1. 沃爾瑪的經營方式是加盟式的么沃爾瑪的經營方式是什麼
直營和合作。他們是統一管理的，不過有些地方是合作方式，而不是他們自己單獨運營的。
2. 沃爾瑪的經營模式是怎樣的
1、沃爾瑪的運營模式是採取采購與營運分離的做法即營采分離。
2、商品的利潤基本全部來自於順差毛利，沃爾瑪也有費用,是用商品的形式表現。
3、沃爾瑪採取的是單純商品順差毛利的做法相比較營采合一，采購與營運完全分離顯然更加符合工業控制的原理。
(2)加盟沃爾瑪的連鎖經營模式擴展閱讀：
沃爾瑪從事傳統零售業，從交易形式上看沒有什麼特別之處，但沃爾瑪能將傳統的零售業做到全世界，沃爾瑪家族能成為世界首富，其成功之道就在於為顧客節省每一分錢，向顧客提供最實惠的商品。
沃爾瑪通過處處精打細算實現產品優質但卻「天天低價」，如大批量采購，千方百計地壓低采購成本；通過信息技術和物流優化，盡可能降低物流成本；所有的文件紙都是兩面都用；辦公室同時又是倉庫，經理們經常站著開會等等。
正因為這樣，沃爾瑪同樣的東西，比別的商場價格要便宜；正因為東西便宜，更多的人都願意到沃爾瑪去購買；正因為更多的人購買，沃爾瑪就能更大批量地采購，其價格則更便宜。
3. 沃爾瑪具體運營模式和發展模式
沃爾瑪在線網站是——沃爾瑪中國網上購物第一平台。
所謂沃爾瑪中國網上購物第一平台，就是沃爾瑪的供應商的產品都能在沃爾瑪在線網站內查到，怎樣才能把提供中國優質的商品的企業收錄到沃爾瑪在線網站呢？靠一個企業、一個公司、一批公司絕不可能達到目的。沃爾瑪在線網站採用沃爾瑪、麥當勞、肯德基的傳統運營模式，把傳統模式與網路特點融入到一體。即是傳統加盟連鎖方式結合互聯網快魚吃慢魚的道理，沃爾瑪在線高層管理人員研究出一套有利於快速發展的網路分站聯盟的形式。
沃爾瑪在線網站三個級別金字塔架構的分站方式，快速借力佔領全國市場。
我們在每個省建一個省級分站，該省級分站總裁負責本省所有分站的管理、維護、服務等事項。
我們在每個地市建一個地市級分站，該地市級分站總裁負責本地市所有分站的管理、維護、服務與工作。
我們在每個縣要建一個縣級分站，該縣級分站總裁負責本縣內所有會員的開發、管理、維護、服務等工作。
我們每一個分站均是獨立的頂級國際域名，均是一個獨立的經濟實體。我們採用分站股份的合作模式，從而讓各分站充分融入了四知堂這個家族之中，真正把自己的站點當作一個事業來發展。同時我們把絕大部分利益也讓給了我們的合作夥伴，我們給省級分站65％的該站股權，我們給地市級分站60％的該站股權，給縣級分站55％的該站股權。
我們真正的目的是藉助更多分站總裁在當地的人力資源、渠道資源、客戶資源，把沃爾瑪在線推廣到全國各個角落。我們各級分站總裁借沃爾瑪在線的平台發展自己在當地的事業。從而達到共贏。
沃爾瑪在線網站要在全國建1000個分站，每一個分站的功能架構均和總站保持一致，
4. 沃爾瑪的連鎖超市是加盟模式還是沃爾瑪公司自己開的店還是兩者混合
據我了解，沃爾瑪的連鎖超市都是沃爾瑪公司自己開的，屬於自己經營的直營店模式，並不存在所謂的加盟模式，或者你說的兩者混合模式。
5. 沃爾瑪是一家大型連鎖超市，那麼他的經營模式是那種模式是licensing,franchising,還是別的
朋友你好，很高興回答你的問題。
首先，WM是franchising的經營體系，為了方便你的記憶，我認為你需要記住一點，特許經營體系（管理）是西方國家發明的商業體系，而且很成功。就因為是西方發達國家首先發明的成功體系，所以想要中國存在這樣的體系和管理模式—需要加入WTO。所以franchising大部分（據我所知）都是外國的，也有可能將來出現我國的成功企業運用這個體系（海爾）
小可才疏學淺，不能太理解licensing的意思，網上翻譯是許可的意思，所以我斗膽把它理解成許可證貿易。許可證貿易一定是有轉讓模式存在的，比如說專利，商標的轉讓，但是WM是原始型企業（就像三星一樣沒有被植入過）所以，我覺得WM不存在licensing。
總言之，是franchising。謝謝
6. 沃爾瑪的經營模式
WM進入中國純屬戰略目標，沒有指望門店可以營利，就目前而言中國的一百多家門店當中有70%是賠錢的，20%持平，只有不到10%的店是掙錢的。給你一項內部數據你就知道怎麼回事了，WM進入中國10周年的時候（1996-2006）在華總共賠了20億人民幣，但是為什麼仍然沒有放棄中國市場，原因很簡單，WM有一項計劃叫「采購中國」，也就是采購中國廉價的商品，WM每年從中國帶走的東西達兩三百億美元，然後放到全世界5000多家門店銷售，很會做買賣的。給你舉個例子吧：WM在中國采購最好的蘋果，一次就是幾十噸，果農高興的同時，自然價格也就低下來了。幾毛錢一公斤的蘋果到了美國人的貨架上就要賣到幾美元500g 這就不難理解為什麼賠了那麼多錢仍不肯退出中國的原因了吧。另外告訴你一個數據，在美國WM的貨架上80%的商品印有Made in CHINA的字樣，數據准確，內部分享的。
再談供應商問題，我在WM這些年來看，供應商沒什麼特殊的要求，只要你錢到位啥東西都能進去，如果你的產品質量確實不好，被退了出來，你再從啟個執照，換個包裝，換個品牌，再拿錢還是可以進去。
物流就是本地小品牌由本地采購部采購，同城N家門店共用一個采購，為了保持公平，價格一致，不僅WM，所有的連鎖都這么做。本地沒有的商品或是本地較知名的商品需要大量訂夠的，就需要配送中心全國統一采購了，然後再分撿到各門店。
WM沒有內部價格，誰來也不好使，就沒有過那先河。
WM屬於合資，剛進入中國的時候都是和深國投合作（深圳國有投資有限公司），現在和很多公司在合作。沒有加盟，但如果你有實力，有資力，絕對可以「加盟」進去。
7. 連鎖超市的運營模式，具體點,比如沃爾瑪
汽車超市也是這樣的
8. 沃爾瑪百貨的管理模式
沃爾瑪的創始人山姆•沃爾頓曾總結出其事業成功的「十大法則」：忠誠你的事業；與同仁建立合夥關系；激勵你的同仁；凡事與同仁溝通；感激同仁對公司的貢獻；成功要大力慶祝，失敗亦保持樂觀；傾聽同仁的意見；超越顧客的期望；控製成本低於競爭對手；逆流而上，放棄傳統觀念。這「十大法則」中有七條與員工關系有關，由此可見沃爾瑪把員工關系放到了多麼重要的位置。
山姆•沃爾頓在當初為爭取後來成為沃爾瑪CEO的大衛•格拉斯加盟，曾以其百折不撓的精神來游說他，前後整整花了12年的時間，這個虔誠的「傳道士」終於使格拉斯加盟了沃爾瑪，而且格拉斯於1984年出任了沃爾瑪總裁。從這里多少可以看出沃爾瑪「吸納、留住、發展」的用人原則。而現在，沃爾瑪人力資源的基本戰略已發生了轉變，「留住、發展、吸納」成為其用人的指導方針。這不是簡單的位置調換，它意味著沃爾瑪更加重視從原有員工中培養、選拔優秀人才，而不是在人才匱乏時一味地從外部聘用。沃爾瑪的人力資源戰略已越來越側重於從內部挖金子。
留住人才的內部平台
經過幾十年來的發展，沃爾瑪已經創立了極為有價值的企業文化，這成為其吸引、留住人才的關鍵所在。山姆•沃爾頓曾有段名言：「對員工要像對待花園中的花草樹木，需要用精神上的鼓勵、職務晉升和優厚的待遇來澆灌他們，適時移植以保證最佳的搭配，必要時還細心除去園內的雜草以利於他們的成長。」這段話可謂道出了沃爾瑪企業文化的精髓。
沃爾瑪把員工作為企業的合夥人來對待，管理者與員工的關系也是真正意義上的夥伴關系。沃爾瑪幾乎所有的經理人員都用上了刻有「我們關心我們的員工」字樣的包鈕扣，他們非常注意傾聽員工的意見。
為真正把員工當作合夥人，沃爾瑪於1971年實行了「利潤共享」政策。山姆•沃爾頓認為，如果公司與員工共享利潤，不論是以工資、獎金還是以紅利、股票折讓等方式，那麼流進公司的利潤也就會源源不斷。因為員工們會不折不扣地以管理層對待他們的態度來對待顧客。如果員工善待顧客，顧客們感到滿意，就會經常光顧本店，而這正是連鎖店行業利潤的真正源泉。現在，沃爾瑪公司已有80%以上的員工或藉助利潤分享計劃，或通過雇員認股計劃直接擁有公司的股票，這將公司和員工結成了一個利益的共同體，使員工們將公司看成是自己的，對公司的認同感也大大增強，從而更加努力地工作。
除了經濟利益上的措施，沃爾瑪公司也比較重視對員工的精神鼓勵，其總部和各個商店的櫥窗中都懸掛著先進員工的照片，對特別優秀的管理人員，會授予「山姆•沃爾頓企業家」的稱號。
「沃爾瑪詞典」里還經常會有一個詞彙叫「分享信息」。分享信息和分擔責任是構成沃爾瑪合夥關系的另一個重要內容。它使人產生責任感和參與感。在各個商店裡，沃爾瑪公布該店的利潤、進貨、銷售和減價情況，並且不只是向經理及其助理們公布，而是向商店的每個員工、計時工和兼職雇員公布各種信息。雖然部分信息也會流傳到公司以外，但他們相信與員工分享信息的好處遠大於信息泄露給外人可能帶來的副作用。實際上到目前為止，這樣做並沒有對沃爾瑪構成損害。
不但有留住人才的良好平台，沃爾瑪還有一套挽留人才的制度。門戶開放政策確保無論何時何地，任何員工有關於自己或公司的意見、建議、想法、投訴等，都可以口頭或書面形式報告公司管理層，而不必擔心遭到打擊或報復。沃爾瑪有專門的人來從事員工關系工作，受理投訴，聽取員工意見，為員工排憂解難，開展各種娛樂活動，讓每一位同事感受到沃爾瑪大家庭的溫暖。離職面試制度確保每一位離職員工離職前有機會與公司管理層坦誠交流和溝通，從而能夠了解到每一位同事離職的真實原因，有利於公司制訂相應的人力資源策略。挽留政策一方面可以將員工流失率降低到最低程度；另一方面，即使該同事離職，也可成為公司的一名顧客。
用終身培訓機制來發展人才
沃爾瑪的成功是基於這樣一種堅強的信念：「讓每一位同事實現個人的價值，我們的同事不僅是被視為用雙手幹活的工具，而更應該被視為一種豐富智慧的源泉，我們的同事確實創造非凡。」為此，沃爾瑪建立了一套行
之有效的培訓機制，並投入大量的資金予以保證實施，位於全球各國的公司必須在每年9月份與總公司國際部共同制定並審核年度培訓計劃。
沃爾瑪為員工安排的一系列培訓有：入職培訓(入職後第1天及30-60-90天跟蹤培訓)技術培訓、工作崗位培訓、海外培訓等，所有的管理人員還要接受領導藝術培訓。
對於每一位員工的工作表現，沃爾瑪均會定期做出書面評估，並進行面談，存入個人檔案，評估分為試用期評估、周年評估、升職評估。評估內容涉及到該員工的工作態度、積極性、主動性、工作效率、專業知識、有何長處、待改進之處等。沃爾瑪中國有限公司的人力資源部就設有專門的培訓機構，人員包括培訓協調員和區域培訓員，負責培訓需求的確認、培訓計劃的制定和組織實施。
在美國沃爾瑪總部設有沃爾頓零售學院，不定期地從世界各地沃爾瑪公司選拔工作表現優秀、有發展潛力的管理人員前往接受培訓。培訓內容涉及到零售學、商場運作及管理、高級領導技術培養等。培訓時間從數周至數月不等。另外，一年一度的股東大會更為全世界的沃爾瑪人提供了相互溝通、交流、學習的機會。
另外，沃爾瑪還實行輪崗制，經常要求各級主管輪換工作，通過擔任不同的工作，接觸公司內部的各個層面，相互形成某種競爭，最終能把握公司的總體業務，並掌握各種技能。
在沃爾瑪，管理層又被稱為「教練」，從普通職員晉升為教練隊成員的記錄中，公僕式領導原則是一項重要的依據，大約60%的成員是從普通職員開始起步的。沃爾瑪鼓勵為他們創造必要的條件，進行縱向、橫向培訓，讓他們不斷接受新的挑戰，獲得全方位發展。經過6個月的訓練後，如果表現良好，具有管理好員工、管理好商品銷售的潛力，公司就會給他們一試身手的機會，先做助理經理，或去協助開設新店，然後如果幹得不錯，就會有機會單獨管理一個分店。
沃爾瑪員工的每次升職，都需要由其所在部門負責人完成註明升職原因的工作表現評估，並且與升職同事進行面談，談話內容包括為什麼要升職、同事工作表現如何、有何特長、教練對他的期望、同事信心程度以及他需要何種支持幫助。