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便宜兩成收獲十成——神舟電腦平民化營銷案例
日前，在CCWRESEARCH公布的《2002年上半年中國家用台式電腦用戶研究報告》的統計數據中，一個名不見經傳的電腦新軍———神舟電腦竟然在一年的時間內「連升三級」，躍升至中國家用電腦的前五強。
神舟電腦的「一路飆升」，被業界譽為電腦版的「深圳速度」。有人認為，是神舟電腦藉助了其母公司———新天下的部件製造優勢，也有人說，這應該歸功於其獨樹一幟的低價策略，因為只有這個「殺手鐧」，才使其攻城拔寨，過關斬將，躍進前五名。
那麼到底神舟電腦是如何快速成長起來的呢？其低價的營銷推廣策略起到了什麼作用？神舟電腦突圍的關鍵是什麼？請看本期的營銷實戰。
背景
受「9•11」事件的影響，加上泡沫經濟的餘威未盡，今年上半年全球PC市場繼續保持萎靡不振的形勢，與疲軟的國際市場形成鮮明對比的是國內PC市場卻依然強勁，銷量保持了20%以上的增長率。與去年相比由於P4CPU的價格大眾化，中國的PC格局進入了重新組合的階段。去年很多藉助P4殺入PC市場的廠家，現在又是「幾家歡樂，幾家愁」，情況各不相同。
TCL、海爾、海信等一些憑借自身優勢進入PC市場試圖做品牌延伸的傳統家電廠家，其命運現在卻各不相同。海爾把電腦的製造業務全部外包，雖然沒有明說退出PC市場，但實際上已完全沒有了當初的豪言壯語；TCL去年憑借P4火了一把，但是今年卻沒有什麼大的動作，總體很平淡，雖然跟著聯想炒數碼的概念，但是沒什麼起色，最近唯一的亮點就是承諾「三包」。
今年上半年的老大依然是聯想，但是從市場佔有率的增長方面看，並沒有多少進步。
機會
據估計，中國的PC市場預期成熟容量大約在3000萬台左右，與現在的1000萬台總量相比，市場的上升空間很大。可以說，PC依然是黃金般的朝陽產業。
雖然有人認為，隨著電腦組裝機與品牌機的價格越來越接近，電腦配件市場將不可避免地面對「天花板現象」，即市場雖不會消失，而發展空間已十分有限，但是事實上，IT市場的冬天實際上是歐美國家的冬天，他們發展了三十幾年，電腦普及，市場飽和，IT製造業外移，而中國的IT業卻依然有著廣闊的市場。
在中國，隨著消費者消費行為越來越理性，盲目跟風的狀況已一去不復返。消費PC市場的形態將發生變化，消費PC將由投資品走向消費品，消費群體將由貴族化轉向平民化。從發展來看，PC行業仍然是下一個不斷增長並且極具發展潛力的行業之一，這是一個不爭的事實。
然而，當PC作為消費類數碼產品走入尋常百姓生活的時候，PC的高技術面紗已經扯下。今天，對於中國的PC廠商而言，重要的使命就是立足PC的普及，降低產品的價格門檻，利用企業技術的進步和管理的進步將成本實實在在降下來，做中國老百姓買得起的產品。
神州電腦正是在這樣的一種市場預測預估下，成為一支IT新稅部隊的。其老總吳海軍在談到自己的企業在競爭日益激烈的市場中爭取主動時，底氣十足地表示：「神舟電腦雖然市價比對手便宜約兩成，但我們仍有合理的利潤空間」。因為「我們是靠自主研發，靠採用新技術不斷降低成本。」
進一步講，就是由於神舟電腦是目前國內唯一具備電腦主機板和顯示卡兩項自主研發能力的整機製造商。電腦整機包括光碟機、軟碟機、硬碟、內存、CPU、顯示卡、主板等7大核心部件，多數國內電腦廠商的7大部件全部依賴進口，而神舟電腦所採用的賓士主板和小影霸顯示卡，一直是其自主研發製造並在電腦配件市場佔有率第一的著名品牌，其自主研發帶來的是整體製造則可使其成本降低兩成左右。
但是你依然可以很容易發現，神州電腦的母公司———新天下集團進入PC產業的模式，是聯想、方正、實達等傳統IT企業和海爾、海信、TCL等新型家電轉型企業所不具備的。這主要是因為這些企業往往從國外PC代理升級OEM自有品牌，他們最大的優勢是推出時間早，但除聯想外大多數企業還不具備自主研發板卡的能力而採取OEM生產。新天下顯然在這些競爭對手面前，已經逐步顯示出了其競爭優勢。
優勢
這種優勢首先體現在民營企業所具有的在決策機制與成本控制上的先天優勢。神舟有條著名的「5小時反應」制度，即當市場上的某項信息發生變化時，這條信息將以最快速度從終端反饋回神舟總部，高層對該信息進行判斷分析並做出決策，然後其響應決策再以同樣速度傳達到終端並向市場公開，整個信息鏈的往返時間一般只需要5個小時。也正因如此，神舟電腦往往能夠對市場變化做出最快反應。而在「快魚吃慢魚」的電腦業，快就是成本控制的最好武器。
自主研發核心部件則是神舟的傳統優勢。神舟的母公司是新天下集團，其在DIY方面的優勢使神舟成為目前國內唯一具備電腦主機板和顯示卡兩項自主研發能力的整機製造商，而神舟電腦所採用的賓士主板和小影霸顯卡也一直是中國DIY市場佔有率第一集團的著名品牌。顯然，自主研發帶來的一方面是整體製造成本的降低，同時也意味著神舟電腦可以裝配最新的主板技術和顯示技術。事實上，一年時間來，神舟電腦推出的DDR內存、INTEL845GL主板以及支持大屏幕彩電播放的GEFORCE4顯示卡技術都做到了業界領先。
而銷售渠道則可以說是神舟的創新之舉。神舟電腦成立之初，並沒有克隆傳統PC品牌龐大臃腫的銷售體系，而是對傳統的渠道概念進行了大膽創新：經由遍布全國的近千家專賣店，一台神舟電腦從生產線下線到消費者手中，中間只經過一個環節。神舟電腦渠道盡可能扁平所帶來的結果是產品的價格能夠反映出合理的利潤，而不是經過一級一級經銷商的「分羹」，使消費者手中的產品價格層層增高。
品牌製造是神舟電腦製造成本下降的又一個殺手鐧。其老總認為，全球製造業向中國轉移，標志著中國在製造業上具有很大的優勢。全球最有價值的一些品牌都壟斷在美國人和日本人手上，你現在和人家去競爭，肯定競爭不過。許多核心技術掌握在他們手上，在技術上你也領先不過人家。你拿自己的弱處去比人家的強處，那就是缺點。中國現在最強的就是緊緊抓住製造業，中國的產品製造業會在未來越來越發達。作為一個製造型的企業，神舟電腦依靠母公司，從主機板、顯示卡，從核心零件的製造開始就已經牢牢把握住了這一點。在此基礎上，打造自己的電腦品牌。
威脅
2001年全球IT業的最大尷尬在於如何面對歲末的盤點，套用《大話西遊》的名言「我猜中了前頭，可是我猜不著這結局……」。消極的新聞充斥著報章與網路傳媒：Intel全年銷售利潤可能降至125億美元，較前年降幅高達41%；AMD則三年來首次發布虧損性財務報告；聯想集團以「人員優化5%」裁員舉動躲避著來自股票市場的壓力；華為總裁任正非在內部管理會議上的一篇名為「華為的冬天」的講話成為中國IT業的討論熱點之一。
也許是生不逢時，當神舟電腦第一台成品機下線後僅半個月，美國就發生了「9•11」事件，世界的IT業一片恐慌。有人對神舟電腦此時步入IT業心存疑慮。況且，新天下集團已然是電腦配件市場的老大，守著規模經濟就如捧著金飯碗，何必再去趟PC市場的「地雷陣」？其實，在一個非常成熟、沒有熱點的市場里，要想擠佔一席之地，顯然成本太高，風險太大。
近期的《計算機世界》曾悲觀地寫道：「2002年上半年，家用台式電腦市場並沒有從2001年增長放緩的趨勢中走出來，對家用台式電腦廠商而言，面臨的是市場的蕭條。」「上半年家用台式電腦銷售量比2001年同期下降5.6%。2002年上半年中國家用台式電腦市場的寒冬尚未過去。」
事實也是如此，從DIY到生產電腦准系統，並沒有太大的門檻。從已有的資料分析，神舟電腦的銷量是上去了，但現在新天下的DIY市場佔有量值得研究。原來新天下的優勢在於DIY產業，它長期以來擁有「小影霸」、「磐英」、「神龍」、「賓士」等國內最大的一線DIY品牌，占據全國市場的30%左右。然而，作為國內除聯想之外唯一同時擁有PC與DIY兩大產業的而又具備自主研發能力的IT企業，在實施自主研發戰略兩年後，新天下也同樣面臨著產業轉型的威脅。
轉比不轉強，新天下集團終於在權衡利弊之後決定轉型了，這寶便押在了神舟電腦身上。
策略
許多人認為技術是核心競爭力，但有技術的企業不一定能成功。核心競爭力的關鍵在於企業在行業內的生產力水平是否具有比較競爭優勢。所以，核心競爭力可以理解為比較競爭優勢，這也是格蘭仕的觀點。
事實上，最先發動價格戰的總是那些具有成本領先優勢的企業。價格戰的實質就是成本領先戰略，成本最低的企業在市場運作中具有較大的市場空間：如果要在價格上與競爭對手相同或相近，則可以取得更大的利潤率；如果追求與競爭者相同或相近的利潤，則可以定低價，通過低價策略滲透市場，贏得更高市場份額，並對競爭對手構築起成本性進入堡壘。在當前我國企業普遍缺乏核心技術，創新能力不夠，產品同質化程度較高，價格競爭成為最普遍的手段的情況下，成本領先戰略在贏得競爭優勢方面效果是明顯的。
也許正是相中了這一點，神舟電腦在其快速發展的進程當中，低價格便成為了其最大的賣點。神舟電腦總經理盧振宇對此的解釋是，神舟從來不打所謂的價格戰，在產業鏈條越來越細化和透明的今天，企業之間的競爭勢必將表現為成本控制，因為只有成本控制才能決定產品是否真的具有競爭力，而價格是企業競爭力的最直接表現。神舟電腦之所以價格低廉，是因為從研發開始，到采購、生產、銷售和售後等所有環節的成本控制都做到足夠好，才形成了總成本領先的核心競爭力。
其實神舟電腦的低價格，來得也並不容易。神舟董事長吳海軍將神舟的價格優勢歸於三大因素共同作用的結果。
第一因素得自於上游產業鏈。神舟電腦的母公司新天下集團本身是DIY市場的龍頭老大，具備研發和生產主板與顯卡的能力，而正是由於在這兩個重要部件方面採用的是自己的東西，所以神舟電腦可以在此節約大量成本，正如吳海軍的名言「靠技術驅動成本」。
第二因素，吳海軍自稱是私營，這為企業帶來了活力。吳海軍曾自豪地說，自己現在還在跟員工一樣每天吃盒飯，衣服穿的也是工作服，因為，私營的企業性質決定了神舟電腦不會浪費，在每個可能的地方都「很用心地控製成本」。據悉，在庫存管理上，神舟從買任何一個零配件到下線，最多隻需要2周的時間，一般只有1周；在采購管理上，吳海軍在去年剛招了一個新畢業的博士生來管理，吳海軍自豪地稱：「在神舟，采購沒有腐敗」。據不完全統計，神舟電腦靠這些方面費用的節省，為神舟電腦帶來5%～10%的成本下降。
第三個因素就是渠道的扁平化。所謂「扁平化」渠道，就是神舟電腦在北京、上海、廣州、南京等9個大城市設立了子公司，神舟的分公司扮演的是物流中心、信息中轉與技術支持者的角色，而這些子公司很多是脫胎於原來新天下的子公司，這樣一來，建立子公司的巨額成本就又節省了很多。
很多人都將DELL的成功歸功於按單生產的零庫存製造物流模式和網上直銷的零渠道模式，這確實是DELL得以成功的最堅實的基石，因為DELL創造了一種模式並成功得以運行，使得DELL的管銷成本得到最大的控制，但其實對於最終的消費者而言，產品的性價比合適才是最關心的。事實上，消費者絕對不會因為DELL的網上直銷、零庫存的生產製造而去買DELL電腦，消費者買的是產品完整的價值。同樣品質的產品，DELL賣得就是比COMPAQ便宜，這就是DELL在短短兩三年時間內快速超越COMPAQ的理由。
顯然，神舟電腦是在用心學習和借鑒DELL這種總成本領先的市場競爭戰略，連神舟電腦的平面廣告也和DELL的廣告一樣具有濃濃的直銷式味道，每一款電腦都列出詳細的配置並打出醒目的價格，兩者都是以配置清清楚楚，價格明明白白為傳播策略，讓消費者一目瞭然。而這樣朴實無華的平面設計，目前好像還是屬於神舟和DELL的專利。
表現
在神舟電腦實施其市場策略時，低價格顯然已成為其必然要選擇的最大賣點。2002年2月，神舟在央視推出「四千八百八，奔四扛回家」的廣告，廣告一出，不久便在市場上颳起令人驚嘆的旋風，神舟電腦每台售價比同類型的品牌機低了2000至幾百元。有趣的是，還真有不少人進行了一番測算後懷疑：如此低價連成本也收不回來，哪還有利潤可言？一些消費者甚至擔憂，低價格還能保證高質量嗎？是餡餅還是陷阱？
沒有人預言IT業的不景氣將延續到什麼時間，但誰又能否認寒流之中那若隱若現的溫暖陽光呢？當發展機遇出現的時候，並不是所有的人都能夠准確地嗅出味道並做出合理的判斷。
神舟電腦的出台顯示出新天下決策層的高明與膽識：INTELP4的推出使得所有的IT廠家重新站在同一起跑線上，此謂天時；神舟電腦全部採用新天下自主研發的板卡，區別於傳統企業的OEM製造PC，使得神舟電腦的總成本控制大大領先於其他廠家，此謂地利；首創電腦「麥當勞」式的加盟體系，此謂人和。
在IT市場，流行著這樣一句話，「喝一杯咖啡回來，你的位子就沒有了。」作為一個PC廠商，能夠充分體會到這句話的含義———時間就是企業的生命。這個群雄逐鹿的時代，「快魚吃慢魚」是它的鮮明特徵，摩爾定律前瞻性地預言了電腦的淘汰速度將會越來越快，一年之間，P3便成了「昨日黃花」，P4的價格更是一落千丈，在這個時代，電腦成為一種保鮮期最短的商品，它的價值跟時間成反比。這里的「時間」，既指產品研發的耗費，也指新品從出廠到到達終端的時間，因此，企業要想始終如一地提供終端客戶最「新鮮」的電腦，渠道就是制勝關鍵。
神舟渠道獲勝的最經典戰役，莫過於去年的P4之戰，筆者對此記憶猶新，就在2001年8月INTEL發布P4CPU不到一個小時的時間里，神舟的P4電腦已經擺上了各地專賣店的貨架，激起P4熱銷的浪潮。這裡面，既體現了神舟研發的技術水準，也包含著高層的智慧，同時也體現了神舟扁平化渠道的高效靈活。
神舟電腦還在全國各地創立「麥當勞」式的加盟體系，即以加盟連鎖店的方式，在全國徵集了一千多家代理商，建立起一千家專賣店，這些具備有統一的形象，美觀的展示平台，整潔優美的專賣店，將成為神舟「賣場為王，決勝終端」的有利武器。此外，神舟在重要城市建立了神舟分公司，在全國的七大銷售中心裡，每一個區域都有分公司進行統一調度：如：北京神舟———華北區、上海神舟———華東區、廣州神舟———華南區、成都神舟———西南區、西安神舟———西北區、武漢神舟———華中區等等，這些分公司直接受神舟總部的領導，給區內的加盟連鎖店提供媒體宣傳、技術支持和物流服務。據悉，目前神舟已在全國設立了近20家分公司和800多家專賣店，並已經在全國建立了108家授權服務維修站，開通了兩條800熱線。神舟產品若出現質量問題，用戶可以就近聯繫到神舟專賣店。
分公司與連鎖加盟店的策略，可以說是神舟渠道的神來之筆，它的成本低，便於管理、覆蓋面寬，可以快速擴展渠道。而分公司可說是區域的橋頭堡，由分公司進行本地化的角色扮演，可以針對當地消費習慣、行政政策制定相應的銷售策略，成為總部與專賣店間溝通的紐帶。如臂使指的統一渠道，使得神舟在價格變動、新品推廣時，能夠及時做出反應，迅速將信息傳達到神舟各個賣場。
品質是企業的生命，品質優秀，能帶來多米諾骨牌效應，不但可以提高市場的美譽度，還能減少返修率、退貨率，為企業節省下巨大開支，此外，更能為用戶節省寶貴的時間和金錢，實現雙贏。神舟在近一年的迅速發展中，在全國以渠道為依託，推動經銷商由簡
單的物流向增值服務轉型，區域分公司還會派出專業技術人員，對各地代理商進行技術指導，並在片區內合理搭配資源，渠道商家各有特點，有的長於接單，有的長於技術，神舟區域管理的目的，就是一種商務的新走向———渠道夥伴之間的相互協作。
PC產業競爭的另一個要點是服務，良好的售後服務是實現企業銷售目標的條件之一。事實上，消費者在購買產品的時候，他必然要通盤考慮產品的價格、服務、品質等諸多因素綜合而成的價值。也就是消費者購買的是一個產品的價值，而不只是其中的某一個要素。售後服務包括：服務響應的時間、備件是否充足、是否上門服務、一次服務的成功率、服務人員的基本素質等諸多要素，神舟電腦在實現產品服務的時候，堅持這樣一條原則：其中的關鍵幾個要素要滿足100%用戶的需求，而絕不是滿足用戶100%的需求。神舟一位高層曾中肯地表示：「說到的要做到，我們知道要在服務的諸多要素上，全面超越競爭品牌不可能，但基於板卡是我們自己生產製造的現實，神舟電腦提出備件供應最及時的服務策略，神舟電腦絕不忽視售後服務的問題。」據悉，到7月底，神舟電腦在全國已經建立起來的120家授權服務站的基礎上，將在上海、北京、廣州、武漢、成都、沈陽、西安、深圳、南京再建立9個自己獨立運作的服務示範中心。
實績
種種條件具備之後，新天下依託自主研發所形成的總成本領先同業的獨特優勢推出了價位5000元左右的多款主流型神舟P4電腦，一舉打破國產PC多年來牢不可破的價格堅冰，從而確立了神舟電腦的「新一代PC」的領先地位。
經過一年發展，現在神舟電腦已形成家用、商用兩大系列近二十種機型，可滿足不同用戶的多樣化需求。年內佔地16萬平方米的神舟工業園第一期將在深圳高新產業園落成投產，這個按新技術、新概念建造的現代化智能工業園具有200萬台電腦整機生產能力，屆時神舟電腦將對傳統電腦市場發起更猛烈的沖擊。
神舟電腦在成立不到一年間，月銷量便突破2萬台大關，今年1～7月份已銷售9.78萬台家用電腦，擠佔了3.7%的市場份額，躍居家用電腦第5名。其母公司新天下集團在短短6年間，去年銷售額達17億元，去年僅稅一項就上繳了4320萬元，神舟電腦的成功已日漸成為業內人士廣為關注的對象。
價格只是消費者所能接觸的表象，新天下多年來對IT行業核心競爭力的修行終於得成正果，即使在IT普遍疲軟的2001年，也一樣凸顯出強大的發展潛力與運作能力。作為純深圳血統的PC企業，神舟電腦在產品上市短短一年時間內，就取得中國家用電腦市場佔有率第五位的驕人業績，被業界譽為電腦版的「深圳速度」。CCW的報告里寫到：神舟電腦整合母公司新天下的部件製造優勢，以低價策略攻城拔寨，一躍升至第五位。
有這樣的一個故事：老虎和獅子在森林裡漫步，老虎問獅子：「老兄，你幹嘛總是喜歡大喊大叫？」獅子回答說：「我以這種方式宣傳自己，所以我是公認的萬獸之王！」不巧這番談話被一隻路過的兔子聽到，以為自己得到了成功的規則，於是回家途中它便聲嘶力竭地大叫起來。可以想像最後的結果就是，狐狸來了。
點評
規則也許只是謊言
閆榮偉
事實上，身處IT這樣信息與技術空前膨脹、變化無窮的產業，也許你只是喝了一杯咖啡的時間，當你重新回來，才發現已經找不到自己的位置，只有到那時你才發現那些所謂的規則其實只是一堆無聊的謊言。
而新天下在業界的最大爭議也許就是「不按規則出牌」。其實，早在神舟之前，就已經有一些不按規則出牌的前輩，像微波爐的格蘭仕、轎車業的吉利，還有剛剛攀上世界500強顛峰的沃爾瑪！
這些企業，都有非常類似的共同點：他們剛剛進入市場的時候，實力弱小，缺乏與行業巨頭相對抗的資金、技術和社會影響力，但是，他們擁有並且運用自如的唯一的「殺手鐧」，就是低價格策略！「天天低價」策略成就了小石城起步的沃爾瑪，「降價———規模」雙刃劍成就了中國的家電業巨頭格蘭仕……神舟電腦從這些企業的成功里，尋找到了一條成功之路：以價格推動銷售，以銷售促進規模，以規模帶來研發優勢，又以研發和規模帶來新的低價！
事實上，雖然這些不按規則出牌者們打亂了傳統的利益和局勢的均衡，但他們卻在創造著新的理念，同時也締造了新的規則，在這個不斷創新的世界裡，規則有時只是過眼雲煙，取勝才是硬道理。
❹ 怎麼才能加入神舟經銷商
聯系當地分公司 神舟的新視窗上有招商的 還有每個分公司的電話
❺ 銷售有多少種
一、代理 (包括商場代銷)營銷模式
代理銷售是指由流通企業在代理許可權內代理生產企業銷售商品，並取得收益的銷售方式，代理制是一種高透明度、直達式的營銷方式。代理商在國外有的也叫分銷商。
此模式在產品市場發展初期具有明顯的優勢，主要體現在：營業費用較低；銷售網路建設投入較小；對銷售管理能力的要求不高；有利於處於快速發展時期的公司迅速打開銷售市場，提高市場佔有率。國內服裝品牌企業在發展初期由於經濟實力不強、銷售網路不健全，大多採用了以代理制為主的間接銷售模式。
但隨著公司經營規模的擴大和公司市場份額與市場地位的不斷提升，代理銷售模式所存在的固有不足之處也逐漸顯現，主要體現在：對銷售渠道的控制能力還不夠強；對市場需求信息的反應還不夠快捷；對品牌形象的統一策劃較難得到徹底貫徹執行；貨物資金周轉較慢；對代理商讓利較多，同時還需負擔促銷費用等。隨著公司品牌戰略的不斷推進，代理銷售模式對公司品牌形象的進一步提升和銷售渠道的整合提高有一定的限制。二、營銷外包模式
營銷外包的產生首先是受到了生產外包、人事外包、設計外包、企劃外包、物流外包等外包形式的啟迪，在整合營銷的過程中不斷推廣引用而誕生的，其主要內涵是將企業的營銷業務外包給有能力、有實力、有專業背景和成功案例的第三方管理咨詢公司，由第三方的項目顧問派遣執行助理到企業里工作；項目顧問本身必須具備多年營銷管理實踐經驗，並且有著豐富的營銷理論知識，是行業內資深職業經理或咨詢顧問，他們大都擁有最權威的行業咨詢，成功的營銷案例，以及行業內廣泛的人脈關系，用他們的知慧整合最優勢的營銷資源，制訂最適合該外包項目的營銷戰略，將企業自身無法實現的營銷目標，得以實現。營銷外包適應以下中小企業：
1、企業暫時沒有市場營銷的人才和能力，需要藉助於第三方的資源迅速打開市場。
2、其他領域或行業的投資者，初入服飾行業這個陌生的市場環境時。
3、企業規模尚小，銷售業績一般，獲利能力欠佳，暫無能力聘請職業經理或專業人才來實現營銷目標。
4、企業內部出現重大人事震盪，例如高層經理人率中層銷售幹部集體跳槽，導致營銷管理工作進入真空地帶或者是營銷人才大面積斷層。
5、企業由先前的OEM、代工模式轉型做自有品牌的初期。
6、企業連續三年銷售業績增長幅度均低於20%的時候。
7、企業所處地域和就業環境都特別差的時侯。三、特許連鎖經營模式
從嚴格意義上講，特許經營是連鎖經營的模式之一，但因二者區別不大，人們習慣上把特許和連鎖視同一個事物。我國《商業特許經營管理條例》對商業特許經營的定義作了明確規定：商業特許經營，是指擁有注冊商標、企業標志、專利、專有技術等經營資源的企業，也就是特許人，通過訂立合同，將其擁有的上述范圍內的經營資源許可其他經營者也就是被特許人使用，被特許人按照合同約定在統一的經營模式下開展經營，並向特許人支付相應費用的經營活動。特許經營連鎖的類型有以下幾種：
1、直營連鎖（或正規連鎖，簡稱RC），即所有的店鋪（store)都是由同一經營實體-總公司所有（company owned)或管控。
目前，運作最為成功的直營連鎖是神舟，神舟現在全國的直銷渠道主要有七種表現形式，分為旗艦店、筆記本金牌店、台式機金牌店、標准展示中心、一級經銷店、二級經銷店、三級經銷店。無論是哪一層級的經銷商，都是直接對口分公司。通過38家分公司全權管控下屬直銷店，與他們共負盈虧，最終形成較高的市場覆蓋率。
直營連鎖是大多數企業採用的主要營銷模式，近來，出現了直營展示店和大區營銷中心相結合的做法。公司在各地檔次較高、成交額較大的專業市場建立具有規模的展示店和營銷中心，其優點在於，能夠有效維護和全面提升公司品牌形象，實現品牌形象與文化的無折扣傳播；發揮大區中心的樣板、示範、招商和物流支持作用，及時地為當地代理商提供培訓、咨詢服務，搭起公司與代理商及時溝通、互動的橋梁，並起到一定的督導作用；同時實現近距離的接觸各主要市場的大客戶，培養終端服務管理人才。
2、自願連鎖（或自由連鎖，簡稱VC），即各店鋪資本所有權獨立，不存在財務管控關系，各店鋪採用共同進貨，協議定價的一種商業橫向聯合。
3、加盟連鎖（或特許經營，契約連鎖，特許連鎖，簡稱FC），即以單個店鋪經營權的授權為核心的連鎖經營，也就是特許經營。
加盟連鎖在實踐中不斷得到創新，服裝企業「海瀾之家」的創新方式被業界推崇，其特點是，投資商只負責對加盟店的投資，不負責對加盟店的經營，並按每日銷售的30%獲得固定回報。這種加盟店因總公司擁有加盟店的絕對管控權，因而兼具直營和加盟的性質。
特許經營最早出現在美國，已經有一百多年的歷史。特許經營的主要優勢是操作簡便，成本較低，可以快速擴大營銷規模，滿足消費者對便利化、規范化服務的需要。因此，特許經營這種營銷方式在許多國家特別是發達國家被廣泛採用，目前已經發展得比較成熟。特許經營在我國出現的時間並不長，但發展速度很快。特別是2000年以來，特許經營在我國進入高速增長期。 四、買手終端店鋪營銷模式
買手終端店鋪模式是服裝行業的一種新興銷售模式。是通過培訓店鋪賣手、店鋪銷售師、店鋪買手，讓他們形成統一品牌模式下的不同運營方法，使各店鋪的產品與銷售模式都得到了最大化的增長。
買手的職業角色不是設計師那樣的專業技術人員，他們是服飾企業的經營者。買手的開發職能，一是收集新產品開發的信息與時尚因素，將這些未完成產品最終設計的信息發送回企業設計部門，由設計師進行款式的加工修改，最終完成產品的開發；二是自己獨立完成產品款式的開發，直接將開發的產品發送到自己加工廠或外協加工廠家，完成產品生產，款式圖與款式信息發送公司產品開發部與協調中心進行備案；三是利用貼牌廠商的產品開發成果進行的產品批量采購，這也完成了買手的產品開發職能。 五、OEM營銷模式
OEM是英文Original Equipment Manufacturer的縮寫，意為原始設備(產品)生產商。OEM不同於ODM（OOrignal Design Manufacturer）即原始設計製造商，和OBM（OrignalBrandManufactuce），即原始品牌製造商。在當代經濟活動中，OEM它是指一種「代工生產」方式，其含義是生產者不直接生產產品，而是利用自己掌握的「關鍵」的核心技術，負責設計和開發，控制銷售「渠道」，具體的加工任務交給別的企業去做的方式。OEM因加工廠商沒有自主品牌，抗風險能力較低，在經濟危機和衰退時期，容易受到打擊。
六、品牌授權模式
指授權者將自己所擁有的品牌以合同形式授予被授權者使用；被授權者按合同規定從事經營活動（通常是生產、銷售某種產品或提供某種服務），並向授權者支付相應的費用；同時，授權者給予人員培訓、組織設計、經營管理等方面的指導與協助。
品牌授權這種經營方式在美國、歐洲和東南亞等國已有了很長的發展歷史。在美國，目前各種品牌授權的產品已佔到零售市場的三分之一，而且是增長最為迅速的一股銷售力量。通過品牌授權，把一些知名度高、美譽度好、文化味濃的品牌直接用在被授權企業所生產的產品上、銷售中，或者作為產品形象的代言人，以此拓展市場、提高企業知名度和產品競爭力是非常有效的，特別對那些產品質量好、管理規范而品牌知名度不高的企業來說，借用品牌授權，更是一條品牌運作的捷徑。
七、網路營銷模式
網路營銷也有人稱電子商務。網路營銷包括交易前階段的宣傳和推廣和交易的電子化。網路營銷概念的同義詞包括：網上營銷、互聯網營銷、在線營銷、網路行銷等。總之，凡是以互聯網為主要手段開展的營銷活動，都可稱之為網路營銷。目前，關於網路營銷的概念，馮英健觀點被人們較多採用：「網路營銷是企業整體營銷戰略的一個組成部分，是為實現企業總體經營目標所進行的，以互聯網為基本手段營造網上經營環境的各種活動。」網路營銷的職能歸納為八個方面：網站推廣、網路品牌、信息發布、在線調研、顧客關系、顧客服務、銷售渠道、銷售促進。網路營銷，在中國的發展迅猛，以每年1000多家的速度激增，也就是說，每天有超過3家的電子商務企業成立，在目前電腦越來越便宜，越來越普及的今天，電子商務的便捷和高速無限制的特點越來越得到充分的體現。網路營銷能夠充分發揮企業與客戶相互交流的優勢。企業可以利用網路為顧客提供個性化的服務，是一種新型的、互動的、更加人性化的營銷模式，能迅速拉近企業和消費者的情感距離。國家《電子簽名法》和各大銀行的網上交易安全問題的處理，為網路營銷創造了良好的環境，充分體現了網路營銷（電子商務）的發展已經達到不容忽視的地步。
八、直銷經營模式
直銷顧名思義就是由生產商直接把產品銷售於終端顧客，從而減少了產品流通環節，避免了中間環節的管理漏洞，保證了知名品牌的形象。
直銷企業必須具有自主開發、自主研製、自主生產、自主銷售、技能培訓等機構組成，注冊資金1億元以上，並向國家商務部門繳納8000萬元市場保證金，經國家商務部門批准頒發直銷經營許可證，國家工商行政管理部門備案後方能運行。直銷公司必須具備完整的生產安全運行體系、完整的市場運作體系、完整的教育培訓體系和完整的售後服務體系等，並建立各省、市、區級分公司進行市場管理工作。
獲得直銷經營許可的企業，應自批准文件下發之日起6個月內，按其上報的服務網點方案完成服務網點的設立，並向出具服務網點方案認可函的商務主管部門申請核查。核查結果在商務部直銷行業管理信息系統備案後，直銷企業方可從事直銷經營活動。
直銷界是以三大基礎來決定直銷公司和直銷人的前途，也就是公司是基礎、產品是靈魂、運作方式是保障的操作基礎，三個基礎必須完整的統一，才能實現長治久安的不敗之地。
❻ 神舟號碼
你可以去神舟官方網站上，點那個如何購買，就有神舟電腦在全國各省市的經銷加盟店，那有電話的，希望我的回答對你有用 你可以去神舟官方網站上，點
❼ 請問在哪裡可以查到神舟筆記本的實體店位置
http://www.hasee.com/Chinese/sell/network.aspx?cid=105001003004001
❽ 店鋪自主營銷有哪幾種活動形式
一、代理 (包括商場代銷)營銷模式
代理銷售是指由流通企業在代理許可權內代理生產企業銷售商品，並取得收益的銷售方式，代理制是一種高透明度、直達式的營銷方式。代理商在國外有的也叫分銷商。
此模式在產品市場發展初期具有明顯的優勢，主要體現在：營業費用較低；銷售網路建設投入較小；對銷售管理能力的要求不高；有利於處於快速發展時期的公司迅速打開銷售市場，提高市場佔有率。國內服裝品牌企業在發展初期由於經濟實力不強、銷售網路不健全，大多採用了以代理制為主的間接銷售模式。
但隨著公司經營規模的擴大和公司市場份額與市場地位的不斷提升，代理銷售模式所存在的固有不足之處也逐漸顯現，主要體現在：對銷售渠道的控制能力還不夠強；對市場需求信息的反應還不夠快捷；對品牌形象的統一策劃較難得到徹底貫徹執行；貨物資金周轉較慢；對代理商讓利較多，同時還需負擔促銷費用等。隨著公司品牌戰略的不斷推進，代理銷售模式對公司品牌形象的進一步提升和銷售渠道的整合提高有一定的限制。二、營銷外包模式
營銷外包的產生首先是受到了生產外包、人事外包、設計外包、企劃外包、物流外包等外包形式的啟迪，在整合營銷的過程中不斷推廣引用而誕生的，其主要內涵是將企業的營銷業務外包給有能力、有實力、有專業背景和成功案例的第三方管理咨詢公司，由第三方的項目顧問派遣執行助理到企業里工作；項目顧問本身必須具備多年營銷管理實踐經驗，並且有著豐富的營銷理論知識，是行業內資深職業經理或咨詢顧問，他們大都擁有最權威的行業咨詢，成功的營銷案例，以及行業內廣泛的人脈關系，用他們的知慧整合最優勢的營銷資源，制訂最適合該外包項目的營銷戰略，將企業自身無法實現的營銷目標，得以實現。營銷外包適應以下中小企業：
1、企業暫時沒有市場營銷的人才和能力，需要藉助於第三方的資源迅速打開市場。
2、其他領域或行業的投資者，初入服飾行業這個陌生的市場環境時。
3、企業規模尚小，銷售業績一般，獲利能力欠佳，暫無能力聘請職業經理或專業人才來實現營銷目標。
4、企業內部出現重大人事震盪，例如高層經理人率中層銷售幹部集體跳槽，導致營銷管理工作進入真空地帶或者是營銷人才大面積斷層。
5、企業由先前的OEM、代工模式轉型做自有品牌的初期。
6、企業連續三年銷售業績增長幅度均低於20%的時候。
7、企業所處地域和就業環境都特別差的時侯。三、特許連鎖經營模式
從嚴格意義上講，特許經營是連鎖經營的模式之一，但因二者區別不大，人們習慣上把特許和連鎖視同一個事物。我國《商業特許經營管理條例》對商業特許經營的定義作了明確規定：商業特許經營，是指擁有注冊商標、企業標志、專利、專有技術等經營資源的企業，也就是特許人，通過訂立合同，將其擁有的上述范圍內的經營資源許可其他經營者也就是被特許人使用，被特許人按照合同約定在統一的經營模式下開展經營，並向特許人支付相應費用的經營活動。特許經營連鎖的類型有以下幾種：
1、直營連鎖（或正規連鎖，簡稱RC），即所有的店鋪（store)都是由同一經營實體-總公司所有（company owned)或管控。
目前，運作最為成功的直營連鎖是神舟，神舟現在全國的直銷渠道主要有七種表現形式，分為旗艦店、筆記本金牌店、台式機金牌店、標准展示中心、一級經銷店、二級經銷店、三級經銷店。無論是哪一層級的經銷商，都是直接對口分公司。通過38家分公司全權管控下屬直銷店，與他們共負盈虧，最終形成較高的市場覆蓋率。
直營連鎖是大多數企業採用的主要營銷模式，近來，出現了直營展示店和大區營銷中心相結合的做法。公司在各地檔次較高、成交額較大的專業市場建立具有規模的展示店和營銷中心，其優點在於，能夠有效維護和全面提升公司品牌形象，實現品牌形象與文化的無折扣傳播；發揮大區中心的樣板、示範、招商和物流支持作用，及時地為當地代理商提供培訓、咨詢服務，搭起公司與代理商及時溝通、互動的橋梁，並起到一定的督導作用；同時實現近距離的接觸各主要市場的大客戶，培養終端服務管理人才。
2、自願連鎖（或自由連鎖，簡稱VC），即各店鋪資本所有權獨立，不存在財務管控關系，各店鋪採用共同進貨，協議定價的一種商業橫向聯合。
3、加盟連鎖（或特許經營，契約連鎖，特許連鎖，簡稱FC），即以單個店鋪經營權的授權為核心的連鎖經營，也就是特許經營。
加盟連鎖在實踐中不斷得到創新，服裝企業「海瀾之家」的創新方式被業界推崇，其特點是，投資商只負責對加盟店的投資，不負責對加盟店的經營，並按每日銷售的30%獲得固定回報。這種加盟店因總公司擁有加盟店的絕對管控權，因而兼具直營和加盟的性質。
特許經營最早出現在美國，已經有一百多年的歷史。特許經營的主要優勢是操作簡便，成本較低，可以快速擴大營銷規模，滿足消費者對便利化、規范化服務的需要。因此，特許經營這種營銷方式在許多國家特別是發達國家被廣泛採用，目前已經發展得比較成熟。特許經營在我國出現的時間並不長，但發展速度很快。特別是2000年以來，特許經營在我國進入高速增長期。 四、買手終端店鋪營銷模式
買手終端店鋪模式是服裝行業的一種新興銷售模式。是通過培訓店鋪賣手、店鋪銷售師、店鋪買手，讓他們形成統一品牌模式下的不同運營方法，使各店鋪的產品與銷售模式都得到了最大化的增長。
買手的職業角色不是設計師那樣的專業技術人員，他們是服飾企業的經營者。買手的開發職能，一是收集新產品開發的信息與時尚因素，將這些未完成產品最終設計的信息發送回企業設計部門，由設計師進行款式的加工修改，最終完成產品的開發；二是自己獨立完成產品款式的開發，直接將開發的產品發送到自己加工廠或外協加工廠家，完成產品生產，款式圖與款式信息發送公司產品開發部與協調中心進行備案；三是利用貼牌廠商的產品開發成果進行的產品批量采購，這也完成了買手的產品開發職能。 五、OEM營銷模式
OEM是英文Original Equipment Manufacturer的縮寫，意為原始設備(產品)生產商。OEM不同於ODM（OOrignal Design Manufacturer）即原始設計製造商，和OBM（OrignalBrandManufactuce），即原始品牌製造商。在當代經濟活動中，OEM它是指一種「代工生產」方式，其含義是生產者不直接生產產品，而是利用自己掌握的「關鍵」的核心技術，負責設計和開發，控制銷售「渠道」，具體的加工任務交給別的企業去做的方式。OEM因加工廠商沒有自主品牌，抗風險能力較低，在經濟危機和衰退時期，容易受到打擊。
六、品牌授權模式
指授權者將自己所擁有的品牌以合同形式授予被授權者使用；被授權者按合同規定從事經營活動（通常是生產、銷售某種產品或提供某種服務），並向授權者支付相應的費用；同時，授權者給予人員培訓、組織設計、經營管理等方面的指導與協助。
品牌授權這種經營方式在美國、歐洲和東南亞等國已有了很長的發展歷史。在美國，目前各種品牌授權的產品已佔到零售市場的三分之一，而且是增長最為迅速的一股銷售力量。通過品牌授權，把一些知名度高、美譽度好、文化味濃的品牌直接用在被授權企業所生產的產品上、銷售中，或者作為產品形象的代言人，以此拓展市場、提高企業知名度和產品競爭力是非常有效的，特別對那些產品質量好、管理規范而品牌知名度不高的企業來說，借用品牌授權，更是一條品牌運作的捷徑。
七、網路營銷模式
網路營銷也有人稱電子商務。網路營銷包括交易前階段的宣傳和推廣和交易的電子化。網路營銷概念的同義詞包括：網上營銷、互聯網營銷、在線營銷、網路行銷等。總之，凡是以互聯網為主要手段開展的營銷活動，都可稱之為網路營銷。目前，關於網路營銷的概念，馮英健觀點被人們較多採用：「網路營銷是企業整體營銷戰略的一個組成部分，是為實現企業總體經營目標所進行的，以互聯網為基本手段營造網上經營環境的各種活動。」網路營銷的職能歸納為八個方面：網站推廣、網路品牌、信息發布、在線調研、顧客關系、顧客服務、銷售渠道、銷售促進。網路營銷，在中國的發展迅猛，以每年1000多家的速度激增，也就是說，每天有超過3家的電子商務企業成立，在目前電腦越來越便宜，越來越普及的今天，電子商務的便捷和高速無限制的特點越來越得到充分的體現。網路營銷能夠充分發揮企業與客戶相互交流的優勢。企業可以利用網路為顧客提供個性化的服務，是一種新型的、互動的、更加人性化的營銷模式，能迅速拉近企業和消費者的情感距離。國家《電子簽名法》和各大銀行的網上交易安全問題的處理，為網路營銷創造了良好的環境，充分體現了網路營銷（電子商務）的發展已經達到不容忽視的地步。
八、直銷經營模式
直銷顧名思義就是由生產商直接把產品銷售於終端顧客，從而減少了產品流通環節，避免了中間環節的管理漏洞，保證了知名品牌的形象。
直銷企業必須具有自主開發、自主研製、自主生產、自主銷售、技能培訓等機構組成，注冊資金1億元以上，並向國家商務部門繳納8000萬元市場保證金，經國家商務部門批准頒發直銷經營許可證，國家工商行政管理部門備案後方能運行。直銷公司必須具備完整的生產安全運行體系、完整的市場運作體系、完整的教育培訓體系和完整的售後服務體系等，並建立各省、市、區級分公司進行市場管理工作。
獲得直銷經營許可的企業，應自批准文件下發之日起6個月內，按其上報的服務網點方案完成服務網點的設立，並向出具服務網點方案認可函的商務主管部門申請核查。核查結果在商務部直銷行業管理信息系統備案後，直銷企業方可從事直銷經營活動。
直銷界是以三大基礎來決定直銷公司和直銷人的前途，也就是公司是基礎、產品是靈魂、運作方式是保障的操作基礎，三個基礎必須完整的統一，才能實現長治久安的不敗之地。
❾ 請給我一個真實的神舟電腦公司內部情況
我的朋友加盟的神州電腦專賣店，
據說他們去總部開會的時候遇到很多大學生，
當然了，進大公司都是要簽合同的，
剛畢業的學生沒有社會經驗，而且在學校學到的專業技能到工作中都不能用的到，公司還要對剛進進公司的大學生進行培訓，
你想想嘛，公司對你進行培訓，當你有能力的時候就轉身走，那公司不虧死了，
所以可定要簽合同的，當然簽了合同就要找合同上的做，違約是要交違約金的，簽合同的時候一定要看仔細啊，~
❿ 神舟筆記本真的很差嗎
神舟電腦的聲譽為什麼這么不好 2011-03-13 21:22:11| 分類： HASEE | 標簽： |字型大小大中小 訂閱 .
對下面的文章總結下的結論就是神舟專賣店經銷商賣神舟電腦賺不來錢，就同時進一些其他的品牌電腦來賣，要讓顧客買其他的品牌不買神舟怎麼辦呢？這大家就知道了把。
這是2005的一個經銷商自己寫的，可能到現在情況有點變化了，不過大體還是不會變的，畢竟他電腦怎麼便宜，利潤是很低的
其實大家只要想想就知道了，這筆記本電腦是什麼是廠家自己做的，是CPU？內存？還是顯卡？所以電腦的質量就不存在什麼低劣。
【轉載】 作者：烙鐵 2005年07月18日 15:32 動手寫這篇稿子，很吃力。考慮了好長時間，就連文章的標題也幾易其稿，從最開始的《神舟電腦渠道策略分析》到《地市級神舟電腦經銷商團結起來，不做溫水青蛙》再到《貪大求新，冷酷無情，神舟總公司移情別戀；賣多賺少，舉步維艱，地市經銷商何去何從》……直到最後定稿成現在這個名字，較之前的標題比已經溫和了許多，就如同我現在的心情一樣。很多事情經過一段時間的考慮，已經有了清晰的條理，可以理智的去分析，所以直到現在才真正的形成了這篇我早就想動筆來寫的文章。
為什麼要分析地市級神舟電腦經銷商的現狀呢？
神舟電腦地市級經銷商是神舟電腦能走到今天的最大支持者。神舟電腦上市之初，尚屬無名小輩，在省會城市很難打開銷路，於是先攻地市級城市，在地市級城市首先一炮打響，賣紅全中國，地市級經銷商對神舟電腦的發展功不可沒。
可是隨著神舟電腦的銷量不斷增長尤其是神舟電腦向筆記本電腦領域進軍並轉移重點，地市級神舟電腦經銷商的日子一天天難過起來。台式機利潤從最初的348元到298元，再到248元，直到現在的188元，而筆記本電腦的利潤則從299元一路下滑到現在的主流機型99元和149元利潤。利潤的下滑，讓一直以為跟定神舟一起壯大就可以賺錢的地市級經銷商開始困惑，當然我也是其中一員。所以我們不得不冷靜下來仔細分析一下現狀：我們是不是還有必要和有能力跟下去，我們今後還要怎麼做下去，我們是不是已經變成了一隻泡在逐漸升溫的溫水裡的青蛙！
地市級神舟電腦經銷商的現狀
我參加了四月末和五月末兩次在北京的神舟電腦新品發布會，四月末的那次新聞發布會後又緊接著開了神舟電腦北方渠道會議。在渠道會上，吳海軍董事長的講話讓我更多的了解到了神舟電腦今後的渠道政策，其實也就是從那個時候開始，焦慮感便越來越強烈了。
渠道里的經銷商，應該都已經收到了2005年6月份的新天下集團內部雜志《新視窗》，開篇之作便是吳海軍董事長在五月份華南、西部區經銷商大會上關於渠道政策的講話——《神舟一家親》。講話的題目很好，讓已經有些寒心和困惑的經銷商感覺到一絲溫暖和親切。講話一如老吳平時的風格，很精彩，還有驚爆之語，也有包袱和笑料。甚至可以讓大家笑的同時忘自己想知道的神舟電腦的渠道政策是什麼樣子的這個最根本關心的問題。
把浮華的東西去掉，現在來分析這次講話及其所透露出來的信息，神舟電腦的渠道政策將會按以下的方向發展：
一、支持和鼓勵連鎖經營的形式。
最經典的話：「一年以後，三個連鎖店都沒有的經銷商，原則上我們支持的力度會越來越少」。
二、神舟筆記本電腦的銷量會有井噴式增長，所以還要多開專賣店。
最經典的話：「神舟筆記本電腦不是沒人買，而是沒人賣，是賣的人太少了啊」。 三、神舟的經銷商的銷量也要井噴式增長，否則就被淘汰。
最經典的話：「三年內賣不到5千台到1萬台/月，他就不是個大經銷商！」
總結一下，神舟電腦現行的經銷商政策就是在現有規模上，還要多找經銷商，多開專賣店。而且利好政策只對大經銷商傾斜，讓省會城市的大經銷商到各地市級甚至縣級市去做連鎖。同時帶給我們的信號就是：神舟現有的地市級經銷商，很可能會面臨有神舟總公司政策支持的更多的本地新專賣店的競爭，並且受害後會被無情淘汰。吳海軍從現在開始，只支持大經銷商，也就是省會級有辦連鎖店能力的經銷商，月銷量要過K的經銷商。
這就是地市級神舟電腦經銷商的現狀。
從四月底的北京發布會到現在兩個月的時間，神舟的具體政策已經逐漸顯現出按老吳會上講話的方向發展的態勢，並且到七月份應該就可以完善。包括七月一日開始一次發貨低於三套，經銷商自付運費、針對地市級經銷商市場基金的出現、專賣店標准和體系的進一步完善、還有已經開始執行一段時間的返點政策。地市級經銷商的現狀越來越危險了。我們來逐條分析一下這些具體的政策和帶給地市級經銷商的影響：
一、返點。這是一個不平等條約的政策。多賣多得似乎是一個很正常的規則，但問題在於，地市級經銷商和省會、分公司所在地經銷商執行著完全相同的返點標准。這種忽略地區差異的做法，使得地市經銷商和省分、分公司所在地經銷商的進貨成本出現變化。省會、和分公司所在地經銷商城市規模大，購買力強，銷量自然也會比地市級經銷商大，可以很容易拿到返點，這樣便相當於進貨成本比拿不到或只拿到很少返點的地市級經銷商要低。
二、運費。這是一個雪上加霜的政策。政策規定從七月一日開始，一次提貨低於三套的經銷商要自付運費。以前一直是不論貨多少都是由神舟電腦來付運費的。這個政策的直接受害者還是地市級經銷商。因為省會和分公司所在地經銷商提貨直接去離得很近的分公司庫房，根本沒有運輸成本可以增加。而地市級經銷商都要通過物流公司發貨才可以，這樣每套台式機要增加10元以上的成本，公司還規定要強行對貨物保價，還會再增加6元左右的成本。整體與省分城市、分公司所在地經銷商相比就又增加了十幾元的物流成本。而隨賣隨提，隨時調整庫存的便利也已經徹底告別了地市級經銷商。
三、市場基金。這是一個看上去很美的政策。政策規定有專賣店形象的地市級經銷商每個月可以得到進貨總額的百分之一的市場基金。但這個基金不但折現金和沖抵貨款，而是只能做市場宣傳來用。似乎是地市級經銷商比省會和分公司所在地經銷商多了每個月百分之一的實惠。但實際上，市場基金開始執行以後，裝修款、廣告牌等一切市場宣傳費用均不再給地市級經銷商報銷，全部從市場基金裡面來出，也就是地市級經銷商的市場宣傳和店面形象完全要自己拿錢來做了。而省會和分公司所在地經銷商盡管沒有這百分之一，但一切宣傳都是分公司出錢出力來做，還有裝修款可報，遠比地市級經銷商舒服得多。四、其他。包括售後服務，地市級的經銷商往返壞件要花運費，分公司所在地經銷商的服務站沒有這個成本，而且速度還更快，還不用花錢備太多的備件。還包括彩頁收到時間和數量等等。綜上，地市級神舟經銷商，付出更多的努力卻承擔著更大的風險、面臨著更殘酷的競爭、支付著更高昂的成本。而且這一切變得越來越嚴重和理所當然。
現狀如此，那麼地市級的神舟經銷商又該何去何從呢？
很多地市級的經銷商朋友以為老吳說的辦神舟電腦連鎖專賣店很好，可以嘗試。我一開始也一樣，也在想，單台利潤是少了點兒，多賣也許可以賺到錢。本地銷量小，可以去縣級市找經銷商或者自己去開辦神舟電腦連鎖專賣店，這樣銷量就可以上來，利潤也就多了。事實是這樣嗎？我算了一下，一般的幾個縣和縣級市，平均人口在100萬左右，城區人口20萬左右，月銷量不會超過20套台式機和10台筆記本。按最大銷量和利潤計算：
台式機每套去掉運費等成本每套150元利潤，20套是3000元利潤；
筆記本電腦每台的利潤也就是100元左右，10台1000元。
總計毛利潤為4000元/月。
而每月成本為1000元的房租、1500元的人員開支、500元的水電電話費用、1000元的工商、國地稅和其他收費。
成本為4000元/月。這么算下來，按最大的銷量和最高的利潤，一個縣級市的經銷商可以弄個本利平，稍到淡季就要賠錢了。這樣的連鎖店，開的越多，賠的越多。就算是你做到了量，拿到了返點，也只是杯水車薪。台式機的返點金額太低，筆記本的返點金額倒是高，但利潤低、要求銷量高，而且縣級市賣得最好的5000元以下的筆記本均是特價機——統統沒返點！
連鎖專賣店！呵呵~~~~ 記得也是《新視窗》，五月份的雜志，有廣州惠海林忠總經理的一篇稿子。廣州惠海是老吳現在引以為驕傲的典型靠連鎖店做大的經銷商，算是連鎖店做得最成功的經銷商了。甚至吳海軍四月末來北京開的渠道會，也帶上林老總。給北方的「不開化」經銷商做現身說法。講他連鎖專賣店的成功經驗。林總南方口音，不善言辭，但一如老吳的演講，林老總提供的數據也很驚人，在場的北方漢子們被驚住了，以至於到後來的渠道提問時沒有人好意思開口提利潤的問題了。殺雞給猴看，先搬個大腕兒鎮住你們，省得總是提漲利潤，做到人家廣州惠海這樣，利潤不就來了？這就是吳董的高明之處。
林總的稿子里提到了他現在在華南有二十多家連鎖店，250名員工，每個月的神舟筆記本電腦銷量從幾百台一直爬升到三月份銷量1200台。算上返點毛利潤達到20萬元。
這些數據真的驚人啊。東北的神舟經銷商沒有一個月可以做這么多，把筆記本銷量做過K的。一個月在神舟身上賺到20萬元，天啊！大家當場被折服。
可是我又要來掃興了，因為仔細分析過後我發現，林總提供的數據如果是真實的，那麼林總絕對不是神舟電腦連鎖專賣店。數據說明一切：
總的毛利潤是20萬元，而惠海開了二十幾家連鎖專賣店，那麼每個專賣店賺的毛利潤還不到1萬元。可是惠海有250名員工，每個店有10名以上的員工。在華南寸土寸金的地方，每個月的房租豈止萬元？10名員工的開支豈止萬元？每個店的月成本豈止3~5萬元？而神舟電腦帶來的月毛利潤不足1萬元，惠海不是賠大了？那它靠什麼活下來的呢？
只有一個答案，那根本就不是神舟電腦連鎖專賣店。店裡肯定還有ACER或者華碩或者其他的什麼品牌的本本甚至有組裝機，那就是個IT連鎖賣場，因為神舟筆記本人緣好，吸引顧客，所以會有人為看神舟電腦而走進店來，在店裡擺神舟電腦比做廣告效果還要好，但要賺利潤，則一定要賣其他的品牌，至於如何讓用戶買其他品牌不買神舟，那太簡單了……
不好意思，神舟電腦連鎖專賣店的童話就這么被我看穿了……
省會級城市經銷商辦連鎖專賣都尚且如此，地市級經銷商還要到縣里、鄉里、村裡去辦連鎖店嗎？告訴你，那隻是個美麗的童話！
那麼地市級的經銷商到底怎麼辦？
一下子把經營了多年的神舟品牌扔掉，把市場拱手讓人，那樣很可惜，可是留下來又不賺錢。所以只能是增加經營的品牌，用神舟強大的市場拉力來吸引顧客，再向顧客推銷高利潤的其他產品，把神舟當成廣告牌子來用。不管你同不同意，這種經銷方式將是未來神舟電腦地市級經銷商最常用的經銷方式。
這種銷量狀態引發的直接後果就是：神舟電腦經銷商沒有忠誠度，神舟專賣店不專賣神舟。掛羊頭賣狗肉，用神舟的3999元筆記本這樣的低價把顧客吸引進來，然後講神舟缺點，推銷利潤更高的其他品牌產品。而這一方式又往往很奏效，很多用戶正在懷疑神舟為什麼這么便宜，是不是有什麼問題，讓專賣店的經銷商這么比較和介紹後，更堅定了神舟質量不好、便宜沒好貨的印象。結果時間一長，神舟電腦的聲譽全無。
過低的利潤必將帶來經銷商的突變，為以後的發展埋下禍根。過度壓迫地市級經銷商，必將帶來渠道的反戈，使一個昌盛一時的企業轟然倒下。面對神舟電腦的新渠道政策，地市級神舟電腦經銷商也必將做出他們正確的選擇。選擇過後，留給神舟電腦的將會是永遠的遺憾！
——我不希望看到這一天，但我也是一名無奈的地市級經銷商！