⑴ 求分享一些知名連鎖加盟企業的成功案例
論最近什麼行業加盟需求最強烈。當然是服裝和化妝品以及飲食，你可以往這兩方面去查詢。
舉例：化妝品行業的，韓國姿蘭氏，以整店輸出，輕松復制，彌補化妝品清新系列的實體空缺，體驗式經營獲得市場認可。
⑵ 如何成功的開一家美容加盟店
美容創業是眾多創業者的選擇，因為大多數人覺得美容創業的門檻低，好上手，但其實不然。創業本身就是存在風險，不管是什麼行業，都會存在風險，所以就算是選擇做美容加盟，也不能掉以輕心。
所以做科技美容加盟，不僅要重視員工的服務意識，更重要的是老闆自己需要具備服務意識。一家科技美容店的服務好，會給一家科技美容店口碑影響帶來非常大的作用，好的服務態度，消費者喜歡，那麼消費者的復購率就會非常的高。
⑶ 品牌加盟酒店的成功合作案例有嗎
全球首家希爾頓歡朋酒店於1984年在美國孟菲斯開業，然後。在隨後的30多年裡，希爾頓歡朋迅速擴大其發展勢力。截至目前，已在美國、加拿大、俄羅斯、德國等17個國家開設了2000餘家酒店，目前可以說是全球數量最多、發展最成功的精品商務酒店連鎖品牌之一。
⑷ 自由連鎖的案例
以批發商為主導型的加州自由連鎖食品配送中心，該中心是以組織商品、面向獨立經營的單體超市門店開展以食品為主的共同配送的設施，它建於1982年，所屬於1926年成立的美國加洲食品有限公司。
該中心實行的是共同配送，實際是商品的社會化配送，通過這種形式的商品配送，既可解決獨立經營的單體店因規模小、投資短缺而不能實現低成本經營的問題，也解決了批發企業自身在市場上的佔有份額，同時也實現了有限資源合理利用的社會效益。這對我國中小批發、零售企業入世後，克服經營困難，把自身做強，做大將有一定的借鑒。其主要經營內容為：以食品配送為紐帶，與1000家單體超級市場形成自由連鎖關系，配送中心成為自由連鎖總部與各超級市場建立穩定會員關系的中介，配送中心作為自由連鎖總部對利潤的分配依據，配送中心作為自由連鎖總部對各加盟店配送商品的加價率，配送中心作為總部對各加盟店提供商品配送以外的經營支持和服務。
⑸ 餐飲連鎖經營成功案例
關於加盟餐飲這個行業,你的想發是一個非常好的想法.生意就是不能單打獨斗.
你必須具備以下條件
一:早餐的特色
二:中餐的味道;花樣;市場的消費水平;大眾的經濟收入范圍是多少.適合大眾化消費的.
三:夜宵.燒烤.等
這些均不是問題.重要的是你自己定量自己的實力.經營特色.服務品質.衛生條件.特色菜系.價位.
⑹ 那有介紹商業傳記，和成功案例。
便宜兩成收獲十成——神舟電腦平民化營銷案例
日前，在CCWRESEARCH公布的《2002年上半年中國家用台式電腦用戶研究報告》的統計數據中，一個名不見經傳的電腦新軍———神舟電腦竟然在一年的時間內「連升三級」，躍升至中國家用電腦的前五強。
神舟電腦的「一路飆升」，被業界譽為電腦版的「深圳速度」。有人認為，是神舟電腦藉助了其母公司———新天下的部件製造優勢，也有人說，這應該歸功於其獨樹一幟的低價策略，因為只有這個「殺手鐧」，才使其攻城拔寨，過關斬將，躍進前五名。
那麼到底神舟電腦是如何快速成長起來的呢？其低價的營銷推廣策略起到了什麼作用？神舟電腦突圍的關鍵是什麼？請看本期的營銷實戰。
背景
受「9•11」事件的影響，加上泡沫經濟的餘威未盡，今年上半年全球PC市場繼續保持萎靡不振的形勢，與疲軟的國際市場形成鮮明對比的是國內PC市場卻依然強勁，銷量保持了20%以上的增長率。與去年相比由於P4CPU的價格大眾化，中國的PC格局進入了重新組合的階段。去年很多藉助P4殺入PC市場的廠家，現在又是「幾家歡樂，幾家愁」，情況各不相同。
TCL、海爾、海信等一些憑借自身優勢進入PC市場試圖做品牌延伸的傳統家電廠家，其命運現在卻各不相同。海爾把電腦的製造業務全部外包，雖然沒有明說退出PC市場，但實際上已完全沒有了當初的豪言壯語；TCL去年憑借P4火了一把，但是今年卻沒有什麼大的動作，總體很平淡，雖然跟著聯想炒數碼的概念，但是沒什麼起色，最近唯一的亮點就是承諾「三包」。
今年上半年的老大依然是聯想，但是從市場佔有率的增長方面看，並沒有多少進步。
機會
據估計，中國的PC市場預期成熟容量大約在3000萬台左右，與現在的1000萬台總量相比，市場的上升空間很大。可以說，PC依然是黃金般的朝陽產業。
雖然有人認為，隨著電腦組裝機與品牌機的價格越來越接近，電腦配件市場將不可避免地面對「天花板現象」，即市場雖不會消失，而發展空間已十分有限，但是事實上，IT市場的冬天實際上是歐美國家的冬天，他們發展了三十幾年，電腦普及，市場飽和，IT製造業外移，而中國的IT業卻依然有著廣闊的市場。
在中國，隨著消費者消費行為越來越理性，盲目跟風的狀況已一去不復返。消費PC市場的形態將發生變化，消費PC將由投資品走向消費品，消費群體將由貴族化轉向平民化。從發展來看，PC行業仍然是下一個不斷增長並且極具發展潛力的行業之一，這是一個不爭的事實。
然而，當PC作為消費類數碼產品走入尋常百姓生活的時候，PC的高技術面紗已經扯下。今天，對於中國的PC廠商而言，重要的使命就是立足PC的普及，降低產品的價格門檻，利用企業技術的進步和管理的進步將成本實實在在降下來，做中國老百姓買得起的產品。
神州電腦正是在這樣的一種市場預測預估下，成為一支IT新稅部隊的。其老總吳海軍在談到自己的企業在競爭日益激烈的市場中爭取主動時，底氣十足地表示：「神舟電腦雖然市價比對手便宜約兩成，但我們仍有合理的利潤空間」。因為「我們是靠自主研發，靠採用新技術不斷降低成本。」
進一步講，就是由於神舟電腦是目前國內唯一具備電腦主機板和顯示卡兩項自主研發能力的整機製造商。電腦整機包括光碟機、軟碟機、硬碟、內存、CPU、顯示卡、主板等7大核心部件，多數國內電腦廠商的7大部件全部依賴進口，而神舟電腦所採用的賓士主板和小影霸顯示卡，一直是其自主研發製造並在電腦配件市場佔有率第一的著名品牌，其自主研發帶來的是整體製造則可使其成本降低兩成左右。
但是你依然可以很容易發現，神州電腦的母公司———新天下集團進入PC產業的模式，是聯想、方正、實達等傳統IT企業和海爾、海信、TCL等新型家電轉型企業所不具備的。這主要是因為這些企業往往從國外PC代理升級OEM自有品牌，他們最大的優勢是推出時間早，但除聯想外大多數企業還不具備自主研發板卡的能力而採取OEM生產。新天下顯然在這些競爭對手面前，已經逐步顯示出了其競爭優勢。
優勢
這種優勢首先體現在民營企業所具有的在決策機制與成本控制上的先天優勢。神舟有條著名的「5小時反應」制度，即當市場上的某項信息發生變化時，這條信息將以最快速度從終端反饋回神舟總部，高層對該信息進行判斷分析並做出決策，然後其響應決策再以同樣速度傳達到終端並向市場公開，整個信息鏈的往返時間一般只需要5個小時。也正因如此，神舟電腦往往能夠對市場變化做出最快反應。而在「快魚吃慢魚」的電腦業，快就是成本控制的最好武器。
自主研發核心部件則是神舟的傳統優勢。神舟的母公司是新天下集團，其在DIY方面的優勢使神舟成為目前國內唯一具備電腦主機板和顯示卡兩項自主研發能力的整機製造商，而神舟電腦所採用的賓士主板和小影霸顯卡也一直是中國DIY市場佔有率第一集團的著名品牌。顯然，自主研發帶來的一方面是整體製造成本的降低，同時也意味著神舟電腦可以裝配最新的主板技術和顯示技術。事實上，一年時間來，神舟電腦推出的DDR內存、INTEL845GL主板以及支持大屏幕彩電播放的GEFORCE4顯示卡技術都做到了業界領先。
而銷售渠道則可以說是神舟的創新之舉。神舟電腦成立之初，並沒有克隆傳統PC品牌龐大臃腫的銷售體系，而是對傳統的渠道概念進行了大膽創新：經由遍布全國的近千家專賣店，一台神舟電腦從生產線下線到消費者手中，中間只經過一個環節。神舟電腦渠道盡可能扁平所帶來的結果是產品的價格能夠反映出合理的利潤，而不是經過一級一級經銷商的「分羹」，使消費者手中的產品價格層層增高。
品牌製造是神舟電腦製造成本下降的又一個殺手鐧。其老總認為，全球製造業向中國轉移，標志著中國在製造業上具有很大的優勢。全球最有價值的一些品牌都壟斷在美國人和日本人手上，你現在和人家去競爭，肯定競爭不過。許多核心技術掌握在他們手上，在技術上你也領先不過人家。你拿自己的弱處去比人家的強處，那就是缺點。中國現在最強的就是緊緊抓住製造業，中國的產品製造業會在未來越來越發達。作為一個製造型的企業，神舟電腦依靠母公司，從主機板、顯示卡，從核心零件的製造開始就已經牢牢把握住了這一點。在此基礎上，打造自己的電腦品牌。
威脅
2001年全球IT業的最大尷尬在於如何面對歲末的盤點，套用《大話西遊》的名言「我猜中了前頭，可是我猜不著這結局……」。消極的新聞充斥著報章與網路傳媒：Intel全年銷售利潤可能降至125億美元，較前年降幅高達41%；AMD則三年來首次發布虧損性財務報告；聯想集團以「人員優化5%」裁員舉動躲避著來自股票市場的壓力；華為總裁任正非在內部管理會議上的一篇名為「華為的冬天」的講話成為中國IT業的討論熱點之一。
也許是生不逢時，當神舟電腦第一台成品機下線後僅半個月，美國就發生了「9•11」事件，世界的IT業一片恐慌。有人對神舟電腦此時步入IT業心存疑慮。況且，新天下集團已然是電腦配件市場的老大，守著規模經濟就如捧著金飯碗，何必再去趟PC市場的「地雷陣」？其實，在一個非常成熟、沒有熱點的市場里，要想擠佔一席之地，顯然成本太高，風險太大。
近期的《計算機世界》曾悲觀地寫道：「2002年上半年，家用台式電腦市場並沒有從2001年增長放緩的趨勢中走出來，對家用台式電腦廠商而言，面臨的是市場的蕭條。」「上半年家用台式電腦銷售量比2001年同期下降5.6%。2002年上半年中國家用台式電腦市場的寒冬尚未過去。」
事實也是如此，從DIY到生產電腦准系統，並沒有太大的門檻。從已有的資料分析，神舟電腦的銷量是上去了，但現在新天下的DIY市場佔有量值得研究。原來新天下的優勢在於DIY產業，它長期以來擁有「小影霸」、「磐英」、「神龍」、「賓士」等國內最大的一線DIY品牌，占據全國市場的30%左右。然而，作為國內除聯想之外唯一同時擁有PC與DIY兩大產業的而又具備自主研發能力的IT企業，在實施自主研發戰略兩年後，新天下也同樣面臨著產業轉型的威脅。
轉比不轉強，新天下集團終於在權衡利弊之後決定轉型了，這寶便押在了神舟電腦身上。
策略
許多人認為技術是核心競爭力，但有技術的企業不一定能成功。核心競爭力的關鍵在於企業在行業內的生產力水平是否具有比較競爭優勢。所以，核心競爭力可以理解為比較競爭優勢，這也是格蘭仕的觀點。
事實上，最先發動價格戰的總是那些具有成本領先優勢的企業。價格戰的實質就是成本領先戰略，成本最低的企業在市場運作中具有較大的市場空間：如果要在價格上與競爭對手相同或相近，則可以取得更大的利潤率；如果追求與競爭者相同或相近的利潤，則可以定低價，通過低價策略滲透市場，贏得更高市場份額，並對競爭對手構築起成本性進入堡壘。在當前我國企業普遍缺乏核心技術，創新能力不夠，產品同質化程度較高，價格競爭成為最普遍的手段的情況下，成本領先戰略在贏得競爭優勢方面效果是明顯的。
也許正是相中了這一點，神舟電腦在其快速發展的進程當中，低價格便成為了其最大的賣點。神舟電腦總經理盧振宇對此的解釋是，神舟從來不打所謂的價格戰，在產業鏈條越來越細化和透明的今天，企業之間的競爭勢必將表現為成本控制，因為只有成本控制才能決定產品是否真的具有競爭力，而價格是企業競爭力的最直接表現。神舟電腦之所以價格低廉，是因為從研發開始，到采購、生產、銷售和售後等所有環節的成本控制都做到足夠好，才形成了總成本領先的核心競爭力。
其實神舟電腦的低價格，來得也並不容易。神舟董事長吳海軍將神舟的價格優勢歸於三大因素共同作用的結果。
第一因素得自於上游產業鏈。神舟電腦的母公司新天下集團本身是DIY市場的龍頭老大，具備研發和生產主板與顯卡的能力，而正是由於在這兩個重要部件方面採用的是自己的東西，所以神舟電腦可以在此節約大量成本，正如吳海軍的名言「靠技術驅動成本」。
第二因素，吳海軍自稱是私營，這為企業帶來了活力。吳海軍曾自豪地說，自己現在還在跟員工一樣每天吃盒飯，衣服穿的也是工作服，因為，私營的企業性質決定了神舟電腦不會浪費，在每個可能的地方都「很用心地控製成本」。據悉，在庫存管理上，神舟從買任何一個零配件到下線，最多隻需要2周的時間，一般只有1周；在采購管理上，吳海軍在去年剛招了一個新畢業的博士生來管理，吳海軍自豪地稱：「在神舟，采購沒有腐敗」。據不完全統計，神舟電腦靠這些方面費用的節省，為神舟電腦帶來5%～10%的成本下降。
第三個因素就是渠道的扁平化。所謂「扁平化」渠道，就是神舟電腦在北京、上海、廣州、南京等9個大城市設立了子公司，神舟的分公司扮演的是物流中心、信息中轉與技術支持者的角色，而這些子公司很多是脫胎於原來新天下的子公司，這樣一來，建立子公司的巨額成本就又節省了很多。
很多人都將DELL的成功歸功於按單生產的零庫存製造物流模式和網上直銷的零渠道模式，這確實是DELL得以成功的最堅實的基石，因為DELL創造了一種模式並成功得以運行，使得DELL的管銷成本得到最大的控制，但其實對於最終的消費者而言，產品的性價比合適才是最關心的。事實上，消費者絕對不會因為DELL的網上直銷、零庫存的生產製造而去買DELL電腦，消費者買的是產品完整的價值。同樣品質的產品，DELL賣得就是比COMPAQ便宜，這就是DELL在短短兩三年時間內快速超越COMPAQ的理由。
顯然，神舟電腦是在用心學習和借鑒DELL這種總成本領先的市場競爭戰略，連神舟電腦的平面廣告也和DELL的廣告一樣具有濃濃的直銷式味道，每一款電腦都列出詳細的配置並打出醒目的價格，兩者都是以配置清清楚楚，價格明明白白為傳播策略，讓消費者一目瞭然。而這樣朴實無華的平面設計，目前好像還是屬於神舟和DELL的專利。
表現
在神舟電腦實施其市場策略時，低價格顯然已成為其必然要選擇的最大賣點。2002年2月，神舟在央視推出「四千八百八，奔四扛回家」的廣告，廣告一出，不久便在市場上颳起令人驚嘆的旋風，神舟電腦每台售價比同類型的品牌機低了2000至幾百元。有趣的是，還真有不少人進行了一番測算後懷疑：如此低價連成本也收不回來，哪還有利潤可言？一些消費者甚至擔憂，低價格還能保證高質量嗎？是餡餅還是陷阱？
沒有人預言IT業的不景氣將延續到什麼時間，但誰又能否認寒流之中那若隱若現的溫暖陽光呢？當發展機遇出現的時候，並不是所有的人都能夠准確地嗅出味道並做出合理的判斷。
神舟電腦的出台顯示出新天下決策層的高明與膽識：INTELP4的推出使得所有的IT廠家重新站在同一起跑線上，此謂天時；神舟電腦全部採用新天下自主研發的板卡，區別於傳統企業的OEM製造PC，使得神舟電腦的總成本控制大大領先於其他廠家，此謂地利；首創電腦「麥當勞」式的加盟體系，此謂人和。
在IT市場，流行著這樣一句話，「喝一杯咖啡回來，你的位子就沒有了。」作為一個PC廠商，能夠充分體會到這句話的含義———時間就是企業的生命。這個群雄逐鹿的時代，「快魚吃慢魚」是它的鮮明特徵，摩爾定律前瞻性地預言了電腦的淘汰速度將會越來越快，一年之間，P3便成了「昨日黃花」，P4的價格更是一落千丈，在這個時代，電腦成為一種保鮮期最短的商品，它的價值跟時間成反比。這里的「時間」，既指產品研發的耗費，也指新品從出廠到到達終端的時間，因此，企業要想始終如一地提供終端客戶最「新鮮」的電腦，渠道就是制勝關鍵。
神舟渠道獲勝的最經典戰役，莫過於去年的P4之戰，筆者對此記憶猶新，就在2001年8月INTEL發布P4CPU不到一個小時的時間里，神舟的P4電腦已經擺上了各地專賣店的貨架，激起P4熱銷的浪潮。這裡面，既體現了神舟研發的技術水準，也包含著高層的智慧，同時也體現了神舟扁平化渠道的高效靈活。
神舟電腦還在全國各地創立「麥當勞」式的加盟體系，即以加盟連鎖店的方式，在全國徵集了一千多家代理商，建立起一千家專賣店，這些具備有統一的形象，美觀的展示平台，整潔優美的專賣店，將成為神舟「賣場為王，決勝終端」的有利武器。此外，神舟在重要城市建立了神舟分公司，在全國的七大銷售中心裡，每一個區域都有分公司進行統一調度：如：北京神舟———華北區、上海神舟———華東區、廣州神舟———華南區、成都神舟———西南區、西安神舟———西北區、武漢神舟———華中區等等，這些分公司直接受神舟總部的領導，給區內的加盟連鎖店提供媒體宣傳、技術支持和物流服務。據悉，目前神舟已在全國設立了近20家分公司和800多家專賣店，並已經在全國建立了108家授權服務維修站，開通了兩條800熱線。神舟產品若出現質量問題，用戶可以就近聯繫到神舟專賣店。
分公司與連鎖加盟店的策略，可以說是神舟渠道的神來之筆，它的成本低，便於管理、覆蓋面寬，可以快速擴展渠道。而分公司可說是區域的橋頭堡，由分公司進行本地化的角色扮演，可以針對當地消費習慣、行政政策制定相應的銷售策略，成為總部與專賣店間溝通的紐帶。如臂使指的統一渠道，使得神舟在價格變動、新品推廣時，能夠及時做出反應，迅速將信息傳達到神舟各個賣場。
品質是企業的生命，品質優秀，能帶來多米諾骨牌效應，不但可以提高市場的美譽度，還能減少返修率、退貨率，為企業節省下巨大開支，此外，更能為用戶節省寶貴的時間和金錢，實現雙贏。神舟在近一年的迅速發展中，在全國以渠道為依託，推動經銷商由簡
單的物流向增值服務轉型，區域分公司還會派出專業技術人員，對各地代理商進行技術指導，並在片區內合理搭配資源，渠道商家各有特點，有的長於接單，有的長於技術，神舟區域管理的目的，就是一種商務的新走向———渠道夥伴之間的相互協作。
PC產業競爭的另一個要點是服務，良好的售後服務是實現企業銷售目標的條件之一。事實上，消費者在購買產品的時候，他必然要通盤考慮產品的價格、服務、品質等諸多因素綜合而成的價值。也就是消費者購買的是一個產品的價值，而不只是其中的某一個要素。售後服務包括：服務響應的時間、備件是否充足、是否上門服務、一次服務的成功率、服務人員的基本素質等諸多要素，神舟電腦在實現產品服務的時候，堅持這樣一條原則：其中的關鍵幾個要素要滿足100%用戶的需求，而絕不是滿足用戶100%的需求。神舟一位高層曾中肯地表示：「說到的要做到，我們知道要在服務的諸多要素上，全面超越競爭品牌不可能，但基於板卡是我們自己生產製造的現實，神舟電腦提出備件供應最及時的服務策略，神舟電腦絕不忽視售後服務的問題。」據悉，到7月底，神舟電腦在全國已經建立起來的120家授權服務站的基礎上，將在上海、北京、廣州、武漢、成都、沈陽、西安、深圳、南京再建立9個自己獨立運作的服務示範中心。
實績
種種條件具備之後，新天下依託自主研發所形成的總成本領先同業的獨特優勢推出了價位5000元左右的多款主流型神舟P4電腦，一舉打破國產PC多年來牢不可破的價格堅冰，從而確立了神舟電腦的「新一代PC」的領先地位。
經過一年發展，現在神舟電腦已形成家用、商用兩大系列近二十種機型，可滿足不同用戶的多樣化需求。年內佔地16萬平方米的神舟工業園第一期將在深圳高新產業園落成投產，這個按新技術、新概念建造的現代化智能工業園具有200萬台電腦整機生產能力，屆時神舟電腦將對傳統電腦市場發起更猛烈的沖擊。
神舟電腦在成立不到一年間，月銷量便突破2萬台大關，今年1～7月份已銷售9.78萬台家用電腦，擠佔了3.7%的市場份額，躍居家用電腦第5名。其母公司新天下集團在短短6年間，去年銷售額達17億元，去年僅稅一項就上繳了4320萬元，神舟電腦的成功已日漸成為業內人士廣為關注的對象。
價格只是消費者所能接觸的表象，新天下多年來對IT行業核心競爭力的修行終於得成正果，即使在IT普遍疲軟的2001年，也一樣凸顯出強大的發展潛力與運作能力。作為純深圳血統的PC企業，神舟電腦在產品上市短短一年時間內，就取得中國家用電腦市場佔有率第五位的驕人業績，被業界譽為電腦版的「深圳速度」。CCW的報告里寫到：神舟電腦整合母公司新天下的部件製造優勢，以低價策略攻城拔寨，一躍升至第五位。
有這樣的一個故事：老虎和獅子在森林裡漫步，老虎問獅子：「老兄，你幹嘛總是喜歡大喊大叫？」獅子回答說：「我以這種方式宣傳自己，所以我是公認的萬獸之王！」不巧這番談話被一隻路過的兔子聽到，以為自己得到了成功的規則，於是回家途中它便聲嘶力竭地大叫起來。可以想像最後的結果就是，狐狸來了。
點評
規則也許只是謊言
閆榮偉
事實上，身處IT這樣信息與技術空前膨脹、變化無窮的產業，也許你只是喝了一杯咖啡的時間，當你重新回來，才發現已經找不到自己的位置，只有到那時你才發現那些所謂的規則其實只是一堆無聊的謊言。
而新天下在業界的最大爭議也許就是「不按規則出牌」。其實，早在神舟之前，就已經有一些不按規則出牌的前輩，像微波爐的格蘭仕、轎車業的吉利，還有剛剛攀上世界500強顛峰的沃爾瑪！
這些企業，都有非常類似的共同點：他們剛剛進入市場的時候，實力弱小，缺乏與行業巨頭相對抗的資金、技術和社會影響力，但是，他們擁有並且運用自如的唯一的「殺手鐧」，就是低價格策略！「天天低價」策略成就了小石城起步的沃爾瑪，「降價———規模」雙刃劍成就了中國的家電業巨頭格蘭仕……神舟電腦從這些企業的成功里，尋找到了一條成功之路：以價格推動銷售，以銷售促進規模，以規模帶來研發優勢，又以研發和規模帶來新的低價！
事實上，雖然這些不按規則出牌者們打亂了傳統的利益和局勢的均衡，但他們卻在創造著新的理念，同時也締造了新的規則，在這個不斷創新的世界裡，規則有時只是過眼雲煙，取勝才是硬道理。
⑺ 如何讓商戶加盟我的連鎖店，大概該如何說服他們。
要有成功的案例，足夠的支持
⑻ 一個從失敗到成功的加盟型創業例子
我能想到的全部最快賺錢方法，希望能給你帶來啟示)我覺得把開家福利彩票店不錯成本小(大概1萬多把）要的地方不是很大年收入是5萬左右(每天買彩票會少嗎？）還有就是葯店大概一年可能還要高點 我見過35平米的葯店一年可賺十萬 但我要問你你開 的地方是城區嗎 如果是那最好了 穩賺的行業 或者你可以開理發店也行 但是每天理發的不是很多 但理發費用很高不妨可以選擇一下 如果你是投資股票 我覺得這幾個版塊不錯 新能源 葯品 有色金屬船舶 重工業和紡織行業如果你的資本少，那就小吃車把（就是燒烤一類的，現在也正直夏天來臨，大概投資2000左右，因流動性很強，品種多樣，受到許多人的喜愛）還有就是奶茶店也不需要佔太多的地方 如果你有資本我建議你去開個停車廠，那你肯定要問了停車廠真的能賺大錢嗎，看我給你 介紹，第一我是說的那種大貨車停車廠，你想啊一輛大貨車首先進入停車廠，不說其他的把，住宿要有把，汽車修理有把，運貨也要有把這幾樣加起來，你說它能不賺錢嗎。不需要建一些大的建築，只要把場地搞大點就行。有志者事竟成，朋友最後祝你成功！用最少的錢資本賺錢的方法1你知道網上沖印嗎 就是可以將網上的 一些好看的 圖片列印下來賣給別人現在惠普有專門的列印網路圖片的機器不貴，大概在1500元左右，而列印一張網路上6寸的圖片，需要2到3元一張，現在很少有，非常流行現在市面上少有，建議你把他開在學校旁邊，或者人群集中的地方，還有就是如果開家文具店就把她放在文具店裡，即可以用它賺錢，還能文具的銷售。2就是手機美容，我相信你不陌生，美容一步手機費用高達20-100元左右，如果你是開門面那還能高點，我的朋友就做這行的，怎麼說呢，就是可以流動的，就像在路上搭個桌子，進一些手機的，掛鏈啊，娃娃啊。貼摸啊，最重要的是手機美容的顏料，是用來上畫啊，大概一天的收入在200-300元。我知道你也可以做到的（這些賺錢的方法，其實只要你經常逛街，就可 以發現商機的，留心你周圍發生大一切）3舉個例子把，我門那是開 發區，許多人在那建廠，有一家特別引起我的注意，那就是一家，水泥攪拌廠，那家 廠根據 ， 現 有的 情況分析（也就是這樣的，當許多廠在建廠房的時候，他們留意了周圍發生的變化， 根據 這些 變化， 得出這個結論。）實際情況就是這樣，他們在建廠的時候急需攪拌好的水泥，而這家廠恰恰彌補了這個 空白。