① nba以前的子彈隊呢Bullets
奇才隊是NBA中名字變化最多的球隊。1961年剛加入NBA時，奇才隊落戶於芝加哥，名叫芝加哥包裝工隊，第二年馬上改名為芝加哥和風隊，第三年搬到了巴爾的摩，並更名為巴爾的摩子彈隊。1973-1974賽季，更名為巴爾的摩首都子彈隊，但第二年又改成了華盛頓子彈隊，直到1997-1998賽季才改成現在的華盛頓奇才隊。
從1966到1980年，子彈隊連續15次打入季後賽，1971年、1975年、1978年和1979還四次打進總決賽並且在1977-1978賽季奪得總冠軍。然而90年代子彈開始成為失敗的同義詞，從1989年開始到2002年的14年間，他們只在1997年進入過季後賽，但首輪就被公牛隊趕出。
就在奇才隊要被人們遺忘的時候，喬丹在奇才隊圓螞復出，才重新吸引了大家的目光。2001-2002年，喬丹第二次復出，加盟奇才隊，幾乎進入季後賽，但賽季末他膝蓋受傷，奇才隊實力大損，最終未能進入季後賽。02-03賽季結束後，喬丹在奇才隊退役。
03-04賽季，奇才隊從勇士隊換來阿里納斯，從此球隊揭開新篇章。阿里納斯連續兩年率領球隊殺進季後賽。新賽季，阿里納斯狀態奇佳，率隊連克小牛、太陽、湖人等西部勁旅，並在洛杉磯面對科比時拿下60分的職業生涯最高分，有望在今年更進一步。
歷史：
1961-62 芝加哥包裝工隊 (Chicago Packers)
1962-63 芝加哥和風隊 (Chicago Zephyrs)
1963-73 巴爾的摩子彈隊 (Baltimore Bullets)
1973-74 首都子彈隊 (Capitol Bullets)
1974-97 華盛頓子彈隊 (Washington Bullets)
1997-今 華盛頓奇才隊 (Washington Wizards)
獲總冠軍年份：1978年
0 吉爾伯特-阿里納斯 後衛 1982-01-06 1.93 米 97.5 公斤 College - Arizona
1 尼克-揚凳畢 後衛-前鋒 1985-06-01 1.98 米 90.7 公斤 College - USC
14 奧萊克西-佩切洛夫 中鋒-前鋒 1985-12-08 2.13 米 106.1 公斤 n/a
2 迪肖恩-史蒂文森 後衛 1981-04-03 1.96 米 98.9 公斤 High School - Washington Union HS (CA)
3 卡龍-巴特勒 前鋒 1980-03-13 2.01 米 103.4 公斤 College - Connecticut
32 安橘粗埋德魯-博拉奇 前鋒 1986-08-22 2.11 米 112.5 公斤 High School - South Kent Prep (CT)
33 布倫丹-海伍德 中鋒 1979-11-27 2.13 米 119.3 公斤 College - North Carolina
36 伊坦-托馬斯 中鋒 1978-04-01 2.08 米 117.9 公斤 College - Syracuse
4 安托萬-賈米森 前鋒 1976-06-12 2.06 米 106.6 公斤 College - North Carolina
5 多米尼克-麥克奎爾 前鋒 1985-10-20 2.06 米 99.8 公斤 College - Fresno State
6 安東尼奧-丹尼爾斯 後衛 1975-03-19 1.93 米 93.0 公斤 College - Bowling Green
8 羅格-馬森 後衛 1980-09-10 1.96 米 96.2 公斤 College - Virginia
9 達瑞斯-桑賈拉 前鋒 1978-02-14 2.06 米 112.5 公斤
② 加盟一家銀匠世家投資5萬夠嗎
這個問題不好回答啊朋友！
這種店，一般要看您想開在哪（所在城市及位置）？多大面積？當地有無合適的鋪位？店鋪有無轉讓費（有的幾萬到十幾萬不等）？房租多長時間交一次？等等您最好說的詳細一點！我是做連鎖的，雖不是同行，但願意、也能給您點有用的建議！
據我了解種店一般是1萬多到十萬吧！也不是越花錢多越好，關鍵適合你！選地方要注意，周圍有沒有你的目標顧客，佔多數？
提前祝你成功！
③ 如何加盟麥當勞和肯德基
如何加盟肯德基?
特許經營
肯德基以「特許經營」作為一種有效的方式在全世界拓展業務，至今已超過二十年。肯德基1993年就在西安開始了加盟業務，目前肯德基已擁有近二十家加盟餐廳。相比之下，肯德基的競爭對手麥當勞目前在中國內地開設的三百多家分店全部都是直營店，沒有一家是特許店。
特許人所應具備條件
肯德基希望加盟商應該是真正的食品服務業經營者，要求有從業背景，以「實踐」為管理方向，能很快掌握該行業的基本知識，並證明具有在一定區域內擴大發展的潛力。該加盟商也必須是一名業主，負責所需股份或資金中相當大的一部分。
這也是一項長期的業務夥伴關系。正因為如此，肯德基只有在對加盟商的組織機構、金融狀況和項目計劃完全滿意的情況下，才會開始合作。
特許加盟模式
肯德基目前在中國發展加盟店的方式不是讓加盟者交納加盟費後自行開店，而是讓加盟者出資購買一間正在運營中並已贏利的連鎖店。
轉讓已經成熟的餐廳，加盟者不必由零開始，可以較快地融入肯德基的運作系統，進而極大地保障加盟者成功的機會。對肯德基和加盟者來說都是最穩健、最便捷的做法。
考慮到大型城市開展特許經營挑戰性大，目前肯德基只在中國內地境內非農業人口大於十五萬小於四十萬，且年人均消費大於人民幣六千元的地區尋求加盟經營的申請人。當然，不是所有這些地區的餐廳都適合加盟經營。然而，如果可能，肯德基可以優先接受加盟商對地點的建議。
特許費
新的加盟商將會被授權經營一家在營運之中的肯德基餐廳，每個餐廳的進入費將在八百萬人民幣以上（不包括不動產的購買）。進入費是一項轉讓費用，是購買一家成熟的且有贏利的肯德基餐廳所需的投資。這是根據一家肯德基餐廳的投資額、營業額、贏利狀況而定的。從各個角度來看，都是經過審慎評估，合乎各方利益的。
在一個加盟經營期開始時須支付三萬五千美金的加盟經營初始費。持續經營的費用包括，占總銷售額6％的加盟經營權使用費和佔5％的廣告分攤費用。這些費率和費用是在現行的基礎上制定的，在加盟經營合同簽訂之後十年內保持不變。
加盟商可以自行安排融資。據調查顯示，成功的入選者需要在該項目中投入大部分的股份金額（＞70％）。
合同契約
加盟經營協議的首次期限至少為十年。未來的加盟商必須自願地從事肯德基加盟經營十年以上。
培訓
成功的候選人將被要求參加一個內容廣泛的二十周的培訓項目，包括以下內容：《餐廳襄理》、《餐廳副理》、《餐廳經理》、《如何管理加盟經營餐廳》、《對總部的專門介紹》、《小型公司管理課程》。在培訓過程中，未來的加盟經營商將承擔自己的費用。有餐廳和行業經營經驗的加盟經營商可以申請免去某些培訓。
可以看出，在特許經營的嚴格規定背後，是肯德基總部和加盟店共同的利益關系。肯德基的成功取決於各加盟商的成功。特許經營授權人必須給予受許人以足夠的支持，只有當每個受許人贏利了，整個特許經營系統才能變得更加強大。
2000年11月13日，由中國連鎖經營協會近日公布的五家「2000年度中國優秀特許品牌」中，隸屬於中國百勝餐飲集團的肯德基作為唯一一個外資國際品牌被特別推薦入選。
供應商管理
從創立之初的第一家餐廳到至今分布在59個城市的四百多家餐廳，肯德基採用的雞肉原料100％全都來自國內，十年來共消耗了60821噸雞肉。肯德基的飛速發展同時也帶動了各類相關原料供應行業的起步與發展。目前，大約85％的食品，包裝原料都由中國國內的供應商提供。本著利益一致、共同進步的原則，肯德基從對供應商傳授全新的經營管理理念到先進技術引進，從主動培訓測試到積極扶持供應商，與供應商結成了關系密切的戰略合作夥伴。
肯德基供應商現狀
分布在全國27個城市和地區的25家雞類供應商如今基本都是國內雞類行業中的佼佼者。與肯德基有五年合作歷史的山東諸城市對外貿易集團公司，是全國最大的縣級外貿集團公司，該公司與當地70％的農戶建立了產銷聯系。遼寧大成農牧實業有限公司的規模化經營為當地80％的農戶解決了就業、收入的問題。目前肯德基的雞肉訂購量分別佔到了該公司旗下大石橋廠、炮台廠的80％和60％。
促使國外供應商本地化
肯德基與正大集團、瑞士雀巢公司、百事公司等國際知名企業是商業合作夥伴，這些公司在中國都建有大型工廠，因而在投資、解決就業、技術轉移等方面進一步促使了中國經濟的發展。同時，為了和供應商建立一個長期的共同發展的關系，肯德基一直積極鼓勵尚未進入中國的國外供應商在中國當地建廠，比如，美國藍威公司（Lambweston）在中國的農業生產上投入巨資，以開發土豆和玉米增高產量的方法；為肯德基提供炸雞鍋的Henny Penny公司將在1998年年底在中國的南方地區開發一個專業的設備裝配廠。在過去的兩年中，肯德基促使17個原來依靠進口的產品達到了本地化。目前，大約85％的食品、包裝原料都由中國國內的供應商提供，在今後的5年中，肯德基希望盡快達到100％的產品原料都來自中國國內。
對供應商進行評估的星級系統（STAR SYSTEM）
肯德基的供應商經常說這樣一句話：「經過肯德基星級系統（STAR SYSTEM）評估過的廠家，能輕而易舉地通過國家ISO9002質量認證。」星級系統是一項專門針對供應商管理的全球評估體系，從1996年開始對中國的供應商全面實施。這項評估系統能夠科學嚴格，客觀公正地從五個方面幫助供應商提高產品的質量，自實施以來被全國供應商認為是受益匪淺。
星級系統進行評估的五個方面是：
質量：評估供應商提供安全、穩定、高品質產品的能力；
技術：評估供應商在技術改進和研究能力方面的水平；
財務：評估供應商財務狀況和支持能力；
可靠性：評估供應商的誠信度及供應可靠性；
溝通：評估供應商與百勝的溝通系統和能力；
五個方面涉及到的評估內容都非常細節化，而且可操作性非常強：例如，裝有金屬探測器的供應商，是否每小時都檢查一次機器是否在正常運作，並有現場的記錄說明他已這樣做了；麵包的直徑、高度，甚至內部的孔洞的大小是否合乎肯德基要求的標准；供應商是否有成文的系統和固定的管道與客戶進行交流。每三個月到半年的定期評估和貫穿全年的隨機評估，由公司的技術部和采購部以總分100分進行評定，年底的綜合評分將決定供應商在下一年度中業務量的份額。
對於供應商來說，肯德基這樣嚴格的評估系統並不是為了淘汰供應商，而是「從源頭起就對產品質量進行嚴格的管理。」從最初對供應商的篩選開始，到一步步的技術支持，一次次的培訓，最終目的是要不斷提高供應商的原料質量，從而保證肯德基能夠始終為中國廣大消費者提供安全衛生美味的快餐食品。
對供應商的培訓與支持
肯德基公司的技術部和采購部以星級系統（STAR SYSTEM） 完成每年對供應商的各項評估的同時，也針對供應商們各自的弱點和不足進行相應的培訓，從而把餐飲業的國際標准質量要求帶給肯德基的供應商。技術部主要負責技術轉移，比如對各家禽廠家推行養殖技術中 「公母分飼」技術，雞肉深加工技術，分階段屠宰技術等；采購部則經常拜訪供應商，積極舉辦交流會，安排一些經驗不足的小型企業參加有經驗的大型供應商的交流會，從中扶持小型供應商的發展。
在得益於肯德基長期的支持而發展起來的供應商中，最明顯的是來自福建的光澤雞業有限公司。1993年光澤與肯德基合作時僅是一個小規模的私營企業，隨著肯德基每年相應的技術轉移和培訓，今天該供應商已發展成為全國私營企業中的前五百強之一，1997年的年產值達到了1．2億元人民幣，並成為了當地的納稅大戶。1997年肯德基的年訂購量佔到光澤年銷售總額的70％，僅1998年上半年肯德基向光澤訂購的雞肉量就達到了約750噸。該企業的發展為當地的經濟帶來了一系列的影響，從解決就業，到家禽養殖、飼料訂購，一些相關行業和從業人員也得到了一定的發展機遇。
企業文化
如果說各種規章制度、服務守則等是規范員工行為的「有形規則」，企業文化則是作為一種「無形規則」存在於員工的意識中。
企業文化可以比喻為行為的「基因」，它通過儀式和激勵手段等方式，提供了企業的核心價值觀，告訴員工在企業里什麼目標是最重要的，哪些是企業所提倡的和不提倡的，能夠引導和塑造員工的態度和行為朝同一個方向努力。因此公司對企業文化的投資，往往能夠減少巨額的人力資源管理費用。
作為特許經營企業肯德基來說，其高標準的服務質量是它的生命線，也是它參與競爭的資本。為此，肯德基塑造了具有服務意識導向的強有力的企業文化，員工接受了肯德基的組織文化的同時，其各種繁復的規章制度也就深深內化在他們心中了。
「餐廳經理第一」
「餐廳經理第一」，這是中國百勝餐飲集團樹立起來最重要的企業文化，這體現了公司重視生產率的提高，一切圍繞第一線餐廳而服務的思想，同時也鼓勵各餐廳積極進取，展開良性競爭。每年，在百勝集團中國區年會上，上百位來自全國各地的餐廳經理會因他們出色的成績被授予優秀獎牌。中國百勝總裁蘇敬軾先生會向取得優異業績的資深員工頒發刻有飛龍的金牌——「金龍獎」，極富中國特色和激勵性。
對於每年在餐廳銷售和管理上出色完成公司「冠軍檢測」考核要求的餐廳經理，公司都會給予特別禮遇，他們會從世界各地飛到百勝集團總部，由名貴轎車接送與總裁諾瓦克共進晚餐。中國蘇州地區的一名餐廳經理昝旭東去年也曾攜新婚妻子前往，受到貴賓般的迎接。席間，諾瓦克和部門主管還會送上逗人的塑模食品：「雞」、「巨大的乳酪」以及表示吃得嘖嘖有味「會說話的牙齒」， 以表揚這些員工出色的表現並作為紀念。
「群策群力，共赴卓越」
在中國百勝餐飲集團下屬的所有企業里，不僅企業要成長，個人也要成長，連協作廠商，合作合資夥伴都能有成長。即「群策群力，共赴卓越」。
對肯德基員工來講，隨著在中國一個個市場的拓展，他們的成長機會也就應運而生。百勝集團相信，為這些年輕人做個人職業生涯的發展規劃是至關重要的。既要滿足年輕人需要創新與拓展的意願，同時又要滿足企業長遠發展過程中對人員儲備的需要。
在肯德基，員工不會在一個職位上干太久。如果你在一個職位上干兩年，就會有人過來拍肩膀：你怎麼這么長時間沒升遷？目前，肯德基的餐廳經理個個都具有良好的教育背景，且一步步從基層餐廳成長起來。從管理一家餐廳，到管理四至五家餐廳和管理七至十家餐廳，甚至管理一個市場。肯德基的階梯型職業發展通道，使每一位具有潛質的員工都能看到攀登的希望點。對於供應商來說，肯德基帶來的不僅是快速的成長機遇，並且從自身發展來說也使他們更具市場競爭力。企業、員工、協作廠商、合作合資夥伴在肯德基的遠景目標的引導下，通過溝通，彼此積極配合共同努力，結成一個緊密的團隊，能達到整體績效遠大於個體的績效的結果。年會上，集團內各管理部門與合作夥伴、供應商之間就相互合作和未來發展方向的探討，交流經驗，使彼此加強了溝通，增進了企業凝聚力和眾人合力，追求卓越的信心。
注意細節
「請陳述找零的全套操作過程！」
「請問上校雞塊是用哪種雞肉製成的？」
如此刁鑽古怪的問題，台上的選手們卻爭先恐後地給出了答案。
這是某屆百勝餐飲集團的中國區年會上正在熱烈進行著的「業務冠軍挑戰賽」。包括台灣和香港地區在內，來自中國區九十個城市的近五百名餐飲經理分成若干代表隊，一一捉對打擂台，經過逐級淘汰最後角逐出本年度「冠軍」。
服務行業無小事，無論是食物質量、服務態度、餐廳氣氛……餐廳對顧客提供的價值，就是這一點一滴的細節的總和。「業務冠軍挑戰賽」體現了肯德基對完美的服務質量的重視和追求。
員工培訓
現代企業之間的競爭，歸根到底表現為人才的競爭，這已經成為企業界不爭的事實。
對於餐飲服務業來說，員工培訓有利於提高員工文化、技術素質、連鎖店的服務質量，以及為公司的經營目標搭建能力平台。肯德基為了在中國能夠快速發展，達成遠景目標，在人力資源方面執行本土化戰略，把員工培訓作為自己一項重要的核心競爭力來培養，不斷投入資金人力進行多方面各層次的培訓。這也體現了公司「雙贏思維」的企業文化，不僅企業要成長，個人也要成長。肯德基把每位員工實現自身人生價值的過程，與公司的遠景目標結合在一起，凝聚為企業發展源源不絕的強大動力。從餐廳服務員、餐廳經理到公司職能部門的管理人員
④ 小肥羊火鍋曾經平均每3天就新開一家加盟店，為何如今隕落如此迅速
小肥羊火鍋作為內蒙古品牌，曾憑借其內蒙古特色火遍全國，在國內擁有幾千家分店，一年能掙幾十億，被稱為是國內的「火鍋界一哥」，但後來被百勝收購後，在街上已經很難再看到它的身影，它在火鍋界的地位也被海底撈取代了。
小肥羊火鍋的創始人張鋼，在畢業之後決定自己創業，於是他把目光投向了火鍋市場，他在當地開了一傢具有當地特色的火鍋店，生意還不錯。在經歷了這一次的小小的成功之後，張鋼決定將自己的火鍋店繼續推廣到更多的地方，就這樣慢慢的，小肥羊這個品牌，在國內打響了知名度，不少人慕名前來試吃。
後來，隨著國內其他火鍋品牌崛起，這種內憂外患的情形導致小肥羊一落再落。這幾年，小肥羊開始了自己的轉型計劃，努力想要融入年輕人的圈子。不管是裝修還是服務，都以年輕人的需求為主。不過，小肥羊想要再次崛起恐怕是非常的不容易。
⑤ 麥當勞的歷史和由來
麥當勞漢堡包集團公司創始人於加利福尼亞的聖地亞哥：雷-A-克羅克！
麥當勞：開店資料領取
盡管兄弟倆非常熱心於這一模式的推廣，但卻不熱衷於加盟制度的管理和完善。真正使麥當勞在市場上快速發展起來的是麥當勞的一個的加盟商--萊·克羅克先生。克羅克先生是一位奶油冰激凌機推銷員，當時，美國市場上開始流行軟冰激凌，奶油冰激凌機的銷售受到很大影響，恰在此時，他收到了麥當勞公司8台機器的訂單，這是他收到的最大訂單。出於好奇，他來到了麥當勞餐廳，當時尚未到正午，但是餐廳里三個櫃台前排著長隊，而且人越來越多，服務員們以每客15秒的速度提供食品。他在感到震驚的同時發現了其中蘊涵著的巨大商機。1961年，克羅克買入麥當勞商標權，開始全力投入麥當勞特許加盟發展模式的研究和開發。他提出QSC（質量、服務、清潔）的經營理念，並將其編寫成了具體的指導手冊，極大地促進了加盟店的發展和管理。在當時的美國，加盟連鎖方式存在著特許商要求加盟商高價購買原材料，總部從中提取價差或中介費和高額加盟費的情況。但克羅克堅信，只有加盟商的成功才會有特許商的繁榮，並採取了一系列服務加盟者的措施和辦法。