你好，朝天門火鍋為您解答。
火鍋店經營是一個技術活兒，沒有經驗的人很難做好一家火鍋店，但朝天門火鍋認為，開好一家火鍋店，並讓它能持續盈利，主要有兩個核心要點。
一個是口味，一個是經營技巧知識。
如果你仔細分析觀察，生意火，人氣旺的店，他們都有一個共同點，就是有一個會經營的老闆，所以經營是一個技術活兒，那如果自己欠缺相關經營經驗怎麼辦呢？可以參考：
一、嚴格執行品牌方的經營方案
加盟品牌有一個重要意義就在於，品牌方成熟的經驗（大品牌）可直接拿來運營，一個老字型大小品牌，多年的運營經驗不是小品牌可以比擬的，所以這也顯得自己在選擇品牌的時候相當關鍵。
二、在執行的過程之中不斷學習
火鍋市場是不斷變化發展的，身為管理者或者老闆，需要有一個不斷學習的心態，在日常經營之中學習技巧，比如進貨，到客，鎖客，維系顧客，老顧客的打造等，逐步積累自己的火鍋店運營經驗。
以上，原創回答，同行請勿復制粘貼（否則舉報），如滿意望採納。
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C. 麻辣燙融資千萬，當資本盯上街邊小吃，誰會成下個網紅
一時間，街頭巷尾的小吃們被資本競相追逐。就連最平民的麻辣燙，也被熱錢盯上。
文 | 曾詩雅
編輯 | 楚明
運營 | 月彌
胡小雨是一名麻辣燙愛好者。她至今記得，自己小學五年級時，學校門口開出了第一家楊國福麻辣燙，讓她對麻辣燙的印象從「一鍋煮的路邊攤」轉向了門店，「當時還不知道是連鎖的」。後來，她上大學，以每周兩次的頻率光顧食堂里的楊國福，寬粉、牛肉、娃娃菜……「20多元就買下了快樂」。
如今胡小雨大學畢業3年，她不曾意識到，從廚房的小窗口遞出的麻辣燙碗里，可能正翻滾著熱錢。
6月7日，麻辣燙品牌「小蠻椒」宣布完成了由啟賦資本投資的千萬元級的A輪融資。同一個月內，福客麻辣燙創始人郭亮接觸的投資人也已達兩位數。
郭亮所創立的福客麻辣燙是這一行里最早接受資本的一家。2017年10月8日，國慶長假後的第一天，在深圳的一家福客麻辣燙店裡，百富控股CEO王小龍坐在了郭亮的對面。兩個人一邊吃著麻辣燙，一邊聊起投資話題。
彼時，正值福客麻辣燙進行新一輪的戰略調整。福客麻辣燙從創立開始就選擇了直營模式，涉及到食材的生產、輸送、加工。到2017年6月，一千多平米的場地已經承載不了這家麻辣燙所要求的生產、倉儲功能，公司租下了一棟新樓的1-7層，場地擴大至四五千平米。
在市區，一家家繁華明凈的購物中心拔地而起。福客以年輕白領為目標客群，郭亮覺得是時候把麻辣燙店鋪從超市、百貨遷往更高端的購物中心。
這兩項調整都需要大筆的資金，百福的出現正合時宜。一周之後，郭亮在去廣州的高速路上接到了王小龍的電話，被告知項目已經過會了，10月底會入場盡調。當時，福客麻辣燙的整個公司管理團隊一共才8人。
1年後，2018年，3歲的小蠻椒在上海以外賣為突破口，占據銷量全國前10的麻辣燙門店中的5家，門店平均訂單量達到了5100單左右。這份數據得以吸引到番茄資本的天使輪投資。2019年，絕了基金也加入其中，小蠻椒完成了Pre-A輪融資。
在麻辣燙之外，烤串、鹵味等過去街頭巷尾的小吃開始迎來資本的青睞，面是近期最典型的代表。
近3個月來，資本輪番上場：5月馬記永獲得天使輪融資，其中，紅杉資本遞出了10億元以上估值的投資意向書；覓姐麻辣燙創始人張曉慧成立的張拉拉麵食，獲得了來自順為資本、金沙江創投的投資，估值達到了6000萬美元；五爺拌面在6月披露的A輪融資則達到了3億人民幣，3周之後又進入A+輪，來自高瓴創投……
「資本瘋狂地湧入餐飲領域，主要聚焦在小吃快餐。」貢英龍說。貢英龍紮根餐飲業20多年，曾是加州牛肉麵聯合創始人、微餐匯創始人。如今，他是中國新餐飲產業聯盟發起人，一年會見到200多位餐飲創業者，深聊200多個餐飲項目。
據他講述，幾家頭部的投資機構都曾接觸過楊國福、張亮這兩家行業領先的麻辣燙，但它們都表示目前還沒有接受資本的打算，「所以才轉到面，哪知道一夜之間把面給炒得如此高」。這也從側面說明，麻辣燙吻合資本的想像。
在貢英龍看來，資本選中麻辣燙，是因為它像炸雞、漢堡一樣，是最可能成為萬店連鎖的一種品類。「首先它的產品基因、品類認知足夠強大；第二，小門店夫妻檔具備足夠強的門店復制力；第三，它整個供應鏈容易標准化；第四，它在下沉市場擁有足夠多的受眾。」
當一條賽道得到認可，跑在最前方的往往最受矚目。
麻辣燙賽道上，2003年成立的楊國福麻辣燙和2008年成立的張亮麻辣燙遙遙領先。楊國福在全球擁有6000多家門店，張亮緊隨其後，擁有5800多家門店，而後起之秀中，很多還在以千店為目標。在紅餐網發布的「2020中國餐飲（細分品類）三甲品牌」麻辣燙榜單中，張亮麻辣燙為和楊國福麻辣燙以絕對的優勢成為榜單的一、二名，兩者的評分只相差1.1分。
不過一直以來，這兩家品牌似乎都「默默做加盟，悶聲發大財」。他們很少接受采訪。每日人物聯系楊國福麻辣燙總部，對方表示，沒有設置媒體對接部門，張亮麻辣燙的聯合創始人也稱「不方便」，拒絕了采訪。
他們也拒絕資本。在過往Tech星球的報道中，張亮麻辣燙聯合創始人姜佰東曾說：「我們認為還沒這個必要，還沒想好要不要讓資本進來。」
「沒有必要」的一部分源自楊國福和張亮的「不差錢」。作為加盟制的麻辣燙品牌，加盟費是一筆不菲的收入。眼下，在北上廣深開一家楊國福麻辣燙需要每年支付27900元的加盟費，其他地級市、直轄市為23900元/年。而張亮麻辣燙的加盟費在一線及省會城市、直轄市為19800元/年。按如今的門店數計算，每一年，這兩家品牌光收取加盟費就能過億。在《 財經 》過去的報道中，楊國福麻辣燙創始人楊國福表示，2019年公司營收預計將達到13億元，而加盟費只佔其中兩成。
另一部原因來自小吃的「改造成本」。從「路邊攤」到「小門臉」再到「連鎖店」，紮根街頭巷尾的小吃要上資本的席位，就要「著裝得體」，要「合規」。
貢英龍舉了一家粥品牌的例子來解釋。他曾輔導一家粥品牌計劃2023年IPO，但創始人則有不同的想法。對方希望再往後延幾年，再賺幾年錢。這家粥品牌曾從去年下半年開始往資本要求的「合規」靠攏。但創始人發現，一旦「合規」就意味著一筆又一筆的營業稅、增值稅、員工保險等支出。「這個行業的凈利潤就10個點左右，你一合規凈利潤就少了很多。」貢英龍說。
福客創始人郭亮坦言，在接受百福控股的投資時，唯一的擔憂也是財稅。福客麻辣燙早期的店鋪都是以個體戶名義經營，在財稅支出上享有一定的政策補貼。「但當資本進入，福客就要走公司化管理，這意味著要承擔更多的財稅壓力。」
最終，楊國福、張亮拒絕資本，繼續建造自己的加盟帝國，而福客、小蠻椒擁抱資本，投入一場全新的 游戲 。
當巨頭堵在前，滾燙的錢該流向哪裡？
擁抱資本的麻辣燙各有打算。覓姐麻辣燙把「可以喝的麻辣燙」當成標簽宣揚 健康 ，淺藍綠的門店和招牌，文藝、清新；小蠻椒的門店是火紅的國潮風，口味上是又麻又辣的川渝味；而福客走中高端路線的「類火鍋」，自助台上十餘款調味料，每季度都推新的鍋底和菜品。
福客麻辣燙創始人郭亮對每日人物表示，並沒有要對標兩家傳統品牌，「我們沒有說想著要跟他們競爭，定位就不一樣」。
新秀們則偏愛在數字化上較量。小蠻椒創始人郭博楠在接受「消費界」采訪時表示，要走數字化創新。曾經在互聯網公司就職過的郭博楠專門設置了數據研究的相關崗位，去了解自己的客群是誰、辦公地點在哪裡、消費頻率是多少、最喜歡吃什麼、消費水平什麼樣。
另一邊，福客麻辣燙的創始人郭亮也說：「我們曾推出過智慧餐廳，點單平台記錄下顧客的消費習慣，再次點單時演算法會根據記錄推薦合適的菜單，讓點單流程更高效化，解決高峰期排隊問題。」如今，福客麻辣燙在私域尋找新的流量增長，創建微信號，搭建社群，推出自身的小程序、會員系統等。
競爭還發生在巨頭和新秀之間，甚至不只關於麻辣燙。楊國福在線上售賣自熱麻辣燙、火鍋底料。在一些線下門店內，也設有專門的貨架，陳列著這些零售商品。而福客也推出了一款可以沖泡的麻辣燙。它們的對手已經不只是麻辣燙品牌，是已經一片紅海的自熱食品、方便食品。供應鏈方面，貢英龍透露，楊國福已經投了5億元建設供應鏈；而福客麻辣燙也與海底撈的蜀海供應鏈合作，自創鍋底後，由蜀海負責生產、倉儲。
只不過，品牌間激烈的浪花，未必能盪起消費者的波瀾。在小紅書上，搜索「麻辣燙」，出現的大多是「自製麻辣燙」，有些筆記還標榜「比楊國福都好吃」。
郭亮在疫情到來時，感受到了資本的力量。
疫情襲來，整個中國餐飲業都承受著巨大壓力。百福為福客提供了資金鏈上的幫助。「它會幫我們對接一些銀行做授信，提供一些借款或是其他一些款項的支持，給了我們強大的信心。」郭亮回憶說。
因為福客一直走重資產的直營模式，資金投入多。疫情情況之下，百福還提議走「特許加盟」聯營模式。今年，北京開出了兩家由百福控股直營的福客麻辣燙門店。
熱錢滾動之下，人才也隨之流動。小蠻椒的團隊里有來自餓了么、美團的人員。福客如今50多人的團隊也不乏一些互聯網人。整個小吃餐飲行業在新人湧入下，也一點點褪去「土氣」，高端起來。貢英龍想起10多年前，選址時，3個人為一組站在路口數人流，如今完全可以靠大數據來測算。
資本帶來繁榮，背面也寫滿「死亡」案例。上一輪「互聯網+餐飲」的小吃品牌，紅極一時，擴張一路，也破碎一地。
把煎餅賣到20多元的「黃太吉」，曾靠「開賓士送煎餅」「美女老闆娘開跑車送煎餅」等營銷事件成為網紅。鼎盛時，它拿過1.8億元的B輪融資，撐起了近2.5億美元的估值。北京建外、三里屯等寸土寸金之地都有它的門店。但好景不長，「黃太吉」最終在2018年因拖欠供應商40多元萬貸款，其主體公司被列入失信執行人名單。
另一款小吃「西少爺」肉夾饃，從創始人《我為什麼辭職去賣肉夾饃》博文開始收獲流量，吸引來經緯中國、今日資本、百福控股的幾輪融資，風光無兩。可它的下文逃不開創始人分道揚鑣的劇情，品牌之後也陷入沉寂，並沒有遍地開花。類似的故事還有雕爺牛腩、泡麵小食堂、答案奶茶……速生和速死在餐飲帝國反復上演。
貢英龍回憶說：「第一批死掉的互聯網餐飲品牌多數都是因為盲目擴張和餐飲基因不夠。什麼叫餐飲基因不夠？就是不好吃、沒有長期主義。我們那時候老拿黃太吉創始人赫暢開玩笑，兄弟你賣個煎餅果子，你得把它給整好吃了呀。」
資本帶來野蠻生長，也帶來產品洗牌、行業迭代。熱錢翻滾，貢英龍預測：「沒有最高還有更高，小吃快餐還會出現大額高估值投資。」
很難判斷，麻辣燙里，誰會是下一個黃太吉，誰會是下一個楊國福、張亮。資本正在往麻辣燙里加更多的佐料，這款小吃的「味道」將變得更復雜。
（應受訪者要求，文中胡小雨為化名）
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E. 「揭秘」海底撈、百果園合夥模式大起底
海底撈師徒制、百果園店長合夥制：激發每個人的善意和潛能
一、海底撈的內生式增長
說起海底撈，只要是地球人應該都知道了，如果不知道，你來，我請你吃。
2018年9月26日，海底撈登陸香港交易所，市值沖破千億港元，成為全球第五大餐飲企業，其市值是第一家在香港上市的火鍋店——呷哺呷哺的9倍，靜態市盈率達到60倍以上。關於海底撈的故事與傳奇在江湖上已經流傳過各種版本。
從1994年的麻辣燙店開始，海底撈從四川三線城市簡陽，到二線城市西安，再到首都北京，一點點攻克全國主要城市的市場。在創業開始的十五年時間里，海底撈發展到50家直營餐廳，以及四個物流中心和一個生產基地。
對於火鍋餐飲，張勇早就斷言，口味不是最重要的競爭因素。廚藝水平對火鍋餐飲影響很小，客人又自行搭配調料，食材准備也相對簡單，因此，競爭的關鍵點在於食材質量和服務水平。
很多專家學者都分析了海底撈的服務並為其著書立說，結論和證據大致有三方面：首先，張勇對員工高度授權，例如，服務員有免單權，這在其他餐廳非常罕見；其次，公司給員工尊嚴，提供優越的待遇和可期待的職業發展路徑；第三，海底撈對門店考核只有兩項——顧客滿意度與員工努力程度，財務指標則從來不在海底撈的考核體系裡。
這些的確是海底撈發展的重要推動因素，但無法解釋海底撈作為一個組織如何屹立而不是一盤散沙的存在。
當海底撈發展到50家餐廳時，張勇發現，以往較為放任的管理方式應對超過50家店面的運營規模顯得非常吃力，公司開始完善各種行政職能，嘗試招聘更高端的人才加入管理團隊。
內部晉升的人才水平和理想人才的素質有差距，外部空降又帶來了水土不服和內部矛盾，這個成長中的人才悖論海底撈自然無法倖免。海底撈人才發展的根本在於內部晉升。隨著公司規模的壯大，海底撈形成了金字塔式的管理架構，優秀店長可以晉升到小區經理、再到大區經理，沿著公司管理層級的階梯向上發展。
隨之就出現了兩個問題：優秀的店長一定能當好優秀的中層嗎？如果店長都以「當官」為目標，去哪找新店長？在海底撈體系之內，除了晉升之外，店長之上沒有更多出路。張勇在2011年時曾對媒體說過，「盛名之下其實難副，這就是海底撈的現狀」，「我自己哪個腳趾頭痛，我自己知道……」
二、海底撈鮮為人知的三大課題
海底撈鮮為人知的課題有三：
1.人的問題——首先要保證店長培養速度；
2.組織的問題——組織成長模式是否支持快速擴張；
3. 文化傳承的問題——優質服務背後事關尊嚴、公平、收入、授權和軟性考核等等數不清的因素，以往的優勢在一個組織長大後如何保留？
事實上，隨著海底撈從一個有機組織成長為一個機械組織，建章建制等非人性化的東西一直都在與授權和激情等人性化的東西發生沖突與較量，問題是怎樣才能在成長中不丟失自我？
張勇的回答是「連住利益，鎖住管理」，這句話赫然出現在海底撈的全球招股書上。
亞當·斯密在《國富論》中提出，每個人都力圖利用好他的資本，並實現最大的價值。一般說來，他並不企圖增進公共福利，也不知道實際上所增進的公共福利是多少。他所追求的僅僅是個人的利益。
但是，對個人利益的追求會使他將資本投於最有利於社會的用途……他受一隻看不見的手的指導，去盡力達到一個並非他本意想要達到的目的。這就是張勇「連住利益」的最好詮釋。至於「鎖住管理」，則體現了一個大型平台組織應有的能力，朝向組織希望的方向制定游戲規則，實施考核、檢查和糾錯。
三、破解「師徒」之困
在培養新店長方面，最有發言權的人就是老店長，但「教會徒弟、餓死師父」困境的本質也就是解決這個問題——如何激勵老店長對新店長傾囊相授？而且，這種師徒關系絕不應該是一錘子買賣，說不定還要提供包括上任後的後續支持。
在餐飲行業，有可能幾年都遇不到一次的問題（例如失火、食品安全、客人在店滑倒等等）會讓沒有經驗的店長不知所措，甚至釀成輿情危機，讓整個品牌價值受損。必須激勵老店長的思維模式從利己變為利他，從而讓整個店長的層級水平整體得到提升，為此，張勇設置了一種「利他主義」的利潤分享機制。
A級店的店長有資格當師父，師父自己選擇徒弟，公司不幹涉人選，但對「家族」人數限制為5～12人，並且教練組會設置資格考試對徒弟進行認證，合格者成為儲備店長。
師父的工資分為基本工資和浮動工資，浮動工資屬於利潤分享的范疇，店長可以選擇以下兩種方案的較高者：自身餐廳利潤的2.8%，或者按照如下公式計算：自身餐廳利潤的0.4%+徒弟餐廳利潤的3.1%+徒孫餐廳利潤的1.5%。
公司拿出利潤的5%作為激勵店長層級的總體獎金池。師父得到自己門店利潤的0.4%（按一個月盈利100萬的成熟店計算，店長在這方面的浮動月收入只有4000元）。雖然這部分浮動工資的激勵額度不大，但設置這部分激勵對公司而言意義非常重大——雖然公司不考核店長財務指標，但店長至少有義務保證自己門店財務運營健康。
在激勵師父的「教練行為」（帶徒弟）方面，徒弟店利潤的3.1%自動計入師父的浮動工資。徒弟如果再帶徒弟，徒孫店利潤的3.1%自動計入自己師父的浮動工資，1.5%自動計入自己師爺的浮動工資。這樣，師父從自己的徒子徒孫所在的門店所得的浮動工資有可能遠遠大於自己的基本工資。在海底撈，幾百萬年薪的店長已有幾十名，堪比中國上市公司高管。
「利他主義」的激勵機制鼓勵老店長培養徒弟，到如今海底撈2017年100多家自營新店的開店速度雖然令人嘆為觀止：海底撈把拓店的權力完全交給了門店，龐大的拓展部消失了，拓展部腐敗的風險也降到最低，總部僅僅保留一個小的拓展團隊用於協調特殊情況，實施體現公司戰略的某些拓店舉措。
總部安排了神秘顧客考核顧客滿意和員工努力兩個指標，只要門店達到A級店就有資格提出開新店，新店店長由老店長任命，總部一般都會支持。
但海底撈開新店的速度還不如店長培養的速度快。
有了從徒子徒孫店提取利潤的機制，老店長（師父）積極性大增，不僅對徒弟傾囊相授，還願意憑經驗幫徒弟找好的開店位置，開店以後幫助徒弟店提升評級（脫C）和培訓服務員。徒弟店的評級不影響師父店的評級，但只有徒弟店也達到A級，才有資格發展徒孫，讓徒弟自己提高個人收入（3.1%的徒孫店盈利），再讓師父進一步提高個人收入（1.5%的徒孫店盈利）。
徒弟店的盈利對師父的個人收入影響最大，對徒弟自己的影響較小。公司不考核門店盈利指標，但是徒弟卻必須保證自己店的盈利達到健康水平，否則難以留住員工，更何談顧客滿意、員工努力呢？員工往往會自動開始在海底撈門店之間申請流動。
店長家族抱團經營，採取協商機制，對公司總部職能部門的支持需求大幅度減少。
張勇完全不擔心裙帶關系的問題，明確的師徒利益機制讓老店長絕對不可能隨便找個親戚去填補新店長的位置，因為徒弟店是老店長主要的收入來源，選錯人會直接影響到自己的切身利益。
四、計件工資與包干制
餐飲業服務員的工資大多在三四千，海底撈的服務員平均薪酬偏高而且拉開了差異。做得最好的服務員每個月可以拿到一萬三四千元。以往海底撈規定一個服務員看三張桌子，固定薪酬占絕大部分。
採取計件工資制度後，三個服務員看10張桌子，雖然平均工作量並沒有顯著增加，但是他們共同承包了這10張桌子，積極性大有不同。領頭的服務員叫「小客服」，剩下兩個分別是「大徒弟」和「二徒弟」。對於整個小組而言，每端一盤菜給客人都可以按照計件方式賺取浮動工資，小客服有權力分配這些浮動工資。他可以給兩個徒弟發固定工資，剩下的浮動工資都是自己的。
而且由於採取計件工資模式，海底撈服務員最關心店面的選址、翻台率和店長的領導水平，保證了開新店的水平。
五、做世界的火鍋
截止到2018年5月，海底撈海外開店共19家，主要分布在東南亞。
海外開店本身不難，難點仍在於找到合適的店長和服務員，更難之處在於將國內的這套激勵方案搬到海外。海外開店的第一代店長都是從國內派出的，第二代店長往往是在當地培養的。雖然海外開店也在提速（2018年計劃開40家海外店，其中有12家在北美），但張勇卻認為海外店還是沒有抓住當地主流客群，開店速度和國內不可同日而語。
而且，他一直意圖打入的北美市場還沒有真正破局——北美只有4家店在營業，且盈利性不如東南亞的門店。張勇認為：「要想成為美國的主流品牌，一定要讓美國人來吃。」那麼，海外市場的拓展機制和店長培養機制到底能不能採用國內的模式？美國主流社會真的能夠接受辛辣的中國火鍋嗎？
有人問，海底撈的海外發展策略是什麼樣的？張勇的回答很簡單：「我們有多少店長，就做多大計劃。」人與組織的匹配，是一個服務性企業即便發展到海外也永遠繞不開的課題。
一、百果園的店長合夥制
目前，百果園擁有線上線下一體化門店超過2800家，2017銷售額近60億元，市場份額在水果零售中位居行業第一，先後收購北京果多美和重慶超奇果業水果連鎖品牌。百果園發展可以分為四個階段：
第一階段是2001年成立公司到2008年，是摸索的階段，百果園搞起了加盟模式，連續虧了7年時間，跌跌撞撞開到了100家店；
第二階段是從2008年到2015年，回購所有加盟店，改造成全自主的自營店，2015年開到1000家；
第三階段是從2016年開始，獲得A輪融資後，由於資本市場的介入開始大肆擴張，門店總數超2800家；
第四階段是從2018年開始，獲得15億元人民幣的B輪融資後，重啟社會特許加盟，進一步加快擴張速度。
百果園後期快速發展，雖然有資本的助力，但可不是光有錢，就可以把一家家門店快速開起來的，百果園在連鎖經營及激勵模式上的創新不可忽視。
百果園早期也採用過加盟模式，加盟商越來越多之後，維護成本高，加盟費少，供應鏈不穩定，造成連續虧損7年的慘痛。百果園在原來加盟模式的基礎上，經過系統總結，選用了「類直營」經營模式，即讓店長成為投資主體，實際相當於店長合夥人制度。
二、百果園店長合夥制
1、門店股權結構
參與門店投資有3方：公司片區管理者、大區加盟商和店長。門店股權結構及分工如下：
單個門店參與方 單店資金投入 承擔工作
大區加盟商 3% 門店選址，門店法人
片區管理者 17% 片區門店管理
店長 80% 門店經營
每年利潤分配，百果園收取30%，其餘70%按門店股權結構分配。
2、店長培養計劃
百果園對門店考核的要求，要求每家門店一年要為公司輸出一名新店長（合夥人）人選。一般而言，成為店長的培訓周期為8個月到1年，公司會根據實際情況看門店培養出的新店長是否符合要求，進而決定其能否投資管理新店鋪。
3、補貼門店虧損
百果園店長合夥人制最有吸引力的一點是，門店若虧損，由百果園承擔。具體政策如下：
(1)百果園不收特許加盟費，收益來自門店每年利潤的30%分成；
(2)不依靠商品差價收益，百果園從門店獲得的利潤分成佔百果園總利潤的80%左右；
(3)設立分紅基數，6400元分紅基礎利潤，基礎利潤根據門店運營情況一年一評定；
(4)加盟店若虧損，虧損額由百果園承擔，3年後若還虧損，則評估是否閉店。
4、門店股權退出機制
百果園店長合夥人制，店長股權是動態變化的，即可進，也可以退，根據門店的經營價值，店長股權退出時，店長早期投入資金按原數返還，同時可一次性獲得門店分紅收益的3倍補償。比如，店長從一家門店獲得的年分紅收益是10萬元，要讓他放棄這家門店的股份，去開拓新市場，百果園一次性補償給他30萬元，相當於這家門店未來3年的收益，同時早期投入資金原數返還。
三、討論與借鑒
1、店長參與門店投資是創新
從員工角度來說，店長合夥人制，實際成為門店的投資者，享受經營收益。從百果園角度來說，既能解決開店資金投入問題，又能通過員工管理實現自上而下的一致性運營，還能激發員工工作效率，降低門店運營成本。
同時，每家門店每年培養1名新店長，解決了公司快速培養新店長難的問題，為快速開拓新門店奠定基礎。
2、虧損補貼政策是保障
百果園虧損補貼政策對門店參與各方很有吸引力，無需擔心經營風險，虧損補貼政策能刺激門店投資各方「投入」，進而賦予了百果園的「類直營」模式有很好的復制性。
3、股權退出機制是加速器
由於採取合夥人模式，讓加盟商員工化，員工加盟商化，需要配套門店股權退出機制才能讓模式「滾動」起來。
店長、員工需要上升、升職通道。能力強、有更多零售經驗的店長，需要更多發揮他的價值，讓他開拓新市場，承擔更多「挑戰」。但這些能力強的店長在原有門店能獲得很好收益，通常都不太願意讓出原有門店的股份給新店長。因此，從制度設計上，要鼓勵能力強的店長勇於「挑戰」。
「退出機制」實際相當於門店拓展「加速器」，讓更優秀的員工沖鋒市場一線，提升門店拓展成功率。
德魯克說管理的本質就是激發每一個人的善意。激發善意之後潛能就會釋放出來，海底撈和百果園激發了店長甚至是普通員工，讓他們從體力工作者變為知識工作者，給組織的發展帶來旺盛的生命力。
F. 海底撈，火鍋店，麻辣燙三者都有區別嗎
海底撈是火鍋的一種類型啦，麻辣燙則是和火鍋不同的小吃類，和串串香、缽缽雞、冒菜以及關東煮的關系，大致可以用下圖來說明：
特點的話，其實麻辣燙要比火鍋更接地氣，屬於草根大眾美食的一種，吃多少自取多少，葷素搭配下來也算成就感滿滿，日常邀約三五好友到麻辣燙店裡解解饞也是安逸太多啦，而火鍋則相對更顯莊重，且客單價高，食用頻次也是沒法跟麻辣燙相比的。感興趣的話可以到我們家來實地考察了解下，匯集各類川味特色小吃的美食集合體，一站式打卡美味，值得一試喲~
G. 請問我想開店創業，做什麼好
推薦火鍋加盟，四川火鍋是一道很受歡迎的大眾美食，發展前景廣闊，火鍋品牌也層出不窮，讓人眼花繚亂。小編介紹幾家比較知名的火鍋品牌供您選擇。
1、海底撈火鍋
這是大家非常熟悉的一個品牌，以服務周到聞名全國，店裡的整體裝修也十分的柔和，環境較好，沒有吃過的朋友們可以去嘗試一下。
不知道有沒有你熟悉的品牌呢，每家火鍋店都有它的特色，個人比較喜歡渝味楠老火鍋這個火鍋品牌，因為老品牌、老味道深入人心，不過還是要看你自己喜歡那種風格。
H. 海底撈開放加盟！「去縣城開店」成為頭部餐飲共識
海底撈開放加盟，成為頭部餐飲的新共識。自2004年起，海底撈曾辟謠加盟傳言，如今，隨著市場變化，2024年3月4日，海底撈宣布實施加盟特許經營模式，以促進餐廳網路的擴展。加盟餐廳將獲得公司提供的一系列支持，包括培訓、供應鏈、管理、食安管控、營銷和績效考核，確保食品安全和顧客體驗。
海底撈選擇開放加盟，旨在加速餐廳網路的增長，通過加盟模式推動擴張。據董事會副主席周兆呈透露，加盟店的佔比將控制在較低水平，以1374家門店為基準，加盟店數量最多不會超過100家。通過分析財務報告，可看出其策略背後的邏輯。2023年，海底撈創下了營收和利潤的歷史記錄，營收飆升33.6%，凈利潤增長174.6%，成功扭轉了之前三年的虧損狀況。盡管業績亮眼，但門店數量僅增加了3家，甚至比上半年減少了8家，顯示出擴張速度的減緩。開放加盟是為通過加盟來加速其餐廳網路的增長。
行業數據顯示，開設一家海底撈餐廳的初始投資大約在800萬元到1000萬元之間。2023年的業績報告顯示，平均每家門店的營業額為3087萬元，如果按照10%的凈利率計算，每家門店的凈利潤約為308.7萬元。這意味著單店投資回報周期大約在31至39個月，即大約三年時間。盡管門檻較高，但對尋求穩健投資機遇的餐飲投資者來說，像川海豐尚砂鍋麻辣燙這樣的中小投資餐飲項目同樣具有吸引力。川海豐尚砂鍋麻辣燙只需投資15到25萬元即可開店，為更多創業者提供了實現夢想的舞台。
市場下沉成為餐飲業的新趨勢。從2018年至2022年，中國三至五線城市餐飲連鎖門店的比例呈現出上升趨勢，其中三線和四線城市的餐飲連鎖門店數量各增長了1%，這一數字預示了市場下沉策略的廣闊前景。2022年縣級餐飲門店的增長率更是高達5.57%，顯示了連鎖餐飲品牌在下沉市場的擴張潛力。眾多餐飲企業正在調整資源分配，將資源更多用於市場下沉，通過加盟和直營等多種方式快速拓展在二、三、四線城市的門店數量。
然而，市場下沉策略雖然推動了連鎖餐飲業的發展，但品牌方和加盟商能否從連鎖餐飲投資中獲得盈利還需時間驗證。在決定加盟前，必須深入了解品牌背景、選址的適宜性以及商圈的客流量等因素，以有效控制投資風險。隨著海底撈等知名品牌開放加盟，吸引了眾多追隨者，加盟的最終成效，包括品牌聲譽和加盟商盈利，還需要通過市場的反饋來得出結論。