『壹』 如家酒店是什麼類型的連鎖酒店它在服務顧客方面採取了哪些措施
如家酒店是如家酒店集團旗下3大品牌之一，是溫馨舒適的商旅行連鎖酒店品牌。
它採取了以下措施服務顧客：
1產品策略。如家始終以顧客滿意度為基礎，以成為"大眾住宿業的卓越領導者"為願景，與其他一些大型酒店不同，如家不太注重餐飲和其他過量服務，其將主要精力都集中在為顧客提供一個舒適溫馨的居住環境。如家也積極尋求各種方法以降低其成本，一般來說如家的大堂都不是很大，裝修也並不豪華。
2低價策略。規模經營，平民路線，從打造大多數人住得起的酒店出發，如家把他的這種價值觀深深地嵌入每一個細節之中。從高層管理到普通員工都最大限度的發揮其作用，以減少其費用。在保證服務質量的前提下，在非關鍵的方面也盡可能少為。該花錢的地方絕不吝嗇，該砍下的成本也絕不手軟。這些措施都為如家降低了整體服務價格，提高了服務水平和效率。這樣如家就有一個低成本的優勢。
3渠道策略--多樣化連鎖化營銷。店業的特殊性使得連鎖的價值更大。連鎖的價值，就在於客人即使沒有去過某一家新店，但他在同品牌的別的店的體驗會告訴他，這家店的服務和去過的店是一樣的。連鎖方式可以提高企業的競爭優勢，具體來說，就是能夠分擔風險並獲得規模和范圍經濟、提升企業的競爭力，所以企業必須藉助連鎖的資源共享效應，盡可能將研究開發、生產和服務的周期壓縮到最低限度，從而在激烈的市場競爭中立於不敗之地。如家酒店連鎖採取的正是多樣化連鎖形式，如直營店、管理合同、加盟連鎖、特許經營四條路線同時並進。這四種經營方式都有其優點和不足。如家酒店在對這四種方式充分認識的基礎上靈活運用。
4 促銷策略。如家在酒店外表的裝扮方面獨具一格，黃色的外表，給人以醒目的感覺，易於消費者發現。同時如家根據不同的地區，不同消費人群，不同時期開展不同的消費活動，例如，在五一時期，針對大學生消費人群，採取半價的促銷策略。如家這一靈活多變的促銷策略，能夠使如家能夠更好的適應市場的變化，根據市場和自身的變化作出相應的調整，這樣不但有利於提高自身的競爭力，更有利於得到消費者的認可，進而提高消費者的品牌忠誠度。
5人員策略。「以人為本，員工第一」的原則是服務業公認的原則。如家同樣堅守這一以」人為本的原則」. 如家非常注重企業文化的建設，尊重員工的意見，把對員工的關心落實到實際行動中。「草根會議」營造溝通氛圍管理員工關系，必須首先了解員工的真實需求。在成本控制和服務品質上，如家非常嚴格、錙銖必較；但從文化氛圍和員工關繫上看，如家始終是一個簡單、平等、溫暖的組織。正是這種與業務經營相匹配的管理模式與文化特點，支撐和推動了如家的快速發展。
6服務過程。所有的工作活動都是過程。過程包括一個產品或服務交付給顧客的程序、任務、日程、結構、活動和日常工作。如家始終堅持標准化服務一――標准化服務對於經濟型連鎖酒店來說是一個巨大挑戰，服務只有標准化了，服務的質量才能統一，如家的標准化的目標就是建立一個有效的管理系統。在如家的發展過程，規模的不斷擴大對管理的考驗也愈來愈嚴峻。如家提出了「外部五角」、「內部三角」的理論。外部五角是指行業、產品、價格、服務和營銷，它們是顯形的、可以被看到和復制的；內部三角包括人力資源、管理系統和核心競爭力，有效地管理管理層、員工以及顧客，這些是隱形的，是看不到也難以復制的部分。如家建立了自己的服務標准，「所有酒店，提供『近似於』相同的服務。"這在最大限度上進行了標准化，控制了風險。
7有形展示。從酒店設計開始，就以滿足顧客為准則。因此，如家一般選址於經貿、旅遊比較發達的城市，而在城市中的選址又講究交通的便利性。如家的干凈、方便、溫馨、安全滿足了長年出差在外的商務客人及普通遊客的需要。如家酒店連鎖的品牌主要是「如家快捷」，這個名稱包含了幾層意思：第一，如家像家，出差或者旅行在外，住的酒店像家，這一點既滿足了顧客的心理情感需求，同時也傳達給消費者了解如家的產品特點；第二，快速，通過預定中心、或者免費電話、網路都可以訂到如家的客房；第三，便捷，如家的地理位置都處於交通比較方便的地方，而且是特別容易找到的地方，這樣賓客可以方便、迅速的找到如家。幾年中，如家在逐步完成從追求品牌知名度向追求品牌忠誠度轉移。
侵刪。若對你有幫助，請採納~
『貳』 北京如家酒店的歷史介紹
2001年8月 攜程旅行網成立唐人酒店管理（香港）有限公司，計劃在國內發展經濟型連鎖酒店項目，並就中國賓館行業特點，擬定商業模型。
2001年8月起 公司以「唐人」（Tang』s Inn）作為品牌名，重點發展3星以下的賓館成為唐人品牌的連鎖加盟店，並把特許經營作為商業模型的核心。
2001年12月 公司正式將「如家」（Home Inn）定為品牌名，並申請商標注冊（曾用名：「唐人」、「朋來」）。
2001年 「如家」成功發展了11家加盟酒店。
2002年5月 華東地區第一家如家快捷酒店――上海世紀公園店，改建工程開工，同時標志著如家酒店連鎖把「直營店」作為品牌發展的重點。
2002年6月 攜程旅行網與首都旅遊集團，正式成立合資公司，定名為「如家酒店連鎖」，「如家快捷酒店」是核心品牌。
2002年6月 首旅集團下屬的原「建國客棧」4家連鎖店統一翻牌為「如家快捷酒店」，成為首批如家酒店連鎖直營酒店。
2002年6月 如家酒店連鎖連鎖店數量達到20家。
2002年12月 如家酒店連鎖全國免費預訂電話正式開通。2003年1月 如家」第一家特許經營店簽約，同時也成為國內酒店品牌第一個真正意義上的特許經營案例。
2003年2月 家酒店連鎖榮獲2002年「中國飯店業集團20強」。
2003年4月至6月 由於SARS的影響，中國旅遊業損失慘重，在眾多酒店入住率跌至10%以下的低迷時 期，如家快捷酒店創造了平均入住率50%以上，部分連鎖店出租率曾高達70%。
2004年2月 首都旅遊集團總裁梅蘊新、如家董事長楊建民、董事黃小波、首都旅遊集團市場部總經理丁小亮一行在如家首席運營官梁日新的陪同下，一同參觀了如家在上海和蘇州的分店，並給於如家積極的評價。
2004年3月 如家酒店連鎖率先在上海成立了如家酒店管理學院，給全體如家人提供了一個良好的學習平台，嚴把酒店質量關，保持品牌的一致性。
2004年7月 如家作為唯一的經濟型酒店，獲得2004中國飯店業民族品牌先鋒。
2004年7月至8月 7月28和8月5日，如家在北京和上海等地新開8家店之際，分別在北京和上海兩地舉行了兩周年慶典。
2005年1月 如家酒店管理平台正式使用2005年1月 酒店管理平台正式使用
2005年7月 開通網上預定支付系統
2005年9月 第51家店——北京學清路店開業
2005年10月 如家采購平台正式使用
2005年11月 如家和知名汽車租賃品牌安飛士汽車租賃達成戰略合作協議
2005年11月 第61家店——北京東直門店開業
2006年1月 如家管理年會順利召開，來自18個省和直轄市的如家人匯聚一堂，共商大計。
2006年3月 第71家店——江陰人民東路店開業
2006年4月 中國酒店『金枕頭』獎，由中國頂尖財經媒體《21世紀經濟報道》於2004年發起主辦,是中國乃至亞洲地區最為引人矚目的酒店行業評選活動，迄今為止已成功舉辦了二屆。活動經過三個多月的評選，綜合了40名業界知名評委、上萬名酒店住戶以及超過300，000名網友、簡訊評分，如家在第三屆評選中獲得「中國最佳經濟型連鎖酒店品牌」，同時CEO孫堅先生獲得「年度最佳經理人大獎」。2006年5月 如家贊助東方衛視，全程參與「加油！好男兒！」活動
2006年5月 5月，如家榮獲中國旅遊飯店業協會主辦的「2006中國經濟型酒店品牌先鋒」。
2006年5月 第131家店——上海鎮坪路店順利簽約
2007-10-20日 如家以3.4億元人民幣的價格收購國內經濟型連鎖酒店排名第八位的「七斗星」100%股權，雙方已於10月21日簽署相關的收購合同。收購完成後，如家擁有酒店數量將超過330家，這也是國內經濟型連鎖酒店間第一樁大規模收購案。
2008年2月 如家簽約第500家連鎖酒店。
2008年3月 如家商標被評為中國馳名商標
2008年4月 如家在第五屆『金枕頭』獎評選中獲得「中國最佳經濟型連鎖酒店品牌」，同時CEO孫堅先生獲得「中國酒店傑出人物」
2008年12月 首家和頤酒店（上海漕寶路店）開幕，如家酒店集團成立；
如家酒店集團在荷蘭CRF集團「2009中國傑出僱主」華東地區的評選中榮膺「華東地區傑出僱主」。這是繼獲得2007年最佳僱主後再次獲得此殊榮。
如家酒店集團CEO孫堅先生入圍「中國改革開放30年經濟百人榜」並榮獲「中國改革開放30年社會服務業十大領軍人物」稱號；
北京如家快捷酒店一共47家。
『叄』 加盟一家如家酒店需要什麼要求
如家酒店合作條件：
1、認同如家企業文化、充分理解並支持如家經營理念。
2、忠實地履行特許合同，按期繳納各項特許費用。
3、擁有或租賃有適合長期經營、可改建為如家酒店物業的產權或者完全使用權，且物業要求地理位置好，交通便利，有通往商業區及機場、火(汽)車站的公交線路，客房數不多於130間。
4、按照"如家"統一的硬體標准自行進行裝修改造。。
5、擁有充足的改造資金(不少於600 萬元)、資金不低於50萬人民幣的流動資金。
6、業務上可聘請如家進行管理(如家派遣酒店總經理)，確保統一的管理服務標准。
7、如家公司認可的其他條件。
(3)如家特許加盟連鎖案例分析擴展閱讀：
酒店設施：
提供服務：電梯，無線上網區域，免費停車場，票務服務，前台行李寄存，當地旅遊服務，ATM取款機，免費租借物品（雨傘、接線板、電熨斗/熨衣板），客房叫醒服務，中餐廳
客房設施：無線WIFI，國內長途電話，24小時熱水淋浴，吹風機
注意事項
1、酒店房間一般情況下保留到預訂當天的下午20點整；
2、如客人因其它原因晚到，請在預訂成功後直接致電保留房間，會展等特殊時期需要提供信用卡擔保或者提前支付房費。
3、請至如家酒店集團官方網或致電查詢酒店最新價格。
『肆』 如家如何加盟
特許加盟條件
* 認同如家企業文化、充分理解並支持如家經營理念
* 忠實地履行特許合同，按期繳納各項特許費用
* 特許加盟地區為省會城市及經濟比較發達的城市，有充足的商務客源
* 擁有或租賃有適合長期經營、可改建為如家酒店物業的產權或者完全使用權，且物業要求地理位置好，交通便利，有通往商業區及機場、火（汽）車站的公交線路，建築面積3000-6000平方米
* 按照"如家"統一的硬體標准進行裝修改造
* 擁有充足的改造資金（不少於500 萬元）、加盟資金和不低於50萬人民幣的流動資金
* 業務上必須聘請如家進行管理，確保統一的管理服務標准
* 如家公司認可的其他條件
特許初始費（客房數在100-150間。一次性）：30萬元
特許經營保證金（一次性）10萬元（五年後無息退還）
特許品牌使用費：每月特許酒店總收入的3％
特許管理服務支持費：每月特許酒店總收入的3％
如家酒店管理系統安裝維護費：首次安裝費5000元，維護費10000元/年
工程籌備期管理支持費：10000元（一般四個月，具體視工程進度而定）
以位於一級城市一級地段的酒店為例。酒店建築面積3600平方米，100間客房，年平均出租率85％，平均房價170元，特許如家5年為期的參考收益（本招募說明書中模擬收益，不代表如家對特許酒店收益作出實質性判斷或保證，也不表明投資如家沒有風險）：
項目 主要費用
年均銷售收入 100間客房*85%*170元*365天=527.43萬元
年均經營毛利潤率（假設） 55%
年均經營毛利潤 527.43萬元*55%=290.08萬元
一次性品牌特許費（按5年攤銷）30萬元/5年=6萬元
裝潢裝修費（按10年攤銷） 350萬元/10年=35萬元
設備購置費（按5年攤銷） 100萬元/5年=20萬
特許主要費用（管理和服務費） 527.43萬元*3%+527.43萬元*3%=31.65萬元
房產年均折舊費 100萬元/年（或3600平米*0.765元*365天=100萬元
營業利潤 290.08萬元-6萬元-35萬元-20萬元-31.65萬元-100萬=97.44萬元
營業所得稅金 97.44萬元*33%=32.15萬元
稅後利潤 97.44萬元-32.15萬元=65.28萬元
年投資收益率 65.28萬元/(350萬元+100萬元)=15%
『伍』 如家酒店成功的模式和要素是什麼
模式就是加盟、規范化。
要素有統一的管理，低廉的價格，配套的服務。
個人認為其定位找的很對，主要鎖定中低端客群。把握住了國人要面子的特性。
所以能夠在短時間內成為一個連鎖大品牌。
做品牌，首先就是評估和定位。
有了對自己清晰的了解，有了對客群特性的分析。之後再有的放矢的製作營銷策略，將會取得成功。
『陸』 如家酒店的管理特色
不一樣的商業模式不一樣的發展路徑
把企業做強，是如家決策班子共同的夢。
他們認為，大和強是兩個完全不同的概念，大是指規模，強是指效率和質量;企業無論大和小，必須以強為軸心，因為大不代表穩，也不等於強。
「國際金融風暴中，許多知名企業如多米諾骨牌轟然倒下的事實告訴我們，『泥足巨人』敵不過大海的風浪。」孫堅如是說。
心中有棋，方能舒袖布子。從2005年開始，如家緊緊圍繞「強」字大做文章，打響了一場場志在必得的攻堅仗。在「科學確立投資模型、理性復制統一標准、積極構建支撐系統、強勢加大圍城力度」的改革發展階段，他們釐清發展思路，果斷先試先行，在異常激烈的市場競爭中奪得了可喜成績。
孫堅回憶說，伴隨上述組合拳和一系列有效舉措的密集出爐，如家從2005年開始，迅速駛入快車道，凸顯高速發展的巨大活力，到2006年10月上市前，如家在全國26個重點發達城市已開出82家酒店，規模超越了中國經濟型酒店鼻祖——錦江之星。僅2005年，經營收入同比增長198%。
業界同行們認為，如家的瀟灑，正是始於這個時期。
在「實施渠道下沉戰略，全面開拓二三線市場;發展加盟成員，率先推行輕資產運作;劍指並購藍海，發力中高兩端」的過程中，如家神閑氣定、另闢蹊徑，以全新的發展模式取得了意想不到的收獲。
——以4.7億美元成功收購莫泰168全部股權，酒店和房間總數在市場上占居絕對優勢，捍衛了行業老大地位;
——通過輸出品牌和管理，特許加盟店2011年就以540家的總數首次超過直營連鎖店，大大增強了企業凈資產收益率和現金流;
——在提高管理和服務質量的過程中，強化「標准化與用心化並重」，由此塑造出的快樂文化、親情文化，既服務了客人，也教化了自己;
——為滿足市場需求，分別推出「如家酒店」、「莫泰酒店」、「和頤酒店」三大類服務產品，構建起從大眾到中高檔商旅的品牌服務結構。
站在時代的聚光燈下，如家就是一部不斷膨脹的傳奇。
當時光定格於2011年，如家的酒店總數就攀升至1426家，其中加盟店的比例首次突破50%;年度新開店數首度突破300家;年收入完成39.6億元，同比增長25%。一個強大的民族品牌不僅讓億萬國人為之喜愛和自豪，而且以中國酒店業的良好形象赫然躋身國際酒店行業十強榜單。
成功從來就無捷徑，而如家何能要活就活、要大就大、要強就強？
對此提問，孫堅未用他的「真實需求論」、「有限投入論」和「快半拍論」正面作答，而是向記者透露了如家的做事理念：不要best，只要better。
當問及為何不要最好，只要更好時，性情溫和達觀，不善張揚的孫堅一下子打開了畫匣子。他解釋道：「從某種意義上說，事情到了最好的地步，就意味著有了一個終點。這個終點給人的感覺是『到此為止』抑或『告一段落』。而做事情，尤其是做企業是不能有終點的，要天天進步，永遠比現在做得更好。只有這樣，企業才能青春常在，充滿活力。」
談及中國酒店業的未來與競爭，孫堅表示，伴隨農村城鎮化進程的日益加快，人們消費水平的進一步提高，未來30年，中國的休閑旅遊消費市場將會越來越大，酒店服務業必將迎來新一輪發展機遇和競爭。無論競爭處於何種狀態，如家最想要的不是狹隘地去超越誰，而是希望把事業和服務做得更好。
「如家沒有敵人」——這是業界對如家的中肯評價，也是如家一貫的修為和態度。這正如如家的一位會員在微博中所言：馱著「中國夢」的馬年，一個更加溫馨美好的如家，正一步步鏗鏘而來。