A. 有誰知道加盟家樂通便利店怎麼樣有什麼優勢
1。商場裡面的不算，深圳總共約30萬家街邊店鋪，其中便利店共有1600家左右，包括所有連鎖與非連鎖。但對於深圳這樣一個上千萬人口的城市來說，通常關內外和居住區和社區的居民都十分擁擠，對於超市和便利店的需求是比較大的，平均約5千人左右就需要一家便利店，通常一個小區都有幾萬的居民，有四到五家便利店是比較合適的。
2。百里臣的品牌肯定是比萬店通要高檔，連鎖經營的管理和服務更趨於完善，以及人員的培訓，貨源的配送，資金的結算等方面，都很正規化。萬店通也不錯，但相比百里臣實力還差一點。
3。加盟連鎖店，對於選址的問題，總公司會給於大力的支持，一般總公司會親自來人幫你計算某個區域的人口數量、消費收入水平、消費觀念和潛力等，得出最具體的數據，從而選擇更為合適的店鋪地址。
4。具體加盟費方面我不太清楚，百里臣好像不提供加盟，很多網友們反應該萬店通的總公司服務太度很差很冷淡，而且說是對店鋪的支持很小，只提供一些培訓，和供貨。都建議開個有實力的7-11便利店，不過加盟費比較高，聽說利潤是和總公司分成的，所以總公司會有很多方面的支持，保障也更高。
以下是網上別人的回答：
有錢或者在市內加盟7-11 ,7_11便利店，目前全球已經3萬多家了。商品很有特色，目前來說是做的很出色的一個品牌，應該是便利店行業的老大了。不過加盟費和自我的經營權利都很麻煩
沒錢或者在關外加盟美宜家。家樂通這些國內的 百里匯和百里臣其實就是2兄弟開的，萬店通的管理不行，
加盟美宜家我覺得比較好。管理還是不錯的。現在牌子都做起來了。
加盟就是打別人的招牌而已。他太多的局限你倒不好經營了。
還是自己開比較好，店址的選擇很重要，便利店不需要什麼特別的技術和配方，加盟的話你的利潤空間將會少的可憐，並且便利店只是為了生活上的方便，沒有人為了買包煙還要看看你的便利店是否是品牌店
然後裝修搞好點，一樣的，員工衣服都可以都可以統一，完全安裝加盟店的模式來。你會覺得自己開還是劃算。當然加盟有加盟的好處。你不會太辛苦。貨物比較統一配發
自己開店比較隨意，可以在各方面加入很多自己的設想，比如店面設計和運營方式等等，收入也全部歸自己所有，但是自己開店也有諸多不方便的地方，如品牌的推廣，供貨渠道的選擇，開店前辦理的眾多手續等等，對於在一個還沒有24小時便利店的地方開的一家便利店來講品牌的推廣不是主要問題，只要選好合適的位置和在價格上選擇好適當的價位就可以了；主要是在供貨渠道上比較困難，而辦理手續也需要等上不小的時間。
開你合適什麼了。我是做快速消費品的。以前做景田農夫，現在在屈臣氏。如果有需要我可以介紹點供貨商給你。現在很多加盟店都自己拿貨。(*^__^*) 嘻嘻……
開美宜佳之感想和體會
我是實際投資者。並且現在開的是美宜佳。在我開業的這幾個月來。對美宜佳的感覺真是差到極點了。我列出來幾點。大家來評一評。別的便利店我不是特別了解。我現在是站在這個位置（美宜佳店主）來說是覺得的客觀。我從加盟到現在我一一說來。
1.拓展員在加盟前和加盟後說的話以及承若的一些東西從來就沒有兌現個。
加盟前說的很多都是騙客人就是為了討好客戶。（為利是圖）
2.拓展員做的店鋪調查和銷售額的預測和實際相差太遠。（業務素質太差）
3.設備太貴。如果設備全都自己去買（同樣品牌），要便宜60%相當於他們的在設備上要賺我們40%。
如果一店鋪設備要 10W 光美宜佳就要賺我們4W。真是吸血啊。如過這樣下去我覺得很難發展。
一個插座美宜佳報價80。市面都只要20不到啊。後來去東莞開會是提出來。
得到的答復是他們拿的質量好些。同樣品牌質量還真有這么大的差別。除非天虹賣的是假貨啊。
貨架 8000 市價 4500
4.公司對店鋪的服務太差。
更可恨的是。美的冰櫃。開業不到2月就壞了。而且美宜佳說他們不管這個。要直接找美的來維修。
電話打了不下30次現在還沒有修好。
一會說壓縮機器壞了一會說電源也壞了。還說他們選的產品質量好。好在哪。大家說。
5.指導員太差，太不專業。
龍華片區的指導員可以說是一坨狗屎，
一點責任心都沒有更不要說為店鋪爭取一點好處。可以見得此人能里真是一般啊。
不信你們去每個店去問問。我是問了不下6家了
不過這次參加總部的旅遊。看到有個好直到員，是個有責任心和魄力的人。
常為店鋪爭取一些促銷以及優惠。
6.配送太差。表現在以下：
a.當天叫的貨，如果下次沒有送來的話。他就把這個下貨單給取消了。又的再次下單。
這樣有規律還好，問題是這又不是一定的，是確定的。
有時又把前面所有沒有來的單的貨物重新送來一次。你說氣人不。
這樣的配送大夥說吧。叫我們怎麼是好。
b.退貨物的問提：說是超過有效期60%就不能退，
可是在我開業（2007年4月）第一次配的貨物有些貨物的生產日期
是2007-01-06 有效期卻只有6個月的食品，
現在有沒有買出去。又不能退。
由於我是第一次開有很多的東西不是特別清楚 （我想公司是在坑我們店鋪）
7.公司對店鋪的支持很少。
很少有真正讓店鋪受益的活動。
所有的促銷活動都是：貨物的進貨價不變。銷售價下降。
公司所謂的促銷都是 讓店鋪折價銷售來提高銷量的同時給公司製造利潤。
我不是想詆毀美宜佳，我也希望它越來越大好讓我的店鋪也能賺錢
我只是想讓那麼打算投資美宜佳的朋友們。在作出決定之前。
你要考慮清楚，多去問問那些實際開鋪的人。
同時也希望美宜佳的同事們看到了也能夠重視。
我現在也想加盟便利店．但是一直在選不知道哪個便利好，7－11也咨詢過了，加盟費太高，一直想加盟萬店通或美宜佳，不知道樓上的仁兄加盟美宜佳可有營利？到目前為止我還沒有賺錢.覺得如果自己熟悉流程還是自己開比較好.樓上的朋友說的對:要麼就自己開便利店,不要學什麼加盟,給他錢還不如自己從現實中學習的好!看你當地便利店水平和網點情況而定，是否自營或加盟。
一般當地便利店很發達的情況下，最好選擇加盟，自營有時難以和人家競爭，連鎖企業有時會為了擠掉你不擇手段。
如果不算發達，最好不加盟，但是前期是自己得能經營盈利。不發達地區加盟多半公司沒有強有力的支持，加盟的意義就不大了。謝謝樓上的朋友，美宜家不是我考慮的對象。目前在7-ELEVEN和萬店通徘徊，7-ELEVEN風險相對小些，因為要和7-ELEVEN分成，所以利潤上可能也比成功的萬點通少。起碼對萬店通印象還不錯的，去了萬店通公司後感覺到冷淡，而且當時留了電話，他們到現在也沒回訪我，加盟他們感覺象在賭博一樣。
我現自營一家便利店,面積為40平方米左右,1、高溫營業額2200元/天，但現在降到1800元/天：房租2200元/月、水電費3000元/月(冬季約700元/月)、工資0元/月（夫妻店）、工商管理費：100元/月、國稅1200元/月、我現在1800元/天的營業額，請教各位如何提高業績?優劣：小區入口第一家門面；劣勢：1、07年9月轉店經營，經驗不足；2、僅一牆之隔為東莞一家加盟連鎖便利店；
以上這些網站的討論，你可以好好參考一下，可以了解到不少東西的。
B. 我想開個火鍋店，問加盟那個好
重慶火鍋近年來越發頻繁的走進大眾的視野，以其正宗的味道和強大的品牌實力獲得獲得全國各地美食愛好者的喜愛，可見其市場發展前景廣闊
1.品牌形象
老品牌的品牌效應加持，公司統一的形象識別系統，節省加盟商在營銷宣傳方面的投入，共享品牌效應帶來的利益。
C. 蘇敬軾的個人生平
蘇敬軾，男，中國百勝餐飲集團總裁，中國連鎖經營協會評選的2004年中國連鎖業七大年度人物中，蘇敬軾是其中之一。蘇敬軾當選的理由是：他提出「立足中國、融入生活」本土化發展戰略，讓肯德基全面融入中國人的生活當中。
自1998年正式出任中國百勝總裁至今，蘇敬軾一直致力於將百勝旗下的肯德基發展成中國餐飲業第一品牌。如今，肯德基在中國餐飲業市場已遙遙領先，而中國肯德基的利潤佔到全球肯德基利潤的三分之一。隨著海南三亞肯德基餐廳不久前的開業，肯德基在中國達到了1200家。老對手麥當勞在中國的開店數只是它的一半。
AC尼爾森公司幾年前就調查到，肯德基是在中國市場知名度最高的品牌，超過了可口可樂和麥當勞，名列「顧客最常惠顧的國際品牌」第一位。
「從1987年進入中國，在北京前門開設中國第一家肯德基店，到三亞的第1200家店，我們只用了17年時間，目前肯德基更是以每年200餘家的速度發展。」中國百勝餐飲集團總裁蘇敬軾歸結說，這是肯德基長期以來堅持倡導的食品健康政策奏效，使肯德基在中國高速發展，並不斷拉大與競爭對手的距離。
蘇敬軾祖籍山西，生於台灣。1989年，蘇敬軾加入肯德基。1993年，蘇敬軾成為肯德基北亞地區副總裁，並於次年擔任亞洲地區副總裁。1997年，百事可樂公司決定將所屬的餐館業務剝離（包括肯德基、必勝客、塔可鍾在內的三個連鎖快餐業務），成立了百勝餐飲集團。1998年，蘇敬軾正式被任命為百勝大中國區總裁。
在加入肯德基之前，蘇敬軾曾效力寶潔（P＆G）公司德國和台灣分公司。他早年畢業於台灣大學，獲化工學士學位，後赴美國賓州大學就讀，獲科學碩士學位，並在美國沃頓商學院獲工商管理碩士學位（MBA）。
1989年，蘇敬軾以肯德基公司北太平洋地區市場企劃總監的身份首次來中國大陸時，這里還僅有4家肯德基餐廳。「我惟一的感受就是中國市場很大，我們完全有機會將肯德基做到歷史上從未有過的高度。」
以回頭率劃分消費者，可以分重度、中度、輕度三種類型。重度消費者是指一個星期來一次的，中度消費者是指大約一個月來一次的，半年來一次的算輕度消費者。肯德基調查後認為，消費者光顧的最大一個因素是便利性，而這只有通過不斷的開店來實現。
如今，肯德基的年開店數超過250家，已經進入的城市增加到260多個。蘇敬軾計劃百勝在中國市場上保持20％以上的開店增長率，其中，肯德基將進入更多的四線五線城市，甚至向鎮及村挺進；必勝客主要選擇在二三線城市；塔可鍾瞄向一線城市。
「領先的市場地位」、「成為顧客的最愛」，還不能算是蘇敬軾的全部追求，關愛員工、取得合理的利潤，也是他的關注點。
蘇敬軾起初致力於在東西方文化中間尋找平衡點。對管理人員的要求是：既有中國傳統觀念，又懂得西方經營方式。他正越來越信賴本地員工。
「我們的盈利狀況不錯，這是我們快速擴張的原因。」蘇敬軾不止一次強調。百勝供應鏈管理效率高，肯德基、必勝客、塔可鍾多品牌的協同優勢得以發揮。原料由公司統一采購、配送，控制了資金的平衡支出，形成良性循環。百勝還開始了特許經營，目前肯德基的加盟店，大約占其總數1200家的5％。每家加盟費至少在800多萬元人民幣左右。
蘇敬軾承認，肯德基在中國市場上發展迅速，跟顧客口味有關。歐美人喜歡牛肉食品，但中國人則較喜歡吃雞。作為洋快餐的肯德基，也越來越中國。
與麥當勞不同，在全球各地推出適合當地人口味的產品，是肯德基一貫的策略，但其在中國做得更徹底，因為沒有哪個區域市場以這樣的廣度和速度推出新產品。
蘇敬軾深諳此道。在他看來，肯德基剛進中國時，可以直接將國外的產品拿進來；但在中國市場成長了十幾年之後，消費者會有自己的需求。「肯德基盡可能滿足中國消費者的需要，這種需要還包括潛在需要。」蘇敬軾說。近年來，肯德基一直努力改變傳統快餐品種選擇少的缺憾，增加消費者在餐廳的飲食選擇，尤其注重蔬菜類、高營養價值食品的開發。2000年，肯德基有15個產品，其中包括5種植物類產品，現在肯德基的產品增加到36種。在中國，有40個研發人員專門從事新產品的開發。
當西方社會將越來越嚴重的肥胖問題歸咎於高熱量、少品種的快餐食品時，肯德基發布了兩版《中國肯德基食品健康政策白皮書》，以期逐漸消除人們的不良印象。肯德基努力使中國人相信：我們非常在意你們的健康問題；導致肥胖的因素非常多，不全是炸雞、薯條的錯；快餐食品也可以更健康、更營養；我們在不斷推出富有中國特色的新產品，如米飯、湯、粥、老北京雞肉卷、串香辣子雞、咕佬雞肉卷，等等。
營銷上也很有一套。由上海總部統一策劃部署，海報貼在哪兒都規定好，每個店照做就是。圍繞經營理念，肯德基還通過餐盤墊紙和宣傳單頁，向消費者傳遞食品、衛生、營養、運動常識；拉開了以「天天運動、健康一生、讓我們動起來」為主題的活動；啟動了肯德基「體壇群英」計劃，引導青少年樂於運動；還與中國籃協一同舉辦全國青少年三人籃球賽。肯德基在中國青少年當中受歡迎的程度實際上超過了麥當勞。肯德基給希望工程捐了不少款，還出資3800萬元設立長期資助中國貧困大學生的專門基金。
竭盡全力實施本土化策略，不斷求新求變以滿足中國消費者的需求，這就是蘇敬軾的高明之處。他引領洋快餐走出一條中國之路。
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