Ⅰ 餐飲業股權設計要把握哪些原則
餐飲業股權設計和一般企業股權設計，邏輯是一樣的，只不過餐飲行業有其自身特點，比如門檻比較低，誰都可以進來，不像高科技領域那樣對人才、資金會有比較高的要求，而且餐飲企業是勞動密集型企業，傳統的餐飲企業也更依賴於廚師等，所以餐飲企業在做股權設計時也需要考慮到這些特點。
餐飲業內因股權設計不合理導致的股權之爭也不少，比如中國快餐行業數一數二的本土品牌真功夫，比如新近崛起的西少爺肉夾饃，還有這幾年比較火卻大多數以關門告終的眾籌咖啡館等，都是因為在股權設計上的失誤讓企業付出了慘重的代價。那麼餐飲業在做股權設計時除了要遵循一般的股權設計原理以外，還需要把握哪些原則呢?
合夥創業的股權設計
合夥創業有很多優勢，是創業者比較喜歡的模式，同時也是比較容易出問題的合作模式，其中的股權設計是非常關鍵的因素之一。
一個可能合作成功的企業必須具備以下幾個條件：
1、必須有一個“帶頭大哥”。
2、要有一幫志同道合的“小兄弟”。
3、大家都有一個創業者心態。
4、要分工明確。
5、股權設計要合理。
那麼股權怎麼設計才合理呢?首先，“帶頭大哥”一定要保持著大股東身份，其次，要讓小兄弟們有安全感。合夥人在5個人以下時，“帶頭大哥”的股份通常要超過51%，如果合夥人超過5個人以上，“帶頭大哥”的股份可以不超過51%，這樣那些小兄弟們就會感覺到安全，不會輕易鬧掰。
換一個角度來看，不給“帶頭大哥”絕對的權力其實也是對他的一種保護，因為絕對的權力會產生絕對的腐敗。另一方面，這樣的設計使得小兄弟們也可以提意見，大家都會有參與感和成就感，有助於團隊凝聚。同時，“帶頭大哥”的存在也讓這群人很自然的就有了主心骨，不會出現誰都想說了算的僵局，也不會出現群龍無首、互相爭斗的局面。比如西少爺肉夾饃，最初三個創始人的股權分別為40%、 30%、 30%，典型的沒有大股東的股權設計，缺少了一個“帶頭大哥”，以至於在後來的發展過程中，沖突不斷，矛盾加深，公司剛剛走上正軌，其中一個創始人就被踢出門，創始人團隊分崩離析。不管今天的西少爺發展如何，這都是一種沉重的傷害。分手的方式有很多種，傷害最小、代價最低的一定是好合好散。
眾籌模式下的股權設計
眾籌創業之所以會火，是因為這種模式門檻很低，幾千塊錢就可以圓大家擁有一個自己的咖啡館、會所的夢想，但結果卻並不好，大多都失敗了。這並不是“得之於易，失之於易”那麼簡單，任何一種結局都是一種邏輯的必然結果。
眾籌創業的模式從本質上和合夥人創業是一樣的，其股權設計從本質上也和合夥人創業是一個邏輯，一要有“帶頭大哥”，二要有一幫小兄弟。不同的是眾籌創業的股東人數比合夥人創業要多很多，而且有一些股東只是願意投錢並不想參與經營，有一些只是想要個名，有個面子，其他的並不在意。眾籌創業的股東其實更像散沙，更需要有“帶頭大哥”來主管這個事，有人專職做這個項目，或者組建一個創業團隊做這個項目。
很多的眾籌項目不成功，比如咖啡館，大多是大家僅憑一片愛好去做，輪流組閣，輪流管事，結果都不專業，更缺乏連貫性，所以都管不好，最後只好關門大吉。眾籌不會像一般的合夥創業那樣，因為股權設計不合理產生股權之爭，卻會因為股權的高度分散和平均，導致沒有主事的人，沒有經營團隊，這是眾籌失敗的最關鍵原因。CC美咖創始人也曾撰文披露她們的眾籌咖啡館是如何走向絕路的'。
眾籌失敗的案例很多，但也不乏成功的案例。我一個安徽學生眾籌的徽萃閣會所就非常成功，他是主要發起人，發動了很多的老闆同學參與，兌的錢也不多，每個人也就一個點或者兩個點的股份，股權自然很分散，但是他們很明白眾籌的缺陷，因此找了一個主事的人來做“帶頭大哥”，同時聘請了一個有經驗的專業人士做總經理，做的非常不錯。對那些股東們來說在哪裡應酬都是消費，在自己店裡消費更有面子，而且年終還有分紅，肥水不流外人田，何樂而不為呢?創業成功的因素有很多，徽萃閣的成功在很大程度上取決於他們對眾籌項目股權本身缺點的充分認識和彌補。
門店的股權設計
和其他行業相比，餐飲業可以通過連鎖店或者加盟店的方式快速擴張，這是餐飲行業的優勢，一個成熟的餐飲企業可以開設多家門店連鎖經營。雖然我們一直都在強調“帶頭大哥”和控股股東的作用，但是母公司對門店是不是控股沒有太大關系。因為門店的品牌、供應鏈、管理體系都是母公司提供的，甚至管理團隊也是由母公司來委派，在這種情況下，不管你是不是控股，控制權也都是你的，所以我們不要拘泥於形式。
傳統的連鎖店模式大都會出現以下兩個痛點：1、直營的模式，會面臨著資金緊張的問題，以至於做起來很痛苦;2、外人加盟的模式，管理權方面受限以及品牌被稀釋，存在被別人翻牌的風險。基於門店這樣的特殊性，門店的股權就完全可以面向社會眾籌，包括面向員工眾籌，這個模式很簡單的邏輯就是，一方面用別人的錢干自己的事，這樣既解決了資金緊張的問題，又解決了管理權及品牌被稀釋的問題;另一方面員工感覺是在給自己干，更有主動性，一舉兩得。
門店眾籌做的很成功的一個案例是山東鼎好餐飲集團，其旗下有一個品牌叫“大廠房”，這個品牌下的一個門店就是用眾籌做的，股權的50%賣給了門店的67個員工，另外的50%賣給了朋友，老闆基本上沒有出錢，但是因為品牌、管理都是母公司的，所以門店要向母公司上繳品牌費、管理費，母公司沒有出資但是門店50%以上的利潤卻是母公司的，同時因為員工通過眾籌成了股東，心態改變，責任心增強，門店的生意很不錯。
股權設計要著眼於未來企業
無論哪個行業，股權設計最終的目的還是要讓企業做的更穩、更久，在大和久之間、大和精之間更應該選擇做久、做精，不能為了做大把企業做散、做死。寧願把企業做小、做簡、做慢、做久、做的有靈魂，也不能為上市而上市，為做大而做大，不能為了賺錢而不考慮未來，比如俏江南，為了上市，賭了一把，結果非常被動;大娘水餃，只顧發展卻忘記了培養接班人，最後被迫把股權讓給了別人，一旦主動權讓給別人，你就無法左右公司的發展，最後發現自己的孩子已經不姓自己的姓了。
中國目前不缺大也不缺快，缺的是慢和精，缺的是有靈魂。其實，做一個500強的企業並不如做一個100年的企業更能贏得尊重，所以做企業應該有所為有所不為，去追求做慢、做精，做的有靈魂、有長久的生命力。
Ⅱ 加盟店的股份怎麼算
加盟店的股份可以採用一人一半的方法。
股份一般有三層含義：股份是股份有限公司資本的構成成分；
股份代表了股份有限公司股東的權利與義務；股份可以通過股票價格的形式表現其價值。
其代表對公司的部分擁有權，分為普通股、優先股、未完全兌付的股權，具有金額性、平等性、不可分性和可轉讓性四個特點。
股份的金額性，股份有限公司的資本劃分為股份，每一股的金額相等，即股份是一定價值的反映，並可以用貨幣加以度量。
Ⅲ 加盟公司的股權怎麼分配才最好
股權分配是由投資各方協商一致決定的，不能以一方的意願來決定。因此制定完美的公司章程才是最為關鍵的工作。
Ⅳ 合夥加盟酒店，股權如何分配
可以考慮按照出資額進行股權分配。或者如果有人全權管理酒店，其他人只是做投資的話，也可以進行一定的傾斜。具體還是看你們直接的具體討論。可以在出資額比例的基礎上，進行一定的調節。
Ⅳ 加盟一家連鎖餐飲，請問股權是怎麼回事 總部持有分店股權51%，分紅佔30% 加盟商持有分店的股權
上市不會給你分紅。總部相當於公司，你們只是加盟而不是分公司。
Ⅵ 華萊士加盟店的股份是怎麼分配的
華萊士的員工均可享受投資入股的機會，每家店的股份基本上都是有員工的股份合成的，根據個人的情況，實行機動投資，少則入股2.5%，多則40%，原則上每家店讓更多的員工參與入股。所以公司提倡個人的股份佔比不要太多，原則上個人股份不超過40%，如果你投資多了，其他員工的投資機會就少了。公司建議，如果你的投資金額比較大，可以採取分散投資的形式進行投資，如您准備投資50萬，可以分到3個店或5個店投。公司跟你的合作是長期的，不限制店的數量。分散投資的好處也可以降低您的風險，雞蛋不要放在同一個籃子裡面。特別是初次合作時，對華萊士還不夠了解的情況下，盡量股份少些，第二個店合作的時候，股份可以適當提高。【華萊士合作夥伴申報表】
華萊士食品有限公司成立於2001年，總部位於福建省福州市，是中國民族西式快餐行業的領頭羊，持續致力於打造專業化的食品服務和供應平台。
2001年1月，華萊士創始人「華氏兄弟」創建了首家餐廳——福州師大餐廳；十多年來，華萊士不斷壯大，已發展為目前中國本土最大的食品服務企業。截至目前，先後在全國27個省市區開設連鎖餐廳，服務顧客3億人次。
華萊士倡導綠色、環保、健康的服務理念，公司旗下的各款產品，美味與品質兼具，深受廣大消費者青睞。公司總部擁有強大的管理體系和豐富的市場營運經驗，在管理模式上，公司通過流程化的營運平台，集產品開發、生產、銷售、聯合供應為一體，引進西方的餐飲技術結合中式管理模式，使其更符合中國市場的需求。聯合百事公司、雀巢公司、利華公司、泰森公司等國內外知名品牌供應商，打造高質量、高標准、規范化的連鎖統一管理，對食品服務各環節進行全程管控；公司文化上，華萊士尊崇「簡單&分享」的企業理念，倡導有效工作，輕松生活，簡單為人。整潔的就餐環境，便攜的產品組合，簡潔的形象包裝，大眾化的食品定價是華萊士人踐行環保、厲行簡約、樂於分享的一貫倡舉；公司通過員工合作聯營的模式，將成果與員工分享，真正讓員工成為公司的股東， 終實現企業品牌價值的可持續、內生式發展勢頭。
讓顧客滿意，是我們永恆的追求；顧客的肯定，是我們不懈的動力！
分享成就未來！公司秉持「簡單&分享」的企業理念，本著便捷、親和、周到的服務宗旨，致力於「讓平凡人吃得更好」的神聖使命！華萊士正努力朝著百城萬店的宏圖藍圖全力邁進，真正實現「有華人的地方就有華萊士」的美好願景。【華萊士合作夥伴申報表】
Ⅶ 經營有困難，企業想升級，試試用「股權」，天下無難事，只要股份制
隨著企業的發展壯大，2014年，為了加強公司凝聚力，激勵高管，馮總想到了拿出一部分公司的原始股權，進行股權激勵。
但是，好心並未帶來好的結果。意外發生了。
當時馮總找了個律師，制定了一個股權激勵方案，將股權直接送給了一部分高管，一下掀起渲染大波，其他1/3的高管認為不公平而集體離職，公司損失慘重，原有的40多家手機店，關閉了10多家。
盡管如此，馮總堅定的認為，股權激勵沒有錯，將企業打造成大家的企業，讓認同企業發展的員工變成主人的方向沒有錯，錯應該是錯在激勵的方式方法上。
就這樣，2015年，馮總參加了聚百州5天的咨詢課。在周繼程老師的幫助下，麗得通訊重新制定了一套完善的股權激勵方案，將業績能力與股份數量相關，工齡與股份價格相關，設立了相關的機制，通過股權導購圖讓大家踴躍購買，一周之內高管和員工購買公司股票1260萬，員工因為投資了錢，更家又了主人翁精神，企業因為人才動能增加，迅速擴大規模搶占市場，半年內提升業績35%，如今麗的通訊已經遍布廣州接近百家。
唯有「合夥創業」，將員工、技術、資源、供應鏈上下游、甚至客戶，最大范圍的變成企業喝多人，才是新時代的商業競爭的出路。
選擇股權專家時，一定問問他的背景是什麼，能成為股權的專家背景通常有這么幾類：
1 、學院派。
2、 法律或會計師類 。因為需要起草法律文件，進行會計精算，所以，很多會計師和法律人士，會成為懂股權的人。
3、資本家，投資人。 投資人是最早懂股權，也是最在意股權的人。
4 、企業家 。經過企業的全方位實戰，通曉企業所有癥候的人。
學院派及律師、會計師背景的股權專家 ——弊端主要表要在實踐經驗不足，特別是對企業整個運營過程中的實際細節問題不敏感，只能通過理論去推斷。而理論其實並不難，網路一下就能找到很多。很多企業在將這些理論化的股權方案運用到時間中，才知道很多實施起來困難重重。
資本家，投資人出身的股權專家 ——看起來頭銜一大堆，但是他們的位置和經歷，決定了他們思考問題的方式和他們的股權方案，本能的會有利於投資人。而在股權投融資中，投資人和企業創始人，本身卻是一種博弈的關系。作為企業創始人，你想盡可能的少出讓股，少出讓權利，多拿錢，而作為投資人的對方，卻總是想少出錢，多佔股，盡可能的多控制企業。
企業家背景的股權專家—— 因為同是創始人出身，了解每個崗位每個流程的人心及動態，也懂得企業經營者所有的擔心和顧慮。因此設計出的股權方案，會估計到企業的方方面面以及突發狀態。同時，也能為企業家規避投資人所設下的投資陷進，保護企業和創始人的安全。
大家知道，從企業創立到上市，股權的不斷增值中，會沉積下一些泡沫，很多企業在上市後精神萎靡就是這些泡沫的副作用，或者一旦上市不成，企業就被這些泡沫壓垮，從此一蹶不振。這個問題幾乎困擾了西方資本市場幾十年
有人形象把這個比喻為人體系統，垃圾毒素隨著日出日落，人體自身就排泄體外了。這套股權系統就是一套成熟的可以自我新陳代謝的生態股權系統。
聚百州課堂最與眾不同就是，這里的學院不是坐著聽課，也不是拿筆筆記，而是對著電腦做自己企業的方案，做要肯定用到的協議。
5天課程，只有前兩天是理論講解，讓學員系統性的對股權有所認識，對股權的風險和應對有所了解。
接下來的3天，就是帶領大家一個一個方案做，一個一個協議做。學員在老師的引導下，找到自己企業要改進的股權方案，找到之前股權的問題，明晰改進方法，設定可能的股權架構，搭建科學的股權布局，找到要激勵的人才，設定要激勵的比例，確定要激勵的方法，草擬要簽訂的協議，畫出要使用的表格，制定要執行的機制……
股權，涉及的是一個企業從基層到高層，從企業內到企業外，從剛成立到上市，從人事到財務，從法律到公關，從市場到管理，可以說是方方面面。除了主講老師要經歷過這些大大小小的事務，明白每個環節的利害關系，每個崗位的人情世故外，在具體的執行過程中，也要是一種「成建」制的組合。
沒有一個人可以把所有事情做完，你懂得了市場但未必起草得了一份嚴謹的法律協議，你能夠精算出需要的股份份額，但卻不一定會去動之以情曉之以理的讓人接受你想讓別人持有的股份。
每次課程中都設立路演環節，定期還會組織專項路演，對於經過聚百州股權、商業模式審核過的項目，你可以在這招商，招加盟，招代理。
聚百州成立了專門的投資基金，同時與「上海股權交易中心」「深圳前海股權交易中心」「新三板股權交易中心」建立了合作關系，幫你從第三方評估推薦機構，發現盲點和風險。
正是這些鐵錚錚硬邦邦實打實的優勢，吸引了各行各業的企業家踏進聚百州，也正事這樣，聚百州短短幾年時間，便成為行業的一個「現象」，學習聚百州，模仿聚百州，照搬聚百州，成了很多業內人士拒簽斂財的捷徑。但是，我們知道，有些東西模仿得來，有些東西模仿不來。 聚百州創始人周繼承老師又段話發人省醒，讓人肅然起敬。
我想起了著名投資人徐小平說的那句著名的話：「初戀時我們不懂愛情，初創時我們不懂股權」。
董事長盧思蓉、2015年上的正式課，12月份股權融資方案落地，未正式營業已股權融資960萬 **股東97位，關鍵是這97位股東都是有能力有資源，可以幫助項目全面推開市場落地，企業估值3600萬，計劃3年後上市。現在當地人家即將開業，將布局洗盤個行業！
董事長陳娟莉，創業七年，只開了5家店，2家主動找她的加盟店一年時間就把招牌換了，所以只想開直營店，但是面臨資金緊張，人才缺少，客戶匱乏等等問題。為了解決這些問題，陳總前後花了50多萬參加了很多學習，雖然公司有所起色，但是都沒有解決根本問題。
當陳總遇到我們周繼程老師時，已經不抱太大希望，但是周繼程老師幫她設計了一套零成本擴張市場的方案，每個學校吸納15名股東，每個股東投資5萬元，可享受分紅，子女免除學費等待遇，受特殊照顧等附加價值，既解決了前期的資金問題，又解決了生源問題，每個股東還介紹學生。
不僅如此，聚百州投資基金率先投資50萬，就這樣陳總和她的宏圖騰教育走出低谷，走向輝煌，短短不到一年時間，從5家學校到25家，最後走進了前海股權交易中心，就有投資人投資540萬，占股3%，市值1.8億。
林總是做內衣產品的。產供銷一體化，前幾年公司做得非常好。營業額達到1億多，利潤2000萬。
2012年底林總去了一位老師的課，老闆要放大格局，捨得分。於是林總在公司做了股改，把股份分給了跟他一起創業的的4位高管，林總與他們各佔20%公司股權。但是呢，一年下來公司營業額卻是5000千萬，利潤變成-800萬，股改失敗。
2013年12月找到聚百州，通過聚百州的調整林總最終收回55%的股份，再通過股權激勵釋放4%去激發員工潛能，2014年營業額達到1.2億，利潤達到3000萬，超過預期。
董事長鍾瑞源，公司主營有機食品:包含土豬肉、有機蔬菜、香米，食用油等健康無污染食品。定位是中高端家庭用戶，他發起這個項目有半年時間了，但一直沒做起來。一共有9個股東，項目啟動後，天天開會討論怎麼做，大會開完，3個一起再開小會，始終沒有決策下來。這樣半年下來，業績為零。公司是按出資金額來分配股權的：鍾總20%，另外8個股東每人10%。
最終通過聚百州6+1系統的調整，把他公司股東分成7種，其責權利分好。根據他們公司的情況，我們保留3種股東：長期（6年以上）的投資又幹活，中期（2年）的只投不幹，短期（1個月以上）的只投不幹。
分好後，估值定價：長期的1.5元/股、共750萬股，中期的4元/股、共100萬股，短期的7.5元/股、共150萬股。這樣賣完後可融資：（4-1.5)*100+(7-1.5)*150=1150萬
搞定核心股東創始團隊後，聚百州股權專家們，又為他設計了「股權打市場」戰略，通過賣會員卡的模式銷售產品，同時通過眾籌方式不花錢開店，做消費性股權，把該店方圓1-3公里的30位業主整合成股東。
在開店那天，鍾總在他的圈子發布這個項目消息，很多朋友來捧場。80平米小店當天收款12萬，又有很多朋友看好。後續議價12元/股，又賣100萬股，融資1（12-1.5）*100=1150萬。
在完成企業基本布局後，鍾總又邁出了更大舉措，通過股權把控產業鏈，並購了農場，方案實施半年時間估值就翻了十倍。
董事長陳道平在公司前後投資1000多萬，後需要資金，掛牌後以凈資產1200萬估值將7.5%股權以90萬套現，分別為三個人各投30萬。
幾日之後來到我們公司， 聽周繼程老師講解股權融資後，後悔不已，找到我們聚百州做了股權融資，首先花一周時間談判違約，收回兩個人投的60萬股份，然後盤點資源，溢價五倍將20%股權融資1200萬，前後花不到一個月時間。
董事長闕優善，本身是技術出生，公司技術非常厲害，公司產品非常好，但是始終無法打開市場，市場份額非常局限，公司也無法擴張。
後 來找到聚百州做了股權打市場，兩個月時間，在聚百州平台籌了20個股東，每人20萬。400萬錢是小事，關鍵是20個全國范圍資源的企業家幫助他迅速鋪開全國市場，同時通過股權激勵吸引了行業泰斗人物以及央視主持人加入團隊。
董事長鄧慧，非常喜歡學習，做了十幾年餐飲生意， 2014年進入聚百州學習，後來出於情面接手朋友一個做不下去的麵包店，以後優化商業模式，定位中高端，將蛋糕做成情感類 終生定製服務，單店開業時以1000萬估值，聚百州投入60萬。項目運作通過眾籌開店，消費股東等打開市場，同時通過股權激勵吸引了同行主板上市公司的技術高管強勢加入。2015年以估值6000萬做了二輪融資，用以打造培訓中心。
近日，「成都東方兌『T驗+』項目股權整體計劃」成功落地。該計劃聚百州股權咨詢團隊為此量身定做的， 主要運用「股權打市場」的核心理論，在此基礎上對成都董藩，股權架構、營銷模式、商業模式進行了全方位的優化。 成都東方兌科技有限公司成立於2015年，立足於開拓社區商貿平台， 本月，東方兌財報顯示公司核心收入同比增長全面超預期， 10月30日，T驗+創想空間系統2.0方案正式發布並實施
2016年12月19日上午， 聚百州學員西安水晶島影視文化傳播有限公司成功在前海股權交易中心掛牌，聚百州為水晶島打通一條對接資本市場、快速融資、走向公眾化的渠道發揮了重要作用 。聚百州咨詢集團總經理王先友先生，營銷三部總監張綺芮女士、西安水晶島董事長雷鎖甲先生、總經理王白先生等數十餘人出席了本次掛牌儀式。
近兩年經濟行勢下滑，各行各業都出現不景氣的現象，也正是這個時機， 天 屯國際碧璽養生走進了聚百州。聚百州為天屯國際碧璽養生量身定製不花錢開連鎖店的商業模式。如今，不到兩年時間天屯國際碧璽養生在全國開了40家連鎖店，一到三個月就收回了成本。
公司成立於2015年8月，並啟動超嗨智能購物系統項目構建，但在實際運作過程中，股權分配出現不合理，現有10個左右股東未做細致區分以及崗位職責劃分，導致股東內部出現不協調音符，但該項目在市場上仍具有相當競爭力，風投等機構相繼都拋出橄欖枝對他們進行投資，遺憾的是缺乏合理項目規劃及對未來商業模式走向的准確判斷，導致公司投融資行為未能如願落實。
在以上背景下， 聚百州策劃項目組結合項目本身特質及財務、法務系統規劃，從商業模式、產品、團隊、工具四個維度建立和諧統一的發展思路，並提出崗位股+投資股概念，首次結合員工個人崗位股權分配+投資所得相區別的原則，股權分配合理性漸趨明朗，投資者進入與退出的機制亦漸趨合理，根據聚百州的方案計劃書，目前超嗨成功申請5項發明及實用新型專利,獲得8項軟體著作權。
每月 5 號， 15 號， 25 號，北京，上海，深圳開課。
Ⅷ 如何設計連鎖企業股權激勵機制
根據你的提問，經股網在此給出以下回答：
中國經濟進入新常態，高速發展的時代已經成為過去，我國連鎖企業也迎來了新常態下的機遇與挑戰。連鎖企業在經歷了經濟高速發展期之後，新環境的競爭壓力、激勵機制的缺失與人才的流失使得連鎖企業的經營普遍愈加艱難，但與此同時，一批企業在股權理念的引領下，門店擴張速度與經營質顯著提升，逐漸邁向行業的細分寡頭。股權時代已然來臨，在新常態下，它驅動著連鎖企業的壯大，也加速著行業的洗牌。
連鎖企業經常將連鎖店面的數量作為一項重要的發展指標，一旦連鎖門店在數量上發生遞減時，企業的經營者便會下意識的將其原因外部化，如經營成本增加，人才流動性大，同業競爭加大等等，然而這些外部因素是所有連鎖企業的共性問題，我們認為內因是主要的，企業在連鎖化的過程中，其本質始終是圍繞著「人」在進行連鎖，「萬店連鎖」只是一個必然結果，而如何運用股權激勵推動「人心的連鎖、人才的連鎖」才是實現「萬店連鎖」的關鍵手段。
為了留住諸如店長等方面的核心人才，連鎖企業實施並完善激勵機制顯得尤為關鍵，而股權激勵是其中一種非常適宜的激勵機制，我們結合多年股改的咨詢經驗，在此推薦給大家，並與其它幾種與股權相關的激勵機製做比較分析，以供大家參考。
大體上，我們把連鎖門店的激勵機制，概況為四種方式，分別是承包激勵法、超額分紅激勵法、股權激勵法、合資合作法，這4種激勵方法內部存在逐層遞進的關系，我們將分別從優劣特性、長短期導向、收益與風險共同承擔程度、實施的難易程度和標桿效應等方面進行闡述。
一、承包激勵法
承包激勵法以承包為理念的激勵方案，一定程度上類似於短期加盟，其激勵原理是門店員工承包門店，公司可以收取銷售額一定比例的管理費或者是固定金額的管理費，財務由公司統一管理，可以按照季度和年度進行結算。這種方法一定程度上類似於「家庭聯產承包責任制」。
承包激勵法被認為是保持連鎖門店原有所有權的前提下改善連鎖企業經營的「權益之策」，它既沒有使激勵對象獲得原有企業的所有權，同時維持了原有的利益格局，又能在一定的期限內通過承包合同劃清企業與個人的收益分配關系，使激勵對象有一定的經營決策權，從而能激發激勵對象的活力，有限達到某種激勵目的。
但是無論是固定比例承包法還是固定金額承包法都存在其固有的弊端，承包激勵法的缺點在於：（1）易於產生激勵對象行為相對的短期化，承包者很難有較長期的安排，承包者（激勵對象）有可能以犧牲企業資源為代價換取短期利益的最大化；（2）易造成承包者（激勵對象）與非激勵對象收入分配上的矛盾，也就是所謂的「負盈不負虧」所產引起的不良情緒，實際上承包激勵法，並沒有形成切實有效的企業與激勵對象間的「命運共同體」；在承包者（激勵對象）對象選擇方面也缺乏科學謹慎考核機制。
二、超額激勵法
所謂超額即是在完成擬定目標後所產生的超出額度；激勵是指按照事先約定行權條件提取超額比例分紅，也可以被比喻為一場指標的博弈。通常企業管理可根據銷售額、毛利和凈利等指標設定目標與分紅比例。一般來講，批發、餐飲與流通行業更加適應加銷售額作為擬定目標，通常這類企業的凈利潤率較低，商品銷售量越多累積的利潤也就越多，這樣銷售額是反映門店盈利情況的重要指標。毛利指標則適用於固定成本相對穩定連鎖企業，如，物流企業、餐飲企業、休閑酒店等。凈利潤則適用於高附加值高利潤率行業，如培訓、教育、醫療、咨詢等。
超額激勵法在連鎖門店企業的應用主要得益於它與企業發展的各項指標相互結合，使得人、責、利在相對較長的時間內與公司利益捆綁。同時，這種激勵法可以根據公司戰略進行相對靈活的指標選取和設定，從而使激勵法能充分滿足公司的發展要求。另一方面，超額激勵法可以與員工的晉升機制相互結合，使個人在激勵過程中崗位層級隨個人與門店的收益而升，這也可以在一定程度上滿足公司的人才戰略。
超額激勵法的缺點在於設計與實施的難度較高。另外，超額激勵仍然沒有擺脫承包激勵法「負盈不負虧」的弊端，也沒有將真正意義上的「股權」運用到激勵系統中來。
三、股權激勵法
股權激勵法是讓優秀員工以優惠價格購買公司的部分股權，讓奮斗型員工除了獲得勞動收入之外，還可獲得投資收益，從而調動工作積極性，增強經營意識，提高門店的經營質量。進而優化連鎖門店的組織程度，減輕融資壓力，同時為人才的成長開辟路徑，形成「人才連鎖，人心連鎖」長效機制。
首先，股權激勵法特點在於激勵與約束具有較強的對稱性，是真正意義上的「股權激勵」，被選中的激勵對象需要以實際資金投入來獲得連鎖門店的股權，激勵對象在獲得經營權、收益權和分配權的同時也承擔了相應的風險，這樣連鎖門經營狀況與激勵對象的利益被捆綁在一起，長期利益趨同。
其次，激勵對象的主人翁意識可以被充分調動，這種主人翁尤其體現在新店和止損店的拓展方面，不但可以滿足連鎖門店的短期需求，而且激勵對象一旦達到行權要求就會形成標桿效益，從而帶動內部人員爭相效仿。在避免了人才出逃創業的同時還可以吸引外部小型競爭對手「帶槍投靠」。
從我們以往大量的門店分類股權激勵項目來看，激勵效果是十分顯著的。但是這種激勵法在診斷、設計、實施過程相對較為復雜；同時，激勵對象需要以出資認購股權（盡管相對非常優惠），所以員工接受會有個認識和接受的過程，推動起來難度較大。
四、合資激勵法
合資激勵法，也是以激勵對象出資為基礎一種激勵法，但它與股權激勵法有著本質上去不同。合資激勵法以雙方共同投資為原則，從股權關繫上來講雙方屬於對等關系，相當於企業加入了實際的股東，從而長期享受發展紅利和共同承擔風險。
操作層面上，投資合資法是需要員工按照門店投資金額大小同比例出資，共享利潤、共擔風險，原則上出資不可撤回。這種合資激勵法的優勢在於組織程度上形成一定程度的互動性，內部管理市場化，店面人力資源一定程度上轉化成為了資本緩解資金壓力，在激勵程度與約束力上升的同時使激勵對象與連鎖門形成命運共同體，符合公司中長期發展。
這種激勵方法也有著自身劣勢：1）工商注冊變更導致公司的股權構架發生變化，產生原有股東存在控制權風險，且股權退出繁瑣；2）激勵方案設計考量因素眾多，需要經驗的專業人員參與。最後；3）操作也較為繁瑣，對股權激勵計劃的制定者要求較高。激勵對象的經濟水平和接受能力可能導致激勵計劃難以推進。
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