㈠ 連鎖經營管理案例分析。求高手幫忙
主要的是分工不明確，既然董事長派了一位類似店長的人到分店輔助店長說明這個人的能力一定有過人之處，董事長應該在派人之前下達指令應明確二人的主導權，出現分歧是聽誰的。在董事長知道他們有分歧時就應在最短的時間內找出他們出現分歧的原因，明確他們之間的主導權。
㈡ 連鎖品牌策劃方案怎麼做
市場推廣營銷方案是企業推銷其產品或服務的一種營銷推廣計劃。策劃一般是指企業的策略規劃，為了企業整體性和未來性的策略進行的規劃，它包括從構想、分析、歸納、判斷，一直到擬定策略、方案的實施、事後的追蹤與評估的全過程
㈢ 求一篇關於麥當勞企業戰略管理案例分析,內容印度金色的拱門
英文全稱： McDonald's
公司類型： 上市公司（紐約證券交易所）
現在廣告語： I'm lovin' it!
成立於： 1954年
總部位於： 美國伊利諾州歐克布魯克（Oakbrook, Illinois）
重要人物：
雷.克洛克（Ray Kroc），創始人
安德魯·麥肯納（Andrew J. McKenna），董事會非執行主席
吉姆·斯金納（Jim Skinner），董事會副主席兼CEO
邁克爾·羅伯茨（Michael Roberts），總裁兼COO
主要產業： 餐館
雇員數目： 418,000人
主要產品： 連鎖快餐、甜點、童裝等
收入： 1.5億美元 (2006年)
官方網站： http://www.mcdonalds.com
[編輯本段]麥當勞公司（McDonald's Corporation）簡介
MCD是全球最大的連鎖快餐企業。是由麥當勞兄弟和Ray Kroc在50年代的美國開創的、以出售漢堡為主的連鎖經營的快餐店。在世界范圍內推廣，麥當勞餐廳遍布在全世界六大洲百餘個國家。麥當勞已經成為全球餐飲業最有價值的品牌。在很多國家麥當勞代表著一種美國式的生活方式。
麥當勞的開心樂園餐免費贈送玩具，如迪士尼電影的人物公仔，對未成年人頗有吸引力。
由於所代表的快餐文化被指責對公眾健康產生影響，例如：高熱量導致肥胖，以及缺乏足夠均衡的營養，很多人抨擊其為「垃圾食品」。以本國的飲食文化為榮的法國很多人不喜歡麥當勞，把麥當勞歸為美國生活方式入侵的代表。
[編輯本段]公司概況
以色列的「麥當勞」店麥當勞公司旗下最知名的麥當勞品牌擁有超過31000家快餐廳，分布在全球121個國家和地區。在世界各地的麥當勞按照當地人的口味進行適當的調整。另外，麥當勞公司現在還掌控著其他一些餐飲品牌，例如午後濃香咖啡（Aroma Cafe）、Boston Market、Chipotle墨西哥大玉米餅快餐店、Donatos Pizza和Pret a Manger。
麥當勞公司2001年的總收入達到148.7億美元，凈利潤為16.4億美元。
大多數麥當勞快餐廳都提供櫃台式和得來速式（drive-through的英譯，即指不下車便可以夠用餐店的一種快餐服務。顧客可以駕車在門口點菜，然後繞過餐廳，在出口處取餐。）兩種服務方式，同時提供室內就餐，有時也提供室外座位。
得來速餐廳通常擁有幾個獨立的站點：停車點、結賬點和取貨點，而一般而言後兩個站點會並在一起。
（有消息稱，由於美國北達科他州的員工最低工資明顯低於俄勒岡州和華盛頓州，麥當勞公司計劃在2005年初嘗試著在北達科他州法戈設立電話服務中心，用來接受處理來自俄勒岡州和華盛頓州的得來速電話訂單，以緩解那種現象。）
在有些地區，公路幹道兩旁會設有麥大道（McDrive）是一種無櫃台無座位的為了款待夜遊駕車人仕所開設的大道，這種大道往往作為得來速餐廳的簡化方式出現在鬧市區這種人口高密度一帶。
一些專門的主題餐廳仍然保留著，比如搖滾麥當勞50年代主題餐廳，還有一些經過精心挑選，坐落在近郊地區以及某些城市的大型室內或室外游樂場的麥當勞餐廳。它們被稱作麥當勞樂園（McDonald's PlayPlace，舊稱PlayLand）這種類型的餐廳最早於70年代和80年代在美國本土出現，而在國際上的現身就稍晚一些：比如加拿大的大部分地區直到90年代中期才陸續出現。
麥當勞公司每年會將營業額的一部分用於慈善事業。創始人雷·克洛克在去世時，用他的全部財產成立了麥當勞叔叔慈善基金。
因麥當勞固定銷售可口可樂公司提供的碳酸飲料，麥當勞實際和可口可樂結成了戰略聯盟。
[編輯本段]麥當勞提供的食品
Spicy Beef Foldover (新產品)
Grilled Chicken Foldover (新產品)
漢堡包
單層吉士漢堡
雙層吉士漢堡
乾酪漢堡/雙層乾酪孖堡
將軍漢堡
巨無霸
足八兩
麥香雞
板燒雞腿堡（原味/辣味）
硊香雞翼
麥辣雞翅
麥香魚
魚柳堡
蛋香牛堡
豬柳漢堡/麥香豬柳蛋漢堡
麻辣特級板燒雞腿堡
麥香豬柳蛋松餅
麥香豬柳松餅
煙肉蛋松餅
熱香餅
早晨全餐
珍寶三角（卡羅比牛肉/黑椒雞腿）
鮮蔬足尊牛堡
甜香玉米杯
麥香脆雞卷
薯條
扭扭著條
麥樂雞(雞塊)
碳酸飲料（可樂/芬達/雪碧）
橙汁
咖啡、紅茶、熱巧克力
特級香滑咖啡（2007年3月28日後已取代原有咖啡）
特級濃滑奶茶
奶昔（雲尼拿、巧克力、草莓）
新地（巧克力、草莓、菠蘿、摩卡）
脆皮甜筒
麥旋風
派（蘋果派/粟米派/香芋派/香蕉派/菠蘿派/綠豆派/紅豆派/田園派/椰子派）
蔬菜色拉
（以上食品部分為地區性推廣產品，部分為短期促銷產品）
套餐類型：
超值套餐：主餐+薯條+飲料
開心樂園餐：主餐+配菜+飲料+免費玩具
[編輯本段]麥當勞管理之道
明確的經營理念與規范化管理
麥當勞的黃金准則是顧客至上，顧客永遠第一。提供服務的最高標準是質量（Quality）、服務（Service）、清潔（Cleanliness）和價值（Value），即QSC＆V原則。這是最能體現麥當勞特色的重要原則。Quality是指麥當勞為保障食品品質制定了極其嚴格的標准。例如，牛肉食品要經過40多項品質檢查；食品製作後超過一定期限（漢堡包的時限是10分鍾、炸薯條是7分鍾），即丟棄不賣；規定肉餅必須由83％的肩肉與17％的上選五花肉混制等等。嚴格的標准使顧客在任何時間、任何地點所品嘗的麥當勞食品都是同一品質的。Service是指按照細心、關心和愛心的原則，提供熱情、周到、快捷的服務。Cleanliness是指麥當勞制定了必須嚴格遵守的清潔工作標准。Value代表價值，是後來添加上的准則（原來只有Q、S、C），加上V是為了進一步傳達麥當勞的「向顧客提供更有價值的高品質」的理念。也可以說，QSC＆V原則不僅體現了麥當勞的經營理念，而且因為這些原則有詳細嚴格的量化標准，使其成為所有麥當勞餐廳從業人員的行為規范。這是麥當勞規范化管理的重要內容。
嚴格的檢查監督制度
為了使各加盟店都能夠達到令消費者滿意的服務與標准化，除了上述理念和規范以外，麥當勞公司還建立了嚴格的檢查監督制度。麥當勞體系有三種檢查制度：一是常規性月度考評，二是公司總部的檢查，三是抽查（在選定的分店每年進行一次）。公司總部統一檢查的表格主要有食品製作檢查表、櫃台工作檢查表、全面營運評價表和每月例行考核表等；公司總部的抽查資料有分店的賬目、銀行帳戶、月報表、現金庫和重要檔案等，詳略不等。而對每個分店的一年一次的檢查一般主要由地區督導主持，主要檢查現金、庫存和人員等內容。地區督導常以普通顧客的身份考察食品的新鮮度、溫度、味道、地板、天花板、牆壁、桌椅等是否整潔衛生，櫃台服務員為顧客服務的態度和速度等。
完備的培訓體系
麥當勞非常重視員工培訓，並建立了較完備的培訓體系。這為受許人成功經營麥當勞餐廳、塑造「麥當勞」品牌統一形象提供了可靠保障。麥當勞的培訓體系是在職培訓與脫產培訓相結合。脫產培訓主要是由位於芝加哥的漢堡大學（Hamburger University）完成。漢堡大學是對分店經理和重要職員進行培訓的基地。1992年在北京開辦的中國第一家麥當勞餐館的4名管理人員就畢業於漢堡大學。漢堡大學提供兩種課程的培訓，一種是基本操作講座課程（BOC），目的是教育學員製作產品的方法、生產及質量管理、營銷管理。作業與資料管理和利潤管理等；另一種是高級操作講習課程（AOC），主要用於培訓高層管理人員培訓上，其內容包括QSC＆V的研究、提高利潤的方式、房地產、法律、財務分析和人際關系等。目前亞洲地區的培訓在澳大利亞的漢堡大學完成
聯合廣告基金制度
設立廣告基金是麥當勞的重要營銷策略。由於大部分加盟者只有一家或少數幾家店，不可能負擔大部分廣告費用，而大家聯合起來，就可以籌集到較豐厚的廣告基金。為了能夠讓麥當勞在更大范圍做電視廣告，1966年麥當勞總部決定建立聯合廣告基金制度，並組建了麥當勞全國加盟者聯合廣告基金會，基金會的資金來源於參加這一計劃的加盟店和麥當勞公司直營店，其額度大約占每年總營業額的3％－4％。麥當勞除了總公司廣告部以外，在美國各地還有若干個廣告基金。這樣，品牌宣傳的廣告經費就充足了。經營者們利用這筆巨大的款項，可以做強勢廣告宣傳。
在宣傳「麥當勞」品牌的過程中，堅持統一廣告與區域性廣告相結合的原則。即不同的地區、不同的廣告基金，在宣傳同一個品牌時可以實行不同的創意。也就是說，各個地區是根據自己地域的促銷重點和當地價值觀、消費習俗等作不同的廣告設計來對同一個漢堡包進行宣傳。這也是麥當勞公司特許經營體系獨具特色之處。
以租賃為主的房地產經營策略
麥當勞公司的收入主要來源於房地產營運收入、從加盟店收取的服務費和直營店的盈餘三部分。由於加盟者一般都沒有足夠的資金支付3萬美元的土地費用和4萬美元的建築費用，也常無力爭取貸款。麥當勞公司就負責代加盟商尋找合適的開店地址，並長期承租或購進土地和房屋，然後將店面出租給各加盟店，獲取其中的差額。這是麥當勞公司收入的主要來源。這實質是麥當勞房地產公司（為實施房地產策略而成立的公司）用各加盟店的錢買下房地產，然後再把它租給出錢的加盟店。這種房地產經營策略，實際上是把第一債權人的權利轉讓給了麥當勞房地產公司，以使它能具備從銀行取得貸款的資格。這既解決了加盟者開店的資金困難，又增加了麥當勞公司的收入，同時，通過控制房地產，更有利於麥當勞加強對受許人的管理。資料表明，至20世紀80年代中期，麥當勞的近萬家餐館中，有60％的房地產權屬於麥當勞總部，另40%是由總部出面向當地房地產主承租的。由此，房地產收入成為麥當勞的主要收入。麥當勞收入的1／3來自直營店，其餘來自加盟店，其中，房地產收入占這部分收入的90％。
相互制約、共榮共存的合作關系
麥當勞在處理總部與分店關繫上非常成功，主要有三個特點：
其一是麥當勞收取的首期特許費和年金都很低，減輕了分店的負擔；
其二是總部始終堅持讓利原則，把采購中得到的優惠直接轉給各特許分店；
其三是麥當勞總部不通過向受許人出售設備及產品來牟取暴利（許多特許組織都通過強賣產品的方式獲得主要利潤，這就容易使總部與分店發生沖突）。
麥當勞的誠意換來了加盟者和供應商的忠誠，麥當勞與加盟者、供應商的關系是相互制約、共存共榮的合作關系。這種共存共榮的合作關系，為加盟者各顯神通創造了條件，使各加盟者營銷良策層出不窮，這又為麥當勞品牌價值的提升立了汗馬功勞。如，風靡全世界的「麥當勞叔叔」就是一個成功的加盟者與廣告公司創造出來、總公司啟用並推廣的，「聯合廣告基金會」模式也是由麥當勞加盟者創立（1996年）的、被總公司採用的。另外，加盟者對總公司的合理建議，也形成了動力，促進了麥當勞公司的改革，從而「麥當勞」品牌增強了市場競爭力，麥當勞公司也獲得更大的發展。
[編輯本段]麥當勞在中國的發展
隨著中國經濟的發展，麥當勞在中國內地的市場也有著迅猛的擴展。現在， 麥當勞的670家餐廳遍布在跨越中國25個省市和直轄市的108個次級行政區域。我們十分重視中國市場，並會在投資回報最大的基礎之上，繼續擴展我們的連鎖餐廳。目前，我們的員工人數超過5萬人，其中99.97%是中國員工。我們在中國的供應商系統亦擁有超過1.5萬名的員工，總投資達5億美元。
● 1990年，麥當勞在深圳開設中國的第一家餐廳。
● 1992年4月，北京王府井麥當勞餐廳開張，成為麥當勞在全世界面積最大的餐廳.
● 麥當勞在廣州的第一家餐廳開張時創造了麥當勞歷史上的最高銷售額記錄。
● 南京夫子廟餐廳開張時創造了麥當勞歷史上最高的每筆交易平均消費額。
● 2003年8月，麥當勞於天津首先開展特許經營業務。
社會職責
回饋社會是麥當勞重要的經營原則。我們鼓勵雇員利用工作的時間和設備從事麥當勞的慈善事業。麥當勞社會責任的事例包括：
● 兒童教育 - 世界兒童日通過捐贈慈善機構，來支持貧困兒童的教育；麥當勞叔叔教孩子們學英語等。
● 體育運動 - 倡導積極的生活方式，鼓勵我們的顧客支持慈善馬拉松賽跑，奧林匹克日長跑活動，校運會捐贈，以及麥當勞叔叔校外活動等等。
環境保護
為了下一代著想，麥當勞認為有責任保護環境。 麥當勞環境保護的活動有：
● 社區清潔日：我們鼓勵顧客和分店員工參與社區清潔活動
● 植樹活動
● 廢舊電池和報紙回收
● 遵循動物福利並並避免對森林的破壞。
● 與麥當勞合作的供應商，都應爭取最低的廢品率和最高的能效比。
● 10%的廢品將通過當地的處理廠製成動物飼料和其他副產品。
● 使用不含氟氯化碳的冷卻系統、包裝以及其他的餐廳設備。
人員承諾
麥當勞中國盡可能僱傭本地員工。事實上，中國的5萬名員工中，有99.7%是本地聘任的。我們也僱傭殘疾人士，幫助他們重投社會的懷抱，為社會出一份力。
除了給予員工合理公平的報酬之外，麥當勞也會提供全面的培訓，使他們能確保麥當勞所遵循的「品質、服務、清潔衛生及物有所值」的經營哲學。我們的員工均致力於實現麥當勞的品牌使命 ，那就是要使麥當勞餐廳成為顧客最喜愛的用餐場所和方式。
[編輯本段]對麥當勞的批評
麥當勞是世界最大的快餐食物連鎖店，亦是最被批評得最多的公司之一。對麥當勞的批評和指控，包括有：以低廉工資壓榨勞工：在香港，立法會議員李卓人曾與其他關注勞工權益的壓力團體在街頭示威，指麥當勞的時薪為全港最低 (HK / US.9，部分分店時薪更低至港幣9元)，並借著為傷殘老弱提供工作機會為名而把他們當作「奴隸」般使喚，應該改名為「麥當奴。在台灣，也曾被勞工運動團體批評剝削工讀生（時薪不到新台幣70元，約合2美元），在中國大陸，更被香港傳媒報導國內麥當勞的時薪低至不足人民幣1.5元,在malaysia 麥當勞的時薪只有RM3 (相等於 USD 0.86),工讀生的時薪就更少了!
出售不健康食品：麥當勞快餐的不少食物都含有高脂肪或高熱量，亦沒有為素食者提供合適的食物。2005年美國有一個組織指控麥當勞提供的炸薯條可能致癌。另一個調查指這些快餐除了缺乏一般人所需的營養、及導致食用者痴肥以外，肉類內的荷爾蒙還可能令男性長出女性的乳房。
製造包裝廢料：雖然在香港的麥當勞已盡可能改用可回收的紙作包裝，以及採用較薄的包裝材料，但在世界其他地區，這個問題從來都沒有得到當地的管理層重視。
農業生產及工業處理食品過程中破壞環境
針對兒童的廣告及宣傳，在英國，Helen Steel 及 Dave Morris 兩人發出對麥當勞的批評，結果被控以誹謗。麥當勞聘請了專業律師，官司進行了兩年半，最後雖然麥當勞獲得勝訴，但官司亦損害了麥當勞的形象，而審理案件的法官也承認兩名被告人批評麥當勞的言論中，部份內容是真實的。
亦有人批評麥當勞保護其形象及版權的手法。在蘇格蘭，一間由家族經營過一百年的小餐廳，被控侵犯了麥當勞的商標。另一單案件下，麥當勞入稟禁止麥當勞叔叔(Ronald McDonald) 的原創者以麥當勞叔叔的形象作出任何錶演。
又有一起案件，麥當勞指英國華人開設名為「麥克中國」（McChina）的中國餐館，是侵犯他們的商標，這宗案件最後判麥當勞敗訴，法官指責麥當勞企圖霸佔全部以「Mc」作開頭標語的使用權。
2003年，摩根·史柏路克拍攝了一部關於麥當勞的紀錄片。片名「Super Size Me」（直譯：給我最大號；台灣譯為「麥胖報告」，香港譯為「不瘦降之謎」)。史柏路克在片內暗示麥當勞的食品是導致美國民眾超重的禍首之一。
麥當勞後來更改餐單，取消特大號食品，以較健康的食物代替。更換餐單剛好是發生在此片於影展發表之後，在戲院正式上映之前。
該企業品牌在世界品牌實驗室（World Brand Lab）編制的2006年度《世界品牌500強》排行榜中名列第五。該企業在2007年度《財富》全球最大五百家公司排名中名列第三百二十九。
1981年，當麥當勞連鎖店在馬尼拉開張時，幾乎所有人都相信，這家國際快餐業霸主很快就會把其金色拱門標志插滿菲律賓大街小巷，和麥當勞採取一致定位的快樂蜂當時的11家店肯定性命難保。可如今20多年過去了，快樂蜂在菲律賓的店鋪擴展到420家，員工有4萬多人，在菲律賓快餐市場佔有65%的份額。據快樂蜂的高層介紹，提供適合菲律賓人口味的食品，是成功的原因之一。
一個人口不到一億，誕生過世界上最好的「菲佣」的國家，成功的把世界最大的餐飲巨頭拋在身後，而且在法國，三明治的銷售是薯條、漢堡的十幾倍，那我們中國，應該依靠什麼來打敗麥當勞呢？市場機會在哪裡呢？
為什麼是麥當勞
麥當勞的核心產品是什麼？漢堡可樂薯條而已，顧客就真的喜歡這些食品嗎?針對16歲以下的群體尋找答案，有90%表示喜歡，但是針對16歲以上人群，其喜愛率隨著年齡增加而逐漸下降。包括很多個人出差人士、時尚人士、朋友聚會等，去麥當勞不是因為喜歡，而是感覺到「衛生和方便」。
「兒童樂園」牢牢抓住了低齡顧客，「衛生和方便」使很多臨時顧客趨之若鶩，麥當勞其實不是買產品，而是賣環境和體驗，從最早「給孩子過生日」的誘惑式營銷到今天的「我就喜歡」，包括「麥當勞不只是一家餐廳」或者「24小時店」，中國的快餐企業那家能夠和麥當勞比肩。
首先我們看永和(永和豆漿和永和大王雖然不是一家企業，但是為了研究方便，我們把他們稱之為永和模式)，主要銷售油條、豆漿和包子等產品，首先就是產品給顧客的感覺不同。在美國本土，炸雞、可樂、薯條都是垃圾產品，沒有價值感。但是由於他們進入中國時中國民眾對於國外企業和產品的盲目崇拜，以及遠遠高於大餅油條的價格，在百姓心目中建立了高檔場所的形象。在很多90年代初期的作品中，很多當時的白領都以去麥當勞聚會為榮。雖然今天看來簡直就是笑話，但是在當時，在沒有網路互動的時代，消費基本都是受廣告和環境影響，麥當勞的「時尚和衛生」卻是得到社會普遍認可的。
而永和模式也已經取得了一定的成功，但是離麥當勞還有相當的距離。首先就是產品的選擇，這些產品面臨著巨大的競爭，街頭小攤的便利、價格、以及大部分產品不能方便外帶。當年紅高粱挑戰麥當勞的案例已經足夠深刻了：一個產品「跳不出碗帶不出店」，而且一次消費時間又相對漫長，巨大的店面成本使創業初期的紅高粱不堪重負，以及缺乏規范化管理，很難在激烈競爭中取得優勢。
2000年前後，因為看到中國餐飲市場巨大的商業機會，中國出現了大批傍「麥當勞肯德基」企業。比如「麥肯雞」、「麥哈姆」、「肯樂雞」等，但是無一例外他們都退縮到了二級市場以外，甚至成了農貿市場門口「5塊錢倆」的「炸雞腿」，悲哀之於我們不得不承認：麥當勞的成功還是因為管理的規范化、產品質量的標准化、以及強大的資本優勢擴張的能力。
誰能挑戰麥當勞？
那哪些企業有希望挑戰麥當勞呢？
首先就是產品必須符合大眾的消費習慣，而且必須有長期固定消費群體。比如在國內已經做的比較規范的「好倫哥」。中西結合的產品優勢、符合兒童、青少年、時尚群體的餐飲結構，都具備了向麥當勞挑戰的基礎。
可惜好倫哥的價格和麥當勞比較實在沒有優勢，而且由於自助式餐飲模式，每天每平米的成本相對較高，容易被競爭對手乘機(比如促銷期競爭對手佔位，佔用時間和就餐坐位給企業翻台帶來不便等)，造成一定的成本浪費，很難進行強勢拓展。而且產品的花樣眾多，利潤率低等原因，產品價格往往受原料影響，給顧客帶來一定的心理價位失衡。別小看幾塊錢的價格差別，你要是看到十幾歲、二十幾歲的少男少女口袋裡裝著的派發或者列印的優惠券，就知道他們是如何在意那幾塊錢，不是TA們沒有錢，買衣服和mp3TA們不在乎多花幾十幾百，但是只要有辦法能省幾塊錢，他們總是會去省。企業記得：有時候TA們就是在乎這種省錢的感覺，所以促銷策略也要研究顧客心理。按照筆者對餐飲市場的理解，好倫哥的價格如果能降到30元以下，而且每桌就餐時間平均在60分鍾，好倫哥還是很有希望挑戰麥當勞的。
中國第一家麥當勞餐廳
位於繁華的深圳東門的麥當勞餐廳，是中國大陸第一家麥當勞餐廳。於一九九零年十月八日開業。
㈣ 《中企納川集團工程類連鎖加盟先行者》的案例分析對什麼樣的企業更有參考價值呢
朋友送的這本說給我，我也看了，裡面的內容結合了很多先進的市場案例講解的，主要講述的是建築工程企業應該如何在當下復雜的經濟環境中，依託新的加盟模式，強強聯合的，所以我覺得對想發展新模式和做高端人才培訓的建築企業都是非常具有戰略指導意義的。
㈤ 《中企納川集團工程類連鎖加盟先行者》的案例分析主要講的是哪些內容啊
我看了這本書，每個章節的內容都有結合先進的市場案例講解的，最主要的是中企納川集團這個優秀案例的，這本書也是講述了建築工程企業應該如何在當下復雜的經濟環境中，依託新的加盟模式，強強聯合的，全書共13章內容，值得看看的。
㈥ 連鎖葯店swot分析案例
興萬家葯房SWOT分析： 優勢(Strength)：興萬家葯房優勢： 優勢1，興萬家葯房在雲岩區興萬家社區經營多年，擁有較多穩定老顧客，萬江小區老人年偏多，居民樓比較集中，所有擁有較大的消費潛力 優勢2，興萬家葯房推行積分卡制度讓顧客重復購買 優勢3，興萬家葯房在興萬家社區有一定知名度 優勢4，興萬家葯房處在萬江校區的交通中心-T型路口，具有交通便利的區位優勢，而且葯房門口對面就是「61路、20路和40路」的車站，人流量大，在此處候車的所有人的站裡面就是「興萬家」葯房，區位優勢帶來的一個源源不斷的活生生的動態廣告；而且貴州財經學院在該葯房附近，幾乎所有的大學老師和學生進出校門都可以很明顯的看到興萬家葯房的門面。 優勢5.興萬家的名字「萬家「讀音和「萬江校區」的「萬江」相似，便於記憶， 優勢6，興萬家的名字具有很大的優勢，興萬家蘊含著」興旺千萬個家庭」的喜氣文化，而且「興萬家」也適合做葯房連鎖的名字，「興」和「幸福」「健康」容易聯想在一起，「萬」字給「興萬家」走向連鎖葯房的定位做了名字鋪墊，因為一個」萬」字就和連鎖掛鉤，似乎有一萬家連鎖葯店的韻味，一個「萬」字也意味著興萬家葯房要造福千千萬萬的家庭，「興萬家」這個名字非常適合做全國葯房連鎖。總之，興萬家這三個字非常有利於下一步的「定位」工作。 劣勢(Weakness) 興萬家葯房的劣勢：劣勢1，只有一家葯房店面，與其他連鎖葯房相比不具有規模優勢，也就不具有采購和降低成本的優勢劣勢2，在貴陽幾乎沒有什麼知名度，只是在雲岩區的萬江小區稍有名氣。 機會(Opportunity) 興萬家葯房的機會：目前貴陽幾乎所有的連鎖葯房不注重葯房的定位和葯房文化，以及葯房定位和葯房文化的宣傳，幾乎所有連鎖葯房給人們的感覺是「就是葯房名字不一樣而已，其他似乎沒有什麼太大的區別，趨於雷同，競爭已經白熾化」，如果興萬家想靠「買贈和低價格促銷活動」來競爭肯定不如那些連鎖葯房；連鎖葯房具有更大的采購優勢，與葯廠具有更大的討價還價的優勢，可以盡可能的降低成本；亂世出英雄，興萬家葯房可以成為貴陽甚至全國「葯房定位和葯房文化明確且葯房名字可以深入人心、容易記憶」的大型連鎖葯房品牌。威脅(Threat)。威脅1，來自同行的白熾化的競爭威脅2，來自人們對葯的敏感和理性購買威脅3，來自如今充滿「朝氣」的保健品、保健養身、健康養生等外行的沖擊威脅4，不可預料的威脅，世界唯一不變就是變。例如政府政策的變動，興萬家葯房所租方面的房地產政策變化，還有興萬家葯房內部的一些「威脅」。
㈦ 餐飲連鎖企業存在的問題及其發展途徑以85度C為例
我給你一篇，你參考一下，應該會有很大幫助的：
中國連鎖餐飲發展狀況及個案存在問題淺談
1. 中國連鎖餐飲發展狀況
1.1 近幾年中國餐飲業整體發展狀況
隨著我國國民經濟穩定快速增長，城鄉居民收入水平明顯提高，餐飲市場表現出旺盛的發展勢頭，餐飲消費成為拉動全年消費需求穩定增長的重要力量。2006年1-2月份，住宿和餐飲業零售額合計1760.2億元，比上年同期增長13.1%，其增幅高出社會消費品零售總額0.6個百分點，占社會消費品零售總額的13.9%。2006年我國餐飲業的發展態勢良好。
1.2 2004年中國餐飲企業100強
排序 企 業 名 稱 企業性質 經營業態 營業額(萬元)
1 中國百勝餐飲集團 外資企業 西式快餐、休閑餐飲 1186879
2 內蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司 股份制 火鍋 433000
4 上海錦江國際酒店股份有限公司 股份制 綜合餐飲 268256
5 北京小土豆企業（集團）有限公司 私營 中式正餐與快餐 183600
6 重慶小天鵝投資控股（集團）有限公司有限責任 火鍋、賓館餐飲 126531
7 重慶市德庄實業（集團）有限公司 有限責任 火鍋 122760
9 中國全聚德（集團）股份有限公司 國有控股 特色酒樓 99300
10中山市海港飲食娛樂管理有限公司有限責任 特色酒樓 95290
23 馬蘭拉麵快餐連鎖有限責任公司 有限責任 中式快餐 48299
52 天津狗不理包子飲食集團 國有 特色酒樓、中式快餐 21000
1.3 連鎖餐飲整體發展狀況
從上述排名可以看到，排名靠前的餐飲企業大多都是連鎖經營。我國餐飲企業開始重視品牌優勢的塑造，注重企業規模的擴大，注重利用連鎖經營和特許經營的方式進行擴張，市場的需求中體現出科學飲食的時尚。
中國大型餐飲連鎖經營尤其是直營連鎖業務發展勢頭強勁，快餐、送餐外賣、火鍋連鎖店、團體供餐發展迅速，連鎖經營已經成為許多地區餐飲業的主導經營模式。
1.4 舉例說明
1.4.1 內蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司 由於中國百勝餐飲集團是外資企業，所以小肥羊連續三年（2002-2004）是中國餐飲百強中當之無愧的「中國冠軍」。內蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司創建於1999年8月，到2004年底擁有三個全資控股子公司、五個分公司、一個物流配送中心、六個省級總代理（代理八個省）、六個市級代理、 703家連鎖店。公司直營及特許連鎖經營的「小肥羊火鍋店」遍布了全國 32 省市（包括香港地區），2003年進入海外市場，在中國香港、美國及東南亞等地開設了六家連鎖店。幾年來陸續獲得「全國餐飲企業百強第二名」、「中國成長企業百強第一名」、「中國營銷創新獎」、「內蒙古名吃」、「中國名火鍋」、「中國企業 500 強」等三十多項榮譽，入選2005中國成長企業100強，位列餐飲企業第一，成為「2006中國最具影響力財富企業」。
1.4.2 中國全聚德（集團）股份有限公司 「全聚德」被譽為 「天下第一樓」，從1864年（清同治三年）始建以來，至今已逾140年。 1993年5月，中國北京全聚德烤鴨集團公司成立，是中式正餐跨國連鎖經營的企業集團。
全聚德自組建集團以來，打破傳統餐飲業單店經營模式，率先在國內引進連鎖經營理念，通過十多年不斷的探索和實踐，已在國內外擁有60餘家連鎖企業。企業現今發展方向是直營回歸。 2005年5月中旬，中國全聚德（集團）股份有限公司與北京聯合大學旅遊學院聯合創建全聚德餐飲管理學院，為集團輸送人才。
1.4.3 馬蘭拉麵快餐連鎖有限責任公司 1995年，馬蘭拉麵快餐連鎖有限責任公司成立。在第三、四、五、六屆全國中式快餐研討會上，馬蘭拉麵受到了國內貿易局領導和與會者的高度肯定，被認為是"國內連鎖店最多的中式快餐"、"有可能最先走出來的中式快餐"。 2000年11月，經中國連鎖經營協會首次在全國組織的權威調查統計及專家評選 ，"馬蘭拉麵"被評為全國特許經營優秀品牌之一，是中國餐飲業發展中式快餐最成功的企業之一。截止2002年底，在全國建立連鎖店436家，其中直營店134家，加盟店302家，海外3家。
1.4.4 天津狗不理包子飲食集團 加盟店因管理疏散嚴重損害「狗不理」品牌形象，狗不理的眾多特許加盟店「掛羊頭賣狗肉」的現象已經是一個不爭的事實，包子已經分明不是那個包子。據報道，顧客已經對北京、河南等地的幾家「狗不理」連鎖店的服務非常不滿。由於原天津「狗不理」授權旗下的連鎖加盟店使用「狗不理」品牌並簽訂了長期「牌匾費」合同，造成大量無形資產流失，嚴重影響了「狗不理」品牌形象。新天津狗不理為了重塑形象採取了重要舉措，下令提前收回在全國范圍內70多家加盟店的經營許可權，准備將加盟模式改為直營模式。
2. 中國連鎖餐飲發展中出現的負面現象
2.1 小肥羊
雖然小肥羊的創立是比較晚的，但他在特許經營過程中也出現了一系列問題。2003年開始，小肥羊開始十分明顯的感覺到快速膨脹後帶來了規模掌控上的壓力，出現了不少加盟者為求更大利潤空間，轉而以低廉肉品及材料取代小肥羊的配送原品，導致不少市場糾紛案例出現。同時由於對品牌、商標管理上的無經驗，假冒的小肥羊也大量出現在全國各地。由於加盟控制的隨意性太強，造成小肥羊各地形象不統一、財務、預算監控不善、總部與單店溝通過少，責任模糊等諸多矛盾。
除此之外，雖然小肥羊火鍋店遍及全國32個省，但有一些店的生意並不好。比如成都市的小肥羊火鍋店，筆者曾親自前往，盡管推出了吃100送50的優惠活動，但吸引的客人並不多。筆者認為，是飲食差異使小肥羊在成都沒有市場，小肥羊自身也有選址不當和宣傳方面的責任。
策略：從2003年底開始，小肥羊抵禦住了各地不斷要求加盟的申請，大刀闊斧的進行全面的戰略調整。將前期追求加盟數量的擴張模式調整為專著品牌信譽、確保穩健經營的方向上來。對於各地合約到期又做不好的加盟者，小肥羊一律收回改為直營；並堅定地將上海、北京、西安、深圳、天津等五大城市定為直營的戰略城市。
2.2 "全聚德"敗走深圳與"狗不理"杭城失寵
當百年老字型大小"全聚德"在深圳開店時，它那位於深圳市中區雕梁畫棟的門牌著實讓深圳人眼前一亮，也曾一度賓客盈門。但半年後，客流減少，生意漸淡，幾乎入不敷出。為攏住客人，他們推出了20元的自助早餐，但以失敗告終。一年過後，這家分店大門緊閉，由於拖欠房租被起訴，門上已貼上了法院的查封條。盡管引起了全聚德集團的高度重視，派出骨幹赴深"救火"，採取了一些挽救措施，但虧損局面積重難返。後原杏花村酒家以拖欠房租為由將深圳全聚德告上法庭，其深圳地區的原料供貨商聞訊後也紛紛起訴。在這種情況下，深圳全聚德被迫申請破產。
當杭州南方大酒店創下日銷包子1萬多隻的新記錄時，杭城狗不理包子店卻將樓下三分之二的營業面積出讓給服裝企業。盡管營業面積大大縮小，可杭城"狗不理"依然是"門前冷落車馬稀"。 杭州狗不理包子店是天津狗不理集團在杭州開設的分店，地處商業黃金地段，包子正宗。
策略：狗不理"以其鮮明的特色(薄皮、水餡、滋味鮮美，咬一口汁水橫流)享譽神州，而"狗不理"杭城受挫的原因恰恰就是它自身的鮮明特色。 首先，"狗不理"不合杭城市民的口味。其次，"狗不理"不合杭城人生活習慣。其實，"並非因"狗不理"自身不優，而是因市場定位錯誤。只有做出正確的市場定位，產品才能打開市場。企業要根據自己產品的特點，認真分析並選准公眾目標，使產品特點與公眾目標特點相統一、相一致。
3. 中國的餐飲連鎖發展中值得注意的問題——市場定位要准確，切忌盲目擴張
無論是小肥羊信譽危機，"全聚德"敗走深圳，還是與"狗不理"杭城失寵，都可以看到盲目擴張，市場定位不準的問題。
在市場定位中，地點定位是非常重要的。現代飯店的鼻祖斯塔特勒在總結成功經驗時有一句至理名言——「第一是地點，第二是地點，第三還是地點。」餐飲連鎖經營也是如此，連鎖店的正確選址不僅是其成功的先決條件，也是其實現經營標准化、簡單化、專業化的前提條件和基礎。
3.1 店址定位標准
餐飲連鎖店選址首先要明確定位標准。定位標准包括餐館業環境的標准化、城市條件和店鋪位置及店鋪本身的條件。餐飲連鎖店為了實現經營標准化，在進行選址時，要注意店鋪的營業面積、結構是否有利於實現標准化。城市商業條件影響著連鎖經營的發展，比如人均收入水平、交通運輸條件、技術設施狀況和人們的消費習慣、消費觀念等。
3.2 商圈調查
商圈是店鋪對顧客的吸引力所達到的范圍，即來店顧客所居住的地理范圍。首先是商圈的確定，以店鋪位置為軸心，以習慣性的一定距離為半徑，畫出商圈。然後進行商圈分析，對店址進行綜合評價和詳細分析消費與競爭環境。應考慮的消費者因素有：關於商圈內的人口規模、家庭戶數、收入分配、教育水平、年齡分布及人口流動狀況、消費習慣等。
3.3 網點布局注意事項
網點布局要深入各消費集中區域，如風景區、商業區、居民區等。此外，還要注意均勻分布，同一連鎖公司的分店在區域上不可設置太靠近，以減少內部的相互競爭。而對其他公司而言，就可以同樣參與競爭，設分店，提高市場佔有率。
3.4 網點分布辦法
可以由外而內，由城市周圍發展到市中心，由周邊城市發展到中心城市。也可以由內而外，或同時間開張數家店以造聲勢。
參考文獻：
[1]巨天中.品牌連鎖[M].中國經濟出版社，2004.
[2]吳克祥.餐飲經營管理[M].南開大學出版社，2000.
㈧ 連鎖加盟企業品牌定位有哪些策略
第一、消費者洞察
消費者洞察就是要深度分析消費者真正的需求和偏好，有針對性的進行企業營銷；現如今的市場品類繁多，同質化的現象非常嚴重，無論是產品性能還是包裝，很多企業的做法總會如出一轍。
之所以會出現這種情況，不排除一些剛剛進軍市場的中小企業在盲目跟風，只要是其他企業涉足到的，總想插足，並沒有洞察到消費者的真正需求，他們看似市場道路寬廣，實際上產品很差，沒有主攻方向，很難在市場上生存下去。
所以在進行一切的策劃活動之前，先充分了解市場情況，分析了解目標消費者是關鍵，這樣才能有的放矢。
第二、品牌定位
品牌定位時市場定位的集中表現，定位包括：市場定位、價格定位、形象定位、人群定位等等，主要是解決品牌是什麼和不是什麼的問題，是你的品牌代表什麼不代表什麼；會直接影響到企業的經營狀態，因為一家企業不可能為市場上所有消費者提供所有產品或服務，只能根據自己的產品特性選擇更具優勢的細分市場，不然想要處處兼顧，面臨的是處處失敗。
品牌定位不僅針對市場，更是針對消費者，前邊講到洞察消費者的需求，才能抓住消費者的心，實現產品銷售，同時還要跟上環境的變化，引導消費者的需求，塑造不同的個性特徵，在消費者心中形成「唯一」的特徵，形成品牌定位。
第三、品牌宣傳推廣
任何企業想要發展壯大離不開品牌宣傳推廣，況且正值互聯網時代，用戶獲取信息的途徑逐漸增多，所以各品牌的傳播途徑也會變得多種多樣，各企業的宣傳途徑也慢慢的從線下的地推、報紙或是依靠電視廣播的硬性廣告植入，慢慢的轉到各類自媒體，微信微博等渠道宣傳推廣。
消費者的選擇多了，各企業間的競爭也在隨之增大，品牌主要根據自己的產品特性，選擇適合自己的傳播方式，同時要基於對用戶群體的洞察，選擇合適的媒體投放渠道。
第四、品牌運營管理
任何品牌想要長期的占據消費者心智，一定要不斷的進行運營管理，品牌要和用戶產生情感共鳴，要讓用戶認可品牌，品牌需要長時間的運營和維護，與消費者產生粘性，很多百年品牌之所以會屹立不倒，是因為消費者對它有很深的情感，這些品牌經過長時間的運營管理給消費者樹立了信息，建立了信任；如果不懂品牌的運營管理，品牌會很快被消費者遺忘。
㈨ 突破與創新——老鳳祥連鎖加盟的里程碑
2009年中國珠寶玉石首飾鑒
老鳳祥始創於1848年，是中國珠寶首飾業歷史最悠久的品牌之一。集科、工、貿於一身，擁有多個專業廠、20多家子公司、近300家連鎖銀樓、1000多個銷售網點以及研究所、檢測站、典當行、拍賣行等，已形成「黃金、鉑金、鑽石、翡翠、白玉、珍珠、有色寶石、白銀」等八大類從原料、設計、生產到銷售一條龍的產品線。曾榮列中國500最具價值品牌，亞洲品牌500強，全球珠寶100強。2008年，老鳳祥年銷售額達到89.57億元。
老鳳祥迅速的業績增長，得益於在營銷體制上的突破與創新。老鳳祥對市場進行充分調研，分析研究出一套適合自身發展需要的四級營銷模式（自營銀樓—加盟銀樓—總經銷—經銷商）。加盟連鎖模式是推動業績高速增長的最耀眼的明星。老鳳祥的加盟連鎖模式可概括為：
1.加盟銀樓
公司將其所有的商標或服務標識，以品牌輸出收取特許使用費的形式，特許授權給特許經營人。以合同為紐帶，實行互惠互利的戰略聯盟的特許經營組織。公司的特許經營形式主要是老鳳祥銀樓專賣店。
老鳳祥加盟連鎖經營的探索，始於2002年，首批發展5家加盟連鎖店，隨後由於認識上的分歧，一度停頓了2年。後因行業連鎖發展模式的興起及競爭對手的快速發展，公司重新對加盟連鎖進行評估研究，並將其作為公司「十一五」發展戰略的重點發展方向。目前老鳳祥在江、浙、滬、皖一帶已擁有連鎖銀樓128家。2007年加盟連鎖銀樓的批發業績已佔據公司批發業務的40%左右。
2.總經銷商
由於受國情、地域文化差別、人脈關系、購買行為及地方品牌發展等因素的影響，產品的市場導入僅靠企業自身的實力和品牌影響力是遠遠不夠的。只有依靠當地企業現有的各方面資源，依靠地方政府的支持，在雙贏的前提下發展省區總經銷，建立長期的戰略聯盟和戰略夥伴關系，才能使老鳳祥品牌產品快速有效地進入市場。
為此，公司大膽地嘗試發展省區總經銷的營銷模式。近年來公司先後發展了8個省區、直轄市總經銷商，分別是：陝西省、山東省、四川省、黑龍江省、貴州省、海南省、北京市、天津市。
總經銷商按照公司品牌管理和市場營銷的要求，負責公司授權范圍內市場開拓及其他經營活動。它大大降低了公司開辟偏僻市場的營銷成本，降低了物流、人員安全的風險，規避了資金壞賬的風險，加速了市場拓展的步伐，使公司的經濟效益不斷提升。
目前，總經銷商在全國5個省市共發展了老鳳祥品牌經銷商252家，2006年總經銷商向公司批發產品2.26億元，僅占公司批發額的18.4%,2007年達到6.5億元，占公司批發額24%，實現了量的突破。
3.經銷商
它是產品和消費者連接的紐帶，是將企業文化、商品信息傳輸給消費者的重要渠道。這種模式是：雙方簽訂經銷協議，按照協議的約定，經銷商開展品牌營銷活動。
經銷商客戶群體，是老鳳祥寶貴的客戶資源，它們在全國零售第一線，為老鳳祥的品牌推廣、市場佔有及擴大份額立下了汗馬功勞。經銷商的網點現已涉及全國27個省市自治區，構成了老鳳祥強大的品牌營銷網路，近千家（含總經銷商）經銷商，是公司的寶貴財富，維系著公司品牌營銷和企業發展的命脈。
2009年中國珠寶玉石首飾鑒
通過發展與創新，老鳳祥歷年來在國內外獲得的榮譽數不勝數：國家科學進步獎、國家級質量金獎、中國名牌、中國馳名商標……老鳳祥獲得成功的背後，是老鳳祥品牌的優勢、技術的優勢、人才的優勢。
老鳳祥以「共進、共贏、共享」的經營理念，「做優、做強、做大」的發展策略與股東、客戶、員工攜手發展，本著「共創經典、共享品質」的願景，老鳳祥已形成了「至誠、至信、至精、至善」的企業文化。「百年老鳳祥，求品質卓越，導服務領先，創世界名牌」是老鳳祥的品牌目標。老鳳祥珠寶正以新穎的款式、優異的質量、個性化的創意、海派的工藝和完善的售後服務體系，去迎接更嚴峻、更激烈的市場挑戰。
㈩ 企業經營管理案例分析(有材料和題)
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餐飲企業的經營管理相對於其它單個項目品種大批量生產的工業企業來講有著更加豐富的內涵。與工業企業經營管理不同的是：從營銷角度上講，餐飲企業單一項目品種很少能夠工業化生產，所以無法進行整體規模的營銷;傳統意義上的市場營銷學理論很難涵蓋餐飲企業的營銷活動。從管理學意義上講：餐飲企業由於經營品種多，生產規模小，採用手工操作，原材料種類多且價格不易控制，因此，麻雀雖小，五臟俱全的濃縮型企業對其管理者提出了更高的要求。為了全面的反映餐飲企業在經營管理中存在的各類矛盾和問題，並為解決所有這些問題提出一整套可操作的方案，我們先對餐飲企業目前存在的、自身無法解決的問題給以總結和歸納，分析其中的原因，提出解決的辦法，那麼經營管理的難題有哪些呢，下面小編和大家一起來探討一下！
經營管理的難題一、餐飲企業的管理學難題廚師群體的流動性與企業經營風險的矛盾。
對於所有的經營性經濟實體來講，企業管理的核心都是人才的管理。尤其是從工業經濟向知識經濟轉型，從計劃經濟向市場經濟轉型的今天，人才的管理是決定整個企業經營成敗的關鍵;但是，人才管理對於餐飲企業而言有著不同一般的意義。因為餐飲行業的性質不同，經營管理對人才的要求和使用模式不同，所以對人才的培養、管理、使用的方式亦不同。
傳統的工業企業對於員工的管理一般而言都是不輕易調動工作崗位的。廚師群體是一個流動性很強的群體，俗語說：「鐵打的灶台，留水的廚師」。很形象的概括了廚師的工作性質。為什麼會出現這種現象呢?因為從消費心理學的角度講，人的口味必須不斷的更新、變化，餐飲企業在延續經營特色的同時，積極的頻繁的更換技術隊伍以求獲得經營項目的更新，這樣就產生了廚師隊伍的流動性。
廚師隊伍的流動從目前的情況看是盲目和無序的。因為從餐飲企業經營管理的角度講，經常變換工作單位，沒有固定的工作目標，學習目標、奮斗目標的群體是一個可怕的群體，因為現代化管理的許多成功的要素無法落實到位。一方面，廚師由於一年四季面臨失業且居無定所而煩惱;另一方面，餐飲企業在確定用廚師時因為沒有可靠的依據和充分的把握而困惑。很多餐飲企業的老闆在更換廚師隊伍之前都親自詢問、試菜，然而僅靠一次試菜是難以真正了解整個廚師隊伍的技術素質和水平的;再者這些廚師隊伍大多是臨時組織的「草台班子」，沒有統一的管理、統一的項目技術規程、統一的思想和理念，所以很難有效的與經營管理結合起來，很多餐飲企業就在這種頻繁的更換廚師隊伍的過程中倒下了。
廚師群體的頻繁流動給餐飲企業的經營管理帶來許多不良的後果：①是使餐飲企業最初的經營理念和目標無法貫徹落實和延續下來。②是使餐飲企業的經營管理無法現代化、科學化、人性化。③是使餐飲企業的口味特色無法確定和延續下來。④是不利於企業文化品牌的創立。
一方面：餐飲企業的經營管理要求不斷的更新技術和經營項目，這是單純的技術創新無法滿足的。另一方面，廚師的流動在給餐飲企業帶來極大的經營風險的同時，自身的合法權益和收入都無法保證，怎麼解決這個問題呢?