1. today和今天便利店的區別
你好，這兩者的叫法是沒有區別的，today今天便利店，這樣叫也是可以的，所以說並沒有什麼區別吧。要說區別那應該就是一個是中文一個是英文吧。
拓展資料：Today總部位於武漢，目前已在武漢開出300家門店，在武漢、長沙、南寧三地共開設近400家門店，Today創始人兼CEO宋迎春。2018年5月，中國便利店民族品牌「Today便利店」宣布完成3億元B+輪融資，估值超30億元。today今天便利店是武漢今天夢想商貿有限公司旗下品牌，公司於2008年在南寧創立。2014年，總部遷至武漢。經過十一年的發展，企業規模不斷壯大，並以創新的模式與賦能形態，不斷刷新中國便利店的歷史。截至2019年3月，today今天便利店在武漢、南寧、長沙共設有400家門店其中武漢門店突破300家。2019年today今天便利店將繼續圍繞「共建民族品牌」的使命進行內外布局，提昇平台用戶體驗、推進行業發展。通過「2610」發展戰略，持續深耕供應鏈，內外孵化好商品;重倉零售人才培養，深化「借事修人」的發展思路;開放流量池Today+跨界共贏，以數據驅動商品、門店刷新，提升人效，用工具無縫鏈接線下線上流量，業態開放跨界融合，打造更加開放式、多元化、大加盟的平台。
2. 請問一掃光零食能不能加盟
一掃光零食可以加盟。如今想要輕松創業必須要選擇一家有競爭力的優質加盟品牌，而一掃光休閑食品正是這樣一個有競爭力、大品牌的加盟企業，可以做到讓投資者快速實現創富夢想，所以是投資者的理想選擇。一掃光休閑食品的加盟費用不貴，總投資金額在5-8萬元不等，加盟商可以根據自身情況來選擇開店大小，有了更多的運轉資金，加盟店運營起來也更易經營。可以說投資都會伴隨一定的風險，只是概率大小不一樣，如果是開一家一掃光的休閑食品加盟店，相對其他品牌而言，就能降低不少風險。一掃光有著一站式的加盟服務，而且品牌文化深厚，有自己穩定的顧客群體，從開店選址、門店裝修到加盟後的運營與管理，一掃光讓加盟商從加盟初期就能享受到總部無微不至的加盟扶持。
一掃光有一站式整店輸出模式，為客戶提供360°全方位服務，實現拎包開店無憂經營，先進的ERP管理系統，真正實現整體營銷的管理，助力於店鋪業績的有效增長，明星代言強勁推廣，一掃光強勢品牌推廣，巨額廣告投入，通過媒體廣告、公交廣告、綜合報道等全方位立體化整合媒體策略，持續擴大品牌影響力。
3. 開一家711便利店加盟店好不好
開一家711便利店加盟店挺好的。711便利店加盟店較大，其在品類管理、企業規模、發展戰略、店面數量等方面上均比有家便利店要佔優勢。
4、711便利店加盟店的店面數量比有家便利店更多：
截至2019年12月，711便利店加盟店的店鋪數超過18000多家。其中，整個2019年門店總數突破2000間，遍布廣東省10個主要城市。
711便利店加盟店在原來珠三角六大城市的基礎上，先後在河源、江門、珠海、清遠設立了分公司，全年新開門店803間，其中9月新開門店100間，創下美宜佳單月開店新紀錄，標志著美宜佳的發展進入了一個新的里程，為實現「立足珠三角，拓展廣東省」的發展戰略奠定了堅實的基礎。
4. 便利店行業：全時出局，便利蜂高亮，不同境遇只因這點
5月11日，一則來自便利店的通知引起了不少討論：全時便利店公眾號發布稱，全時便利店北京門店將於2020年5月20日結束運營。盡管這份通知被迅速刪除，但公眾對街頭巷尾那些便利店的關注就此開啟了。
在全時便利店因為資金鏈危機「再次等待接盤」之時，便利店新貴——便利蜂迎來了新的高亮時刻——有消息稱，便利蜂在新一輪融資之後已經累計募集資金達15億美元。
據悉，便利蜂已經在全國20個城市開出了超過1500家門店，其中包含北京的500多家、天津200多家、華東幾城數百家。2020年2月，便利蜂還於深圳開出華南首店。這距離它在北京中關村開出第一批門店還不到三年。與中國門店最多便利店全家做對比，全家開出2500家門店花了整整16年時間。
經營便利店事無巨細，新冠疫情也讓大量門店歇業，便利店品牌承受極大損失，行業競爭與不利條件下，為何便利蜂能夠迎來高亮？
今天DataHunter數獵哥就來說說便利店行業背後之事，成就了便利蜂的推動力是否能幫助其他便利店實現業績攀升，以及在這個過程中，數據能起到的4大作用。
一、國內便利店行業的現狀
1.國內便利店滲透率較低，增長潛力大
相關數據研究顯示，當一個地區的人均GDP達到6000美元時，便利店就可以進入發展高峰期。按照美國、日本等國家的歷程，在大型超市充分發展之後，會迎來現代連鎖便利店發展的高潮。
日本第一家真正意義上的現代便利店，也是7-11的第一家日本店是1974年才開張的。而我國當前的人均GDP已接近一萬美元。如果橫向對比，中國的大城市和東部沿海地區基本具備了1970年代日本社會的購買力，同時，在全國范圍內，大型超市的發展已經進入全面的衰退期。
可是，從單店輻射人數來看，國內目前便利店的滲透率尚低。據中國連鎖經營協會統計，國內26個重點城市單個便利店輻射人數為1.2萬人，同期日本和台灣這一數值約為2500人。行業發展優先的城市如廣東、上海，兩地便利店密度達到了白熱化競爭階段，此外其他城市便利店市場普遍處在起步和初期成長階段。
中國、日本、台灣單個便利店輻射的人口數量
2.本土便利店融資不斷，正慢慢崛起
這幾年，相比急劇衰退的百貨店、大賣場，本土便利店卻如雨後春筍般湧出，資本的熱情也被點燃。據不完全統計，阿里、騰訊、高瓴、紅杉、今日資本、源碼資本等產業資本和VC/PE機構紛紛出手，本土系便利店正在崛起。
不僅如此，視便利店為香餑餑的還有互聯網巨頭與地產企業，京東與蘇寧都在用自建的方式做自己的京東便利店和蘇寧小店；保利旗下有若比鄰，綠城則收購了好鄰居便利店.....便利店這條路上，玩家眾多。
3.競爭，與「關門潮」
便利店作為一個獨立業態，是城市生活基礎設施重要組成部分的地位終於得到認可，但另一方面，整個行業也受到疫情的較大沖擊，同時便隨著激烈的競爭，行業也引來了大量的關門潮。
2018年，鄰家便利店股東爆雷致資金鏈斷裂，一夜間168家門店全部關停；同年9月，131便利店因資金周轉問題，公司員工遣散，創始人失聯；全時便利店自前年11月關閉90多家門店之後，去年2月也迎來倒閉拆分……這些紛紛關閉門店的便利店品牌均開業僅僅幾年，都曾在資本簇擁下興起，如今在資金斷裂後黯然落幕。
二、為什麼便利店經營如此困難？
便利店雖然小，卻是所有零售業態中最復雜的一個形態。要做好一家便利店，後台供應鏈、顧客的運營、產品研發、倉儲等方面，都需要做到精細化管理。同時，經營者必須還是一個社會學家，對於所在的城市消費習慣、人口結構、政策法規等，都要有深刻的洞察。便利店經營之難，整體來說是以下幾個方面導致的：
1.所需資金較大，但凈利潤卻低
對便利店的經營來說，資金問題是非常重要的，便利店的生產成本是零售業中最高的，通常來說店鋪面積越大，租金、電費、裝潢等經費就越高，開店越多所需資金就越多。中國連鎖經營協會發布的《2018中國便利店報告》顯示，近一年來便利店行業的運營成本正在快速上升，其中房租成本上升18%，水電成本上升6.9%，人工成本上升12%。
Today便利店創始人宋迎春曾感慨，「便利店就是彎腰撿鋼鏰的幸福」，盡管便利店的平均價格比傳統超市高15%、毛利率多在20%~30%，但凈利率卻難超5%，投資回報周期長，實際是門苦生意，賺的辛苦錢。
2.店鋪難以標准化
不同區域的單店鋪是否能盈利所受影響因素較多，比如選址、產品售賣、店鋪裝修，因此店鋪難以標准化。比如，7-11和羅森在日本都有非常標準的店型模板：100平米左右，四方的標准size。店型應該怎麼選、貨架應該如何陳列、如何施工，都有現成的標准。
但是，這一招在中國就很難適用。因為中國的店鋪建造是沒有標准化的，每一家商鋪的施工材料、結構都有可能不同。在中國，如果沒有標准模板，每家店就需要設計出十幾張圖紙，成本很高。基於這樣的情況，由於不同門店貨架的擺放不一致，那麼能夠做到多少營業額，就需要重新動態計算。
3.規模化以後管理成本過高
在中國，零售行業要發展就需要規模化，而規模化是通過直營或者加盟來解決的，但是這中間就會導致管理成本過高。直營就不用說了，對於加盟也是一樣，因為從根本上來講，要統一品牌商跟加盟主的利益關系，在中國是非常困難的一件事。
加盟模式的重要底層邏輯是激發加盟主主動經營的意識。但是在食品行業，這個主動經營獲得最大利潤的意識，有可能變成違反食品衛生、破壞品牌的行為。比如過期食品不廢棄，偷偷換標簽……其次，中國加盟主相對來講人均素質和日本不一樣，學歷沒有這么高，自我優化經營的能力沒有那麼強。
4.單店模式不成立，就不能追求規模
便利店是單店模型，通常來說，一個城市至少要有商圈店、社區店、校園店、交通樞紐店四種模型，但是不同城市還有不同變化，比如深圳還需要有工廠店。不同的單店模型盈利能力必然不同。所以只有培養出成熟的單店模型，再去規劃化復制，才能通過在某一區域密集開店，從而讓物流、供應鏈和運營成本降到最低，也是很多便利店品牌在地方很成功，而無法在全國卻實現規模化的原因。
三、便利蜂做了哪些事贏得高亮時刻？
按照行業規律，一家便利店從開業到盈利一般要經過7年的營運周期，但便利蜂卻只用三年就在北京地區實現盈利，實屬難得。歸結原因可能在於3點：
1.提前布局供應鏈
雖然頂著「互聯網標簽」，但便利蜂是忠實的日系便利店信徒。在日系便利店中，鮮食和自有品牌是主要的盈利來源，也是相比本土便利店最大的優勢。
在華北和華東，便利蜂投資了多家鮮食工廠，並在一開始就投資了北京7-ELEVEn鮮食合作工廠呀咪呀咪。今年2月，便利蜂還在天津成功摘得30畝土地使用權，用於建設鮮食供應基地。自有品牌上，便利蜂在2年時間做到了近200個SKU，去年11月，便利蜂推出自有商品品牌——「蜂質選」。根據官方說法，現在便利蜂的鮮食和自有品牌的營收佔比基本與三大日系便利店持平。
2.演算法推薦
「演算法推薦」則是便利蜂與傳統便利店之間最大的不同，為此便利蜂不惜花重金投入到中央系統的計算能力、數據採集和演算法的迭代上。在發展的初期，便利蜂甚至還推出了共享單車和無人貨櫃業務，據悉這也是為了獲取用戶動線數據，以指導便利蜂選址開店問題。
比如便利蜂曾做過一個實驗，讓10個最有經驗的7-ELEVEn店長，拿著所有數據工作一周，把一個店鋪的商品減少10%的 SKU；結果顯示，銷量隔日跌了5%。復原讓計算機選擇，同樣減少10％SKU，銷量隔日只下降 了0.7%。
3.數字化管理
便利蜂幾乎其所有的決策都由數據和演算法確定，中央大腦形成的各種業務決策，作為相關人員行動的依據，業務鏈條上的所有人員，只需要按照軟體提示的策略執行。這就意味著，在運營中人的負擔被大大減小，而經營效率得到了大幅提升。
這種極致量化管理自然有它的好處。首先，大量縮短了員工培訓的周期，便利店行業培訓一個店長需要2-3年，便利蜂只需要45天到6個月，因為傳統便利店模式下需要由店長做的決策，大部分被演算法取代，變成自動化管理。這一點至關重要，如果按照傳統培訓周期，根本跟不上便利蜂的開店速度。
另一方面，對生產、配送流程的數字化管理，能夠最大程度保證產品品控，實現標准化；基於銷售數據選配每個門店售賣的商品，成功率也遠高於人工選品。
四、便利店經營，數據能起到什麼作用？
1.實現供應鏈的實時監控
對供應鏈來說，數據可以幫助從生產源頭到物流配送再到門店銷售，全程強監控、數據化、在線化，能夠最大程度保證產品品控，實現標准化。
比如以食品安全為例，為確保加工好的食材安全配送至門店，可以利用冷鏈物流車上安裝了GPS和藍牙溫度計，在後台實時監控車內溫度，發現異常實現自動報警。其次，還可以利用數據來監測商品是否過期，在一定程度上堵住了人工疏漏，有效解決食品安全問題。
2.通過數據解決選址問題
所有實體店成敗的第一個關鍵點就是選址。未來的選址一定是基於大數據。比如美團、餓了么就有非常好的數據，可以隨時開發出這樣的產品，直接告訴你城市的哪些位置的消費需求、年化投資回報率多少等等。所以選址一定是基於依據靠譜的商業數據決策來進行。
3.利用數據實現商品的數字化管理
便利店的選品，需要綜合多重因素，例如營業額佔比和毛利佔比的分配，綜合考慮起訂量、消費者慣性品牌、本地上貨紅利、社交網路流行要素，人無我有、人有我有、人有我比，貨品輪替，不同階段的集采優勢或者單品牌采購或者補貼，這取決於實時綜合計算和內部指標的設計。
譬如便利店日商可以拆分為：日商=流動客日商+固定客日商=（集客店人口+流動客流）*轉化率*客單價，則對於不同人客單價、訂單結構、不同品類轉化率的數據，都是需要區分並且長期計算和維護的。
舉個最簡單的例子，便利店很容易出現「好賣的sku出現撲空」的情況，而基於數理統計和相關性分析，銷售預測和實際情況的擬合度有機會做到更高，最終會減少貨損。
4.洞察與管理用戶的需求
比如可以通過門店的智能攝像頭來識別門店客戶的用戶畫像，並對通過用戶購買行為數據，對用戶進行標簽化，從而實現用戶需求的洞察。
與此同時，用戶行為數據分析也能反向推動店鋪的商品與管理運營。除此以外，還可以對用戶進行分層管理，提升客單價，最終提高店鋪的運營效率，實現盈利。
五、小結
在未來我國便利店行業發展速度將繼續擴大，國內便利店數量數量也將會激增，而在行業競爭愈發激烈的情況下，如何提高自身的抗風險能力將成為接下來的比拼的關鍵。
而在中國，除了效仿日系便利店成熟的模式外，更要結合中國特殊的消費市場環境來做好門店的運營，比如國內電商比國外發達；消費分級使得同一城市的消費層次也更加多元和復雜，而零售渠道供給總體又是過剩狀態；還有二三線城市社區文化與一線城市商圈文化的不同等。
但總的來說只有依靠數字化能力來保證前端、後端運營，渠道和控店相結合，並提高決策與管理效率，最終才能實現「千店千面」的終極模式，並不斷帶動經營模式的迭代與升級。
*參考資料：
【1】《便利店將迎來終局？還早》董潔 36氪
【2】《便利店，終歸是個小賣部生意 | 礪石》 劉戈 礪石商業評論
【3】《便利蜂庄辰超：人的效率低下，我們用演算法大規模擴張》 庄辰超 筆記俠
【4】《疫情考驗便利店內功，便利蜂如何逆勢上揚》 申商 深響
【5】《別人在裁員，為什麼便利蜂卻能漲薪》 倪叔 倪叔的思考暗時間
關於 DataHunter
DataHunter是一家專業的數據可視化分析和商業智能服務提供商，為企業提供數據可視化工具、數據大屏展示工具，同時提供配套的敏捷BI數據運營技術服務。目前有探索式數據分析平台 Data Analytics、數據可視化大屏展示工具Data MAX、數據中台Data Formula等多款核心產品。
專業的數據分析軟體旨在幫助企業提供從內外部數據源整合、數據治理到探索式分析，以及最終實現智能化決策的大數據分析能力，助力企業構建數據生態系統，幫助企業降本增收和實現數據資產的變現。
5. today24小時便利店前景怎樣
24小時便利店市場前景：
24小時便利店就是全天營業的便利店了，夜間也照常營業。24小時營業更能方便顧客在夜間購買必需的物品，市場前景應該不錯，從便利店的發展規律看，每3000人就需要一家24小時便利店，因此我國的24小時便利店行業市場前景廣闊，市場商機巨大，還有很大的創業發展空間。
24小時便利店利潤分析：
24小時便利店運營雖然有電費、人員工資等費用跟著，但其利潤卻比正常營業的便利店高出很多。以一個營業面積一般在50~150平方米左右的24小時便利店為例，一般需要15萬元的資金，主要花費在店鋪的裝修、購買各種設備以及貨物等。房屋的租金因地段的不同各異，平均來講，一般200~300元/平方米。在管理方面，因為要24小時經營，因此一般需要工作人員3到5名左右。按一名工作人員一天2000元算，人員工資需支出每月10000萬。如果按每天銷售額5000元，按照30%的毛利率來計算，24小時營業的便利店比正常營業的便利店每月的利潤要高出38%。
從以上的市場前景與利潤分析來看，開一家24小時便利店絕對是一個創業的好選擇，但這並不意味著就一定能夠成功。24小時便利店還需要一個好的店址，24小時便利店可以選在辦公樓、學校、醫院附近，當然也可以選在鬧市區，娛樂區。
6. 貨拉拉超級會員怎麼開通不了
貨拉拉已經成為一種趨勢，幾乎所有的搬運第一個想到的就是貨拉拉，貨拉拉平台也出現了會員制，都是為了掙錢，所以大多數人還是會選擇超級會員，但是又出現了貨拉拉超級會員開通不了的問題，這其實是平台為了提高利潤造成的開通不了。
一、貨拉拉超級會員怎麼開通不了
第一次加入貨拉拉這個平台時，成本仍然相當高。首先，必須支付1000元的押金和300元的加盟費。會員可以不付。非會員每天可以收到兩份訂單，然後拒絕接收。每個訂單平台的收入是15%。初級會員199元。每天一個訂單不收信息費，之後，每個訂單都收提成了15%，可以無線獲取訂單。資深會員399每天五個訂單免信息費，別的提成15%。超級會員599，每天無線搶票不收傭金。不能夠買超級會員是為平台提高利潤，第一個月能買第二個月不能買是因為第一個月屬於回籠資金，而第二個月就開始提高利潤了。
二、貨拉拉是一家互聯網物流商城，以「"貨物出行更輕松」為使命，以「拉貨=貨拉拉'.」為願景，從事市內/城際貨運、企業物流服務、搬家、零擔，租車及售後服務。2020年1月26日，貨拉拉開通綠色通道支援疫區，組建數百名愛心司機團隊，幫助政府部門、醫療機構、公益組織免費運送抗疫物資。2020年1月29日，貨拉拉與武漢，連鎖便利店Today合作，為武漢，貨拉拉40多家醫院的一線醫護人員免費送愛心餐，還向醫護人員捐贈了1萬份免費餐。
綜上所述貨拉拉極大的方便了百姓的搬運，但是卻對司機有些苛刻，會變相的收取司機的收益，使平台增加利潤。
7. 開便利店是加盟好，還是自己開好
自己開店，店鋪名稱沒有品牌效應，消費者對你的新店缺乏信賴。所以，在開店初期有可能會面臨無人光顧的慘狀。這點對於初次創業者尤為重要，一些經商經驗不足的店主，很可能直接在開店初期就倒下了。另外，自己開店沒有成熟的管理模式，所有的一切都是要靠店主自己摸索。這無疑也增加了店鋪走向正規的時間成本和風險成本。但是，自己開店也有諸多的優點，首先因為是自己的品牌，所以無需向誰繳納高額的加盟費，這對於資金緊張的創業者來說，可以大幅度縮減創業成本。其次，雖然說自己開店沒有加盟店直接套用的管理模式，但是卻有著靈活機動的特點！創業者可以根據自己所處的商業環境和經營狀況隨時做出調整。總之，自己開店就是完全自主，是嚴格意義上的創業。一旦開店成功，創業者可以積累豐富的開店經驗，同時，也可以將自己的品牌形成連鎖，從而實現最大程度的市場佔有。
而加盟店則和自己開店有著幾乎相反的優缺點。加盟別人品牌的店，一開業，就被消費者熟知，人們對於加盟店的產品和服務都比較熟悉和信賴。所以，即使是剛剛開店，也會很快被認可。在品牌被認可的前提下，如果新開店搞一些促銷或者降價，那麼將會大幅度刺激人們的購買慾望。完全可以實現新店開業的開門紅。同時，無論是店鋪產品裝修還是管理模式，總店都會對加盟店直接輸出套用已經成熟的體系。所以，創業者非常省心。當然了，省心是需要付出代價的，高昂的加盟費就是代價最直接的表現形式。凡事有利就有弊，加盟店可以享受總店的品牌光環，也同樣可能會因為總店品牌出現污點而受到連累。一旦創業者所加盟的品牌出現品牌危機，那對於加盟店來說，很可能形成致命的打擊
8. 便利店有沒有春天
靈獸按
畢竟，地攤都迎來了一個新的春天了，是不是？
作者/李又尋歡 ID/lingshouke
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除了生鮮，便利店應該算是零售業態里最有爭議的話題了。
最近這個業態也絲毫不顯寂寞，這邊是全時被見福、好鄰居接管門店，那邊便利蜂已經宣布北京區域門店盈利了。
而在離北京1000公里的安徽合肥，3年前開始起步的鄰幾便利，也完成了400家便利店的布局，僅5月份就新開了40家。
在剛剛發布的《2019年中國連鎖百強》中，美宜佳以226.2億元位列第33位，門店數為19236家（5月6日，美宜佳在官方微信號宣布全國門店突破2萬家），確實將小店做成了大連鎖。
而另一家便利店更猛，中石化易捷以年銷售700億，門店數27600家，列連鎖百強第9位，這應該是首次便利店企業擠進這一榜單的前十名。
而誕生同樣只有3年多的便利蜂，公開宣布北京地區500多家門店已實現整體盈利、且有媒體報道稱其已完成C輪億元及以上美元融資，這樣的消息，更是讓很多人覺得，本來已經從金礦跌成石礦，被資本和行業逐漸看弱的便利店，似乎又「點石成金」了。
連疫情期間一直瘋狂高增長的超市業態都在面臨業績下滑的境遇，便利店反而逆市上揚，這多少有點出人意料——便利店又迎來了春天？
畢竟，地攤都迎來了一個新的春天了，是不是？
現實可能並不那麼美好。
2
根據2019連鎖百強數據，便利店的銷售增幅也是各業態中最高的，為16.5%，遠高於專業店的10.4%，超市的4%以及百貨店的0.7%。
能保持這個數字的增長，確實不易，也一定程度上表明；
（1）這一業態仍處於上升期；
（2）仍然有不少企業往這一領域里扎，希望能淘到金。
多說一句，百貨店確實是屋漏偏逢連夜雨，本來就是微增長，又遭遇了疫情，只能用一個字形容：慘。而未來可能還更慘。
生不逢時，是最美麗的錯誤。
便利店的薯或攜門店增長在2019年也算高的，為7.8%，超市、百貨、專業店分別為7.7%、2.4%、1.5%——當然，因為個頭小，這個數字並不值得驕傲。
但是事實上，並不是所有便利店企業都有易捷和美宜佳的規模和亮麗的銷售數據（易捷雖然銷售700億，但盈利與否，目前尚不得知）。
2020年新冠疫情影響，就全行業來說，一季度便利店企業的銷售應該是比較慘淡的，就算是目前全國復工復產如火如荼，業績也估計只恢復了八成左右。
好在，原本要停業的全時便利店，在好鄰居的接管下，已經有十幾家門店重新開業了。預計本月上旬將恢復絕大多數門店的營業。
《靈獸》了解到，盡管品牌暫時沒變，但此次重開不是簡單的開門營銷，而是好鄰居為全時從系統、商品配置、物流配送、門店運營，包括管理體系和組織上，進行全面的調整。知情人士表示，對於全時北京一些房租與收入嚴重不匹配的門店會進行關閉，這個數字可能在幾十家。
最新的消息是，好鄰居與全時控股方山海藍圖也在就股權和經營等各個層面進行溝通，未來任何一種合作模式都不排除，但目前暫時雙方還沒有就股權收購達成具體協議。
但成都地區的全時門店，接盤者見福便利董事長張利已明確表示，未來將全部翻牌成見福品牌。
落花流水人去也，天上人間。你看到的春天，可能是其他人的寒冬。
有句話說的好：總有一些歌，唱的哀傷。
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真是以水擊石，不起波瀾，也泛漣渏啊。
只是，這種分析屬於明顯的無稽之談。
另外，盈利這個事情，玄機也不少，比如，北京市場上這么多便利店品牌，不管是加盟還是直營模式的，如果僅從某幾個單店來說，盈利超過7-11某個店的，誰還能沒有個幾家呢？
全球成功的便利店巨頭，無一不是以加盟模式獲得快速發展並形成市場競爭力，直營模式管控相對簡單，加盟模式對管理和運數伏營的要求只會更高而不是更低，所以兩種模式誰更適合，沒有一個放之四海而皆準的法則。主要還是要看企業自身實力、所處的市場環境、區域消費的習慣等等，脫離了這些去談戰略、模式，都是沒有意義的。
就以便利蜂為例，它的盈利並不代表便利店業態都可以效仿其做法，光是投入這一點，99%的便利店企業就無法做到——便利蜂融資超團雀過15億美金，龐大的費用投放到前後台，其號稱以演算法驅動運營，如此重資產運營的方式，不適合絕大多數企業的發展路徑。
一位便利店企業的負責人告訴《靈獸》，便利蜂的打法很兇猛，一是，不惜以高租金拿店；二是，同一條街上可以緊挨著開好幾家店，甚至一個寫字樓也可以同時開上好幾家店。
《靈獸》辦公所處的嘉悅廣場，就開了3家便利蜂，此前還有全時、中商惠民等多家便利店與其競爭，現在只剩下剛開業不久的物美便利店與便利蜂其中一家店以30公分的零距離在孤軍奮戰，有時候看到物美便利店裡，店員多於顧客的的場景，心裡不禁閃過一絲惋惜：這又是何苦呢？
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業內有一種觀點說，北京的便利店是半天（生活習慣）、半年（氣候）、半條街（交通）的生意，其實，大部分北方的便利店基本都面臨這樣的尷尬。
所以，也有觀點稱，如果明明知道只能是半條街的生意，為什麼不能到街的對面再開一家？
從理論上說，這話完全沒毛病啊。
但問題是，如果把房租、客流、人力、費用等等，通盤測算一下，恐怕就不會這么樂觀了——半條街的生意做到極致，便利店也不可能開心的飛起來。
所以，敢這么做，首先必須有豪橫的資本。
比如，對便利蜂這樣以資本和演算法（技術）驅動的企業來說，可能短期內的盈利與否，並不是那麼急迫和重要吧？
換句話說，它可以一百米內開3家店，但你可以嗎？
在一位業內人士看來，便利蜂確實做的不錯，它的門店一開，對其他便利店的分流還是較為明顯的，「如果分流3000的日商，對應的就是3萬的月毛利。」他認為，便利蜂的戰略是，封上一個區域密集開店，不惜代價讓對手熬不住了撤離，等只剩下自己了，再想辦法優化網點布局，收割市場。
這一切都需要一個字：錢。而且，很費錢。
如果再把鏡頭拉回到北京，這個市場的便利店缺口真的很嚴重嗎？仔細想一想，哪個商務區和寫字樓，不是有好多家便利店林立？
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在好鄰居總經理陶冶看來，未來真正能夠服務社區的便利店才是更有市場的，比如好鄰居的綠標店。現在大家都在搶商務型的便利店、快餐店，競爭壓力太大，成本過高，並不是最佳的經營選擇。
「很多人都不明白，7-11的成功，不是靠銀座六本木的那幾個便利店，而是靠的是深入社區，小鎮甚至鄉村的2萬多家便利店。」他說。
虎有虎路，蛇有蛇道。美宜家便利店突破2萬家，靠的並不是直營；很多區域便利店企業在當地活的很滋潤，也未必就是靠加盟。全時既有加盟也有直營，擴張時風光無限，衰落時也一地雞毛。
所以，活得好不好只有自己知道，鞋合不合適，腳才最有發言權。企業不要被誤導。零售是沒有捷徑可走的，需要長時間的積淀和足夠的耐心，對待一家企業或一種模式，也同樣如此。
還需要提醒的是，便利店是消費升級的業態，只有經濟持續增長、消費持續升級，這個業態才有最大的市場前景。
離開了這些，便利店業態在未來就只剩下如何保證生存。而陶冶所說的社區便利店，可能才更適合絕大多數便利店企業未來的戰略。
陶冶認為，便利店不是不行，從未來發展來看，便利店是最經濟的城市服務業態，沒有之一。「但是不能跟著日本的今天模仿我們的今天。更不是一個可以快速吹泡泡的行業。」
還有一點值得重視，一夜之間火起來的地攤經濟，很難想像能夠給便利店業態帶來更大的業績增量。
難道還沒有所察覺，地攤即將在未來很長的一段日子裡，離顧客近到沒有距離，成為便利店身邊一個讓人頭疼的競爭對手嗎？
延伸閱讀
這是兩年前《靈獸》對便利店的一些看法，如果你已讀過，不妨再讀一遍。
芬芳雖迷人，陷阱亦致命
便利店當然有市場，任何一種業態都有市場，任何一種業態都有盈利的企業。遺憾就遺憾在，可惜不是你。
它的市場空間足夠大。但是，芬芳雖迷人，陷阱亦致命。
但你必須清醒，不是所有城市都適合便利店的大規模發展。中國這么大，有便利店發展的空間，也有適合便利店發展的城市，絕對不是所有城市都適合。而且，便利店的前景，在其他商業業態在不斷創新迭代的環境下，市場前景正變得越來越撲朔迷離。
所以，不要被外表所迷惑。我們來隨便捋捋，便利店到底是個多大的坑。
1）競爭對手不是同行
很多人認為便利店最大的競爭對手就是其他便利店品牌，比如7-11之於羅森、全家，武漢中百羅森之於today，沒錯，這是對手。
在我們的辦公樓下，直徑五十米內開了好鄰居、全時、便利蜂、中商惠民等四五家便利店，還有在樓下這樣的無人便利店，如此殘酷的競爭，很好奇它們是如此存活的？
但這還不算什麼。因為還忽略了一個更大的競爭對手——夫妻老婆店，全國有近600萬家這樣的小店，便利店在與同行品牌競爭的同時，這些夫妻老婆店也是便利店最大的競爭對手之一。
而且，你必須規范化，它是化整為零，隨意化、親情化、熟人經濟化，完全不一樣的打法，甚至不在同一個競爭維度和公平的市場環境上。
也就是說，便利店一開業，陷入的就是一片汪洋的人民戰爭。
所以，至少你得想清楚，要怎樣才能打贏一場人民戰爭？
2）高租金高人力成本
便利店的特性決定了面積小，但地段必須好。這意味著租金一定低不了——如果在一線城市，光是租金和人力成本，就足以讓一家業績一般的便利店天天白乾。這一點，相信做便利店的企業心裡更清楚：寶寶心裡苦，但寶寶不說。
中國連鎖經營協會發布的《2018中國便利店報告》顯示，近一年來便利店行業的運營成本正在快速上升，其中房租成本上升18%，水電成本上升6.9%，人工成本上升12%。
嗯，二三線城市，好一點的小商鋪，成本也不會低到哪去吧？真以為一開張就能天天賣個1萬2萬3萬？
真相是，中國近10萬家便利店裡，一天賣個一兩千塊錢的，才是最常見的吧——說真的，看到很多企業吹牛B，我都不好意思點破。
3）外賣平台搶食業績
前瞻產業研究院的一份報告顯示，2017年，中國市場中即食品銷售額在10％以下的便利店比例降至41％，同時，即食品銷售比例在10~20％和20~40％的便利店分別增至24％和20％，即食品銷售增加明顯。
但相比日本市場中大多便利店生鮮及半成品佔比為30%~40％，中國市場的即食品銷售比例還不夠。
何止是不夠？簡直是永遠也不可能夠。
便利店的核心商品和主要利潤來源之一是中食。但在中國的大部分市場或是一個城市的大部分區域，這恰恰是不成立的。
原因在於，中國有著世界上最發達的餐飲業態，幾乎滲透進了每一條街道、每一個胡同、每一個小區，甚至每一幢樓下。中國人並不缺解決即食性快餐的場所，並且體驗性大部分都不比便利店差。
更重要的是，中國還擁有全世界最發達的外賣平台，高度發達且無處不在的美團、餓了嗎等外賣平台，雖然也給便利店的線上業務帶去了一部分訂單，但同時也大量搶走了原本該由便利店做的生意，比如中食就是其中之一。
好吧，便利店企業們，你們該如何打贏一場一片汪洋的與外賣平台的戰爭？
4）苦逼的夜間消費
便利店很大一部分收入來自於夜間消費，即晚上23：00~7：00這段時間，有一個數據是大約佔比在30%。
但對中國大部分市場尤其是北方市場來講，這又是一個偽需求——南方城市如深圳、廣州、長沙、武漢等地除外，華東的上海也還湊合。
中國的便利店，大部分估計佔比也就10%左右吧？
請問，便利店企業們，你們該用什麼方式去補回這個做不到的業績？
5）看不懂的中國式直營
從國際尤其是日本便利店行業的發展路徑看，無論是7-11、全家還是羅森，最終走上盈利這條路，靠的都是加盟。
而這也是最讓我們無法看懂之處，因為在中國，大部分便利店企業竟然義無反顧地是做直營——我當然理解因為供應鏈能力不足、總部管控力不足、運營能力不足，但不足就能讓直營盈利成為可能嗎？
憑什麼你覺得可以靠直營創造一個奇跡？
6）別再學7-11了，你沒法學
為什麼說便利店的祖師爺7-11也是個坑？
1、7-11你學不會，也沒法學，因為它是一個系統工程。學點皮毛只會適得其反，掉進深坑裡，根本爬不上來——中國市場上目前用手指頭都能數得過來生存尚可的便利店企業，沒有一家是學7-11的，而是根據自己所處商圈，在不斷調整和變化中存活的；
2、這才是最重要的，7-11本來就不適合中國大部分市場。7-11在北京多少年了，現在有多少家店，學7-11的便利店企業們你們心裡沒點兒逼數嗎？
7-11在華南華東是授權中國台灣企業經營的，又有多少家店，是否成為了中國零售企業中不可或缺的一極，這么多年了你們就從來沒有過感知嗎？
還有，那麼多社區生鮮業態和專業店都在蠶食本就不那麼能讓便利店吃飽的業績，還有，新零售企業精心構築的三公里生活圈的搶奪，還有。。。不說了。