『壹』 便利店行業：全時出局，便利蜂高亮，不同境遇只因這點
5月11日，一則來自便利店的通知引起了不少討論：全時便利店公眾號發布稱，全時便利店北京門店將於2020年5月20日結束運營。盡管這份通知被迅速刪除，但公眾對街頭巷尾那些便利店的關注就此開啟了。
在全時便利店因為資金鏈危機「再次等待接盤」之時，便利店新貴——便利蜂迎來了新的高亮時刻——有消息稱，便利蜂在新一輪融資之後已經累計募集資金達15億美元。
據悉，便利蜂已經在全國20個城市開出了超過1500家門店，其中包含北京的500多家、天津200多家、華東幾城數百家。2020年2月，便利蜂還於深圳開出華南首店。這距離它在北京中關村開出第一批門店還不到三年。與中國門店最多便利店全家做對比，全家開出2500家門店花了整整16年時間。
經營便利店事無巨細，新冠疫情也讓大量門店歇業，便利店品牌承受極大損失，行業競爭與不利條件下，為何便利蜂能夠迎來高亮？
今天DataHunter數獵哥就來說說便利店行業背後之事，成就了便利蜂的推動力是否能幫助其他便利店實現業績攀升，以及在這個過程中，數據能起到的4大作用。
一、國內便利店行業的現狀
1.國內便利店滲透率較低，增長潛力大
相關數據研究顯示，當一個地區的人均GDP達到6000美元時，便利店就可以進入發展高峰期。按照美國、日本等國家的歷程，在大型超市充分發展之後，會迎來現代連鎖便利店發展的高潮。
日本第一家真正意義上的現代便利店，也是7-11的第一家日本店是1974年才開張的。而我國當前的人均GDP已接近一萬美元。如果橫向對比，中國的大城市和東部沿海地區基本具備了1970年代日本社會的購買力，同時，在全國范圍內，大型超市的發展已經進入全面的衰退期。
可是，從單店輻射人數來看，國內目前便利店的滲透率尚低。據中國連鎖經營協會統計，國內26個重點城市單個便利店輻射人數為1.2萬人，同期日本和台灣這一數值約為2500人。行業發展優先的城市如廣東、上海，兩地便利店密度達到了白熱化競爭階段，此外其他城市便利店市場普遍處在起步和初期成長階段。
中國、日本、台灣單個便利店輻射的人口數量
2.本土便利店融資不斷，正慢慢崛起
這幾年，相比急劇衰退的百貨店、大賣場，本土便利店卻如雨後春筍般湧出，資本的熱情也被點燃。據不完全統計，阿里、騰訊、高瓴、紅杉、今日資本、源碼資本等產業資本和VC/PE機構紛紛出手，本土系便利店正在崛起。
不僅如此，視便利店為香餑餑的還有互聯網巨頭與地產企業，京東與蘇寧都在用自建的方式做自己的京東便利店和蘇寧小店；保利旗下有若比鄰，綠城則收購了好鄰居便利店.....便利店這條路上，玩家眾多。
3.競爭，與「關門潮」
便利店作為一個獨立業態，是城市生活基礎設施重要組成部分的地位終於得到認可，但另一方面，整個行業也受到疫情的較大沖擊，同時便隨著激烈的競爭，行業也引來了大量的關門潮。
2018年，鄰家便利店股東爆雷致資金鏈斷裂，一夜間168家門店全部關停；同年9月，131便利店因資金周轉問題，公司員工遣散，創始人失聯；全時便利店自前年11月關閉90多家門店之後，去年2月也迎來倒閉拆分……這些紛紛關閉門店的便利店品牌均開業僅僅幾年，都曾在資本簇擁下興起，如今在資金斷裂後黯然落幕。
二、為什麼便利店經營如此困難？
便利店雖然小，卻是所有零售業態中最復雜的一個形態。要做好一家便利店，後台供應鏈、顧客的運營、產品研發、倉儲等方面，都需要做到精細化管理。同時，經營者必須還是一個社會學家，對於所在的城市消費習慣、人口結構、政策法規等，都要有深刻的洞察。便利店經營之難，整體來說是以下幾個方面導致的：
1.所需資金較大，但凈利潤卻低
對便利店的經營來說，資金問題是非常重要的，便利店的生產成本是零售業中最高的，通常來說店鋪面積越大，租金、電費、裝潢等經費就越高，開店越多所需資金就越多。中國連鎖經營協會發布的《2018中國便利店報告》顯示，近一年來便利店行業的運營成本正在快速上升，其中房租成本上升18%，水電成本上升6.9%，人工成本上升12%。
Today便利店創始人宋迎春曾感慨，「便利店就是彎腰撿鋼鏰的幸福」，盡管便利店的平均價格比傳統超市高15%、毛利率多在20%~30%，但凈利率卻難超5%，投資回報周期長，實際是門苦生意，賺的辛苦錢。
2.店鋪難以標准化
不同區域的單店鋪是否能盈利所受影響因素較多，比如選址、產品售賣、店鋪裝修，因此店鋪難以標准化。比如，7-11和羅森在日本都有非常標準的店型模板：100平米左右，四方的標准size。店型應該怎麼選、貨架應該如何陳列、如何施工，都有現成的標准。
但是，這一招在中國就很難適用。因為中國的店鋪建造是沒有標准化的，每一家商鋪的施工材料、結構都有可能不同。在中國，如果沒有標准模板，每家店就需要設計出十幾張圖紙，成本很高。基於這樣的情況，由於不同門店貨架的擺放不一致，那麼能夠做到多少營業額，就需要重新動態計算。
3.規模化以後管理成本過高
在中國，零售行業要發展就需要規模化，而規模化是通過直營或者加盟來解決的，但是這中間就會導致管理成本過高。直營就不用說了，對於加盟也是一樣，因為從根本上來講，要統一品牌商跟加盟主的利益關系，在中國是非常困難的一件事。
加盟模式的重要底層邏輯是激發加盟主主動經營的意識。但是在食品行業，這個主動經營獲得最大利潤的意識，有可能變成違反食品衛生、破壞品牌的行為。比如過期食品不廢棄，偷偷換標簽……其次，中國加盟主相對來講人均素質和日本不一樣，學歷沒有這么高，自我優化經營的能力沒有那麼強。
4.單店模式不成立，就不能追求規模
便利店是單店模型，通常來說，一個城市至少要有商圈店、社區店、校園店、交通樞紐店四種模型，但是不同城市還有不同變化，比如深圳還需要有工廠店。不同的單店模型盈利能力必然不同。所以只有培養出成熟的單店模型，再去規劃化復制，才能通過在某一區域密集開店，從而讓物流、供應鏈和運營成本降到最低，也是很多便利店品牌在地方很成功，而無法在全國卻實現規模化的原因。
三、便利蜂做了哪些事贏得高亮時刻？
按照行業規律，一家便利店從開業到盈利一般要經過7年的營運周期，但便利蜂卻只用三年就在北京地區實現盈利，實屬難得。歸結原因可能在於3點：
1.提前布局供應鏈
雖然頂著「互聯網標簽」，但便利蜂是忠實的日系便利店信徒。在日系便利店中，鮮食和自有品牌是主要的盈利來源，也是相比本土便利店最大的優勢。
在華北和華東，便利蜂投資了多家鮮食工廠，並在一開始就投資了北京7-ELEVEn鮮食合作工廠呀咪呀咪。今年2月，便利蜂還在天津成功摘得30畝土地使用權，用於建設鮮食供應基地。自有品牌上，便利蜂在2年時間做到了近200個SKU，去年11月，便利蜂推出自有商品品牌——「蜂質選」。根據官方說法，現在便利蜂的鮮食和自有品牌的營收佔比基本與三大日系便利店持平。
2.演算法推薦
「演算法推薦」則是便利蜂與傳統便利店之間最大的不同，為此便利蜂不惜花重金投入到中央系統的計算能力、數據採集和演算法的迭代上。在發展的初期，便利蜂甚至還推出了共享單車和無人貨櫃業務，據悉這也是為了獲取用戶動線數據，以指導便利蜂選址開店問題。
比如便利蜂曾做過一個實驗，讓10個最有經驗的7-ELEVEn店長，拿著所有數據工作一周，把一個店鋪的商品減少10%的 SKU；結果顯示，銷量隔日跌了5%。復原讓計算機選擇，同樣減少10％SKU，銷量隔日只下降 了0.7%。
3.數字化管理
便利蜂幾乎其所有的決策都由數據和演算法確定，中央大腦形成的各種業務決策，作為相關人員行動的依據，業務鏈條上的所有人員，只需要按照軟體提示的策略執行。這就意味著，在運營中人的負擔被大大減小，而經營效率得到了大幅提升。
這種極致量化管理自然有它的好處。首先，大量縮短了員工培訓的周期，便利店行業培訓一個店長需要2-3年，便利蜂只需要45天到6個月，因為傳統便利店模式下需要由店長做的決策，大部分被演算法取代，變成自動化管理。這一點至關重要，如果按照傳統培訓周期，根本跟不上便利蜂的開店速度。
另一方面，對生產、配送流程的數字化管理，能夠最大程度保證產品品控，實現標准化；基於銷售數據選配每個門店售賣的商品，成功率也遠高於人工選品。
四、便利店經營，數據能起到什麼作用？
1.實現供應鏈的實時監控
對供應鏈來說，數據可以幫助從生產源頭到物流配送再到門店銷售，全程強監控、數據化、在線化，能夠最大程度保證產品品控，實現標准化。
比如以食品安全為例，為確保加工好的食材安全配送至門店，可以利用冷鏈物流車上安裝了GPS和藍牙溫度計，在後台實時監控車內溫度，發現異常實現自動報警。其次，還可以利用數據來監測商品是否過期，在一定程度上堵住了人工疏漏，有效解決食品安全問題。
2.通過數據解決選址問題
所有實體店成敗的第一個關鍵點就是選址。未來的選址一定是基於大數據。比如美團、餓了么就有非常好的數據，可以隨時開發出這樣的產品，直接告訴你城市的哪些位置的消費需求、年化投資回報率多少等等。所以選址一定是基於依據靠譜的商業數據決策來進行。
3.利用數據實現商品的數字化管理
便利店的選品，需要綜合多重因素，例如營業額佔比和毛利佔比的分配，綜合考慮起訂量、消費者慣性品牌、本地上貨紅利、社交網路流行要素，人無我有、人有我有、人有我比，貨品輪替，不同階段的集采優勢或者單品牌采購或者補貼，這取決於實時綜合計算和內部指標的設計。
譬如便利店日商可以拆分為：日商=流動客日商+固定客日商=（集客店人口+流動客流）*轉化率*客單價，則對於不同人客單價、訂單結構、不同品類轉化率的數據，都是需要區分並且長期計算和維護的。
舉個最簡單的例子，便利店很容易出現「好賣的sku出現撲空」的情況，而基於數理統計和相關性分析，銷售預測和實際情況的擬合度有機會做到更高，最終會減少貨損。
4.洞察與管理用戶的需求
比如可以通過門店的智能攝像頭來識別門店客戶的用戶畫像，並對通過用戶購買行為數據，對用戶進行標簽化，從而實現用戶需求的洞察。
與此同時，用戶行為數據分析也能反向推動店鋪的商品與管理運營。除此以外，還可以對用戶進行分層管理，提升客單價，最終提高店鋪的運營效率，實現盈利。
五、小結
在未來我國便利店行業發展速度將繼續擴大，國內便利店數量數量也將會激增，而在行業競爭愈發激烈的情況下，如何提高自身的抗風險能力將成為接下來的比拼的關鍵。
而在中國，除了效仿日系便利店成熟的模式外，更要結合中國特殊的消費市場環境來做好門店的運營，比如國內電商比國外發達；消費分級使得同一城市的消費層次也更加多元和復雜，而零售渠道供給總體又是過剩狀態；還有二三線城市社區文化與一線城市商圈文化的不同等。
但總的來說只有依靠數字化能力來保證前端、後端運營，渠道和控店相結合，並提高決策與管理效率，最終才能實現「千店千面」的終極模式，並不斷帶動經營模式的迭代與升級。
*參考資料：
【1】《便利店將迎來終局？還早》董潔 36氪
【2】《便利店，終歸是個小賣部生意 | 礪石》 劉戈 礪石商業評論
【3】《便利蜂庄辰超：人的效率低下，我們用演算法大規模擴張》 庄辰超 筆記俠
【4】《疫情考驗便利店內功，便利蜂如何逆勢上揚》 申商 深響
【5】《別人在裁員，為什麼便利蜂卻能漲薪》 倪叔 倪叔的思考暗時間
關於 DataHunter
DataHunter是一家專業的數據可視化分析和商業智能服務提供商，為企業提供數據可視化工具、數據大屏展示工具，同時提供配套的敏捷BI數據運營技術服務。目前有探索式數據分析平台 Data Analytics、數據可視化大屏展示工具Data MAX、數據中台Data Formula等多款核心產品。
專業的數據分析軟體旨在幫助企業提供從內外部數據源整合、數據治理到探索式分析，以及最終實現智能化決策的大數據分析能力，助力企業構建數據生態系統，幫助企業降本增收和實現數據資產的變現。
『貳』 開便利店的利潤和風險
對於開便利店的人來說利潤和風險是首要關注的。利潤哪裡來的？基本就是售出價減去進貨價，所以便利店的供貨渠道是個必要條件，一個好的供貨鏈可以節約很多成本，其次加上店面的房租水電等等。售出價格和量取決於門店的地理位置，人流量。而且現在受020的沖擊，許多傳統行業舉步艱難。 灣灣川生態就是一個新零售理念的便利店模式，怎麼說呢，他是線上線下一體，覆蓋率達到5公里.整個健全的供貨系統，門店設計，app設計等等，節約成本，增加銷售量，規避風險。 希望這些能幫助你
『叄』 24小時全時便利店好嗎待遇怎麼樣需要交什麼費用嗎
全時便利店工作經驗 希望可以幫到你這段時間真的好苦，蛋糕我花了六百。真是沒想到，工作裡面的人真的好難相處。你有事問他們他們會視關系決定是否幫你。動不動就是你真麻煩，這是一個做公司的文化嗎，嘲笑諷刺，算計。我現在想起去這里上班我就會感到頭大，我特想公開他們公司的惡行。在全時你沒有什麼人權，這里奉行的是九幾年廣東黑工廠的准則。朋友如果你讀到這里我想你是幸運的，提前知道什麼便利店，很累和店長聊天，他透露我們這還算好的了。笑話 大大的諷刺。第一天到哪裡所有人都可以 叫你做事 還嫌棄你 做事好垃圾 然後不斷地說 你的壞話 然後你聽見了 你裝作沒聽見 好戲 開始了 麻煩越來越多 我要公布他們全時便利店的惡行 工資是全北京最低的 說是三千五 好多的坑 加班沒玩沒了 加到你害怕為止 NO NO 不對 只要你還在這里 麻煩就不會終止 他們工作人員素質 很低 很低 做人基本的尊嚴都不會給你 各種打擊 這就是國企 全時便利店 他們公司面試門檻 真的好低 只要是個懂點知識的都會要 薄利多銷行業 真的不適合 有雄心得人來到這里鍛煉 在這里工作你不請客，來大關系 你根本動不了 這是什麼企業 這是梁山聚會 這是搞什麼 在外企工作過的人 都知道 基本知識 尊重人權 這里沒有 在全時便利店 如果你不要小票 你花了多少錢都不知道 每天收銀機 都會多收一些錢 沒有後續處理 沒有責罰 如果你什麼事情做錯了 店長不會和你明說 會用不同的方法 懲罰你 例如加班 加死你 別想的美 加班工資分等級 A B C 等著最少的工資 這是企業 這是騙客人的錢 人員素質差 管理混亂 你上班根本不知道 你要做什麼 問店長 他叫你問代班 代班叫你去問店長 最後你什麼都沒做出來 還是拿最低的加班費 懲罰也是讓你 看不出什麼 我要說件事 只要企業 參與什麼政治 千萬別去 只要他們的領導 加入政治 這已經就不是做 事業 而是什麼 你自己想吧 沒有人權的企業 別去 最後還是得哭著 出來 玩你 玩的就是你沒有背景進入全時便利店 我是聖誕節一個月之前 進入的 那時我已經工作半個月了 突然告訴我 每個員工必須完成業績，一個人最低五個 蛋糕 最便宜的是118元 我沒辦法 買了五個 這個蛋糕 真的好難吃 說不出什麼味 沒有奶油 說是健康食品 丫的逼 全是麵粉 吃完肚子還不舒服 吃過的我就不解釋了 這是我這輩子吃的 最垃圾的蛋糕。我要公開 他們這個企業 為了不要在讓他坑人 我要寫出來全時便利店 關東煮 偷工減料 醬汁 很少放 基本沒什麼 味道 操作野蠻 員工素質在這 你拿什麼解釋。收起
補充：大家頂起來 希望可以幫到 更多的人
『肆』 現在在二三線城市開一家便利店賺錢嗎
被重新估值的便利店們
便利店的價值一直被低估。
在資本市場上，要麼用PE（市值對應利潤的倍數），要麼用PS（市值對應銷售額的倍數），這對高人工成本（24小時輪班）、高租金成本（靠近商業和生活中心）的便利店來說，很虧。
最明顯的是全時便利店了，都106家店面了，估值才15億。而在互聯網行當，90後隨便搞個漫畫應用都能15億估值。便利店的估值實在低得不行。
當互聯網玩家介入後，這產業的認知邏輯轉變，便利店估值模型被重估：
1:這是個容易盈虧平衡的生意。
2:這是個穩定獲客的線下流量入口。
3:滿足購物便利的同時，通過服務溢價獲得更高的資本空間。
4:高頻可以拉動低頻消費，流量多輪次變現。
便利店在銷售定位外的價值，做得比較好的可以看看日本和台灣。台灣便利店壟斷了盒飯和生活繳費的業務；羅森成為了日本第三大機票代銷機構；7-11占據了atm機的第一市場份額，間接影響了高溢價的金融領域。這間接驗證了便利店的線下入口效應。
在線上流量失去成本優勢的今天，新的低成本流量路徑很搶手。
便利店產業出現了從銷售額估值，轉變為基於用戶價值估值的苗頭，這也許能解釋，為什麼從2017年開始，便利店成為新風口的原因。
錢錢錢，潛在的軍備戰爭
中國的互聯網項目，從未像今天這樣焦慮過。
人口紅利的失效，誕生了互聯網下半場概念的火爆，讓大家都陷入新戰場的搜尋中。搜尋的思考路徑一般是三種：
一：尋找下一個人口紅利市場，典型的是下鄉和出海。推升了快手、村淘、apus等公司的受追捧。
二：以技術紅利抵抗流量頹勢，人工智慧和VR的興起算是這一典型。
三：尋找高頻、高毛利、高周轉的線下場景。把原本粗放經營的線下市場重新激活。便利店是最直觀的有待改變市場。
胡雙勇說，便利店市場最需要盯緊的就是「錢、錢、錢」。
第一個錢是找錢。畢竟啟動門檻低，有錢就能鋪開市場，目前接近10家的競品，要麼在不同城市發展，要麼在不同場景發展（公司和創業空間）。持續的找錢能力，才能鋪開市場。
第二個錢是省錢。杭州去年有家融資3千萬的類似項目，年後就沒消息了，因為用補貼的方式鋪了1000家，結果大部分都是地推人員為了返佣做的量，貨架鋪出去服務跟不上，到現在才百來家活躍。
第三個錢是賺錢。自有貨品也好，陳列費也好，要把毛利千方百計提高來，深入到供應鏈上下游，獲取健康的利潤率。自助便利店的核心是基於大數據的選品訂貨能力和物流配送效率，後續的精細化運營是關鍵，市場決定跑多快，運營決定跑多久。
「我前幾天和投資人聊這項目」胡雙勇說「對方第一句話是，這個和ofo模式很像，第二句話就是，你做好軍備競賽的打算了么。很直接很粗暴，也很看好。」
『伍』 全時便利店 老闆是誰
老闆是北京全時叄陸伍連鎖超市有限公司法人代表兼董事長：王迪
我能確定，望採納我的回答。
『陸』 加盟便利店品牌給我推薦一下
以下是一些在中國比較知態手名的便利店品牌：
7-Eleven (7-11便利店)
全家便利店
全時便利店
好德便利店
興旺便利店
羅森便利店
這些品牌都有較高的知名度和市場佔有率，可以考慮加森弊盟。但加盟之前需要仔細考察品牌的加盟政策、費用以及品牌形象等方面，確保自己做此閉族出正確的選擇。