Ⅰ 盒馬也開始為保命接連關店
盒馬也開始為保命接連關店
盒馬也開始為保命接連關店，3月1日，又有五家盒馬鮮生門店同時關閉，這不是盒馬第一次傳出關店新聞，此前盒馬在多地都出現過關店停業的情況，盒馬也開始為保命接連關店。
盒馬也開始為保命接連關店1
2日28日，盒馬同時關停了南京新街口東方福來德店和集慶店，關店原因均為經營策略調整。此外，盒馬在上海、廣州、青島等城市也出現了關店情況，而盒馬給出的原因無外乎業務優化調整。
有業內人士認為，盒馬關店的內在原因或許是現有模式在部分區域和商圈存在一定不適應性。關閉部分長期虧損且盈利無望的門店，這是及時止損的明智之舉。
為激進擴張填坑
當年，盒馬在高速拓展之時，採取的是互聯網的打法，門店均衡布局，企圖迅速對一個城市進行全覆蓋，進而可以在網格化布局上載入更多可能。可惜事與願違，實體門店終究還是要回歸實體零售的維度。
那些生意不好的盒馬門店，普遍存在交通不便，人流量不足等問題。這是追求全覆蓋打法的後遺症。做實體零售還是要遵循實體零售的規律，電商的打法到了線下不一定靈。做好實體零售的訣竅有三個：地段、地段、還是地段。沒錯，實體門店若想生意興隆，好的選址是第一位。
而盒馬為了全覆蓋這一目標，不少門店都存在選址不佳等問題。位置沒選好，生意自然就很差。如今，對這些門店進行調整也是為了此前的激進擴張填坑。畢竟盒馬需要賺錢，而賺錢之前首先必須止損。
2021年年底，盒馬事業群總裁侯毅曾在接受媒體采訪時表示，盒馬要獨立發展，必須具備盈利能力，做企業不賺錢總歸覺得是一種恥辱。
多業態能否形成合力？
盒馬不斷關店是否意味著新零售探索失敗了？未必！關店止損是任何一個零售企業都會進行的正常行為。
如今，盒馬門店已有300餘家，且已經形成多業態協同發力的態勢。盒馬鮮生滿足一般城市中產客群的消費需求，而盒馬X會員店，則主打高線市場；此外，盒馬mini、盒馬鄰里、盒馬生鮮奧萊則是對城市末梢及下沉市場的有效補充。
目前，下沉市場是各大電商巨頭和零售企業爭奪的焦點。而盒馬鄰里則是盒馬立足下沉市場的核心載體。盒馬鄰里借鑒盒馬小站前置倉模式經驗，依託盒馬雲超商品體系來進行下沉。
當然，盒馬鄰里模式要跑通，也面臨著很大的挑戰。目前盒馬鄰里在7個城市快速拓展，但仍需規模化擴張和實踐，尚未達到臨界點。物流成本仍整體偏高，需要通過擴充密度和規模，來降低邊際成本。目前，盒馬鄰里依舊處於模式驗證中，能否實現盈利仍然是未知數。
未來三年，盒馬將進入調整期。
盒馬的想像空間還有多大？對於盒馬來說，如何聚焦更清晰的戰略方向，如何實現極致化零售效率，這是未來能否更具想像空間的關鍵所在。
侯毅也曾說過，線上線下一體化才是未來。盒馬一定會改變過去70%的業務都在線上的情況，最終實現線上線下五五開，這才是合理的均衡的理想布局。
盒馬也開始為保命接連關店2
作為阿里巴巴的「親兒子」，盒馬2016年開出第一家門店時，曾吸引無數目光，害怕錯過風口的同行們，爭相學習這個新零售標桿，紛紛開出同類型門店。如今六年過去，這些項目活得都不如意，美團小象生鮮被叫停，永輝超級物種巨虧後接連關店，京東七鮮門店拓展緩慢，蘇鮮生寂寂無聞。
帶頭人盒馬的日子也不好過。3月1日，又有五家盒馬鮮生門店同時關閉，其中兩家位於南京，青島、成都、廣州各一家。
這不是盒馬第一次傳出關店新聞，此前盒馬在多地都出現過關店停業的情況，給出的原因無一例外是經營策略調整。
這似乎意味著，曾放言投入不設上限的盒馬，在經過十多次試錯調整後，不得不考慮賺錢盈利的商業本質問題了。在今年1月的內部信里，盒馬CEO侯毅就將全面盈利定為新目標。此前，阿里巴巴對旗下業務線實行了經營責任制，要求各個業務板塊要養活自己。
在此背景下，一些長期盈利無望的盒馬門店最終被列入止損的名單。
關店止損的另一面，燒不動錢的'盒馬，最近傳出的新聞是布局生鮮奧萊店，這一業態不僅開店成本低，還能幫助盒馬解決商品損耗問題，降低成本壓力。
燒不動錢了
「生鮮界的奧特萊斯來了！」盒馬生鮮奧萊門店的宣傳海報中這樣寫道。
這是一個新業態，去年10月，盒馬第一家生鮮奧萊店在上海浦東新區昌里路333號浦東商場一樓低調開業。這家店由「盒馬Mini店」改造而來，面積約為480平方米。此後杭州、北京、成都、武漢、南京、西安、青島的盒馬生鮮奧萊門店相繼開業。
3月2日，《財經天下》周刊來到北京通州盒馬生鮮奧萊店，這家店面積同樣不大，只有200多平方米，站在門口一眼就可以望到頭，簡單的布局、精簡的品類和「骨折般」的價格，與一向定位高端的盒馬鮮生相比有著巨大反差。
據了解，盒馬生鮮奧萊店售賣的大部分是臨期「日日鮮」商品，這曾是盒馬用來吸引用戶的殺手鐧，但「日日鮮」商品從盒馬推出至今就質疑聲不斷，稱其是「日日扔」，白天上架，晚上就臨期了。隨著盒馬門店數量的擴大，這一損耗是巨大的，而很多商品本身其實並沒有變質，白白扔掉也確實可惜，最終盒馬想出了開奧萊店的方法。
盒馬CEO侯毅曾向媒體解釋，開生鮮奧萊店的目的是為了幫助盒馬減少門店和加工中心的損耗，因此價格基本上是周邊生鮮超市的一半以下。例如，還有兩天過期的日日鮮鮮牛奶售賣價格直接從7.5元降至3元每瓶。
盒馬方面告訴《財經天下》周刊，奧萊是盒馬鮮生門店、盒馬X會員店、盒馬鄰里三種主力業態之外的一種補充。盒馬開奧萊店的原因，一方面能降低商品損耗，另一方面能打入下沉市場，起到拉新作用。
從開店成本上來說，盒馬生鮮奧萊店在盒馬體系裡算低的，因為它的面積較小。據了解，門店數有7家的盒馬X會員店，面積大約在1.6萬到1.8萬平方米；次之的盒馬鮮生有300家門店，面積在2500到5000平方米；盒馬Mini門店面積在500到1000平方米。而正在大力拓展的生鮮奧萊店，面積就小多了，僅為200到500平方米。
面積小意味著要付的房租成本以及要付的人力成本都會低得多。據華夏時報報道，開一家盒馬鮮生門店所需的成本是3000萬元左右，開盒馬Mini店的成本在200萬元左右，而開一家盒馬生鮮奧萊店只需百萬元左右。
盒馬一邊開成本更低的生鮮奧萊店，一邊在關閉經營狀況不佳的盒馬鮮生門店。3月1日，盒馬鮮生南京新街口東方福來德店和集慶門店，以及青島泰山路店、廣州建華匯店、成都天府長城店同時關閉，店門口貼出的公告表示，關店是因為經營策略調整。
其中，盒馬鮮生青島泰山路店面積超4000平方米，是其在當地所開的第六家門店，然而經營不到兩年就關閉停業了。
關閉的還有盒馬鄰里門店，這一業態與多多買菜、美團優選等社區團購類似。據媒體報道，為了壓縮成本、細化經營，盒馬2021年底關閉了廣州、深圳、蘇州三個城市的盒馬鄰里門店。收縮後，只在7個城市有鄰里自提店。
事實上，盒馬燒不動錢，此前已有信號。和阿里巴巴旗下其他虧損的業務線一樣，虧了六年的盒馬也到了必須考慮盈利問題的關鍵時刻。今年年初的內部信里，侯毅稱，盒馬的發展目標是全面盈利，因此2022年盒馬得遵循零售經營管理的本質，暫時「勒緊褲腰帶」，「精益生產、精益管理」。
從捨命狂奔到保命
盒馬的故事開始於2015年，這年作為京東高管、曾擔任O2O事業部總經理的侯毅，因意見不合離開了京東。據稱，他設想中的線上線下一體化零售模式在京東得不到施展空間，憤然辭職。離開北京回到上海老家後，侯毅與老鄉、時任阿里巴巴CEO的張勇喝了一次咖啡，才有了後來的故事。
這次見面兩人相談甚歡，一拍即合。據熟悉侯毅的人士透露，張勇只聽侯毅講了五分鍾就表現出了極大興趣。此後，二人在半年時間里見了不下10次，交流新零售架構的設計。最終兩人達成一致，大方向確定為超市+餐飲+物流。
次年1月15日，盒馬鮮生上海金橋廣場店開門營業，盒馬App同步上線。5個月之後，試點的實際運營數據驗證了盒馬商業模式的可行性，同年9月30日，盒馬開出第二家門店，接著盒馬模式開始快速在全國復制。
2016年10月的阿里雲棲大會上，「新零售」概念出圈，作為阿里新零售實驗標桿的盒馬，得到了阿里的傾力支持。當時的侯毅信心滿滿，說「阿里巴巴的底層技術架構、支付體系、會員體系，我們都可以拿過來用。」據了解，盒馬成立當年在阿里績效考核中拿到了超出預期的4分，這在阿里考核體系裡屬於佼佼者的水平，再往上是傑出水平的5分，但幾乎沒有項目能拿到。
此後，盒馬進入狂奔期。2017年底，盒馬門店只有25家，一年後增至149家，此後更提出2019年開出500家店的計劃。在侯毅看來，在盒馬還沒有建立起絕對的行業壁壘以前，這是盒馬唯一的選擇。
然而高速度擴張沒能換來高質量增長，盒馬盈利能力和GMV增速均不及預期。據媒體報道，2019年年中績效考核，盒馬只拿了3.25分，比最低檔不合格的3分好一點，在集團所有業務板塊中幾乎是墊底的。
這一年的阿里巴巴組織部大會上，侯毅當著集團500多人的核心管理團隊的面，領到了象徵業務最差的爛草莓獎，這是張勇點名要發給侯毅的，因為盒馬的進展沒有達到阿里巴巴的預期。
或許是為了改變不利局面，此後三年的盒馬，以眼花繚亂的形式，不斷開拓新業務。從2019年至2021年，盒馬先後嘗試了盒馬鮮生、盒馬X會員、盒馬Mini店、盒馬小站、盒馬里、盒馬菜市、pickn go、盒馬F2、盒馬集市、盒馬鄰里等，幾乎覆蓋了全部零售商業業態。
這些業務是根據不同區域，不同客戶細分而來。簡單點說盒馬X會員是放大版的盒馬鮮生，盒馬Mini店是縮小版的盒馬鮮生，盒馬小站是前置倉模式，盒馬里是購物中心，盒馬F2是便利店，盒馬菜市是菜市場。
不斷試錯的盒馬，試圖找到最適合自己的商業業態，找到實現盈利的商業模型。可惜的是，它嘗試的大多數業態最終都失敗了。2019年盒馬重點發展盒馬小站和盒馬Mini店，是因為這兩種業態面積小，投資成本低，可以快速復制。當時侯毅計劃，盒馬小站要在核心城市實現全面覆蓋。
但僅過了一年，侯毅就否定了自己，稱盒馬小站只是一個倉，局限性很大，銷售依賴於燒錢拉新，很難實現盈利，最終在2020年叫停了，70多家盒馬小站就此逐步退出市場，升級為盒馬Mini店。盒馬Mini是小店業態，與盒馬鮮生大店模式不同，面積小不少，配送范圍也縮短至1.5公里。
侯毅曾表示，盒馬Mini店將成為生鮮電商的終極模式，並提出「一年要開100家店的目標」。然而，至2020年底，盒馬Mini店僅開出14家。他後來反思稱，自己之前認為盒馬Mini店是最好的商業模式是判斷失誤。
「因為不開放加盟，執行難度大、投資大，盒馬Mini店在擴張中遇到了很大的問題。」侯毅反思後，開始力捧盒馬鄰里，這個業態是社區團購模式，線上下單次日線下取貨或者送貨上門，2021年面世後，被定義為盒馬未來十年最重要的戰略。
但去年年底以來，盒馬鄰里被曝正在大規模閉店，有的從開業到關店只隔了幾個月，給的理由是業務調整。
六年時間里經過十多次試錯調整，燒了無數錢，盒馬至今沒有找到可行的發展模式。如果阿里巴巴沒有遇到危機，或許還能繼續給盒馬輸血，但現在不行了，盒馬到了必須獨立的時候。
今年1月，據彭博社報道，有知情人士透露，阿里巴巴集團正在考慮為盒馬鮮生尋求獨立融資。阿里巴巴對此表示不予置評，但《財經天下》周刊了解到，確實有投資方在接觸盒馬。
對於打算獨立發展的盒馬而言，一直虧肯定不行，其必須有自己的造血能力。也就是說，盒馬必須改變過去的「捨命狂奔」，改為保命活下去，所以才會對不盈利的門店和業態進行止損。
年虧百億？
業務模型沒跑通的盒馬，這些年來到底虧了多少錢，一直像「謎」一樣。阿里巴巴財報里，也未披露過與之相關的信息。
2018年之前，盒馬與高德地圖、釘釘一起，被劃分在阿里創新業務及其他中；2018年之後，盒馬被提至核心業務中國零售商業中。然而，剛加入後，阿里巴巴核心商業的利潤率就出現了斷崖式下滑。
不過，從合作夥伴身上，似乎能看出盒馬巨虧的現狀。2019年，三江購物旗下子公司浙江浙海將所持有的孫公司杭州浙海100%股權，以3000萬元的總價賣給了杭州盒馬。數據顯示，杭州浙海2018年凈虧損1073萬元。
據了解，浙江浙海主要運營寧波地區的盒馬鮮生，子公司杭州浙海主要負責運營杭州的盒馬鮮生。三江購物年報顯示，浙江浙海2017年凈虧損1912萬元，2018年凈虧損是2349萬元。原因是，所開的4家盒馬門店前期費用較高所致。
三江購物也是阿里巴巴旗下的，2016年，阿里巴巴買下了其32%的股份。侯毅曾對外說，未來盒馬鮮生整個浙江的門店都由三江購物代理和負責管理，盒馬鮮生只輸出品牌、系統、技術、大數據等。沒想到這最終導致三江購物業績不佳。
福州也是盒馬為數不多的採取聯營模式的地區之一。2017年，新華都和阿里澤泰各出資1億元成立福建新盒科技公司，雙方各持有50%的股權。二者分工明確，門店的前端運營由盒馬負責，後端的供應鏈則交由新華都負責。然而僅過2年，新華都通過兩次資產出售，將持有的福建新盒科技股權全部讓出，盒馬福建業務全面回歸自營。
新華都選擇結束與盒馬的合作，同樣是為了止損。根據轉讓公告內容顯示，福建新盒科技2018年年度營收為1.4億元，凈虧損5883.39 萬元；2019年上半年，公司營收為1.1億元，凈虧損4044.43 萬元。
回歸自營的福州盒馬依然沒能逃脫虧損的命運。繼2020年3月關閉福州新華商場店後，5月7日起，盒馬博納廣場店和茶亭國際店也停止了運營，自此盒馬退出了福州市場。
同樣，2019年5月31日晚間，高鑫零售所發的公告，將海南盒馬的經營情況暴露了出來，2018年5月28日至2018年12月31日期間，盒馬海南除稅前凈虧損約為972萬元。
電商分析師李成東去年7月撰文稱，年虧百億，這是盒馬的發展現狀。據他測算，盒馬單季虧損大約有30億元，虧損率高達21%。這個結果是他估算出來的，盒馬單季營收約在140億元，在阿里營收中約佔20%。去年一季度阿里巴巴非成熟業務虧損是136.56億元，按照20%的比例計算，盒馬大約虧30億元。
盒馬也開始為保命接連關店3
今年2月以來，繼沃爾瑪、家樂福相繼關店調整的同時，盒馬也進行了關店調整。
開業僅兩年
盒馬新街口店宣布閉店
近日，網友爆料稱，盒馬南京新街口店發布公告將於2月28日22:00停止營業。
公告顯示，盒馬鮮生快速發展，目前在南京已有25家門店。為了更好地服務消費者，盒馬鮮生南京區域決定做經營策略調整，南京新街口店將於2022年2月28日晚22:00停止營業。
盒馬還提醒消費者，該店閉店後，可以前往就近盒馬南京大行宮店購物。
公開資料顯示，該店位於東方福來德，2020年1月12日開業，是盒馬在新街口商圈首店，也是盒馬鮮生全國首家創新旗艦店。
該店與其他店最大的不同是，包含二樓餐飲區和一樓線下自提業務。其中，二樓水產區、海鮮加工以及聯營檔口約佔全店面積的一半，店內經營品牌類超過 2 萬種，全方位滿足新街口 CBD 客群多種場景需求。開業時曾一度受到追捧，但是開業僅兩年多，盒馬新街口首店就宣布閉店。
至於為何關店？盒馬公告回應稱區域決定做經營策略調整。
圖來源：房產開發我先行。
這3家門店
也將於3月1日起停止營業
其實，這不並不是盒馬關閉的今年第一家門店，與此同時還有3家門店也將同時關閉。
1、盒馬鮮生天府長城店將於3月初關閉
近日，有成都市民發現，位於南三環天府長城小區附近的盒馬鮮生超市掛出的閉店消息，宣布即將於3月1日閉店。
對於此次門店調整的原因，盒馬鮮生回應稱：「天府長城店距離居住小區過近，日常的卸貨運輸等存在擾民隱患。同時，由於該店本身整體物業條件、顧客設備設施比較陳舊，不符合盒馬升級線下體驗的要求。隨後將在原址附近開出一家全新的升級門店」。
公開資料顯示，盒馬鮮生在2018年1月31日進入成都，至今已經陸續開出了21家門店。
2、盒馬鮮生青島泰山路店3月1日起閉店
近日，《半島都市報》記者從盒馬鮮生獲悉，青島盒馬鮮生泰山路店將於2月28日營業結束後關閉線上、線下業務，3月1日起將停止營業。盒馬鮮生回應稱，青島仍是盒馬鮮生全國布局的重點城市之一，年內將在青島開業盒馬生鮮奧萊店，繼續在青擴大經營規模和服務范圍。
目前青島還有大拇指廣場店、和諧廣場店、大融城店、新都心店、香港中路店、金獅廣場店和金水路店等7家門店。
圖來源：半島都市報。
公開資料顯示，該店位於泰山路，於2020年6月5日開業，是青島第六家門店,總面積超過4000平方米，考慮到周邊小區的消費習慣和消費，門店集合了現炸現烤現鹵、餛飩湯羹面等地方特色的日常民生小吃。剛開業時曾一度受到追捧，但不到兩年，門店已經倒閉。
盒馬鮮生繼續回應稱，2018年盒馬進駐青島以來，已陸續開出8家門店，主城區實現初步覆蓋。為更好地規劃在青島區域的發展和布局，不光包括此次門店的調整，年內，盒馬生鮮奧萊店將進駐青島，在生鮮零售行業探索高質量發展和「反浪費」之道。
圖來源：半島都市報。
盒馬奧萊店定位為品質折扣店，讓更多消費者以更低廉的價格，體驗到盒馬的商品。未來，盒馬會繼續在青島擴大規模和服務范圍，讓更多市民享受到鮮美生活。目前除了青島，盒馬生鮮奧萊此前已在上海、杭州、武漢等地開店。
3、盒馬鮮生建華匯店3月1日起閉店
日前，據《番禺台》報道，盒馬鮮生建華匯店發布公告，由於業務調整，盒馬鮮生建華匯店在2022年2月28日22點起停止對外營業。據建華匯工作人員介紹，此次變動主要是盒馬鮮生的業務調整，3月份進行交場裝修，將由makro萬客隆接替。
圖來源：番禺台。
公開資料顯示，位於大石街建華匯的盒馬鮮生是該新零售超市進入番禺區的第一家門店，於2019年3月對外營業，經過此次調整後，目前番禺區內的盒馬鮮生只有位於南村鎮的四海城店。
圖來源：番禺台。
截至2021年年底，盒馬鮮生在全國的開店數量已突破300家，已在超過27個城市開店。除了主打的盒馬鮮生外，盒馬已推出盒馬Mini、盒馬小站、盒小馬、盒馬X會員店、盒馬里等多種經營業態，去年年底又推出了全新業態品質折扣店——盒馬奧萊店。
多業態經營
推出盒馬生鮮奧萊店
據了解，盒馬生鮮奧萊是盒馬鮮生於2021年推出的新業態，面積約在300-1000平米左右，經營近2000個SKU，想打造成為生鮮界的「奧特萊斯」！
圖示：西安首店盒馬奧萊。
2021年10月，盒馬在上海開了首家盒馬生鮮奧萊店，由原來的盒馬Mini店改造而成，面積大約480平米。開業後，獲得很多網友的一致好評，網友稱：盒馬奧特萊斯店早上8點到晚上21:30開業，店內主要銷售折扣菜和特價菜，價格超級便宜。
對此，盒馬總裁侯毅回復《零售氪星球》表示，開出這個新業態，主要是幫助盒馬減少門店和加工中心的損耗。價格非常有競爭力，「基本是周邊生鮮超市的一半以下」。由於價格實惠，「生意超好，每天開門排隊」。
去年12月31日，盒馬奧萊武漢首店在硚口區開業、今年2月成都首店、西安首店相繼開業，山東首家也將落戶青島北區年底前開業。
據透露，盒馬也是首家將「奧特萊斯」店的經營理念移植到生鮮食品上嘗試的。還透露稱，盒馬生鮮奧萊店在價格管理上採取生鮮品30-50%的折扣價。
有業內人士認為，盒馬生鮮奧萊定位折扣店，這是對盒馬生鮮和盒馬X會員的一個補充，也最大程度上降低了生鮮製品的損耗，提高了周轉，對生鮮製品的損耗起到了一個很好的控製作用。
Ⅱ 社區零售的全渠道之戰 魚與熊掌不可兼得
比如，前置倉火了，既然是倉，就和物流有關，但是在一個老物流人看來，前置倉碰生鮮是險棋；同樣，業內也有幾個開店的「狂熱份子」。瑞幸計劃2021年開10000家咖啡店，星巴克說看不懂，然後一群做便利店的人驚呼，他們不是打星巴克，是要打我們，大家小心！蘇寧小店開店飛快，便利店圈對此沒有人會公開評論。而社區生鮮店也沒有閑著，錢大媽悄悄走進了上海，而誼品生鮮近期則低調進入北京市場。
所有這些新變化，都可以說是零售業劇烈變革中的過渡業態。他們可能不是未來，也或許就是未來，所以眾說紛紜。今天虎嗅君想探討一個問題，所有這些看似從不同的角度切入者，他們的共同點是什麼？
共同點在於，這就像一場尋寶競賽。所有的參與者背景不同、裝備不同、口音不同，但是他們瞄準的是同一座寶藏。這座寶藏，就是中國城市的社區流量。他們從不同品類、不同賽道切入，爭奪的是社區流量的再分配權，他們都想做新時代的社區流量入口。
問題來了，誰會是最後的贏家？這個贏家的概念，可能不是一個公司，而有可能是一個賽道上的所有倖存者。在筆者看來，這場戰爭其實是軍團與軍團之間的戰爭，而不是公司與公司之間的戰爭，不是叮咚買菜與每日優鮮誰能成為前置倉老大的問題，也不是瑞幸咖啡與便利店軍團誰能拿下早餐市場的問題。
大凡做預測者，都無異於自己挖坑自己填，企圖穿越時間看到未來，這註定是不可能的。但是我們在現階段，還是可以根據整個行業的狀況與商業規律，做出一些判斷。
第一個問題，當所有人都在談社區的時候，究竟什麼是社區？我家樓下過條馬路就有一個微型購物中心；我們辦公室下面就有星巴克和阿迪達斯，然後街對面就是北京市一個 歷史 悠久的小區，那裡的朝陽大媽也是網紅。那麼請問，星巴克與阿迪達斯和街對面的朝陽大媽們，算不算處在同一個社區？
這個問題可以換個問法：靠近社區的商圈算不算社區的一部分？還是僅僅以住宅和底商為界限才算社區？現在的很多城市裡，住宅與商圈的分界線正在模糊。除了一些特別地標性的城市商圈，比如北京西單、上海南京西路之外，很多都是混搭狀態。如果你去北京三里屯酒吧一條街看看，三里屯也是有原住民的！
提出這一點的意義在於，我們需要重新審視，零售業的位置還重不重要？
傳統零售業認為位置重要，因為位置即流量。你的位置能夠輻射多大范圍，這個范圍內有多少人口經常路過你的門口，這基本就是你的流量池。但是即使在實體零售業，這也只是存在於非充分競爭的情況下。餐飲便利店行業都曾經碰到過門對門做生意，以及類似火鍋一條街的情況，這意味著所謂的一定社區范圍的流量，也不是你獨享而是共享的，就看誰有本事占據更多。於是零售業還有一句行話「三步死」，意味著一家店和另一家店只差三步，也可能人家門庭若市而你就要死翹翹了。
所以新零售伊始，其實也是想改變過去的流量分配方式。盒馬鮮生線上線下全渠道運營，表面看是用互聯網的方式改造實體零售，其實首先影響了流量的走向。曾經，侯毅先生在一次演講中公開說了幾個「不再重要」，其中之一就是：有了盒馬，位置不再重要。
真的嗎？當時侯毅此言一出，筆者旁邊幾個昏昏欲睡的人都立刻被驚醒了，來了精神，開始交頭結耳起來。
對於此問題，筆者自己的認知，都經歷了看山是山、看山不是山、又似山的三個階段。
說位置不重要，看看盒馬自己的選址，哪個門店敢開在荒郊僻壤？當然後來盒小馬的蘇州第一家門店，確實位置很偏，有人倒了三趟車才看到門店。
但是隨著越來越多的線上到家平台開始介入這場 游戲 ，虎嗅君突然發現 游戲 規則正在悄悄改變。在盒馬最先植入同行心智的三公里配送范圍內，不同門店在同一條街上的微觀位置，真的沒那麼重要了。因為只要在配送范圍內，都是送貨上門，差異化體現在商品的品質、豐富度和服務效率。
其實，這種位置不重要的言論，和「互聯網來了，世界是平的」這種論調沒什麼差異。但是問題在於，世界從來不是平的，而且市場越大，越是崎嶇陡峭。回到社區場景，在三公里范圍內一個新課題又凸顯出來，本地化和個性化。
社區這個詞無論怎麼定義，有兩層含義肯定是包含其中。第一，屬地性，第二，生活性。
過去人們常常說重慶，街的這面看像香港，翻過去看就是貧民窟。這話是否准確另說，但是它至少說明，即使在一個相對狹小的生活空間內，人們的生活層次，也是多樣性的存在。由於生活習慣、消費能力的差異，導致同一棟樓里的人，都可能過著不同的生活。
那麼重新回答這個問題，位置究竟重不重要？每個做過零售的人都老老實實承認吧，還是重要的。你對於本地社區的理解，基本決定了你的選址定位和商品結構。30分鍾到家，無非是解決了「三步死」的問題，但是它無法解決整個社區的消費層次和結構問題。
直白的說，當你選址在A社區開店而不是在B社區開店的時候，不管你是什麼形態，門店的毛利空間區間從那一刻，就已經決定了。
說清楚這一點，我們才能繼續討論社區流量入口的問題。
中國市場的復雜多樣，決定了中國商業玩家的多樣與另類。從這點上說，中國零售業確實是世界范圍罕見的樂土，從未有過如此不同甚至自相矛盾的模式，可以同時出現在一個市場上。
如果按照筆者前面的理論，瑞幸咖啡的出現就是一件非常奇怪的事。
瑞幸咖啡對傳統零售業的顛覆，不僅在其做生意的方式，而且在於其投機取巧之能，完全是對傳統零售業精耕細作價值觀的推翻。但是另一方面，我們必須承認，瑞幸咖啡的開店方式，其實是基於社區思維的。對於城市社區的理解和認知，這是瑞幸敢於快速開店的基礎。但是，他們的產品又是標准化的，沒有社區差異性的。
這種對於不同的社區提供標准化的商品或者服務，同時也能收獲一部分社區用戶的模式。還有一點，他們並不追求對社區消費需求的全覆蓋，而是追求單點突破，尋找有毛利空間的品類，盡量吸足這個社區的流量。同樣的類型包括水果連鎖店、烘焙店等等等。社區生鮮店不在此列，後面再說。（伴隨新零售崛起的新茶飲，其實也可以算在這個類型裡面。只不過，現階段新茶飲很多還是開進購物中心走商圈流量。）
這類打法的好處是，只要後台供應鏈足夠穩定，前端可以快速復制，不只是門店，還有商品本身。瑞幸的機巧在於，它選擇了一個難度小於水果和蛋糕的品類，通過全渠道的方式，用盡可能小的開店成本，獲取盡可能大的線上流量。
與之有相似也有不同的是盒馬模式。盒馬用比較高的開店成本，換來優勢位置，從而盡可能多的獲取更多的入口流量，再轉化為線上流量。
但是他們的共通之處在於，門店真的只是個入口。他們藉助移動互聯網和標准化兩種武器，來獲取社區流量的最大化。而且他們還有共同特點，所獲取的流量，都成為了自我的閉環。這可以算是社區流量戰爭的第一個流派。
這種標准化，在瑞幸是商品；在盒馬，是30分鍾到家服務。把服務標准化，這一招後來叮咚買菜也做到了。
但是瑞幸的問題在於，當它選擇了一個高度標准化可復制的品類切入社區、吸收其流量時，它那些通過高額補貼獲得的復購習慣，能不能轉化到其他品類？筆者認為，轉化的難度依然存在。瑞幸模式的悖論在於，當有一天一個社區的基礎流量都完成線下向線上的轉化，流量池重新回到線上時，復購頻次已經穩定，線下的門店價值最終被簡單化符號化，其存在的意義還有多大？維持其門店的日常成本會不會成為一種浪費？
時至今日，在移動互聯網時代，仍舊有很多人迷信PC互聯網時代的贏家通吃理論。當然，移動互聯網時代的社交領域已經贏家通吃。但是在以商品為紐帶的弱社交屬性交易場景中，贏家通吃是否存在？這一點值得商榷。我們看到，即使在強社交屬性的百貨業，目前也未見到贏家通吃的曙光。
在這個時代，很多人都在講，消費者是個性化的，但是很多人沒有反過來看這個問題。在消費者眼中，商家也是越來越個性化的。無論商家如何標榜自己，能進入消費者心智中的，只是和消費者即時需求相匹配、具備粘性的一部分屬性標簽。移動訂單的小額化、碎片化，導致不同商家在消費者眼中的認知也被賦予了很多個性化的標簽。
筆者以為，消費者的這種反向個性化，使得過去那種贏家通吃的規則，可能難以在移動互聯網時代重現。當然，如果是資本主導，使得供給側的商家出現高度集中，則是另一回事。
在目前的新興業態中，能夠兼顧標准化擴張和個性化的面孔，最典型的例子是前置倉業態。
前置倉的崛起有很多原因，具備個性化的因子肯定是原因之一。同時，前置倉擴張的成本相對而言，又低於社區生鮮店。
不過，前置倉的模型現在還不是終局。而且值得仔細思量的是，從發現趨勢看，由於主打生鮮帶來的毛利壓力，使得擴充品類成為行業內比較主流的選擇。這是一個好的選擇嗎？
一個商家的種類越豐富，商家對於商品力的深度開發能力越弱，能夠被消費者貼上個性化標簽的可能性越小。有人說，沃爾瑪以前不是做得很好，很多小商家都在其覆蓋范圍難以存活。請注意，沃爾瑪和PC時代大型電商平台的核心競爭力一樣，聚焦於「多、快、好、省」四個字中的「多」和「省」。
過去的消費者並非沒有個性化，但是過去的零售渠道結構使得「一站式采購」成為主流，家庭采購占據主導，個性化被淹沒其中。而移動互聯網時代、30分鍾到家的普及，使得一站式采購的需求和習慣被大大減弱，個人消費抬頭，這才會使得碎片化的訂單中，更容易凸顯買主的個性化。
如果不是如此，那麼多零售商熱衷的數字化改造還有什麼意義？
換句話說，前置倉模式如果不能維持被消費者認可的核心價值，而是希望重返大電商平台之路，來解決盈利問題，那麼，為什麼終局的贏家，不是目前已有的超級電商平台呢？既然同樣是做綜合平台，這些超級大玩家，降維打擊起來豈不是更容易？
當然，在社區流量的分食者中，還有社區團購的身影，筆者認為社區團購與前置倉的核心競爭力有類似之處，是基於社區的社群裂變來做生意。他們如果不甘心深耕社區，做出差異化，想走向所謂的大電商平台，下場是一樣的。
前置倉與社區團購一起，可以算作是第二個流派。
在不久前杭州召開的菜鳥2019全球智慧物流峰會上，菜鳥發布品牌升級計劃，新配送品牌「丹鳥」浮出水面。由於行業不同，零售業可能很多人沒有注意到這個信息。
丹鳥計劃的核心是，通過對全國落地配業務進行整合，為商家提供多種解決方案，為消費者打造本地生活的極致物流體驗。
丹鳥CEO李武昌表示：「丹鳥在1.0階段，聚焦於生鮮、鮮花、母嬰等領域，主打中件服務，通過服務觸點，積累應用場景和用戶，聚合配送能力模型。」配送鮮花蛋糕不是新鮮事，但注意菜鳥還有菜鳥驛站。也是5月28日，菜鳥總裁萬霖宣布：菜鳥未來三年的數字化計劃包括，與快遞合作夥伴共建10萬個社區級站點。
本地生活、中件服務、10萬個社區級站點，這幾個關鍵詞的描述都很含糊，但是也正是菜鳥留有後手的地方。
筆者相信，聚焦於即時城市配送的大玩家，看到這些計劃都會產生一些聯想。城市即時配送之前是三足鼎立格局（京東到家、美團、餓了么），今天可以湊足一桌麻將了。只不過新上牌桌的這一位，還有線下的網點（美團有前置倉）。
社區站點除了收派包裹之外，還可能在基礎業務的基礎上，提供更多的社區衍生服務。
從 歷史 看，社區+服務的模式，歷來就是一塊誘人的蛋糕，在O2O的1.0時代，社區服務就引無數英雄競折腰。時至今日，這仍舊是充滿魅力的戰場，在便利店行業，衍生服務一直被認為是和商品銷售並列的營收來源。
為什麼要做社區服務？和瑞幸的向上引流的機巧相比，這是非常辛苦而微利的賽道。
筆者以為，原因可能有兩個。
第一，在社區零售戰爭中，所謂的全渠道，是魚與熊掌不可兼得。
全渠道這個詞現在用得非常普遍，也有人不喜歡這個詞，而用「泛渠道」。一字之差，差別還是有的。「全」的含義之一，就是「無差別」，比如全球化，後面往往跟著「一體化」。而泛渠道，則有「可視為」的意思。
說句直白的話，做全渠道的各位，你們哪一家認為自己線下線上的訂單比例，可以做到50%對50%？
這是筆者的一孔之見。在所謂的全渠道時代，線上線下的魚與熊掌，其實不可兼得。之前有媒體也報道過，同樣是做零售業的轉型，盒馬鮮生的線上線下訂單比是7:3，而永輝則是3:7。這是基因使然，但是也是規律使然。
線上線下訂單做到50%對50%，既不可能也沒有必要。任何一個商家和平台，想在線上線下維持絕對的平衡（會有瞬間的平衡），都是徒勞，你的基因、定位、服務方式，決定了你的收入結構在不同渠道必然有所側重。
那麼對於線下更重的公司，顯然發展衍生的社區服務，是必經之路。
第二，線下的粘性是粘性，線上的粘性是習慣。
這兩者的差別比較微妙。簡單一點說，線下的服務更容易形成人格化的信任和溫度。
個性化、有生活的煙火氣或是社區的根本特徵。在傳統三大零售業態中，為什麼近年來只有便利店行業能夠維持連續三年接近20%的行業同比增速？同時，便利店行業是互聯網滲透率比較低的行業。這或許說明，個性化的能力可以彌補互聯網基因的不足。同時，小店還天然且具備社區鄰里 情感 因素的沉澱能力。
一位區域便利店品牌的督導曾經告訴筆者，他們服務過的加盟便利店中，生意好的門店不一定是裝修最好的，但是一定是店主為人最熱情的。而且他們會不時讓你沾點小便宜，比如買了19塊2角的商品，老練的店主都會說：這兩毛錢不用給了。
我們看這兩年新零售對傳統行業的改造，有哪些積極的成果？消費者與商家的信任度是增加的。舉個例子，我在家做飯等著料酒下鍋，我下單就是相信你30分鍾一定會送到，不會耽誤這頓飯，這是信任。但是這種信任還是抽象的信任，是一個人面對一個平台。在有些行業，人們更加相信熟人和社區的推薦，比如母嬰、比如寵物。線上聯系是因為方便，線下需要見面，則是有問題我還能找到你的人。
信任是開展服務的基礎，畢竟很多社區服務都是要進家門的。不過，服務整合的難度在於細碎而缺乏工具與規則。在一些相對低頻的服務領域，目前平台的聚合效應還沒有顯現出來，所以相對而言，服務的內容本身比搭建平台更重要。
另外，不同服務之間的打通效應，目前看起來比商品更困難。比如，我不會因為你幫我收快遞，就請你幫我做家政或者清洗油煙機，這是兩回事。從這點上看，直接提供服務內容，反而更容易被消費者認知，形成深度聯結，這一點老牌的家電零售企業都頗有心得。
所以，物流軍團再一次殺入社區服務領域能否得勝而歸，還是未知數。服務項目如何的盈利難題也存在，比如代收快遞這件事，一直有人做，但是一直沒有更經濟合理的解決方案。社區的快遞櫃大多是虧損的。
在衍生服務方面，便利店和社區生鮮店都具有天然的可能性。但是，平台方的角色和責任也不容易界定。相對前兩種流派，這可能是爭奪社區流量入口之戰中，最苦的一個流派，但是其前景廣闊。
綜合而論，社區流量爭奪戰大致可以分為以上三種流派。
第一，用標准化的商品或者服務迅速擴張，引流線上。目前看起步很快，但是後勁如何，面臨諸多考驗。
第二，本地化+社群化的前置倉和社區團購，難點在於如何迅速構建護城河，避免被大平台降維打擊。
第三，更重線下的便利店和社區生鮮店以及「社區站點」。對他們而言，其線上的延伸只是補充，更多的空間在於線下服務領域的延伸。但是難點在於找到好的服務聚合和管理方式。
不過，無論哪一種方式，都需要基於社區本地化、生活化的場景，重新理解商業和人的關系，進而修正自己的商業模式，而不是躲在雲端，僅僅靠數據來做決策。
註：文/房煜，公眾號：十億消費者（ID：gjgc168），本文為作者獨立觀點，不代表億邦動力網立場。