⑴ 連鎖直營零售店如何做好財務管理工作36
一、連鎖店的財務關系
連鎖店由總部、各門店和配送中心組成。總部是連鎖店經營管理的核心，連鎖店的總部、門店各成員之間由於投資關系或控制關系的不同，分為直營連鎖、自願連鎖和特許連鎖三種形式，並形成了各種各樣的財務關系。表現如下：
（一）核心層的財務關系。核心層是指由總部全資的門店，屬於直營連鎖，可稱為直屬店。一般都失去自身的法人地位，不是法人主體和納稅主體，其稅收渠道、資金、經營、管理、勞動等要素都是統一在總部領導之下的。因而，總部在財務上起統帥作用，對其具有絕對的財務控制權。
（二）緊密層的財務關系。緊密層是指由總部控股開設的門店，也屬於直營連鎖，可稱為控股店。但與核心層不同的是，具有法人資格，總部對其資產具有完全或大部分的控制權，其經營活動完全在總部的控制之下，在財務關繫上，必須服從於總部，收益分配也受控於總部，但在經濟上共負盈虧，以各自的資產所有權大小承擔經濟責任。
（三）半緊密層的財務關系。半緊密層是指總部與門店之間有資金聯合或持股關系，屬於自願連鎖，可稱為合資店。但這種聯合程度較低，沒有控制或支配關系。門店具有獨立法人地位，各自的資產所有權關系不變，但在商品采購、商品配送、經營管理方面受控於總部，在總部的指導下共同經營。
（四）鬆散層的財務關系。鬆散層的門店和總部之間只保持一般簡單的協作關系，不存在資產聯合，最多隻有資金借貸關系，屬於特許連鎖，可稱為加盟店。各門店與總部簽訂合同，取得使用總部商標、經營技術等權力，但經營權集中於總部。
⑵ 連鎖店應該如何管理分賬
財務分賬系統是一個以賬戶為核心的智能管理系統，接入分賬財務系統後可以解決連鎖企業的諸多困擾。首先第一點就是解決分賬和結算工作效率低下的問題，只需在系統後台配置與各分賬方的分賬規則，財務分賬系統就實現能自動化的分賬和結算，輕松解決交易數據、渠道對賬、清算流水、直營店與加盟店等眾多門店多方相互多重對賬，真正實現精簡財務人員，解放財務雙手，降低人力成本。
同時，財務分賬系統部署在銀行雲伺服器，發生交易後系統實時分賬，平台無法篡改任何資金數據，保證平台會員交易資金與自有資金隔離，有效規避「二清」及「資金池」，提升交易信任，企業老闆也不用再為代收貨款產生的二清風險心驚膽戰了。
徹底解決連鎖總部集中收款後總賬戶和各門店賬戶之間資金監控、上收、下撥等問題。
⑶ 我國商業連鎖企業財務管理的類型及各有什麼特點
我國商業連鎖企業財務管理的類型及各有什麼特點？
1.A型管理，即總公司財務整體控制預算收支管理，分支機構獨立核算
特點：可嚴格控制財務狀況，平台建立於財務信息管理平台方可實現。連鎖方式以總公司投資設置分支機構。
2.H型管理，即總公司財務以定數抽取各機構的利潤，其它由分支機構自行獨立核算管理
特點：方便簡化管理，連鎖方式以加盟為主，維護品牌方面存在差異化。
3.混合管理，即總公司在某些指標項上給出目標及管理控制要求，分支機構在目標指標內，可自行自主管理，其它方面依據總公司管理要求及制度執行。
特點：分支機構管理有自主權，方便個別分支機構創新能得到發展，但在整體控制方面，需要更細化的制度加以嚴格控制。連鎖方式適宜總公司投資的方式。
⑷ 連鎖網吧的財務管理
總則
1、連鎖網吧財務由公司統一監督管理；
2、各項營業性收入採取網路化管理，對網路用戶，實行現金購卡，持卡消費；對其他收入，要求及時入帳；
3、公司對各網點收入情況進行網上實時監測；
4、各網點每日定期上傳營業數據；
直營店的財務管理
1、直營連鎖財務管理實行統一核算制。實行「總部——門店」管理模式。門店的所有賬目必須並入總部，同時，門店應根據管理需要設置必要的輔助賬目，並定期與總部對賬。門店所有的資產、負債和損益，都歸總部統一核算。
2、貨幣資金管理。各門店經營和改造所需資金，由總部統一籌措，統一安排。各門店存入銀行的款項，要及時通過銀行結算轉到總部指定賬戶，由總部統一計劃調劑。總部對門店可建立備用金制度，門店不得坐支銷貨款。為加強總部資金融通和調度力度，總部在資金管理上，應通過建立內部資金調劑中心，對門店實行統一開戶、統一結算、統一管理、統一調度。
3、存貨管理。總部對所經營的商品進行統一采購、統一配送、統一核算。總部配送給各門店的商品，作為內部移庫處理，其計價可採取成本加一定費用計價法、成本加一定比例的毛利計價法、市場售價計價法和協議計價法。具體採取哪種計價方式，主要應遵循便於管理，便於考核和調動各方面積極性的要求。總
部對門店實行售價金額核算，進價數量控制，門店每月對商品進行盤點，建立實物負責制度。總部要核定商品損耗率，超額損耗部分，由總部從門店的工資或獎金總額中扣除。門店要根據銷售情況和市場需求，及時提出調整商品結構的建議。
對低值易耗品等其他流動資產的管理，要明確總部和門店的管理許可權，實行分級管理。
4、固定資產管理。各門店的固定資產由總部按統一標准配置、折舊由總部按統一提取。總部統一管理固定資產的采購、調撥、報廢等事宜，門店無權處置。
5、門店要加強總部或地區中心配備給本店的固定資產和低值易耗品的管理，因管理不善造成的固定資產和低值易耗品丟失、毀損、提前報廢等，其損失部分由有關直接負責人賠償，不足部分從該門店的工資或獎金總額中扣除。
6、成本費用管理。門店費用遵照總部規定細目范圍及開支標准，不允許分店隨意擴大和超標。總部管理人員的工資按職責確定基本工資，獎金額度根據盈利情況具體確定，並按規定報有關部門審核批准。各門店單獨核算內部經營成果，對主要經濟指標(包括銷售收入、成本毛利率、費用水平)實行量化管理，納入考核體系。對門店人員，由總部根據企業工資總額增長幅度低於本企業經濟效益增長幅度、職工實際平均工資增長幅度低於成本企業勞動生產率增長幅度的原則，區別不同門店客觀條件的優劣，根據綜合指標考核情況，在國家核定的工資總額度內，制定內部工資分配方案。
7、收入和利潤管理。門店每日銷售款須存入總部指定銀行，並直接向總部報送銷售日報表、銷售流水收款單等。門店無權決定折扣、折讓，總部對折扣、折讓的商品品種、范圍、時限和幅度要嚴格規定，統一籌劃。總部應據內部經濟責任制的要求，對各門店的利潤分別進行明細核算，並對分店的利潤進行監控。連鎖企業按規定繳納稅款後，總部按有關財務制度的規定，對稅後利潤進行分配。
8、總部應及時編報財務報告。
9、直營連鎖的其他財務管理，仍遵守現行財務制度規定。
加盟店的財務管理
1、總部對加盟店擁有經營權和管理權，加盟店擁有對門店的所有權和收益權。加盟店具備法人資格，實行獨立核算。
2、加盟店根據合同，按不高於銷售額(營業額)3%的比例支付給總部的與其生產經營有關的特許權使用費，計入管理費用。總部收到加盟店交來的特許權使用費，計入其它業務收入。
3、總部與集體、私營、「三資」等其它所有制形式的企業連鎖時，應將連鎖經營合同等有關資料報送同級財政部門、國有資產管理部門和企業主管部門審核、備案，防止國有資產流失。
4、加盟店的其他財務管理，仍遵守現行財務制度規定。
⑸ 加強連鎖店鋪財務管理的措施有哪些
實行全面預算管理。「全面預算」就是對企業的一切經濟活動全部納入預算管理范圍。具體的做法是在每年的年末對當年的財務預算執行情況作全面的分析，在此基礎上，連鎖店總部會同有關部門和門店對下一年的企業目檔進行研究，然後根據上報的業務預算和專門決策預算進行修正補充，編制財務預算初稿，最後由經理室通過後下達。我們對財務預算實行「許可權管理」就是在全面預算基礎上對投資項目、費用開支、物品購置等設置審批管理許可權。如投資項目由發展部負責管理，廣告費、業務費分別落實到營運部和辦公室管理，通過許可權管理可以落實經濟責任，確保預算目標的實現。「重要項目報告制度」主要適用於各連鎖門店，報告的內容是費用開支，報告的目的在於控制。因為各門店都是獨立核算單位，為加強對其管理，規定凡在預算外的開媽一律報總部審批；預算內凡屬於總部監控的費用如廣告費、修理費等，根據公司費用管理辦法上報，並經總部同意方可支出。重要項目報告制度不但能使總部及時掌握下屬門店監控項目的開支情況，而且有利於門店加強管理意識。
⑹ 企業連鎖經營有關財務管理問題的暫行規定
第一章總則第一條為促進企業連鎖經營的健康、有序發展，規范和加強企業連鎖經營財務管理，根據《企業財務通則》、《企業會計准則》和《商品流通企業財務制度》等有關分行業財務制度的有關規定，結合內貿部《連鎖店經營管理規范意見》和連鎖企業特點，特製定本規定。第二條本規定適用多種形式、各個行業的連鎖經營企業，具體包括商業、糧食、物資、供銷社等系統的直營連鎖（又稱正規連鎖）企業、特許連鎖（又稱加盟連鎖）企業和自願連鎖（又稱自由連鎖）企業等。第三條企業應在實行連鎖經營後的一個月內，將連鎖經營的實施方案報同級財政部門備案，各級財政部門應加強對本地區企業連鎖經營財務管理的規范工作。第四條連鎖企業的財務管理應遵循以下要求：
（一）連鎖企業應當按照《企業財務通則》、《企業會計准則》和《商品流通企業財務制度》等有關分行業財會制度的規定，全面系統地組織本企業的財務管理，及時向政府有關部門報送財務報告，並向投資者、債權人等有關方面通報重要的財務信息。
（二）連鎖企業應當根據內部經營管理的特點，按照不斷提高經營管理水平的要求，建立適合企業經營特點的內部財務管理制度。
（三）連鎖企業應當建立完整的財務監控體系。通過建立制度監控、會計監控、實物監控和指標監控等方式，使總部及時掌握銷售、價格、存貨、納稅、資金等方面的信息，了解各門店的外部或內部情況，並及時調整調控措施。
（四）連鎖企業應當逐步實行財務會計電算化。第二章直營連鎖財務管理第五條直營連鎖，指各連鎖店同屬一個投資主體，經營同類商品，或提供同樣服務，實行進貨、價格、配送、管理、形象等方面的統一，總部對分店擁有全部的所有權和經營權，統一核算，統負盈虧。第六條直營連鎖財務管理實行統一核算制。同一地區或城市的連鎖企業，實行「總部－－分店」管理模式。跨地區的連鎖商店，可在非總部所在地區或城市設置地區總部，實行「總部－－地區總部－－門店」的管理模式，地區總部在總部監督下嚴格按總部有關規定開展經營管理活動，並進行獨立核算，從而形成總部和地區總部兩級管理體制。門店的所有賬目必須並入總部或地區總部賬目，同時門店應根據管理的需要設置必要的輔助賬目，並定期與總部或地區總部對賬。門店所有的資產、負債和損益，都歸總部或地區總部統一核算。第七條貨幣資金的管理。各門店經營和改造所需資金，由總部或地區總部統一籌措，統一安排。各門店存入銀行的款項，要及時通過銀行結算劃轉到總部或地區總部指定賬戶，由總部或地區總部統一計劃調劑。總部和地區總部對門店可建立備用金制度，門店不得坐支銷貨款。
為加強總部、地區總部的資金融通和調度力度，總部或地區總部在內部資金管理上，應通過建立內部資金調劑中心，對門店實行統一開戶、統一結算、統一管理、統一調度。第八條存貨管理。除保鮮期短或鮮活商品外，總部和地區總部要對所經營的商品進行統一采購、統一配送、統一核算。總部對地區總部的商品配送，作為銷售處理。總部或地區總部配送給各門店的商品，作為內部移庫處理，其計價可以採取成本加一定費用計價法、成本加一定比例的毛利計價法、市場售價計價法和協議計價法。具體採取哪種計價方式，主要應遵循便於管理、便於考核和調動各方面積極性的要求。
總部或地區總部所在城市的門店經營的保鮮期短或鮮活商品，由總部統一采購、結算，直接配送到門店；不宜統一配送的商品，由門店到總部或地區總部指定的生產點取貨，或在總部或地區總部規定的渠道和價格浮動幅度內由門店用備用金直接采購，按規定向總部或地區總部報賬。
總部或地區總部對門店實行售價金額核算，進價數量控制（不便保管的鮮活商品也可採取進價總金額控制），有條件的企業應實行電算化管理，單品進價核算。門店每月對商品進行盤點，建立實物負責制度。總部或地區總部要核定商品損耗率，超額損耗部分，由總部或地區總部從門店的工資或獎金總額中扣除。門店要根據銷售情況和市場需求，及時提出調整商品結構的建議，對接近保質期的商品經常清理，以便總部或地區總部及時調換。
對低值易耗品等其他流動資產的管理，要明確總部和門店的管理許可權，實行分級管理。
⑺ 連鎖餐飲業財務怎麼管理的
財務管理重要原則是組織本金投入收益活動、處理財務關系的一項經濟管理工作。為進行財務管理，必須隨時進行定性分析與定量分析，必須依靠會計提供全面、系統、連續的價值信息（一般稱為會計信息）。如果會計信息不能全面、系統、連續、及時地提供，財務的定量分析難以進行，財務預測、決策、計劃、營運、考核等都無法進行，這反映了會計對財務管理的制約性；另一方面，如果會計離開了財務管理這一實體性管理，它的信息就沒有來源，服務就失去對象，會計也不能存在。
財務管理實際應用通常採用收支兩條線，錢和帳分開管理，各司其責，直接對總經理負責，嚴格財務制度，明確獎懲制度，關鍵還是選好人。
附註：餐飲店財務管理辦法及相關參考制度
1.建立健全原始附件的管理制度。餐飲、娛樂、住宿業的會計核算具有其自身的特點，會計核算原始附件多，傳遞頻繁。要求記賬准確，結賬清楚，方能在消費者離開時准確無誤地進行結賬，否則有可能造成漏賬現象，給單位帶來不可彌補的損失。原始附件作為消費結算的依據，其失真、丟失都會給企業帶來損失。原始附件的日常管理中，有的把空白原始附件拿去作草稿，無專人保管；在使用上，填寫錯的廢單沒有交回，重抄後就扔掉了，有的沒有連號使用。因此原始附件的設置要按照本行業的特點、經營項目的內容、核算的要求來設計，一式四聯並且每份要連續編號，原始附件的管理要按照發票的管理辦法，實行專人管理，保管、領用要做好登記，使用要做到一客一單、一桌一單，連號使用，每月要檢查、清理、銷號，核對使用情況，廢單要全部退回。
2.健全廚房與總台的核對制度。總台以服務員提供點菜單進行結算，廚房以服務員提供點菜單准備菜餚，總台與廚房相互之間都是通過服務員來連接，在多數情況下，總台與廚房都沒有進行核對，有制度也只是流於形式，總台收銀員為了保持點菜單的清潔，按照點菜單又重新依樣抄一份，這樣在服務員、總台、廚房三者之間沒有認真進行核對，就會產生漏洞，造成截留收入現象，因此必需嚴格健全總台與廚房的核對制度，點菜單不能重抄，依據原始附件，每天雙方對點菜單進行核對，核對後在日收入匯總表上簽字，會計核算方能認可。
3.餐飲業的存貨流動較快，尤其是原材料，不僅要考慮經營的需要和經濟庫存量，還要涉及保質期。如果庫存量過少，則不能滿足經營的需要，如果庫存量過多，則不僅使倉庫和資金佔用增加，而且還可能因放置時間過長，造成原材料的浪費。因此應當制定嚴格的存貨申購制度，由物資使用部門和倉庫保管員共同提出申購計劃，報公司負責人批准執行，對使用頻繁，需長期保持一定庫存量的存貨，如客房部門使用的一次性用品、廚房使用的干雜調料、低耗品等，應當結合存貨的性質和每日使用量，制定一個合理申購計劃。
4.加強生產現場的存貨管理。生產現場的存貨，當天使用後，一般都有剩餘的存貨。在日常的生產經營中，當天剩餘的存貨由於存放在各生產點，往往忽視管理，給企業經濟帶來損失。食品、洗漱用品等，是有保質期的，無專人管理，如不注意，時間過長就會變質，造成損失。因此，應制定嚴格的生產現場存貨管理制度，落實專人管理，尤其是餐飲原材料的管理，要確保現場存貨的保質、完整和不流失，做好生產現場存貨的使用、保管、檢查、監督和管理工作。
5.存貨的物耗不能以領代耗，盤存不能流於形式。餐飲的原材料，由庫房辦理收料、發料手續，在各經營點直接消耗，到月末結算時，經營點一般都會有剩餘物資，如果忽視了這部分物資管理而形成一部分賬外物資，就會造成物資流失，給企業帶來損失。按照會計核算的要求，每期核算，要如實反映生產經營的消耗，不能以領帶耗，盤存不能流於形式，應當制定嚴格的存貨盤存制度，由成本核算員、保管員、部門經理組成盤存小組，對各經營點、庫房按月進行盤點，按實計耗，該計量的一定要過秤，盤存後經三方簽字，會計核算才能認可。
6.建立健全采購存貨的質量驗收制度。餐飲的原材料，質量要求更高，入庫驗收時，驗貨人不僅要檢驗數量，更重要的是要把質量關，制定清楚明晰、操作性強的質量標准，必要時，負責人可以對大宗存貨實行抽查，檢查質量控制制度的貫徹執行情況。對不合規定的存貨應當追究有關人員責任。
7.完善存貨采購價格的監督制度。餐飲業的物資采購主要是在農貿市場，很大部分業主是自由經商的個體業主和菜農，售價變化頻繁。采購入庫價格，一般只能以采購員口說為憑，有可能虛報高價，從中謀取私利。企業應當制訂合適的措施來避免采購員任意虛報價格。一是採取雙人采購，雙人驗收，雙人簽字，相互制約；二是建立信息網路，由成本員、使用單位負責人、保管員定期在市場采購進行市場調查，把市場價格輸入微機，作為領導簽字報銷的依據，從而達到監督、控制的目的。
⑻ 如何管理加盟店
但是，如果說VI的統一使得加盟店極大地受到精神上的鼓舞，那麼對大品牌的規范化運作和管理流程的學習，則是他們迫切的願望。對加盟店的管理不僅僅是統一了VI就可以的，而更多的應該是對總部運作理念的逐步滲透和對內部經營管理操作上的統一。可以肯定，加盟店在加盟前是缺乏一套完整而又規范的經營管理體系，他們更多體現出的是摸著石頭過河的土辦法。一方面很多加盟店在積極-全球品牌網-尋求更為科學的經營管理方法來使自己得到新的突破，而另一方面，在加盟之後，繼續沿用原有的土辦法，這樣，營業額和銷售量自然上不去。 另外，加盟店在加盟初期，會對總部的營銷策略持有戒心，擔心總部對他們在指導的同時坑害他們，要麼是想套牢他們永遠做下線，這些都是加盟商在加盟初期仍有所保留的原因，同時也是對總部商業道德的體現和考驗。 2、 總部自身原因分析 （1） 總部與加盟店合作的基礎不穩定 現在許多品牌連鎖加盟體系本身就是一種比較脆弱的合作關系。雙方既沒有股份的約束，又沒有共同發展的遠景，完全是一種相互利用的關系。加盟店僅僅希望藉助總部發展壯大，沒有長期合作的意願，而總部又貪圖市場份額，在自身體制尚不完善的前提下盲目發展。因此，這種加盟連鎖是極不穩定的合作關系，也是造成分歧的主要原因。 （2） 總部的營銷策略未根據實際情況進行制定 總部沒有經過詳盡的市場調查制定的營銷策略往往只適合用於部分區域，這樣一來就造成加盟商的抵觸情緒，或者營銷方案根本不適合在當地推廣。我國的區域性差異很大，各個地方的消費水平、消費觀念不同，因此總部在制定營銷方案時不應一概而論，要顧全大局。 （3） 企業缺乏控制能力 如果總部給予加盟店太大的權利，同樣會導致總部的營銷策略難以執行，總部要合理控制加盟店的權力，制定健全、完善、合理的管理機制。任何事情做到有章可尋、有制可依。 （4） 總部與加盟店的管理架構和溝通體系有問題 1、統一VI形象僅僅是解決了治標的問題，而總部保持良好的商業信譽，幫助加盟店進行市場培育，在進行經營方法的正確引導和扶持，然後進行經營思想的滲透，最終實現共同雙贏，這才是治本的關鍵所在。 2、總部在進行營銷策劃時，要根據每個加盟店不同的實際狀況制定詳細的營銷方針，並且要多徵求加盟商的意見，在雙方都能接受的前提下形成的營銷方案。
⑼ 連鎖經營的企業的財務管理具有哪些內容
您好，天津銀星財務為您解答：
連鎖經營企業財務管理應圍繞實現連鎖經營企業的經營目標展開。連鎖經營企業的經營目標是生存、獲利和發展，財務管理應圍繞此目標完成對有關資金的籌集、投放、運營和分配工作。
連鎖經營的企業的財務管理內容：
一、 連鎖經營企業的經營方式
連鎖經營企業是一種新型企業形式，在目前還外於初級發展階段，連鎖經營企業的經營方式，目前基本上分為子公司經營方式、分公司經營方式和加盟店經營方式。在中國加入WTO後，為提高市場競爭力與進入中國市場的國際上一些知名連鎖企業抗衡，又產生了自由連鎖經營方式。
二、連鎖經營企業會計核算的方式
由於連鎖經營企業的經營方式不同，其核算方式也不相同。依照連鎖經營企業經營規模和經營范圍的不同，分獨立核算和非獨立核算兩種方式。
1、 獨立核算方式
指總部實行獨立的，部分統一的會計核算，基層店實行相對獨立的會計核算。在這種核算方式下，總部和基層店都應設立獨立的會計機構。
2、 非獨立核算方式
非獨立核算方式是指總部實行獨立的、統一的會計核算，基層店不單獨進行會計核算，經營中發生的各項經營費用，均向總部報賬核銷。
三、 連鎖經營企業貨幣資金的管理
貨幣資金對於連鎖零售企業至關重要，貨幣資金是連鎖企業資產流動性最強的資產，企業從事經營活動離不開貨幣資金的支持，如購買商品、支付工資、償還債務等，沒有貨幣資金的儲備，就無法保證企業經營活動的正常運行。貨幣資金是企業資產管理的重要組成部分。
1、 崗位分工控制
（1）、建立貨幣資金業務的崗位責任制，明確相關部門和崗位的職責許可權。
（2）、出納不得兼任稽核、會計檔案保管和收入、支出、費用、債權、債務賬目的登記工作。
2、 授權批准控制
（1）、明確審批人對貨幣資金業務的授權批准方式、許可權、程序、責任和相關控制措施。
（2）、明確經辦人辦理貨幣資金業務的職責范圍和工作要求。
（3）、嚴格按照申請、審批、復核、支付的程序辦理貨幣資金的支付業務。
3、 現金控制
（1）、實行現金庫存限額管理制度。
（2）、明確現金開支范圍並嚴格執行。
（3）、現金收入及時存入銀行，嚴格控制現金坐支，嚴禁擅自挪用、借出貨幣資金。
（4）、實行收支兩條線管理制度。
（5）、定期盤點現金做到賬實相符。
4、 銀行存款控制
（1）、加強銀行賬戶管理，分別設立基本戶和一般存款戶，並按規定辦理存款、取款結算。
（2）、定期獲取銀行對賬單，查實銀行存款余額，編制銀行存款余額調節表。
5、 票據控制
明確各種票據的購買、保管、領用、背書、注銷等環節的職責許可權和程序，防止空白票據遺失和被盜用。
6、 印章控制
（1）、財務專用章應由專人保管，個人名章應由本人或其授權人員保管。嚴禁一人保管支付款項所需的全部印章。
（2）、嚴格履行簽字蓋章手續。
（3）、制定印章管理規定，下發印章保管人崗位責任制。
7、 監督檢查
（1）、定期檢查貨幣資金業務相關崗位及人員的設置情況。
（2）、定期檢查貨幣資金授權批准制度的執行情況。
（3）、定期檢查印章保管情況。
（4）、定期檢查票據保管情況。
（5）、通過企業內部銀行或企業ERP系統及時掌握企業每日貨幣資金收支情況。
四、 連鎖經營企業存貨管理
連鎖經營企業存貨的管理包括采購、入庫儲存、發貨等環節。為了保護存貨的安全、完整，確保會計信息的准確可靠，降低存貨成本，提高經營效率，必須以職責分工為基礎所設計實施對存貨管理進行制約和協調的一種內部管理制度。
1、 采購業務的管理
（1）、職能分工控制
連鎖經營企業應將存貨采購業務交由專門部門負責，建立采購業務崗位責任制，明確采購工作任務和工作程序，以及工作責任。要防止因職責不清，出現錯弊不易查找的情況發生。
（2）、授權批准控制
銷售部門提出要貨計劃，包括需貨的品名、規格、數量、需貨時間經部門負責人批准後，交由采購部門編制采購計劃，經主管領導人批准采購計劃書後，由采購部門落實進行采購。采購人員必須按經領導批準的采購清單采購，無論從數量和品種、規格和單價都無權擅自決定。若因市場原因需要修改采購清單時，必須經主管領導人員批准或授權。
（3）、采購合同控制
存貨采購應盡量與供應商簽訂訂購合同，以保證按期、按量、按質購入存貨，以滿足企業生產經營業務的需要。采購合同應經企業法人或法人授權人簽發生效。
（4）、建立詢價制度
由於市場供需價格千變萬化，要有專門業務部門或人員負責存貨價格、供需要求等調研、詢價工作，以控製成本、降低風險。
2、 存貨入庫、儲存的管理
企業訂購的存貨送達後，要經質檢部門和有關業務部門根據存貨的商品運單、發票、采購合同以及產品生產廠家提供的質檢單、出庫單、說明書加以審查驗收，若發現其他問題，則按所簽訂的合同，由企業有關部門和人員去處理和解決。
3、 存貨發出業務的管理
存貨發出要有授權批准制度，倉庫保管員憑手續齊全並有主管領導、送貨人簽字認可的發貨單發貨。
五、 連鎖經營企業銷售收入的管理
由於連鎖經營企業是由若干個門店組成，其銷售收入分散在各個門店內，銷售收入應通過電腦結算系統進行控制。對於獨立核算方式的子公司，只對其每日銷售收入 情況進行監控和掌握，對於非獨立核算方式的門店，應對其收入情況和貨幣資金同時控制。每日銀行下班前，各門店收銀員應整理當日所收款項或客人已簽信用卡單，核對相符後，填制現金繳款單，將款項存入公司開立的銷售收入專戶，並負責將整理好的客人已簽付的信用卡單送銀行將款項劃轉公司銷售收入專戶。並編制 「銷售日報表」連同現金繳款單等與次日十點前報公司總收款處，財務部可通過在銀行開設的「網上銀行」隨時掌握、監控銷售收入情況及各門店存款情況。
六、 連鎖經營企業成本費用控制的管理
連鎖經營企業成本費用是指企業為銷售商品或提供勞務等日常經營活動所發生的經濟利益的流出。按用途分為銷售成本和期間費用，銷售成本是銷售商品的進貨價格，期間費用指在一定會計期間發生的管理費用、營業費用和財務費用。
連鎖經營企業成本費用分部門、門店進行明細核算，各部門、門店各為獨立的成本控制中心。公司年未將下年的責任預算和其他控制標准下達給各部門，使之以此控制自己的活動，並對各成本中心實施考核，以分析評價及執行情況。
七、 連鎖經營企業財務預算管理
企業要發展，要取得好的經濟效益，實現預定的目標，就必須重視財務預算工作，只有搞好財務預算工作，才能很好的籌劃未來，明確奮斗目標，實行目標管理，有效的控制企業的經營活動。
編制財務預算的程序
1、 確定預算目標
2、 進行市場調查，收集有關資料，並進行分類、歸集及評價。
3、 以部門為基礎，編制各部門預算草案。
公司在第四季度由總經理向各部門經理下達編制下年度部門預算的通知，通知書應明確提出對各部門預算的要求、主要內容和預算草案的上報時限。各部門接到通知後，充分估計市場發展趨勢，收集過去2-3年的歷史資料，根據調查研究的結果和分析，提出部門預算目標，即預算年度的各項指標。此期間，公司財務人員應深入各部門協助搞好這一工作。對於新開業門店，銷售額可採取預測保本銷售額上浮一定比例的方法，費用可按零基預算方法確定。
4、 根據部門預算草案進行全公司的綜合平衡，編制出整個公司的財務預算。
5、 召開預算會議，正式下達給各部門執行。
6、 各部門將預算指標進行分解，落實到班、組、個人。
7、 實行目標管理、工效掛鉤，發揮財務控制的職能。
七、 連鎖經營企業財務分析體系
公司的活動能力全系於財務的健全與否，只有健全的財務狀況才能提供給公司有彈性的調度空間。財務分析體系是通過對公司資產、負債、收入、成本費用、存貨等各項業務數據，運用專門方法和技巧評價公司過去的經營業績，衡量公司現在的財務狀況，預測公司未來發展趨勢，即財務分析體系是專門評價公司財務狀況的體系。
（一）、償債能力分析
償債能力是指企業償還到期債務的能力，包括短期償債能力和長期償債能力。
（二）、營運能力分析
營運能力是指企業基於外部市場環境的約束，通過內部人力資源和生產資料的配置組合而對財務目標所產生作用的大小。
（三）、盈利能力分析
盈利能力就是企業賺取利潤的能力。反映企業盈利能力的指標有主營業務利潤率、成本費用利潤率、總資產報酬率等。
（四）、發展能力分析
發展能力是指企業未來年度的發展前景及潛力。反映企業發展能力的指標主要有：銷售增長率、總資產增長率、三年利潤平均增長率等。
八、 連鎖經營企業財務預算管理
」企業要發展，要取得好的經濟效益，實現預定的目標，就必須重視財務預算工作，只有搞好財務預算工作，才能很好的籌劃未來，明確奮斗目標，實行目標管理，有效的控制企業的經營活動。
財務預算就是對企業未來的財務活動發展狀況，按照事物發展趨勢，進行合乎客觀規律的預算與估量，據以提出未來一定時期內目標和措施，是根據財務預測以貨幣形式表示財務方面的經營計劃。