1. 想做餐飲連鎖需必備哪些條件
餐飲連鎖的必備條件有一下幾條：
第一個階段是運營標准化：這是項目的第一階段，通過一個月時間組織連鎖企業的關鍵崗位優秀員工共同努力，通過盈利流程梳理，動作分析，提煉適合門店運營的各項操作標准，實現盈利模式復制基礎;
第二個階段是管理特訓班：在第二階段應組織連鎖企業的中高層管理參加各種門店管理運營的管理課程，幫助大家梳理連鎖系統思路，研討門店升級標准，以達到提升店面管理水平，運營效率的結果;
第三個階段是訓練輸出系統：我們在第一階段提煉出標准，在第二階段培養了中層管理者的領導能力，到了第三階段項目要求中層管理者能夠加強對店面所有員工的技能培訓，把我們的標准真正教會給每一個店面員工，同時把這種訓練日常化，打造一個員工提升自身的平台。
第四階段是督導執行體系：標准在第三個階段得以貫徹執行，執行的效果如何，怎樣去監控實施是此階段要完成的任務。在二個月期間需要組織店面貫標活動，應在全連鎖店面進行貫標及效果評估，並有針對性的對差店進行輔導。
通過這四個階段的項目實施，我們就可以保證了店面運營的各種問題得以有效解決，保證了店面運營的系統正常運轉。
2. 餐飲招商加盟這塊怎麼做比較有效果
下面通過四個階段為大家介紹下餐飲招商加盟的四個階段：
招加盟商一般有四個階段：接觸、了解、釋疑、成交。在每個階段加盟商的心理也各不相同，因此要變換相應的技巧，各個擊破。
1.接觸階段
加盟商心理：這是第一個階段，加盟商通過某種方式得知你的品牌，而且第一印象尚好，有想深入了解的意思。
餐飲招加盟商技巧之一：聲東擊西
這一階段，你首先要了解對方的基本情況，如可用資金、創業意向、對該項目的意向程度等，方便為接下來的項目介紹做好鋪墊。這時你要獲取客戶信息，又不能直接問訊，就可採取旁敲側擊的方法。
實際案例
經理：您知道連鎖加盟風險雖低，但加盟商的管理能力仍無比重要，我們不要求有相關行業背景，但基本的管理能力不可或缺。所以，我們首先會對您以往的經營項目和管理背景做一些基本了解。你能給我介紹一下你以前做過什麼樣的生意，或者從事過什麼樣的職位和管理工作嗎?
案例分析
表面上是在考核對方背景，其實暗藏玄機，讓對方無意中透露出自己的從業背景、資金狀況、投資規模等。
餐飲招加盟商技巧之二：拋磚引玉
了解基本情況之後，如果覺得對方是潛在客戶，就需要調起他的興趣。如果直接將我們的公司怎麼怎麼好，項目怎麼怎麼棒，難免有自誇之嫌，導致對方反感。此時就需拋磚引玉，間接提供相關內容及信息，引導對方自己分析判斷，得出我們想要的結果。
2.了解階段
初步了解對方後，換由對方主攻，該要詳細了解一些你的項目。這時一定要讓對方詳細了解項目內容、投資規模等。
餐飲招加盟商技巧之三：反客為主
通常情況，客戶會有很多疑問需要解答，我們如果一一細說，不僅浪費時間，還讓對方抓不住重心。此時可以採用反客為主的策略，先引導對方發問，當對方問完自己比較關心得問題，我們再對餘下得關鍵點稍做補充。
3.釋疑階段
雙方互相介紹完畢，顧客心理仍會有很多疑惑。這一階段要消除對方潛在的顧慮，增強他的投資信心，並引導他做好決策。
餐飲招加盟商技巧之五：欲擒故縱
當一個人再接納了大量信息後，往往需要一些時間吸收消化。在感覺上。他會意識到這一點，反復提醒自己不能倉促聽信，貿然決定，要先冷靜下來。這時我們越渴望達成交易，他的防備心反而會更重。所以，我們不妨欲擒故縱，幫他緩解壓力，消除疲憊。
餐飲招加盟商技巧之六：調虎離山
一般顧客來談判，常常找來親友陪同，方便給出一些意見。在交談中如果發現對方幾人意見不合，需重點圍攻關鍵人物，並間接灌輸「投資因人而異，每個人做事都有不同的結果，其實朋友和親人也就是建議」的意識。
4.收單階段
餐飲招加盟商技巧之七：打草驚蛇
成交之前，客戶還會有最後的一絲顧慮。可以通過其他客戶的案例鼓舞他定下決策。餐飲招加盟商技巧之八：順手牽羊
這招主要用在後期輔助品的營銷上。一般來說，總部為了方便加盟商，會提供很多物品，價格與市場相當或稍微優惠。因此，在收單後做產品配送確認時，就要順帶做介紹，把它們加到物流清單裡面。這是一種順水推舟的營銷方式。
在加盟過程中如果您有疑問，可以參考中國加盟網推出的「加盟六步法」，減少加盟風險。
3. 如何理解餐飲1.0+2.0+3.0階段
摘要 一個階段：消費習慣以「價格」為主
4. 餐飲連鎖有哪些模式如何管理
關於連鎖經營，中國餐企與國際餐企、地區餐企的根本差距？這個問題是對總部經濟的理解，沒有理論、沒有指導，只有實踐、只有誤區，這就是我們的現狀。我們在區域、地區去交流的時候，沒有人分享過總部經濟，也沒有大中國區的概念。
麥當勞用20個億買斷20年整個大中國區的連鎖經營權的實踐，便是加盟連鎖中所講的最高境界，即大中國區的區域買斷經營。對比我們和麥當勞在連鎖經營道路上的差異便知，我們做的是單店經營、產業經營，而麥當勞做的是資本經營和品牌經營。對於連鎖經營的思考，我們的僅僅還停留在原始的、低層面的、區域型的。
總部經營是遵循國際慣例，還是強調中國特色？在這個問題上，少強調中國特色，多參照國際慣例！如果我們沒有對連鎖經營本質的理解，無論我們走多遠，都逃不開重新折回起點的命運。這就是我們所說的理論落後於實踐，實踐落後於國際的的現實。
連鎖經營是先做連鎖總部，還是先做連鎖店鋪？關於連鎖經營做動作的話題，總有人會問，什麼叫做動作？只要你做動作，就要付出成本，付出代價。對於我們而言，很顯然，是習慣先做連鎖店鋪，做大了，再慢慢考慮向上的頂層設計。但對於國際餐企來講，連鎖總部和連鎖店鋪要同時進行，並且遵循從上向下設計，從下向上實踐。因此，先做什麼已不是先有雞還是先有蛋的邏輯命題，因為答案已揭曉，即總部與店鋪同時做！但如何做，國際餐飲企業與中國餐飲企業卻有不同的思路、模式、道路。國際餐企連鎖經營是疊加運作, 中國企業連鎖經營是繼起運作，思路不同結果也不同。
商業模式是餐飲企業連鎖經營要走的「第一公里」，商業模式是顧客能感受能體驗的實體經濟，商業模式持續升級需餐企花費心力！
商業模式顯性設計。主要涉及產品、服務和環境。關於產品一定要考慮產品模式和產品組合；關於環境，要有主題，要把產品品牌、環境和顧客記憶巧妙的串聯在一起，這不是你要拿錢砸的重資本，而是巧妙的、有概念設計的；關於產品服務設計，服務打賞很被推崇。要留住服務員，服務打賞，採取小費制是個不錯的命題。是我們中國餐企於國際企業接軌的一項重要的內容設計。商業模式要讓顧客能感受、能體驗、能品鑒，當你的價值觀的設計與他的體驗需求相吻合的時候，這就有了讓顧客再來的原因。
商業模式業務關系。商業模式背後有穩定的業務關系，業務關系作為商業模式的隱性要素，既有合作夥伴多贏設計，又有顧客滿意指標分析，還有員工滿意系統設計。業務關系是商業模式的重要內容，業務關系在實現層麵包括：穩定主流顧客群體、穩定業務關系實現、穩定員工滿意指標設計。
商業模式復制設計。連鎖經營商業模式要有高度可復制性，就要設計區域連鎖、跨區經營、規模經濟模式；就要形成模塊運作、系統運作、流程運作邏輯；就要實現硬體復制、功能復制、軟體復制軌跡。為此，我們要深度理解復制背後是定量運作、標准設計、規范約定、流程精細…商業邏輯。
商業模式頂層設計。包括：主旨設計（微利經營轉向厚利經營，後知後覺轉向先知先覺）；四個層面（企業家思維轉變、企業家戰略轉型、管理體系升級、企業文化再造）；六大要素（前瞻性判斷、從後往前看、系統化思考、方法論支撐、數據化分析、科學化分解）。頂層設計是讓企業少走彎路。
商業模式管理設計。商業模式運營、營運、督導要建立成型的管理體系，包括：目標體系、營運體系、管理體系、制度體系、工具體系、評價體系，生成以時間為主線，以業務為主旨，以物流為輔助，以行政為支持的值班管理體系，使門店服務體系、廚務體系、行政體系能時間繼起、空間存儲。
商業模式價值設計。商業模式不是先進與落後問題，要看商業模式能否使餐企獲得穩定利潤、高額利潤、持續利潤。商業模式環節獲利，包括產銷獲利、配銷獲利、銷售獲利；商業模式體系獲利，包括業務獲利、物流獲利、行政獲利；商業模式門店獲利，包括服務獲利、廚務獲利，行政獲利。
連鎖經營是鉑來品，我們要從原點梳理，提煉連鎖經營事業軌跡、實現邏輯、大區經濟。連鎖經營本身是疊加運作高難動作設計。
連鎖總部等級分析，總部發展邏輯包括：簡單總部、擴大總部、理想總部三個層次；在實現層面上包括：區域等級、總區等級、地區等級三個等級！無論三個層次，還是三個等級，都要以管控店鋪數量為依據！連鎖總部等級從上向下設計，從下向上實現，這是理解總部與店鋪同時運作的關鍵！
連鎖經營是舶來品，要回到原點去梳理，尋找連鎖經營背後的規律，規律是科學、講邏輯、重軌跡。我們分析三種連鎖呈現設計。
直營連鎖規模經濟，包括：城市人口門檻設計、直營連鎖體量設計、地區連鎖總部經濟、差異連鎖區域經濟、集約經營產業經濟。
自由連鎖眾疇經濟，包括：吉野家的自由連鎖、賽百味的區域代理、星巴克的地區經濟、滿記甜品跨越發展，都是眾疇經濟範例。
一線城市地區總部，總部經濟以城市固定人口與流動人口為門檻，5個區域125家店為地區總部等級，周邊二線城市託管經營設計。
二線城市區域總部，二線城市由於固定人口與流動人口限制，不能套用五五制設計，可改成三三制，生成二線城市區域總部設計。
三線城市區位總部，三線城市由於固定人口與城市人口遞減，不能套用三三制設計，改為區位總部，生成三線城市差異連鎖設計。
差異連鎖品牌設計，一線、二線、三線城市，餐企連鎖經營都要面對二品牌、三品牌設計。不同的是差異連鎖是城市等級的差異。
產業經營要打透產銷、配銷、銷售橫向環節經濟；設計采購、倉儲、加工、配送縱向雙制體系；設計研發、餐單、出品價值體系。
供應鏈條環節掘金，是供應鏈條橫向運作，強調產銷環節(紅利整合)、配銷環節（獲利能力）、銷售環節（盈利預期）鏈接設計！
產銷，作為產業經營初始環節，業態的分類整合，契約化信用體系，第幾方物流設計，產銷端打開賬本，配銷端訂單排序很重要。
配銷，作為產業經營中心環節，左手牽產銷，右手牽銷售，自身要完成信息、采購、倉儲、加工、配送體系設計，配銷端要設計。
銷售，作為產業經營終端環節，講銷售為王，講訂單經濟，自身要完成服務、廚務、行政設計，按交易規則完成申購與用貨設計。
供應鏈的橫向運作，是指信息、采購、倉儲、加工、配送之間五大部門的運營體系。在操作層面，我們強調：采配、倉配、加配、配用一體，才有時間管理、物流管理、商流管理、金流管理設計，才有軟體管理、硬體管理、貨架期限、零庫存制追求，這是理解供應鏈體系運營效率的關鍵設計。
自主研發自主創新，是連鎖經營企業持續經營關鍵，商業模式包括產品、服務、環境三大要素，產品研發也包括產品、服務、環境三大要素升級！當國際公司、地區公司、上市公司，以年度樣板店鋪模式、年度地區擴張模式、季度餐單呈現模式表現時，我們知道了自主研發、自主創新是大概念。
研發與後商業運作，餐企連鎖經營要把握研發創新、餐單設計、供應鏈條這條永恆的金鏈！研發創新是商業模式研發創新，餐單設計是季度餐單月度實現，供應鏈條是寬度設計深度設計。要把握研發體系設計，工藝文件設計，訓練轉化設計，企劃推廣設計，財務分析設計，供應鏈條分析主線。
資本運作是股份企業要直面的專題，資本經營是股權經營要面對的課題，品牌經濟是上市經營需要諳熟的道理，資本運營如是說！
股份制即股份經濟，指以入股方式把分散的，屬不同人所有的生產要素集中起來、統一使用、合理經營、自負盈虧，按股分紅的經濟組織形式，也是企業財產所有制實現。股份制基本特徵是生產要素所有權與使用權分離，在保持所有權不變的前提下，把分散的使用權轉化為集中的使用權。
股份制改造的梳理，私有經濟、家族企業、眾籌模式、有限責任，在資本運作、資本運營、上市經營過程中，要完成股份制梳理！既要把企業做大、規模做大，又要為企業找到窗口、找到出口，還要設計公司制度、制度經濟。如果在公司成立原點沒有弄清股份制的原理，最終也要付出改造代價。
股份制度資本運作，餐企股份制運營過程，從初創向發展、成熟、穩定階段過渡，資本稀釋、股權轉讓、基金導入從來沒有停止過！因為：餐企資本經營是品牌經營＋市值經營，餐企產業經營是金融資本＋產業資本，餐企連鎖經營是規模經濟＋集約經營，餐企單店經營是商業模式＋獲利經營。
私募經濟助推有力，餐企發展過程私募基金導入，既是重要發展里程又是關鍵發展拐點！當然，私募基金＋戰略夥伴是比較理想的組合！餐企私募過程要考慮股權稀釋與大股東的進入，為上市後市值的穩定性做好准備。餐企要有思想准備，上市過程要付出規范成本，上市以後要付出約束成本。
上市後的機會分析，餐企上市經營屬股權融資與直接融資經營，具有募集資金數量大與速度快的優點；融入資金永久性與無需還的特點。上市後餐企資本經營、產業經營、連鎖經營規律沒有變；餐企創新經營、引領經營、擴充經營邏輯沒有變；餐企虛擬經濟、實體經濟、智能經濟結合沒有變。
餐飲企業以總部經濟為專題背景，駕馭連鎖總部三大體系，實現疊加運作階段晉級，把握四個不同發展階段，發展階段背後規律。
單店經營，是餐企經營最初階段，要完成資本原始積累向規模經濟轉變！單店經營，商業模式要市場認可、生意穩定、口碑傳遞。
連鎖經營，要實現規模經濟、集約經營、資源配置優勢！連鎖經營既是餐飲企業的經營階段，又要實現向產業、資本經營的躍遷。
產業經營，是指餐企生產經營活動向上游、中游、下游延伸，即在產銷、配銷、銷售環節獲得利益，實現贏利模式的價值鏈條運作。
資本經營，是餐企經營最高階段，要把握股權稀釋、私募基金、上市經營作業環節與作業要點。資本經營是中國餐企的經營階段。
英雄期轉向制度期，單店經營要做強、做大、做久，需完成天賦轉向制度、個人轉向集體、私人轉向股份的英雄期向制度期轉型。
制度期轉向管理期，連鎖經營要實現規模經濟，需完成制度管理向科學管理、直接操盤向職業管理、單店經營向連鎖經營的轉化。
管理期轉向文化期，產業經營是從向銷售要效益，轉向從環節要效益。轉型要實現管理向文化、剛性向柔性、強制向自願的轉變。
文化期轉向宗教期，品牌經營是產業經營向資本經營轉型的關鍵，轉型要實現文化轉向宗教、共識轉向信仰、信念轉向行為轉變。
國際公司疊加運做，連鎖經營包括：單店經營、連鎖經營、產業經營、資本經營四個階段。國際公司雖然也要單店經營，但卻將資本經營（上市公司運作）、產業經營（戰略合作夥伴）、連鎖經營（理性成熟模式）、單店經營（區域經理執掌）四種模式疊加式運作，因而能夠獲得理想的乘數效應！
中國企業繼起運做，中國企業單店運作是純粹的單店經營（原始資本積累）、連鎖經營（單店復制模式）、產業經營（開始進行嘗試）、資本經營（開始進行思考）四種模式的繼起式運作，繼起式只能獲得連加效應。疊加運作與繼起運作之間的差距是發展時間、發展階段、發展歷程閱讀能力差距！以上內容由天財商龍作答，關於連鎖餐飲經營的方方面面，歡迎點擊頭像，向我們發起提問。
5. 中國餐飲發展歷史階段
餐飲的1.0時代：
主要以解決溫飽為主，開餐飲店只要能做到便宜實惠、量大，就能生意火爆。在我還沒出生時，父母就是在我們鎮上開飯館的，那會吃飯都是國家分配，拿著糧票就可以打飯，所以我小時候家裡有很多糧票。那個年代，手藝、服務、環境、都不要，只要能讓人吃飽，你就是中國好老闆。
餐飲的2.0時代：
這個階段吃穿沒有那麼緊張了，那自然就要追求味道了，所以在便宜實惠量大這個維度的基礎上，如果你稍微懂點手藝，下手時能多放點油，基本上生意都差不到那裡去，因為在這個階段競爭還沒有那麼激烈，餐飲還是賣方市場，屬於老闆賣啥顧客吃啥，根本沒太多選擇的餘地。
餐飲的3.0時代：
正所謂「物質基礎滿足了，就要追求精神享受了」這個時候僅僅做好產品已經不能滿足所有人的需求了，因為餐飲店越來越多了，產品種類也越來越多了，選擇多了，供大於求，那麼久逐漸轉向買方市場了。這個時候，環境和服務就開始被重視起來了。
餐飲的4.0時代：
在3.0時代抓住機會，搞好環境的，做好服務的，做好產品味道的，慢慢的生意都越做越大了，形成了品牌。消費者的心智也開始被這些餐飲品牌爭相佔領。品牌時代又分了好幾個階段，先是全聚德，砂鍋居、老孫家這樣的老品牌在市場上攻城略地，然後出現了海底撈，真功夫這樣的新品牌，再然後又出現了巴奴、黃記煌這樣的細分品牌。
餐飲的5.0時代：
品牌越來越多，越分越細的時候，消費者的腦海里早已被各種廣告占據的滿滿當當。在供嚴重大於求的時候，餐飲行業必然會呈現出千軍萬馬過獨木橋的局面。這個時候，所有餐飲老闆都要想法設法使出處渾身解數，這樣才能贏得顧客的注意，獲得顧客的信任。
這個時代我們稱為新餐飲時代，就是做認知，比特色，餐飲最傳統的三元素：產品、環境、服務、在新的消費者面前開始逐步失靈，所以最有經驗的餐飲老江湖在這個時候也是一頭霧水，不知道該何去何從……
實際上，這樣的結果並不意外。肯德基1987年就進入了中國，西方的品牌已經發展的如火如荼，那時候中國還只有百年老店。那時候我還沒出生，但是在快消品行業，食品行業，品牌早都已經開始攻城略地了。小時候我們吃的熊毅武方便麵、大白兔奶糖、喝的北冰洋汽水，無一不是品牌，只是因為中國經濟的落後限制了餐飲行業的發展。中國的餐飲行業在很長一段時間里發展都比較慢，所以傳統的餐飲人已經習慣了待在舒適區，所以才會在新的變化面前手足無措。
當然，最重要的原因還不是餐飲人不明白，而是這時代變化太快。記得14年的時候，伏牛堂剛開始做，西少爺第一家店也才剛開始，那會我從北京剛回到西安准備開店的時候，整個西安還沒有一家外賣平台，我記得那時候有幾個年輕人搞了個送餐的平台，因為觀念太超前，顧客都沒有習慣，最後倒閉了。
後來美團興起，緊接著外賣又興起了，餐飲人被逼著連滾帶爬的追趕時代的步伐，稍微慢一點就會被時代的洪流所淹沒，而中國餐飲迅速又殘酷的催熟史，實際上只是美團王興個人的創業史而已，當然這也是中國資本在餐飲戰場的戰爭史。
6. 餐飲連鎖品牌該怎麼做
提供一些參考建議。
1. 選品大眾化
餐館過去難以規模化的原因就是口味的差異化，比如在山西，從南到北有三百種面條的吃法。餐飲連鎖品牌的選品一定要選擇大眾化的口味。譬如未來中國的火鍋還會有機會，因為這是一個東西南北、男女老少通吃的品類。
新一代年輕消費用戶，對健康、對口感、對生活方式有更高的追求。相對少鹽、清淡、健康的餐飲品牌會是未來的主流。休閑西餐、休閑食材類也會有機會。
2. 上游標准化
我在前不久見了一個做烤魚品牌的CEO。過去餐館有一個很大的糾紛是什麼，消費者只想吃個兩斤的魚，結果服務員來了一個兩斤八兩、三斤的，雙方就容易發生矛盾。所以說，這就是需要解決標准化的問題。
這時候，餐飲公司怎麼辦？倒逼他的上游供應鏈，不要超過兩斤半。統一兩斤半，你兩斤四兩我也給你算兩斤半，你兩斤八兩我只給你算兩斤半。
只有上游食材做到標准化，餐館才能更好地進行標准化、連鎖化。哪怕是非標的食材，你在上游也一定要做成標准化，否則你就沒法計價、沒法統一倉儲，你的後廚也沒法批量加工。這里有一個很好的案例，養雞產業之所以標准化做得好，與麥當勞、肯德基等近二十年市場培育緊密相關。
7. 在學校開一家連鎖加盟的包子鋪 從無到有的具體步驟 重謝
第一階段:
1.確定店鋪的基本形態.
[如:咖啡館,快餐廳,酒樓等..盡量具體.]
2.自我評估.
資金.
管理.
技術.
興趣等.....
第二階段:
1.商圈調查.
商圈類型分析.
要點:人口,職業,年齡層,消費習慣,生活習慣,流動人口等...
商圈基礎設施,意爭店調查,行人評估,未來發展..
2.市場調查.
市場分析,調查,定位,評估.
店址分析.[地理位置,競爭角度等]
影響因素.[交通,客流規律,競爭對手,城市規劃,地點朝向等......
第三階段:
1.開店資金/股金到位.
2.店鋪最後形態.形象設計.
3.店鋪產品組合和概念的確實.
4.商標,店名字體,招牌的設計.
5.菜單內容確定,測試,價位的確定.
6.合作產商,原料貨源的洽談.
7.設備,餐具,桌椅的洽談.
第四階段
1.方位,動線,平面圖的確定.
2.裝潢,建材的選定和估價.
3.設備的采購,立面圖的確定.
4.裝修發包,動工,工程合同確定.
5.施工,監工,預算控制[付款]
6.裝潢驗收,設備安裝.
7.相關證照的申辦.
8.菜單,文宣,餐券,折價券的印製.
9.原料,訂貨,廠商付款確立.
10.餐具,廚具,桌椅的定購.
11.人員的招聘,面談,確定.
12.內部工作表,流程.
13.人員培訓,配備和安排.
14.會計,出納,發票,現金管理.
15.物料,文宣品到位.
16.全部設備試用,產品試作.
17.交班,安全管理.
18.開業活動籌備
8. 餐飲連鎖店應該如何管理
隨著市場競爭日趨激烈，近兩年倒閉餐廳平均壽命508 天，尤其是2017年，餐飲門店的關店數是開店數的91.6% ，平均每個商戶的生命周期不過一年半的時間，並且同業態、同品類的競爭也日趨激烈。
面對這樣的困境，信息化、數據化、精細化的管理已經成為餐飲發展必須要考慮的問題！
無邊界的互聯網給餐飲業帶來的沖擊不僅獲取客流的方式、運營推廣的方式在改變，更要經手管理和經營的多重考驗，因此信息化將成為新餐飲時代餐飲企業的核心競爭力。
在信息化的基礎之上，建立起數據化和精細化的管控能力，為餐飲企業的發展保駕護航。
通過，對數據准確的採集，有重點有方向地進行數據分析，能夠挖掘出很多有用的信息，來指導經營策略。
步驟三：數據落地。通過對這些數據的分析，我們能更加明確，針對這樣的人群做什麼樣的營銷活動；更加清楚，增加什麼樣的產品才可能獲得成功；更加准確，什麼樣的產品定價是多少；更加明確，未來30天的營業情況，具體銷售什麼產品，需要准備多少道產品，需要准備多少原材料，需要采購多少斤或者多少噸的原材料等等。
通過數據落地，能夠有計劃性、准備性地經營。而不是傳統的經營方式，每天開業看天氣好壞而判斷今天是否有客人，或者以廚師為主導進行當天銷售的菜品等等。讓經營變得更加科學與完善，同時還能規避和准確發現問題，比如收銀漏洞、不必要的原材料浪費等等。
比如：一家餐廳，計劃明天營業額1萬元，午市銷售佔比40%，晚市銷售佔比60%，一道產品大拌菜售價是12元，此產品營業額銷售結構佔比3.86%，那麼可以計算出，明天大拌菜的銷售金額為386元，一共需要售賣約33份，午市需要銷售約13份，晚市需要銷售約20份。如果一道大拌菜需要圓生菜0.4斤，原材料出成率是82%，那麼需要准備原材料圓生菜16.1斤。
最終，通過數據收集、數據分析、數據落地，與現場運營的管控相結合，可以為餐飲企業提高效率、節省成本、增強管理能力、提升客源和業績、甚至提升消費者的體驗感，讓餐飲運營，變得更加完整、有力、體系化，更有能力面對市場的風浪。
所以，在市場的動盪中，餐飲運營信息化、數據化與精細化管控，是餐飲企業穩固發展的必經之路。以上內容由天財商龍作答，關於餐飲經營的方方面面，歡迎向我們發起提問。
9. 連鎖業的發展
發展現狀與主要特點：
(一) 迅猛擴張，市場份額急劇擴大
連鎖經營在我國首先出現在大中城市和沿海發達地區，至今已有十多年的發展歷程。其發展經歷了兩個明顯的階段：初始期：(80年代末至90年代初)國內市場疲軟，銷售不暢，商業企業為了求生存、求發展，借鑒國外規模效益的經驗，開始探索連鎖商業的方式，企業自發地按照連鎖方式進行經營運作。成長期：(1995年至今)1993年國家正式提出要把發展連鎖經營作為帶有方向性的一項流通體制改革。由於政府的強力推動與企業市場化內在發展需求相結合，我國連鎖業快速步入成長期，每年以40%左右的速度擴張，僅用10多年就基本完成了歐美歷經百年的零售業革命。從上海、廣東、北京等地連鎖經營的發展情況看，連鎖經營適合中國現階段國情和生產力發展水平，顯示出強大的生命力和競爭力，具有很大的發展潛力。連鎖經營的領域也由最初的零售行業開始向服務業拓展，超市、便民店、各類品牌專賣店、專業連鎖店等作為新的購物形式，已受到消費者的普遍認同，並日益深入百姓生活。據統計，到2001年底，全國連鎖企業已有1124家，店鋪數2.2萬個，零售總額1549億元，連鎖商業零售額占社會消費品零售總額的比重從1993年的0.7%上升到目前的4.1%。一些大中城市連鎖業的零售額已佔社會消費品零售總額的12%以上，增長幅度超過了傳統的百貨零售商店，如上海已達21.7%，北京達13.7%。連鎖經營覆蓋的領域和范圍不斷擴大，已拓展到零售業、餐飲業、服務業三大行業的50多個業種。連鎖商業的市場輻射力不斷增強，成為開拓市場、擴大需求新的增長點，充分顯示了連鎖經營對改造傳統商業模式、促進流通現代化，推動現代流通業發展的重要作用。
(二)經營主體多元化，非公有制企業發展勢頭強勁
2001年在全部限額以上連鎖零售企業中，國有及國有控股企業為366個，佔全部連鎖零售總店的比重為42.1%；其它非國有經營形式如私營企業、港澳台和外商投資企業、股份合作制、聯營、集體企業所佔比重為57.9%。在國有及國有控股零售連鎖企業中，連鎖門店數占總店數的59.4%，營業面積佔48.8%，從業人數佔47.6%，零售額佔58.4%。數據表明，我國連鎖經營多種經濟成分共同發展的格局已基本形成。
(三) 地區發展不均衡
現階段我國連鎖經營發展中的一個突出問題是地區發展不平衡。連鎖經營企業主要集中在東部沿海地區和大城市。雖然中西部地區和中小城鎮也有所發展，但相比而言，上海、北京、廣東、山東、江蘇、浙江等地的連鎖發展速度、規模和水平要明顯高於其它地區。如在限額以上零售企業和餐飲企業中，北京市2001年實行連鎖經營的企業有129個，門店2123個，實現零售額218.7億元，佔全市消費品零售總額的13.7%；上海市2001年有連鎖企業82個，門店5394個，實現零售額404億元，占當年全市消費品零售總額的21.7%，成為連鎖經營發展最快的地區。但西部部分省份的連鎖企業年銷售額不足3億元，與發達地區相距甚遠。
(四)內資連鎖業占據主導地位，外資連鎖業零售額僅佔一成
盡管實力雄厚的外資連鎖企業紛紛湧入中國，加劇了市場的競爭，促進了我國市場國際化和現代化程度，但從總體上看，目前我國內資連鎖業仍占據主導地位。2001年我國內資零售、餐飲連鎖企業998家，佔全國連鎖總店數的88.8%；實現零售額1221.9億元，占連鎖業零售總額的78.9%。外資連鎖業所佔比重不大。2001年外商及港澳台投資的零售連鎖店為50個，占連鎖總店數的5.7%，其中連鎖門店數為760個，佔4%，零售額佔全部連鎖店零售總額的9.7%。世界著名跨國商業巨頭沃爾瑪、家樂福、普爾斯馬特、麥德龍等紛紛進入中國市場，在華設立倉儲式商場、連鎖超市等，推進了中國流通現代化的發展。據統計，近10年來經國家批准設立的外商投資商業企業實際對華投資達到30多億美元，全球50家最大的零售商已有半數進入中國市場。其它外資零售企業也紛紛來華投資，其中包括好又多、萬客隆、大潤發、吉之島、樂購、易初蓮花、伊藤羊華堂、百安居、歐倍德、7-Eleven、羅森、百盛、太平洋等。但從總體看，外資連鎖業所佔比重仍處於次要位置。
(五)聯合、並購、加盟成為連鎖企業規模擴張的重要方式
近年來，連鎖商業擴大規模的主要方式，一是對國有商業進行連鎖化改造；二是通過租賃、購買，新建網點實現網路的擴張。這兩種方式均屬單一資本的擴張。黨的「十五大」以後，連鎖企業加大了資本經營的力度，通過聯合、購並、加盟等方式，加速了規模化發展的進程。各級政府和行業主管部門在此過程中發揮了積極作用，通過扶優扶強，加快培育龍頭企業，使一些優勢企業的經營規模迅速擴大。2001年初，上海華聯與北京西單、超市發牽手組成新公司，實現了跨地區的強強聯合；上海聯華經過對北方市場的調研後，又轉而在廣東積極開拓，尋求合作夥伴和發展機會；北京華聯在原有22家的基礎上，今年擬准備以西部為主新開16家大賣場。種種跡象表明，兼並、重組已成為近兩年連鎖業發展的主旋律。
(六)超市、便利店成為消費者購買日常生活必需品的主要場所
在經濟發展較快，人均收入水平較高的地區，連鎖超市、便利店已成為消費者日常購物的主要場所，傳統的消費習慣開始轉變。在一項消費者購買動機的比較分析資料中，反映了消費者的購買行為中，對傳統菜市場或集貿市場和到超市或便利店的選擇意向。一方面顧客到傳統農貿市場采購鮮肉、水產品、蔬菜、水果四類商品的購買動機依次為：26%、25%、25%和14%，而其它食品和南北干雜貨僅有10%。另一方面，到超市食品區或便利店采購的顧客，購買目的主要傾向於肉類生鮮品、水產品、蔬菜類產品、冷凍調理食品和水果類產品，購買動機依次為：14.5%、14%、10%、9.1%和2.1%，而其它包裝食品、飲料、家庭日用品等比重則為50.3%。從以上數據中可以發現，超市和便利店通過生鮮食品、包裝食品和家庭日用品的合理配置，將顧客的購買行為及趨向進行了有效的引導和轉化，同時由於連鎖網路的便利性和集中采購形成的價格優勢，使其對大中城市傳統商店及農貿市場形成了相當大的沖擊，連鎖企業在大中城市商品流通中的地位顯著提高。
(七)連鎖企業呈現出集中化、大型化特徵
近年來，大型連鎖企業快速發展，企業平均經營規模比上年有大幅度提高。2001年連鎖百強年平均銷售額16.2億元，平均擁有連鎖店131.2個，百強中前10名企業的銷售額達到718.4億元，佔百強銷售總額的44%。企業進入百強名單的銷售規模的底線為2.68億元，比上年增加了1.44億元。這些連鎖企業以資金雄厚、規模大、機制靈活上的優勢，通過加盟、控服等多種形式發展店鋪，在科學的管理體制和企業運行機制上開拓市場，在連鎖企業重組新建中起到了龍頭作用。
(八)連鎖經營方式向更多行業和業態延伸
目前，連鎖經營的發展已從超市和便利店迅速擴展到商業的其他業態，基本涵蓋商業和服務業的方方面面。由於消費需求的多樣化和個性化，專業連鎖店將得到較快發展。倉儲式商店成為連鎖經營中被廣泛採用的一種業態，特別是在經濟發達地區發展更快，其中外資開設的倉儲式商店佔有很大比重，入世後這一比重進一步增加。同時，連鎖超市的主體業態主要體現為：生鮮型超市、百貨型超市、綜合性超市、大賣場、主題型購物中心、便利型超市。連鎖專業店范圍從家電、服裝、鞋業擴展到葯品、汽車、建材、房屋等產品，尤為突出的是：可能引發中國三大消費高潮，即汽車進入家庭、家庭購買商品房、醫療制度改革後葯房的市場需求。在這三大消費高潮的帶動下，汽車專業連鎖店、連鎖型健康葯房、連鎖型房產服務將得到高速發展並使得我國連鎖業態由此而形成突破性的發展。
為滿足居民生活節奏加快的需求，一些營業面積較大的超級市場發展迅速。從數量上看，在全部限額以上連鎖企業的門店中，超級市場和專業店成為主力業態。2001年超級市場341家，占連鎖零售企業總數的39.2%；專業店325家，佔37.4%，兩者所佔比重已達76.6%。與此同時，在一些中小城市，連鎖業態也從超級市場、百貨店向便利店、專業店、專賣店、大型綜合超市、家居廣場發展，進一步擴大了市場份額。
(九)餐飲業連鎖經營發展較快
近年來，餐飲業快速改變多年沿用的單店經營模式，積極發展連鎖、配送和網路經營，在全國涌現了一大批多業態的餐館、快餐連鎖企業。連鎖經營成為餐飲業普遍應用的經營方式和組織形式，顯示出強大的生命力和發展潛力。餐飲業的連鎖經營、網路營銷、中心廚房、集中采購、統一配送等現代經營方式顯示出強勁的發展勢頭，各地都涌現了各具特色的連鎖餐飲企業。
2001年全國連鎖餐飲業為254家，實現零售額138.3億元，比上年增長74.1%，拉動全國消費品零售總額1.4個百分點。其中正餐153個，零售額45億元，占連鎖餐飲業的32.5%；快餐89個，零售額91.5億元，佔66.1%。
餐飲業成為國內消費需求中發展速度最快、增長幅度最高的行業，也是目前消費市場的一大亮點。
(十)連鎖企業效益明顯好於非連鎖企業
發展之初，由於企業規模不夠大，經營手段不夠靈活，管理不夠科學，大多數連鎖企業的效益並不理想。經過不斷規范和完善，2001年連鎖企業的效益狀況有了明顯好轉，限額以上連鎖商店實現利潤總額比上年增長6.8倍，新增利潤總額4.1億元，實現整體扭虧為盈。而佔全部限額以上零售企業78.2%的非連鎖商店經營業績明顯遜於前者，實現利潤總額僅比上年增長0.6%，新增利潤總額0.1億元。