A. 市場營銷學案例分析 在線急求
一、中糧凍雞
1.結合案例介紹的情況，「中糧公司」可對日本凍雞市場如何進行市場細分？
產品/顧客 家庭主婦 飲食業主 團體用戶
全雞 A B C
分割雞 D E F
雞肉串 G H I
2.對市場進行了細分後，考慮每個細分市場的特點、需求和競爭狀況，並結合公司的優勢和劣勢，「中糧公司」應選擇哪幾個小細分市場作為自己的目標市場呢？
B、C、E、F、H
3.為了更好地發揮自身優勢，滿足目標市場的特定需求，「中糧公司」還可進一步採取哪些措施？
嚴格分級包裝；勞動密集、開發新品種
二、麥當勞QSCV（顧客滿意理論）
滿意，是指一個人通過一個產品的可感知的效果與他的期望值相比後，所形成的愉悅或失望的感覺狀態；顧客滿意理論，是指企業的整個經營活動要以盡可能提高顧客滿意度為指針，從顧客的角度，用顧客的觀點而非企業自身利益和觀點來分析考慮消費者的需求。
麥當勞的QSCV既是針對顧客的滿意度提出的一種經營模式。
三、杭州狗不理失敗
在天津和其他北方城市受顧客歡迎的「狗不理」包子為什麼在杭州城受到冷落，這個問題值得深思。「狗不理」包子在杭州「失寵」，並非因其自身品質不優、品牌不名，而是從整個營銷過程開始就沒有注意到杭州消費者的生活方式和頗具個性化的「口味」。
一個產品價值的高低、能否暢銷最終是由顧客決定的。「狗不理」包子餡較油膩、不合杭州市民的口味，又不符合杭州市民把包子作為快餐、邊走邊吃的生活方式，在杭州失寵就在所難免了。
由於消費者市場具有地區性、復雜性、易變性、替代性和發展性等特點，天津「狗不理」包子在進入杭州市場前，先需進行市場調研，了解「誰買?為什麼買?在何處買?如何買?何時買?買多少?買什麼品牌」等問題，了解競爭對手的狀況，企業自身的優缺點，外部的威脅和機會等問題。只有這樣，才能「有的放矢」，採取相應的營銷戰略和策略。
尤為重要的是，產品要有市場，主要還不是看產品是否有特色，消費者不接受，再有特色也枉然，消費者接受才有市場，才是真正的「特色」。
總之，天津「狗不理」包子集團只有深刻認識到消費者市場的特點，准確地把握消費者行為，才能找准目標市場，針對性地實施市場營銷戰略和策略，使「狗不理」包子不但能打入杭州市場，而且能打人其他地區或城市的市場。
四、農夫山泉送水方案的高明處。
變商業經營行為為社會公益活動；從分利用當地的民風民俗；從娃娃抓起的營銷戰略。
五、紅高粱
1、失敗原因
①過分擴大品牌的作用，犯了名牌速成論和「萬能達」錯誤。名牌不能速成，名牌是質量、管理、小伊的標志。幾十名牌企業，品牌也不是萬能的。生意就是生意，需要突破一個又一個「瓶頸」，穩步增長。不能靠傳奇色彩的新聞炒作，迅速成為「名牌」，然後使用品牌盲目擴張，加盟連鎖。名牌背後靠的是功夫和艱辛。
②忽視產品開發和產品組合，沒有處理好「多」和「少」。中餐品種專業化不能滿足需求，多樣化有不利於連鎖。要適度多樣化，重視產品研發，不能認為中國是美食大國，品種極其豐富，就忽視產品開發。
③沒有建立合理的結構就盲目開發，追求速度。一兩家成功，就認為這是成功體系。對連鎖業來講，結構決定連鎖的規模和店數。
④沒有把員工訓練作為長期、連貫的經營戰略。企業訓練不足，管理水平和人員素質不高，缺少發展動力。某種意義上講，麥當勞的成功，不僅是漢堡包的成功，而是訓練體系的成功。麥當勞有個理念：人才流失主要原因是企業訓練不足，中式快餐普遍在店鋪管理和人員培訓上不足。
當年紅高粱的失敗有著多種原因，在本質上是戰略經營、管理思想的失敗，也是經營手段、管理方法的失敗，其失敗原因的根源就在於營銷。西式快餐建立在西方工業社會的基礎上，是一種工業化程度較高的快速餐飲服務。西式快餐的標准化為其工業化生產、連鎖化經營、科學化管理創造了條件。
即便紅高粱家見了麥當勞的門面裝潢、經營思路，但紅高粱能夠學單的都只是表面，根植於麥當勞深層的文化理念、價值主張、標准化產品、標准化服務等。紅高粱很難在短期內成功模仿。放大來看，這是一次中西管理思想的碰撞，使一次營銷科學與藝術的較量。
中式快餐建立在農業文明的基礎上，手工操作，所以性強，沒有統一標准，其製作過程的模糊性，也意味著中式快餐很難實現標准化。中式快餐要實現連鎖化、規模化，首先應該學習洋快餐的工業化生產流程和標准化營銷模式，而不是動輒大談挑戰，妄言要在全世界建立及玩家餐飲連鎖店之類的「無知者無畏」的天方夜譚。包括東這把經濟行為上升為民族義舉，期間所充滿的滑稽必定要使後人貽笑大方。
2、整體產品分析
產品的通常由核心產品、形式產品和延伸產品三個層次所組成。
核心產品，是指消費者購買某種產品時所追求的利益效用，是顧客真正要買的東西，因而在產品整體概念中也是最基本、最主要的部分。 在本案例中顧客消費「紅高粱」大碗面是為了充飢，「大高粱」大碗面的核心產品是消費者為了能滿足充飢需要的效用。
形式產品，是核心產品藉以實現的形式，包括產品的包裝、造型、商標特徵和品質。產品的基本效用必須通過某些具體的形式才得以實現，「紅高粱」產品的形式產品是大碗面的品種、味道、特色、份量等。
延伸產品，是顧客購買有形產品時所獲得的全部附加服務和利益，如產品的安裝、維修、運送和保證等。 「紅高粱」延伸產品即其附加的服務，採用明亮店堂、快餐桌椅這種類似於「麥當勞」的經營方式
六、康師傅
康師傅方便麵發跡大陸：首先實地調查，使得「風味大陸化」；然後採用試吃促銷，將產品優化；其次名字來源也是適合大陸稱呼方式。
統一方便麵卻以貨試市，將台灣口味直接用於大陸因而初始遭遇失敗。但其在後來的改進挽救了局勢，也順利進入了大陸市場。
七、康師傅茶飲料
剖析一：產品策略
（一）品質保證。康師傅以質量管理體系先行為原則，保證進入消費者手中的每一件產品都具有良好的品質保證。
（二）產品包裝。康師傅遵循產品包裝結合產品特徵的原則。
（三）產品創新。在消費者需求主導產品走向的時代，對產品個性化和差異化的要求越來越高，企業只有不斷創新產品，才能持續發展壯大。
（四）產品導入。康師傅認為，任何產品都有進入市場的最佳時機，並非越早越好，選擇適當時機切入，可省去培育市場、培養消費觀念的費用。
剖析二：價格策略
康師傅飲料在定價方面採取產品價格與其最大競爭對手的相關產品價格相近。此外，康師傅還堅決反對傾銷，他們認為企業有固定毛利，是產品完好品質的重要保證。
剖析三：渠道策略
康師傅茶飲料的渠道策略是根據不同區域實施不同的渠道策略。
一）一二類城市實行渠道精耕細作。直營現代化渠道。在各地對所有現代化渠道客戶全部由公司直接經營，設立總倉，自己送貨，牢牢掌控客戶。傳統渠道分級經營。全面掌控二階批發商，全面掌控重點特通客戶，有重點的掌控一階零售終端。
二）對三類地區，康師傅直接在當地設外埠經銷商，由其直接和公司交易，康師傅對其經營粗放。
剖析四：整合營銷傳播策略
廣告策略：康師傅飲料始終堅持以廣告為主的傳播策略。
促銷策略：康師傅還注重短期的銷售促進活動，加強與消費群溝通。
網路傳播：高頻次常規廣告投放策略輔助網路傳播，通過節目讓消費者直接體驗到品牌內涵，將線上與線下緊密互動。
三、康師傅營銷策略對茶飲企業的啟示
康師傅茶飲料品牌價值的提升，是其品牌營銷的成功。康師傅茶飲的成功對我國茶飲料企業的啟示有以下幾點：
啟示一：產品品質與品牌相結合。質量是創名牌的基礎，企業不僅在品牌創立的初期要提高產品質量，在品牌形成、維護以及延伸時更要注意保持產品的高質量，把質量意識與品牌意識相結合。
啟示二：創新是企業發展的源泉。創新是企業發展的源泉，也是品牌長盛不衰的活力。只有不斷擴大產品的范圍和種類，改進產品包裝，開發新產品，做到「人無我有、人有我優、人優我奇」。
啟示三：准確的品牌定位。品牌定位作為營銷的核心和關鍵，關繫到企業營銷戰略和策略的成敗，企業通過准確的品牌定位，可以確立自己在市場中的競爭優勢，從而在市場競爭中立於不敗之地。
啟示四：有效地實施整合營銷傳播，塑造獨特、完善的品牌形象。獨特、完善的品牌形象必須經過長期不懈的努力、不斷的完善才能形成的，需要通過廣告等傳播媒介的宣傳，才能為社會公眾所共知。
啟示五：暢通的營銷渠道是其營銷成功的保障。建立暢通的銷售渠道是營銷成功的保障，渠道設計能夠為企業創造出可持續的競爭優勢，從而使企業在相當長的時期內獲得更有利的市場地位。
中糧凍雞
1.結合案例介紹的情況，「中糧公司」可對日本凍雞市場如何進行市場細分？
產品/顧客 家庭主婦 飲食業主 團體用戶
全雞 A B C
分割雞 D E F
雞肉串 G H I
2.對市場進行了細分後，考慮每個細分市場的特點、需求和競爭狀況，並結合公司的優勢和劣勢，「中糧公司」應選擇哪幾個小細分市場作為自己的目標市場呢？
B、C、E、F、H
3.為了更好地發揮自身優勢，滿足目標市場的特定需求，「中糧公司」還可進一步採取哪些措施？
嚴格分級包裝；勞動密集、開發新品種
【分析】隨著市場競爭的日趨激烈，企業的發展自然離不開廣告宣傳這一打砝碼。消費者也需要從廣告中獲得信息，作為購物指南。收看電視，翻閱報刊，廣告令人眼花繚亂。好的廣告是座能夠同商品和消費的橋，而言過其實的虛假廣告則會使商品在市場上遭到消費者的遺棄。換膚霜之所以被遺棄，正是應為它在進行廣告宣傳時，言過其實的宣傳換膚霜的「神效」，而這種「神效」並沒能像其廣告宣傳所說的那樣，使用八次後可使購者用者的皮膚由粗變細，由黑變白，由老變嫩；而是給消費者帶來了不良的反應，甚至留下了終身的痛苦，像這樣與商品質量相去甚遠的廣告，是經不住實踐檢驗的，名為廣告，是為「誆告」！由此看來，利用虛假廣告攫取金錢牟取暴利的手段，是行之不久的，終會後遭到消費者的遺棄。
[分析]現實生活中，人們大都信奉「家醜不可外揚」這一俗稱觀念，把「家醜」包得嚴嚴實實。企業這一人格化的組織也常學人陽，怕亮「家醜」怕人揭「家短」，其實，這是不明智的。現代公共意識認為：「公眾必須被告知」。這就是要求企業在公關「揚長」的同時，也應敢揚「家醜」，敢於自我揭短。揚「家醜」是一種自信的表現，同時，也是一種真誠的表露。這比言過其實的「揚長」更容易贏得社會公眾的信賴。從企業公關的角度來看，揚「家醜」或自我揭短對企業來說至少可以獲得如下幾方面的益處：一、振作士氣。企業通過亮「家醜」，把自身的不足，烈士和危機等擺在企業員工面前，會加深企業員工的緊迫感、危機感，振作員工士氣，進一步激發員工們在困境中，在危機中爭生存、求發展的動力。二、提高企業知名度。從傳播學的角度看，揭「家醜」往往比揚「家長」傳播得更快、更廣。這有利於提高企業「知名度」。不過，這種「知名度」都不是企業所期望的，所以，還需企業公關做更多的努力，設法把這種「知名度」進一步轉化為企業所期望的美譽度。只要企業站在公眾的角度真心誠意地維護公眾利益，為公眾服務，由「家醜」引來的「知名度」定能轉化為名譽度。三、贏得公眾信任。該廠在抓產品質量時，樂於亮「家醜」。虛心接受用戶的批評。從而贏得了廣大消費者的信任。
[分析]他們在新產品開拓市場是運用了現場示範推銷法，使其產品一炮打響，很快為消費者所接受。示範推銷即通過銷售人員現場示範，展現產品使用價值，使顧客深信不疑，即可購買。示範推銷法在運用時，無須推銷人員誇誇其談，而是通過示範，讓自己的產品「說話」。消費者在看得見，摸得著的情況下，心悅誠服地產生了購買行為。產品本身是最有說服力的廣告。消費者最信服的是自己親眼看到的。俗話說：「耳聽是虛，眼見為實」。因為，一種產品能否政府用戶，最有效的手段就是讓產品本身「說話」。案例中該公司正是運用了這一原理，採用示範推銷法，把自己的新產品推向市場，征服用戶，使自己的產品在市場上一炮打響的。
案例中海鹽襯衫總廠採用了市場「飢餓」策略使其產品供不應求。所謂市場「飢餓」策略，是指企業有意識地把自己的產品在已佔領的市場上保持供不應求的緊張局面。而這主要不是靠對產品限產來達到，而以限銷來刺激消費需求，從而擴大市場。浙江海鹽襯衫總廠就是運用了這一策略。市場「飢餓」策略是以適應消費者「俏則好」的心理而制定的。消費者的消費動機和消費需求是多種多樣的，有的甚至不可捉摸。但是，眾多的消費者有一個共同的心理：商品俏則好。即緊俏的商品、被搶購的東西總是好的。因此，研究消費者的這一心理，並採用相應的策略，可以刺激消費，擴大市場。運用市場「飢餓」策略的條件是：首先，產品要新要好。這是運用市場「飢餓」策略的一個重要條件，如果不是新產品，而是一種老產品，採取市場「飢餓」策略就不會取得預期效果。因為對於老產品，消費者已經熟悉，並且市場已經趨向飽和。而一種新產品，由於顧客不熟悉，市場上還是空白，採用市場「飢餓」策略便會收到較好的效果。產品質量好、花色新也是重要的，如果產品質量不好，花色不新，一是不易吸引顧客，二是某一顧客發現質量問題，馬上會引起市場騷動，顧客會馬上停止購買。其次，實行市場「飢餓」策略要調查預測市場對該產品的容納量，預測力求准確。如果不了解市場對產品的容納量，或者對市場容納量預測不準確，這一策略也會失靈。
[分析]日產汽車公司運用了限量銷售的方式使行銷取得了成功。
所謂限量銷售，即在商品的生產和銷售中，嚴格限制商品生產和銷售的數量。由於廠家嚴格限制，消費者會覺得這樣的商品一般很難買到手，所以會以最快的速度來購買這種商品。如果錯過機會，則會產生遺憾的情緒，從而想在下次的銷售中先下手來彌補。
越難買的商品越吸引人，這是市場營銷人員的共識。好奇、探索、對新鮮事物、神秘事物的興趣等，是人們比較普遍的心理活動。
限量銷售之所以能取得成功，就是因為：一是抓住了消費者講求商品個性化的心理，來得容易，唾手可得的東西，既無珍藏價值，又很難引人注目，產生影響。二是抓住了消費者求產品高質量的心理，限量生產，就能保證產品質量。三是抓住了消費者恐懼假冒偽劣產品心理，凡有新產品面世，就會出現不法之徒偽造、仿製，限量生產，在產品上烙印編碼，短時間內產品即可售完，不法之徒無機可乘。另外，限量生產，產品少，其廣告獨特，不僅可以產生新聞價值，而且也省下了一大筆費用。而對消費者來說，可是一般消費者享受到擁有特殊商品的優越感，從而形成了一般行銷潮流。
B. 10年前紅高粱快餐店為什麼會破產
主要是因為經營者非法集資，盲目擴大規模所知。
C. 喬贏的資歷背景
中國獨一無二的研究失敗的大師，原河南紅高粱快餐連鎖有限公司創始人。中原商戰中的傳奇人物，具有白手起家、大起大落的商界人生，導演了轟動世界的「紅高粱現象」，不用分文打造了讓世人皆知的中式「紅高粱」快餐品牌，曾挑戰麥當勞、開創中式快餐連鎖之先河。締造了一個中式快餐經濟學的神話、創造了一個中國版哈佛MBA經典案例。傳奇而艱辛的創業故事催人淚下，激人勵志-----其創業哲理啟迪人生！歷經磨難總結了人生創業的八大哲理法則！用中醫葯五行理念謀劃快餐速遞－－二次創業再造數字「紅高粱」！「我覺得一個男人，如果一生經歷過失敗、破產，甚至是牢獄之災，那簡直是太幸運了，為啥？——沒有比這更能鍛煉你的意志了。」
D. 紅高粱為什麼會失敗
因為紅高粱的老總只懂得創意、點子，不懂經營之道，根本不懂管理！
E. 「快餐狂人」喬贏的別樣創業人生
「快餐狂人」喬贏的別樣創業人生
「我從1994年『下海』到現在，就做了一件事——『紅高粱』。」喬贏向《中國經濟周刊》暢言半生浮沉。
那是2009年1月11日，鄭州街頭寒風凜冽，這個已「知天命」的「儒商」依然意氣風發，盡管屬於他的「挑戰麥當勞」、「國內外200餘家媒體關注」的那段「歷史」已漸行漸遠。
「我們的第二家紅高粱快餐店最近已在鄭州市經三路繁華地帶開張，另外四家門店正在籌備。」喬贏告訴記者，這是「紅高粱」的二次創業。
「重整舊河山」
喬贏缺少的是資本。
1996年，喬贏在鄭州創建「紅高粱」快餐店初戰告捷。其後，他放言「挑戰麥當勞」，「2000年要在全世界開連鎖店2萬家，70%在國內，30%在國外」，並布陣北京王府井，在「麥當勞」旁邊紮下營盤……
但是，急於擴張版圖的喬贏很快便感受到了資本之困。為實現其「戰略目標」，喬贏開始非法集資。2000年10月，83名利益受損的出資人上書公安機關，喬贏獲罪入獄，「紅高粱」基業轟然倒塌。
喬贏不缺少的是「故事」。
自當年因「挑戰麥當勞」引得國內外200餘家媒體爆炒始，這位「儒商」從來沒有在媒體的視線里消失過。2003年4月，提前獲釋、仍擁有「紅高粱」品牌的的喬贏決定再種「紅高粱」，未果。
2004年年初，圍繞喬贏的「東山再起」，坊間又傳出了美國ADM集團亞洲公司聯合河南雙匯集團，計劃一年內投資2000萬元啟動「紅高粱」的故事。2005年3月,上述計劃剛剛被當事人矢口否認，喬贏又推出了「紅高粱」子品牌「喬士燴面」，但之後不久，鄭州三家加盟店均因經營效果不好倒閉，「紅高粱」公司還被加盟商訴諸法院。
當年6月，上述波瀾未息，認定喬贏乃「虎將」、號稱擁有億元資產的河南三農產業生態有限公司又入主「紅高粱」，最後竟黯然出局。2007年2月，喬贏又攜手眾誠科技和嘉富誠國際資本有限公司高調宣布，「紅高粱」進軍網路快餐——「康酷食速」由此浮出水面，但僅僅四個月後，「康酷食速」亦關門大吉。
「這條路不好走。」喬贏坦露心境，「從開始創業做『紅高粱』，我不知道能不能做成，但是我知道，我必須有抗風險能力、必需有堅定的信心和承受磨難的能力。」
喬贏就這樣行進在「屢戰屢敗」與「屢敗屢戰」之間，而其故事裡的角色也在不停地轉換。2008年8月，北京鑫華投資有限公司和河南阿慶嫂集團又與之結盟，「紅高粱」生機再次萌現。
「目前，已到資金有六七百萬元。」喬贏稱，投資方一期將投資3000萬元力挺「紅高粱」東山再起。據喬贏介紹，此番開業的紅高粱「綜合了快餐和茶餐廳兩種特徵」，「准備的品種有上百種，開業推出36種……既有各種米、面、湯和菜類，也有傳統小吃如紅薯泥等，還有新研發的南瓜沙、各類花茶、冰點等等」。
不過，對於「紅高粱」目前的運營態勢，喬贏則避實就虛，只稱「還好」。
「我們正在按計劃穩步有序地推進。」喬贏說，「紅高粱」將為消費者「帶去快樂的心情和健康的飲食」。
「中式快餐」夢想
喬贏願意暢談的，是他的中式快餐「復興」。
「中餐快餐化是一個方向，但現在還沒有一個真正的中式快餐知名品牌。而中式快餐又是最有可能誕生世界品牌的領域之一，這也是我及許多企業家始終專注於中式快餐業的最大理由。」喬贏說。
喬贏原為大學講師，談及當初「下海」的淵源，他坦言是其在講企業案例「麥當勞」時，有同學問及中國的.餐飲文化如此豐富，何以沒有自己的快餐巨頭——這便是「紅高粱」萌芽的土壤。
「思考後發現，這里潛藏一個巨大的商機。」喬贏激情洋溢，「隨著工業化和城市化的發展，以及新的生活方式的改變，快餐業必將繁榮。」
自此，喬贏與「紅高粱」結下了不解之緣，並為之夢想而生——這位15歲參軍入伍，19歲被選送至解放軍坦克學院、南京大學學習，26歲出任解放軍信息工程學院講師的「紅高粱」CEO，現在時常掛在嘴邊的一話句話是「認准了的事情一定要去做」。
「我從小就有股韌勁。六七歲時，喜歡音樂，家裡沒條件，通過一切途徑還是搞到了一把二胡；十歲的時候，有個文工團到我們老家河南許昌演出，我一大早就去看他們排練，堅持了三天，直到師傅收我為徒。」喬贏說。
不過，為「紅高粱」前景擔憂者也不乏其人。
「快餐的內涵是方便，而中國的餐飲講究色香味俱全，講究烹調的藝術，做起來很難。」河南省餐飲行業協會一位人士坦言，「燴面更是『跳不出碗，走不出店』，很難像『麥當勞』一樣方便。」
「中式快餐的短板，緣自兩個難以破解的命門，一是產品難以標准化，二是缺乏王者一統天下，當前還處於諸侯紛爭的階段。」上述人士坦言，中式快餐發展尚面臨諸多考驗。
是炒作還是創業
在以成敗論英雄的視野里，喬贏身負「悲情」、「娛樂」乃至「商業騙子」等諸多色彩。
「他是一個典型的狂妄的理想主義者，所謂的中式快餐之夢，說白了，是一個帶有新聞色彩的符號而已。」河南省商業經濟研究所的一位不願具名的人士表示，「所謂的高舉民族大旗的民族情結，也僅僅是一種博取噱頭的手段。」
「他是一個游離於社會邊緣的人，無論成敗都是不甘寂寞，因為極具炒作天賦，且善於製造『賣點』，使其具有一定的商業價值成分。」一位多年關注喬贏的河南商界人士如此解讀喬贏的「不甘落寞」，「喬贏和紅高粱的意義在於其商業品牌價值。一些投資者的真實動機，不少是在利用其知名度進行炒作，而喬贏則從中延續了他的中式快餐夢想。」
對於外界的議論紛紛，喬贏則不以為然，認為這些磨難「恰恰是一筆財富」。
「一個人的心態很重要，擁有了很多財富和幸福無需亢奮，遇到挫折也不用氣餒。」喬贏說，「當然，有的時候遇到特別困難又不被理解的時候，我也會沮喪，甚至想放棄，也會覺得如果一直在大學當老師平平淡淡多好，但這種念頭在我腦海里只是一閃而過。」
喬贏以為然的是「資本對於企業發展的重要性」。「任何一個產業中的領頭企業，背後都蘊藏著實力雄厚的金融資本支持，缺少資本的支持，企業很難生存。」喬贏顯然還沒有忘記以往的教訓，「這次取得風險投資的支持，我會更加科學、合理地運用好資金。」
事實上，喬贏的夢想也有現實的依託——縱觀國內餐飲時局，「真功夫」、「大娘水餃」、「永和豆漿」等大批中式快餐企業正如過江之鯽，「挑戰洋快餐」。而洋快餐也紛紛揮師中式快餐領域——2008年3月3日，美國百勝餐飲集團的中式快餐品牌「東方既白」已在北京首都機場落戶……
「未來還是個未知數，只能邊探索邊發展。」如今的喬贏，已少了當年「挑戰麥當勞」的那份恣意汪洋。
浮塵半生，恍若煙雲，外人眼中的「快餐狂人」喬贏，對於得與失一定有著不同於常人的感受和品味。
;F. 紅高粱失敗的原因是什麼
因為紅高粱的只懂得製造創意和點子，不懂得經營之道和管理。
紅高粱公司於1995 年創建。不足三年， 就從一間店發展到近50 間店鋪，從一個城市發展到20個城市。一開始，就選擇了快速增長的全國性連鎖發展模式，結果，撒大網撈小魚，徒勞無功，致使企業運作困難。加上管理層不精通財務管理，沒有完善的企業的財務體制，遲早導致企業危機。
紅高粱是零點啟動，在資金不足時，提出了全國性連鎖發展戰略，迅速佔領北京、深圳、上海、天津、大連、廣州、海口等城市。結果，由於資金和管理不足又分散使用，有的店鋪前期資金到位，後續資金不足，致使店鋪剛一開業就背上了沉重包袱，給總部帶來了財務上的危機。
G. 多面喬贏：一個野蠻生長的創業狂人
多面喬贏：一個野蠻生長的創業狂人
1995年創辦「紅高粱」，挑戰麥當勞，名噪一時；2002年，因非法吸收公眾存款獲罪4年，2003年4月獲假釋出獄；
2004年，籌備鄭州、北京紅高粱快餐連鎖店，未果；
2005年，紅高粱中式快餐喬士燴面亮相鄭州，不久鄭州三家加盟店倒閉，紅高粱被加盟商訴諸法院。
2012年，進軍網路快餐，推出康酷食速，同年6月退出。
這是喬贏的履歷，當這位現年47歲的中年人坐在記者面前的時候，歲月滄桑並沒有磨滅他的雄心。12月份，他仍然穿著單褲襯衣，談起連鎖經營模式，談起他所推崇的「2.5產業理論」，滔滔不絕，記者的問題常常會淹沒在他大量的理論概念之中。有好幾次，這位身兼時代光華講師的企業家，似乎又站在講台上，下面是聽課的學生。
據介紹，2012年復出的紅高粱得到了北京鑫華投資公司3600萬人民幣的投資。這一次的他除了繼續打造紅高粱快餐連鎖，還要出版一本關於健康的圖書，他還夢想上市，到南極游泳，挑戰吉尼斯紀錄。
「我沒有失敗，我現在更理性了，我是理性的激情。」他在談話中多次強調。
事業家喬贏
喬贏新開的紅高粱一店在鄭州市農業路，橘紅色的桌椅，房間內牆壁上書寫著關於養生的文字，使整個餐廳顯得既傳統又現代，服務員統一裝束，也頗有些現代快餐店的派頭。不一樣的是，除了以往的招牌燴面外，新開的紅高粱還增加了蓋飯、湯和冷盤類，甚至還有烤串和各種傳統小吃。中午十一點半，在見到喬贏前，記者特地點了一碗燴面，體驗了這一在十幾年前風靡中國如今死而復生的快餐品牌。三分鍾之後，櫃台小姐就把一碗熱騰騰的燴面端出來了。
「其實如果在高峰時段一分鍾內就能端走。客人越多，上餐速度越快，高峰時段我們是60秒，低峰稍微慢一點，也能達到90秒。」喬贏對記者說。
紅高粱的廚房「無廚師，無明火」，工廠送來的面在後廚電鍋里煮好後，加上湯料和菜，一碗面就做好了。喬贏說，這些產品由他們自己研發，然後由工廠實現工業化、標准化。目前紅高粱的原材料全部是外面工廠提供的。「湯交給一個工廠，面交給一個工廠，菜交給一個工廠。根據我們的要求，物流配送到餐廳，在這里進行一次組裝，我們的店面只是一個組裝車間而已。」
自從今年9月份試營業後，一店每天的營業額平均在1萬元以上，這和1994年的兩三萬還有些距離。但喬贏表示，他並不希望在試營業期間銷售額過大，「現在競爭者多，消費者可供選擇的餐飲方式也很多。我們不能跟當年比了，開個店就兩三萬。再說這個時候過大的話對我們不利，因為我們有許多問題還要解決，所以我們是低調運行，還不成熟。」
雖然「有許多問題還要解決」，紅高粱第二家店也已經籌備完畢，預計在12月9日開業，2012年年底，喬贏要開8到9家店。「每個店都能達到穩穩當當的一萬五以上，那就非常棒了。過去一個店兩三萬，但是開十個店結果敗了兩三個，那就完蛋了。」
喬贏覺得，一個快餐連鎖公司，一定要建立自己的產業鏈。「這個產業鏈是從第一產業農業開始，首先農業基地要選好，第二產業是食品加工，和工廠合作。然後才到店鋪，店鋪是第三產業。」
他介紹，目前紅高粱不光建了自己的原料基地，還跟雙匯、思念等食品企業建立合作關系。配送物流鏈已經解決了，整個物流問題資金問題管理工業化問題等等，「基本都不是問題」。現在紅高粱進軍北京已經進入籌備階段，「王府井是必選、首選」，他明年的計劃重點是山東和北京。
「快餐市場大到什麼程度？我認為未來中國新的地產商在建房時可能會逐步取消廚房。隨著快餐發展，成本的下降會達到比你在家自己做飯還要經濟。人們一定會從一日三餐中解放出來。把更多的時間拿來娛樂休閑，讀書學習創新。」
講師喬贏
2002年，喬贏因盲目擴張資金鏈吃緊，涉嫌非法集資獲罪，出獄後，他寫了「我的十大反思」，對自己的失敗進行了細致的分析和反思。2005年，他以1000萬身家和北京時代光華教育發展有限公司簽約，成為時代光華的一名講師，時代光華從喬贏在獄中的十大反思入手對他進行包裝，喬贏以現身說法講述企業經營管理的死穴。直到現在，他還時不時去北京講課。
也許正是做講師的經歷，喬贏有著豐富的理論基礎，看待問題常常聽起來很超前，他回答每個問題總會習慣性地分成幾點來分析，顯得條理分明。但與之相應的是，記者的問題往往會淹沒在大量的概念理論之中。他把紅高粱的生產燴面，定義為「適度的工業化」、「2.5產業」、「臨界生產方式」，都是很新鮮的詞彙。
他總結人類生產方式有三種，第一種是手工生產方式，第二種為工業化生產模式，第三種為後工業時代，而紅高粱的生產模式正好介於第二種和第三種之間，即為2.5產業，就是「臨界生產方式」。「打個比方，美國福特是完全用機器取代人，人在機器面前基本上是零部件而已；而豐田則是手工方式和工業方式的結合。我們紅高粱就是豐田模式，我們組裝的過程，不是機械的組裝，有人工的參與，是帶有創造性的組裝，這個就叫適度的工業化。」
1996年紅高粱擴張的時候，曾有資本欲介入，但因為喬贏堅持自己控股而使投資流產，現在喬贏已經不再執著於控股。他告訴記者，自己現在只有25%的股份，還是和團隊「共同分享」的。
「第一點，我覺得創業者最大的問題是心胸狹窄，其實應該有這樣一個心態，寧願把企業當豬養，不要當孩子養，大了就把控股權該賣掉的就賣掉；第二點，是不是你把控股權賣了，你就不當家了；第三個，你這個夢想一定要能給幾方面帶來價值最大化的，才是正確的，不管股大小，你只要真正給大家都帶來價值最大化，都會支持你。不要怕誰股大誰股小，這不是政治斗爭，不是權力之爭。」
從2004年開始，喬贏已經有三四次復出，每次都折戟沉沙，有一次還和合作人發生糾紛，對簿公堂。但是在他的.心裡，自己是第二次復出，中間那幾次經歷都是他的朋友做的，和他「沒什麼關系」。
「作為一個創業家，最主要的是選擇一個合作夥伴，小合作小成功，大合作大成功，不合作不成功。但合作夥伴選擇是有風險的，這個一定要告訴大家，我第一次失敗在某種意義上就是因為合作夥伴選擇錯了，什麼樣的合作是比較好的。我只能根據我的經驗說三點……第一合作夥伴一定是相互欣賞的……第二點必須是價值觀一致……第三呢，你們之間要有互補性……」
執迷喬贏
喬贏的紅色名片上，很顯著地印著黃色的北斗七星，他告訴記者，這代表他對快餐事業永不放棄的態度。「我始終不放棄紅高粱，只要不放棄，就沒有失敗。」
在他沉寂的這幾年裡，永和大王在中國已經有138家店鋪，味千拉麵達到300多家，就在一個月前，麥當勞在中國的第1000家店在東莞舉辦了開業儀式。
進軍快餐業，喬贏一開始就知道走這個路「很不容易」， 麥當勞創始人克勞克是他的精神偶像，「他是55歲創業，到61歲的時候，困難到什麼程度啊，外債累累，資金吃緊，有一年剛好是聖誕節，當時急需要270萬美元，他不敢回家，因為老婆孩子等著他要錢過節呢。後來他老婆跟他離婚了。」
幾年前，喬贏已經和太太離婚了，「不理解就離了嘛，什麼都不會改變我，支持不支持都不能影響。父母也不理解，他們想不通啊。如果說對事業的執著，我基本就是一個偏執狂。」
現在的喬贏依然單身，「沒有組成家庭是因為這個時候還沒有辦法為家庭負責。紅高粱這個事業，比一般的成熟的行業顯得更加困難，不可控因素和偶然因素更多。所以我就需要這個——靜靜地一個人先把事業做好。」
十幾年來，喬贏每天再忙也一定會堅持做幾件事，第一個是打坐，另外一個就是練太極。「哪怕是十幾分鍾也要打坐」。他認為太極和打坐是最能讓人健康的鍛煉方式，「比什麼都好」。當天晚上，在茶館里，喬贏現場給記者現場表演了「雙盤腿」。
這是一次普通的朋友聚會，在座的還有一位是喬贏十幾年前的部下，如今在一家汽車超市做首席運營官，另一位是一家煤炭公司的投資人，他們都稱呼喬贏為「喬哥」。還有一位女士，是紅高粱的市場部經理。老部下在向喬贏咨詢一個項目的可行性，他想出了一個「教育超市」的概念，把全市職業教育、學前教育等等各種教育培訓集中在一起，並且為這個概念激動不已。
席間喬贏談起了自己曾經穿單衣單褲「挑戰」俄羅斯的經歷，1998年冬天，他去了聖彼得堡，當時溫度零下二三十度，一出機場大門他就感覺耳朵沒了，「我說我估計挺不住了，要買一件風衣穿，結果剛剛走到商店門口，就感覺適應了。好多人摟著我和我照相，我就是要他們知道中國人多厲害。」
他的最後一個願望就是在紅高粱將來上市以前，挑戰吉尼斯，「讓電視轉播我到南極的一切行蹤，就穿襯衣單褲，我帶著二胡到南極來一段『好一朵美麗的茉莉花』，完了之後衣服一脫，穿著泳裝，跳到南極里邊游一段，這電視一播，還需要什麼路演啊？就說這就是吃紅高粱吃的，紅高粱就是健康食品。這個策劃肯定會讓股票大漲。」
「我發現真正給你帶來健康的不是別的，是思想，想什麼比吃什麼更重要，心態決定健康。」他准備出版一本名為「健康如此簡單」的圖書，他認為這本書出版的話也「一定會轟動」。
這是鄭州一個普通的夜晚，在茶館裡面，喬贏侃侃而談，除了評點世界經濟形勢，還在大談他的健康法則。期間他接到一個電話，《鄭州晚報》的負責人告訴他，他進入該報「改革開放三十周年風雲人物」的候選人名單，在電話里，喬贏還打聽了其餘幾位候選人的情況。
「當時我做出一個決定，我要去創業了，如果今天這個寒冷我都扛不住，那就啥也別闖了。出去後半小時就感冒了，發燒7天，好了之後又出去，又感冒，再出去，從那次以後什麼病也不來了。我後來發現人人都可以做到，人人都可以穿得這么少不怕冷。」喬贏向大家大談他的「低溫健康法則」。在他的鼓動下，幾個朋友也紛紛脫掉外套。
1994年1月1日，時年32歲的喬贏在北京新大都飯店做出創業決定，在零下十幾度的寒風中單衣單褲走上街頭，從此再也沒有多穿過一件衣服。
;H. 紅高粱快餐失敗的swot分析
管理不到位、新品更新太慢、行業產品太雷同、公司資金鏈斷裂等等
I. 為何95%創業以失敗告終創業失敗的反思
為何95%創業以失敗告終？創業失敗的十條反思
當前，正是創業的大好時機。政策放寬、輿論放鬆，機會前所未有的在前方引領召喚，因而眾多的大學生都磨刀霍霍，躊躇滿志地准備創業，即使前期因各種各樣的原因遭遇挫折的，也不甘沉默，正醞釀卧薪嘗膽，重振旗鼓。
現在的媒體總是在做正面宣傳，旨在鼓勵大學生自己創業，解決我們的就業問題，提高中華民族的風險意識和創新能力，這是很重要的。比如在某一家媒體上如此報道，中國許多的民營企業，象娃哈哈的宗慶後、青春寶的馮根生、德力西的胡存中、正泰的南存輝等等。先前他們都沒讀過多少書，但一個個都能把所在企業引領到所屬行業的主導地位。他們憑著自己的勇氣和膽略，不顧個人利益的得失，背水一戰的壯志而最終成就事業，造就輝煌。
但是，君不見，95%以上的創業者都是以失敗而告終，有的甚至傾家盪產，家破人亡，這些血和淚的案例很少在媒體上報道。故筆者在此提出反思創業失敗的反思，提醒創業者創業路上多艱險，經常反思少犯錯。
反思一：成長策略錯誤
小企業當大企業運作，全線出擊，四面投資，大網撈小魚。紅高粱一開始就選了快速增長的全國性連鎖模式。正確做法是起步階段把有限資源集中在一個地區，成熟後再拓展新區域。連鎖業充滿風險，不是越大越快越好，速度過快是失敗之源。
反思二：對財務管理，一知半解比一無所知更人害
財務管理中有個“金律”：不能把銀行短期借款用於企業長期投資。盡可能用自有資本和長期負債作為固定資產投資和長期投資。而我們固定資產大部分來自流動負債、短期借款。加之四面投資導致企業運轉不靈。
反思三：沒有建立利潤管理體系，各種資源不能有效、統籌運用，造成財務資源不足
紅高粱條一年生意興隆，這時有專家說，紅高粱前三年可先不講利潤，迅速擴張，把企業做大，資本做大，不要怕負債，要造勢，做品牌。然後賣股權，做上市公司，這叫“零利潤”經營。我認為：“零利潤”經營對初創時期的企業，對初級階段的中式是不合適的。我們是小企業，是初級，缺少“功夫”，也就是抗風險的能力。
反思四：沒有準備資金時，項目就輕易啟動，造成財務困難
投資專家說：“不要等有了錢才投資開業，可行的.投資項目總是不會缺錢的。”我決定投資紅高粱時，手頭並沒錢，由於看準市場，第一家店投資半年就收回。決定投資北京王府井店時，手頭只有10萬現金。於是就開始頭腦膨脹：資金不足時，提出全國性連鎖發展戰略，到處定址投資。店鋪一開業就背上了包袱。
反思五：過分追求“碼頭效應”，把錢更多地投到地皮上，結果為業主打工
做快餐要捨得在地皮上投資，但要量力而行。寧願別人說你吝嗇，沒利潤位置再好也要撤。
反思六：過分擴大品牌的作用，犯了名牌“速成論”和“萬能達”錯誤
名牌不能速成，名牌是質量、管理、效益的標致。即使名牌企業，品牌也不是萬能的。
生意就是生意，需要突破一個又一個“瓶頸”，穩步增長。不能靠傳奇色彩的新聞炒作，迅速成為“名牌”，然後用品牌盲目擴張，加盟連鎖。名牌背後是功夫。
反思七：過早否定廚師的“手藝”，忽視廚師在中式快餐中的地位作用
結果既缺少“手藝”操作，又缺乏必要的機器設備，產品質量下降，銷售額下滑。中式快餐得“適度工業化”。不搞工業化沒有出路，丟掉“手藝”就沒有我們的優勢。
反思八：忽視產品開發和產品組合，沒有處理好“多”和“少”
中餐品種專業化不能滿足需求，多樣化又不利於連鎖。要適度多樣化。重視產品研發，不能認為中國是美食大國，品種極豐富，就忽視產品開發。
反思九：沒有建立合理的結構就盲目發展，追求速度
一兩家成功，就誤認為這是成功體系。對連鎖業來講，結構決定連鎖的規模和店數。
反思十：沒有把員工訓練作為長期、連貫的經營戰略
企業訓練不足，管理水平和人員素質不高，缺少發展動力。某種意義上講，麥當勞的成功，不是漢堡包的成功，而是訓練體系的成功。麥當勞有個理念：人才流失主要原因是企業訓練不足。中式快餐普遍在店鋪管理和人員培訓上不足。
;J. 紅高梁快餐失敗的原因是什麼
快餐失敗的主要原因一般是價格高，質量差，速度慢，不對大眾口味。