧客群體；北京還是中國的教育中心，是高等學府聚集地。所有這些因素都造成人口大量湧入和人民智力啟蒙，這對肯德基人民幣銷售部分是極為重要的；是旅遊聖地，將會有一個穩定的外匯收入；如果從北京搞起，無疑將更大地吸引人們的注意力，並且不言而喻地表明當權人的贊同態度。這將有助於今後往其他城市的進一步發展；
弱點：選擇北京可能比選擇其他幾處城市更具有冒險性。一個成功的惹人注目的買賣會增加政府幹預的可能性。
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KFC通過把降低風險的可能性與通過投資可能得到的潛在的收益加以比較,且考慮到當時在中國沒有其他競爭者是進入的最佳時機於是,在平衡了可能的風險和收益 ,決定定暫時把北京作為一個起點。把北京作為肯德基進入中國的首選城市為肯德基在中國的成功奠定了堅實的基礎。
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二、 西方文化和中國特色相結合的戰略地制定
在如此競爭激烈的快餐服務業，究竟為何肯德基能始終保持強勁的發展勢頭呢？我們認為，是其在進入中國市場的不同發展階段，制定了既符合組織文化又符合戰略邏輯的戰略。
首先是進入期時，主要的戰略為引入西方式的全新的快餐服務體系和餐飲理念。
1、以其統一標識、統一服裝、統一配送方式的全新連鎖經營模式，並最終依靠其優質的產品、快捷親切的服務、清潔衛生的餐飲環境確立了其在中國市場的地位。
2、 一直堅持做到員工100%的本地化並不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓。從餐廳服務員、餐廳經理到公司職能部門的管理人員，公司都按照其工作的性質要求， 安排科學嚴格的培訓計劃。為使管理層員工達到專業的快餐經營管理水準，肯德基還特別建立適用於餐廳管理的專業訓練基地——教育發展中心。
3、肯德基「以速度為本」的快餐業企業精神使其特別注重發揮團隊精神，依靠其團隊合作達到的高效率，從而保
肯德基食物介紹之雪頂咖啡證了營業高峰期服務的正確和迅速。使其形成了高效靈活、完善先進的管理激勵機制其團隊合作精神和出色的管理水平正是肯德基立足於市場的秘訣。
4、優質的服務，在肯德基，你得到的服務會比你原來希望得到的服務要多。肯德基的宗旨是顧客至上，正是這一宗旨使每一位來就餐的顧客，無論是大人還是小孩，都會有一種賓至如歸的感覺。
三、在成熟期，制定了中西方相結合的戰略
1、肯德聘請了10多位國內的專家學者作為顧問，負責改良、開發適合中國人需求的快餐品種。肯德基一直以炸雞、菜絲沙拉、土豆泥作為當家品種，但是對於中國人飲食口味不斷變化，品種過於單一對發展前景不利。老美為迎合中國人的口味相繼推出了倍受中國人民歡迎的肯德基「辣雞翅」、「雞腿堡」、「芙蓉鮮蔬湯」等品種，對肯德基這家一向注重傳統和標准化的老店來說，這是前所未有的轉變。
2、肯德基特別成立了中國健康食品咨詢委員會，研究、開發適合新一代中國消費者品味的飲食新產品，以進一步做大市場。
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據AC尼爾森公司調查結果顯示，KFC（肯德基炸雞）已成為中國人最喜愛的品牌。這次調查是在30個中國城市展開的，共發出調查問卷16677份。可見，正是由於這種中西方結合的發展戰略使得肯德基已深深地紮根於中國老百姓的心中。
四、特許經營方式的建立
與其它地區的經營一樣，特許經營對肯德基公司在中國的擴張中起了重要作用。
所謂特許經營是指由特許經營者向轉讓者付一定的轉讓費而獲得的專利、商標、產品配方或其他任何有價值方法的使用權，轉讓者不控制戰略和生產決策，也不參與特許經營者的利潤分配。肯德其所採用的經營手段正是這種特許經營的加盟的方式，肯德基提供品牌、管理和培訓以及集中統一的原料、服務體系，合作方利用統一的品牌、服務來經營，最後雙方按照約定來分享商業利益。
因為中國當時尚未對外開放，肯德基在中國發展的政治風險較大，且中國的文化分隔較嚴重，所以特許經營成為肯德基進入中國市場的首選經營方式。特許經營的另一個好處是肯德基公司可以保證在投資很少的情況下確保得到穩定的收入，它會對現有的經營狀況產生杠桿作用。在那些能輕易避免特許商偏離肯德基公司經營規程的行為的地方，這是一個非常具有吸引力的選擇。
正是由於制定了正確地進入中國的市場戰略，肯德基公司從1986年從美國引入到中國以來，就呼啦啦地在中國遍地開花了。
肯德基 - 他山之石：肯德基的選址秘密
肯德基對快餐店選址是非常重視的，選址決策一般是兩級審批制，通過兩個委員會的同意，一個是地方公司，另一個是總部。其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的的核心競爭力之一。
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通常肯德基選址按以下幾步驟進行：
（一）商圈的劃分與選擇
1、劃分商圈
肯德基計劃進入某城市，就先通過有關部門或專業調查公司收集這個地區的資料。有些 資料是免費的，有些資料需要花錢去買。把資料買齊了，就開始規劃商圈。
商圈規劃採取的是記分的方法，例如，這個地區有一個大型商場，商場營業額在1000 萬元算一分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些 分值標準是多年平均下來的一個較准確經驗值。
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通過打分把商圈分成好幾大類，以北京為例，有市級商業型（西單、王府井等）、區級商 業型、定點（目標）消費型、還有社區型、社、商務兩用型、旅遊型等等。
2、選擇商圈
即確定目前重點在哪個商圈開店，主要目標是哪些。在商圈選擇的標准上，一方面要考 慮餐館自身的市場定位，另一方面要考慮商圈的穩定度和成熟度。餐館的市場定位不同，吸引的顧客群不一樣，商圈的選擇也就不同。
例如馬蘭拉麵和肯德基的市場定位不同，顧客群不一樣，是兩個「相交」的圓，有人吃 肯德基也吃馬蘭拉麵，有人可能從來不吃肯德基專吃馬蘭拉麵，也有反之。馬蘭拉麵的選址 也當然與肯德基不同。
而肯德基與麥當勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以在商圈選擇方面也是一樣的。可以看到，有些地方同一條街的兩邊，一邊是麥當勞另一邊是肯德基。
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商圈的成熟度和穩定度也非常重要。比如規劃局說某條路要開，在什麼地方設立地址， 將來這里有可能成為成熟商圈，但肯德基一定要等到商圈成熟穩定後才進入，例如說這家店 三年以後效益會多好，對現今沒有幫助，這三年難道要虧損？肯德基投入一家店要花費好幾百萬，當然不冒這種險，一定是比較穩健的原則，保證開一家成功一家。
（二）聚客點的測算與選擇
肯德基
1、要確定這個商圈內，最主要的聚客點在哪。
例如，北京西單是很成熟的商圈，但不可能西單任何位置都是聚客點，肯定有最主要的 聚集客人的位置。肯德基開店的原則是：努力爭取在最聚客的地方和其附近開店。
過去古語說「一步差三市」。開店地址差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流動線（人流活動的線路）有關，可能有人走到這，該拐彎，則這個地方就是客人到不了的地方，差不了一個小胡同，但生意差很多。這些在選址時都要考慮進去。
人流動線是怎麼樣的，在這個區域里，人從地鐵出來後是往哪個方向走等等。這些都派人去掐表，去測量，有一套完整的數據之後才能據此確定地址。
比如，在店門前人流量的測定，是在計劃開店的地點掐表記錄經過的人流，測算單位時 間內多少人經過該位置。除了該位置所在人行道上的人流外，還要測馬路中間的和馬路對面 的人流量。馬路中間的只算騎自行車的，開車的不算。是否算馬路對面的人流量要看馬路寬 度，路較窄就算，路寬超過一定標准，一般就是隔離帶，顧客就不可能再過來消費，就不算對面的人流量。
肯德基選址人員將採集來的人流數據輸入專用的計算機軟體，就可以測算出，在此地投 資額不能超過多少，超過多少這家店就不能開。
2、選址時一定要考慮人流的主要動線會不會被競爭對手截住。
因為人們現在對品牌的忠誠度還沒到說，我就吃肯德基看見麥當勞就煩，好像還沒有這種情況。只要你在我跟前，我今兒挺累的，我幹嘛非再走那麼一百米去吃別的，我先進你這兒了。除非這里邊人特別多，找不著座了，我才往前挪挪。
但人流是有一個主要動線的，如果競爭對手的聚客點比肯德基選址更好的情況下那就有 影響。如果是兩個一樣，就無所謂。例如北京北太平庄十字路口有一家肯德基店，如果往西一百米，競爭業者再開一家西式快餐店就不妥當了，因為主要客流是從東邊過來的，再在那邊開，大量客流就被肯德基截住了，開店效益就不會好。
3、聚客點選擇影響商圈選擇
聚客點的選擇也影響到商圈的選擇。因為一個商圈有沒有主要聚客點是這個商圈成熟度 的重要標志。比如北京某新興的居民小區，居民非常多，人口素質也很高，但據調查顯示，找不到該小區哪裡是主要聚客點，這時就可能先不去開店，當什麼時候這個社區成熟了或比較成熟了，知道其中某個地方確實是主要聚客點才開。
為了規劃好商圈，肯德基開發部門投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其開發 部人員常年跑遍北京各個角落，對這個每年建築和道路變化極大，當地人都易迷路的地方了如指掌。經常發生這種情況，北京肯德基公司接到某顧客電話，建議肯德基在他所在地方設 點，開發人員一聽地址就能隨口說出當地的商業環境特徵，是否適合開店。在北京，肯德基 已經根據自己的調查劃分出的商圈，成功開出了56家餐廳。
肯德基與麥當勞市場定位相似，顧客群基本上重合，所以我們經常看到一條街道一邊是麥當勞，一邊是KFC，這就是KFC採取的跟進策略。因為麥當勞在迭擇店址前已做過大量細致的市場調查，挨著它開店不僅可省去考察場地時間和精力，還可以節省許多選址成本。當然KFC除了跟進策略外，它自己對店址的選擇也很有優秀之處可以值得借鑒。
肯德基 - 「不從零開始」特許經營
肯德基以「特許經營」作為一種有效的方式在全世界拓展業務，1993年開始嘗試在中國開展特許經營，經過一段時間沉默之後，自2000年起，肯德基在中國特許經營只採取"不從零開始"一種形式，"特許經營"是肯德基第一品牌策略成功的代表性策略，具有「中國特色」。
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一、不從零開始
所謂"不從零開始"是指：肯德基將一家成熟的、正在盈利的餐廳轉手給加盟者。加盟者不需進行自己選址、開店、招募與培訓員工等大量繁重的前期准備工作，這些都是現成的。"其中，選址往往是成功的關鍵，而肯德基已經幫你做好了。"
「這是現階段肯德基在中國市場開展特許經營的一個最佳方式，" 旗下擁有肯德基、必勝客等知名品牌的百勝中國餐飲集團大中華區總裁蘇敬軾說，"將一家正在盈利的肯德基餐廳交給加盟者，加盟者的經營風險就大大降低，僅靠維持就能成功。」
肯德基所說的"現階段中國市場"的含義是：一方面，部分中國企業正在形成一定的經濟規模和完善的管理系統，連鎖經營正在迅速發展和逐漸規范；另一方面，由於多種經濟成份的發展，零散性是一大特徵。我國尚無一部根據區域商業特點而制訂這類專項法規，只有一部試行的《商業特許經營管理辦法》，條款簡單，無法承擔調節特許經營所帶來的區域經濟合作、商業資產運作和商業資本擴張等問題的職能。
在這樣的情況下，肯德基的謹慎是有道理的。自1998年肯德基在中國市場公開加盟特許經營的申請條件以來，肯德基中國總部幾乎每天都收到數以百計的電話詢問和要求加盟的信函，但肯德基對於加盟者的審核要求十分嚴格，加盟者除必須擁有100萬美元或800萬人民幣作為加盟及店面裝修、設備引進等費用外，還必須具有經營餐飲業、服務業和旅遊業等方面的背景和實際經驗。考慮到大城市餐飲業競爭已經十分激烈，目前肯德基可以進行轉讓的餐廳基本分布在消費水平較高的小型城市。
自2000年8月起中國第一家"不從零開始"的肯德基加盟店在常州溧陽授權轉交以來，2004年元月已有11家這樣的餐廳被授權加盟。目前肯德基在中國的1000家店中，95％的餐廳是直營，5％是加盟店。
二、"不從零開始"特許經營內容
資金方面：
首先，在一個特許經營店開始時須支付37600美金的特許經營初始費，這費用是一次性的，並將根據美國當年的物價指數做一些調整,同時,每個加盟商在發展一家新店時,都要支付這個費用。
第二，每個餐廳的轉讓費在800萬元人民幣以上。肯德基餐廳的營業面積從350到400平方米不等，這800萬元是根據一些綜合指數制定的購買一家肯德基餐廳的參考價格，實際轉讓費用將視目標餐廳的銷售及利潤狀況而定。加盟商支付這筆費用後，即可接手一家正在營運的肯德基餐廳，包括餐廳內所有裝飾裝潢、設備設施，及經過培訓的餐廳工作人員，且包括未來在營運過程中產生的現金流量和利潤。但不包括房產租賃費用。
第三，持續經營的費用包括占銷售額6%的特許經營權使用費和占銷售額5%的廣告分攤費用。這些費率和費用是在現行的基礎上制定的，在特許經營合同簽定之後十年內保持不變。
地點：目前主要在國內中小城市，非農業人口大於15萬小於40萬，且每年人均消費大於人民幣6000元的已經有肯德基餐廳開業的地區提供一定的加盟機會。現在肯德基不允許使用自有店面開新店，只轉讓已經正在運營的肯德基餐廳。
時間：從開始申請到轉店時間在6個月左右；加盟經營協議的首次期限至少為10年，未來的加盟商必須自願地從事肯德基加盟經營10年以上，最好是20年。
培訓：培訓是加入肯德基時必備的內容，成功的候選人在經營餐廳前將被要求參加一個內容廣泛的為期12周的培訓項目，12周的餐廳培訓使加盟者有效掌握經營一家成功餐廳需要了解的值班管理，領導餐廳等課程，還包括如漢堡工作站、薯條工作站等各個工作站的學習。加盟商接手餐廳後，還要安排為期5--6個月的餐廳管理實習。在培訓過程中，未來的特許經營商將承擔自己的費用（交通費用、生活費用）。
肯德基
可以看出，在特許經營的嚴格規定背後，是肯德基總部和加盟店共同的利益關系。肯德基的成功取決於各加盟商的成功。特許經營授權人必須給予受許人以足夠的支持，只有當每個受許人贏利了，整個特許經營系統才能變得更加強大。這些培訓課程一方面提高了候選人的工作能力，為肯德基培養了合適的管理人才；另一方面使候選人認同肯德基企業文化，具有濃厚的服務理念，從而實現肯德基總部和加盟店的共同成長。
三、雙贏是最終結果
作為一種先進的商業模式，特許經營的確有其優越性。對被特許者來說，可以立即獲得一個成熟的贏利模式，從而大大減少投資風險。受許人除了可以使用特許人的商標、商號外，還可利用已被總部驗證的成功的分店管理模式及方法，得到總部全方位的指導和支持。總部的品牌、商號及產品，對加盟店生意有基本的保障；總部統一的配送體系使產品成本有較強的競爭力；可以在廣告宣傳上與總部資源共享；加盟一個好的特許體系，也使自己具備采購、融資等方面談判的籌碼。因此，有人把特許經營看作創業者的最便捷的投資方式，是"站在巨人肩膀上摘桃子"，可以迅速實現做老闆的夢想。
作為特許權所有者，吸收投資者加盟也會獲取利益：被特許者加盟時一次性向特許者交納的加盟金；按一定比例或定額從特許店營業額中提取的特許權使用費；向被特許者銷售自己的產品(設備)的利潤；對特許店進行配送、培訓時收取的費用。還有一個很重要的好處：可以不用自己的投資即實現品牌和市場的擴張，從而打壓競爭對手。
對於肯德基來說，每轉讓一個店面，將獲得特許經營初始費37600美元，並且一次性轉讓費800萬元人民幣，每年還有占銷售額6%的特許經營權使用費和占銷售額5%的廣告分攤費用，而所有轉讓的店中，多為C類城市，這類城市有相對的發展潛力，競爭壓力較小，有利於投資人取得良好的回報，同時這也給肯德基減少管理成本和經營風險。通過轉讓所得資金，可以繼續開店，對於肯德基來說，是一條無風險高速擴張之路。
對於受許人來說，加盟肯德基，通過培訓，可以掌握先進的企業管理，自己親自管理肯德基，往往比聘請一個職業經理人要更用心，轉讓後的店，所得收益也會比以前更多，這就是為什麼肯德基要受許人親自管理的原因了，同時這也給肯德基省去了不菲的管理費用。受許人站在肯德基的肩上，通過自己辛勤經營，也能為自己帶來可觀的收益。
這種嶄新的特許經營方式被肯德基稱為"中國特色"，其實質，即在特許經營的嚴格規定背後，是肯德基總部和加盟店共同的利益關系。肯德基的成功取決於各加盟商的成功。這與國內一些只收加盟費，對投資者沒有管理，沒有培訓的連鎖店主比起來，肯德基強烈的品牌意識正是其成功的另一保證。
在中國數以百計的特許經營品牌中，肯德基的"不從零開始"的特許經營大概是最穩健、也是整體效果最好的。 這種方式保證了肯德基一直追求的雙贏--投資者幾乎沒有風險地賺了錢，肯德基沒有風險地擴張了品牌的市場佔有率。
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