『壹』 人力資源面臨的問題及解決對策
2.3目前在中國推行人力資源會計的可行性
從目前來看，推行人力資源會計有利有弊，中國在改革開放之後的經濟穩步發展形成的經濟格局創造了有利於人力資源會計施行的社會環境，使推行人力資源的積極因素將大於其產生的消極因素，其施行已具有一定可行性。具體來將，中國具備以下有利條件施行人力資源會計。
2.3.1 對外開放格局的全面建立提供了人力資源會計發展的環境
經過二十多年的改革開放之後，中國已經形成了多方位的對外開放格局，中國的社會主義市場經濟正逐步走向成熟，與國際上的交往日益加深，對外貿易在不斷增長，國際間經濟交往對人力資源信息提出的需求為人力資源會計的建立創造了國際環境。同時，改革開放在促進經濟發展的之餘，也在改變和更新人們的觀念，使人們接受新事物的能力加強了、速度加快了。高新技術革命使得人力資源會計逐步得到了社會的承認，創建了一個適於人力資源會計發展的良好環境。
2.3.2 信息需求者對人力資源信息的需求是人力資源會計發展的動力
企業內部的決策者和外部關系人對於人力資源成本和人力資源價值信息的需求是實施人力資源會計的內在動力，信息使用者需要人力資源會計提供的信息來做出正確的決策。這就為人力資源會計的運用提供了用戶。
2.3.3 會計電算化的發展為人力資源會計的實施提供了手段
會計核算實行電算化之後，大大減輕了會計人員的核算工作，計算機可以進行大部分的復雜會計處理，使會計人員有時間和精力進行人力資源會計的核算。同時，人力資源會計的計量具有抽象性，核算過程和數據輸出也更具復雜性，計算機的使用將使人力資源會計應用於實際成為可能。我們已經開發出了用友、金蝶一類比較完善的財務會計軟體系統。如果能夠開發出類似的人力資源會計信息系統，將大大增加人力資源會計的可行性。
2.3.4 理論研究的開展和各種計量模式的提出使人力資源會計具有可操作性。人力資源會計發展至今，中國的理論界提出了多種人力資源會計模式，其中具有代表性的人力資源會計模式主要有：劉仲文的生產者剩餘模式、徐國君的勞動者權益模式和李世聰的當期實現價值模式等。雖然每個理論本身還存在一些缺陷，需要進一步完善，還不能將其直接將其應用於實際，但這些模式的提出為我國構建人力資源會計進行了有益探索，提供了理論基礎，使人力資源會計更具有可行性。
『貳』 連鎖經營管理專業職業生涯規劃範文(最新篇)
摘要 培養具有良好的思想道德素質，熟悉各大連鎖企業門店運營技巧，結合操作計算機相關技術，具備較強的外語應用能力，掌握現代商業管理基本原理，以及與現代連鎖經營相適應的理財、營銷、物流、法律等綜合知識，具備較強的現代管理技能的具有良好職業道德的高素質技能型人才。 （1）具備連鎖企業經營與管理的基本理論和基本知識；
『叄』 如何做好連鎖企業的標准化管理
標准化管理如下：
一、終端銷售體系標准化
是指對店面選址、店面裝修、整體形象、商品陳列、商品售價、折扣促銷等都予以標准化，並將產品賣點提煉為終端推薦的統一說辭等，通過設立專業的部門和專業的崗位人員進行集中管理，將門店的職能從決策加執行模式轉變為單純的銷售執行，這也是高效率低成本經營的基本要求。
二、終端庫存管理標准化
門店主要的職能是銷售，在庫存方面的責任僅是實物的臨時保管和提供補貨信息，通過現代化的電腦信息系統，合理設定各店面的庫存基數標准，這就要求企業要進行商品品類化管理，相應的補退貨流程及標准等。並逐步推行自動補貨模式，實現流動庫存或者零庫存，最大限度地降低庫存管理的成本。
三、終端顧客服務標准化
服務標准化就是通過流程和內容的標准化來實現對服務水平的量化考核，是保障服務質量的前提。通過標准化的服務流程和標准化的服務內容來規范門店的服務執行者。現代商業給顧客提供的應當是一種全面細致的服務而不僅僅是商品，這樣才是培養忠誠顧客群，保證企業存在與發展的基礎。如通過會員管理模式將顧客服務標准化，營造忠誠顧客群，並且通過會員分析手段掌握消費形態的變化，提供必要的決策指導等。
『肆』 連鎖企業人力資源有哪些特點
連鎖零售業的發展狀況在過去的幾十年中，以連鎖化、信息化和規模化為特徵的零售業發展很快，已成為當今社會經濟的支柱產業。目前，就銷售額而言，零售企業已超過製造、金融服務、信息等類型企業而成為世界第一，這在過去是不可想像。而其中連鎖這個先進的企業組織形式的應用是今天商品零售企業能發展到如此大的規模的一個核心因素。我國發展連鎖商業的時間不長，但已逐步成為商業零售業的一支主力軍，最近幾年，連鎖企業的銷售增長均在50％以上，預計2003年中國100強連鎖企業將實現銷售額3500億元。門店總數將達到20000個左右，連鎖百強企業銷售額占社會消費品零售總額將在8.0％以上。連鎖企業逐步擴大的銷售規模使連鎖商業企業在供應鏈上的作用日益增大，並且對中國的流通現代化產生巨大的推動。連鎖企業的實質是五個統一，即統一采購，統一配送、統一核算、統一標識、統一管理。而統一配送是連鎖企業核心競爭力的一個重要部分。
連鎖商業物流的幾個特點相對於工業物流，商業零售物流特別是連鎖商業的物流特點有：1、變價快：即商品的進貨價格變動快：通常連鎖超市經營的快速消費品的價格隨著市場供需的會有較快的變化，同時生產商或零售商的促銷頻繁引起經常變價。2、訂單頻繁：連鎖零售的店鋪多，訂單頻率高、同時有時間要求、有些小型的便利店甚至要求一天送貨兩次。3、拆零：供應商大包裝供貨，配送中心需要按照店鋪的訂貨量進行拆零、分揀。4、退貨：配送中心還有處理諸如贈品、退貨(正品、殘次品)等問題。5、更換：商品新增汰換的頻率也很高，增新品，汰換滯銷品。6、保質期：消費品通常有不同的保值期，需要有針對性的保質期管理。這些特點使得商業零售的物流要求更快的反應，更復雜的技術和信息支持。
連鎖商業物流的主要方式大型零售企業建立自己的物流配送中心在國際上，有代表性的以大零售商為主導建立物流配送中心的企業是沃爾瑪。目前沃爾瑪公司獨立投資建立的配送中心有200多家，專為本公司連鎖店按時按需提供商品，確保各店穩定經營。家樂福、麥德龍、西爾斯、吉西膨尼等國際大零售商，都建立有本企業體系的現代化物流配送中心。
我國部分大型連鎖企業有自己的物流配送中心，其中主要原因是我國目前有相當數量的連鎖企業都是從傳統的副食品公司、蔬菜公司、糧店以及其它配套網點的基礎上建立起來的。這些傳統企業，都有很豐富的場地、設施設備、人員等建立配送中心的基礎，這種配送形式有較大的比例。在這些物流配送中心中，大多數信息化和機械化程度較低，主要依賴於手工操作，配送效率和對店鋪的反應速度較低。
供應商自理物流由供應商直接進行商品配送，這種配送方式主要適用於店鋪規模大，采購規模大的超市。如國內的一些大賣場和綜合超市公司，他們由總部確定統一的供應商，店鋪向供應商要貨。由供應商直接將商品配送到店鋪。這種由供應商直接配送優點在於：大大降低連鎖企業成本和運作的復雜性，因此一般來說，中小型連鎖企業主要依賴供應商提供商品配送，但這樣的配送運作成本高，且配送對店鋪的響應速度受到供應商物流水平的限制，同時也依賴於店鋪和供應商信息交流的效率高低。
第三方物流近年，由於國際流通業競爭越來越激烈，一些國際大零售商逐步嘗試立足主業經營，走專業化發展，逐步將本企業的物流配送業務委託給社會上專業化的物流配送企業為自己服務，這種發展趨勢越來越明顯。
我國目前製造商使用第三方物流的較多，其產品通過第三方物流公司送到零售商的配送中心或區域性中心。零售行業採用第三方物流的並不多，但也有一些連鎖超市在嘗試使用第三方物流。其中一個就是我們北京物美集團公司，2001年開始物美委託和黃天百對其店鋪進行物流配送。物美在北京有便利店和便利超市300多家，和黃天百是一家專業第三方物流公司，在歐洲佔有較大的市場份額。物美與和黃天百合作，讓其為所屬的200多家便利店進行配送。
物美應用第三方物流的幾點體會：(1)、專業合作，互利共贏：物美與和黃天百專業物流公司的合作突破了中國商業企業自辦物流的小而全觀念，充分利用社會資源和國外先進經驗。(2)、提高效率，節約成本：集中配送提高了物流效率和對店鋪訂單的響應速度，使得商品配送的時間縮短，物流成本比較低。(3)、方便供商，降低商品進價：配送中心統一、批量進貨，可提高廠家、批發商的送貨業務效率，降低送交貨成本。
第三方物流這種物流方式，真正能使流通領域不同環節的企業職能分離，使企業在競爭發展中體現有所為，有所不為，使連鎖企業集中精力搞好主業，搞好零售，這種能使不同企業將自身經營資源集中，並選擇本企業有競爭優勢的事業，全力以赴地去發展的物流形式將會得到越來越多的企業的青睞。第三方物流可以實現對物流配送環節的專業化管理，可以節約連鎖企業的經營成本。但對連鎖企業的信息化水平要求很高，要建立電子數據交換系統(EDI)、自動訂貨系統(EOS)、銷售以及庫存的統計管理系統等，否則很難高效率地與物流企業溝通。連鎖企業和第三方物流信息系統之間，一般要求：(1)硬體、軟體和數據報表等的匹配和兼容(2)信息流程清楚、功能明確(3)商流、物流、信息流的協調和整合。同時對於第三方物流公司而言，產品越單一，效率會越高。而連鎖企業經營的品種少的幾千種，多的上萬種，對於第三方物流公司而言，對其管理能力也是一種挑戰。
連鎖商業物流的下階段發展趨勢(1)零售企業的配送中心將增加或加強冷凍生鮮食品的配送功能隨著零售市場的競爭加劇，居民生活水平的提高，人們對快速食品、生鮮半成品和冷凍食品的需求增加，大型零售企業的設立食品加工中心和配送中心是物流配送的一個趨勢。(2)以批發為主導型的食品配送中心將出現有實力的食品批發企業以組織商品、面向獨立經營的單體超市門店開展以食品為主的配送服務，也將是我國專業化物流配送中心建設發展的趨勢。如肉類、蛋類、菜類、牛奶、麵包、冰激淋等專門經營這些新鮮食品的物流配送企業，將伴隨消費者生活水平的提高和對這些商品質量的要求，形成集物流、常溫倉儲、冷藏、包裝、流通加工、配送為一體的多功能物流中心
『伍』 餐飲連鎖企業的人力資源管理中，績效考核的具體辦法有哪些
考核的內容一般有營業員考核客單量、和重復消費量、翻台量、以及客戶投訴率就夠了；廚師考核菜品出新數，單個菜品的客戶消費數·，菜品量化培訓數！
『陸』 我國零售業人力資源管理存在的問題及應對的研究 人力資源管理論文
我國零售業人力資源管理的問題及對策研究——以國美電器為例
摘 要
近年來， 在我國擴大內需、 拉動消費等政策的刺激下， 跨國零售巨頭紛紛看好中國
零售市場， 並掀起了大規模的擴張浪潮， 同時內資零售巨頭也通過兼並、 重組等方式進
行擴張。 零售業人才需求量由此不斷增加。 因此， 企業要發展， 要在市場競爭中立於不
敗之地， 必須高度重視人力資源的開發和管理。
文章以國美電器企業為例， 深入研究了我國零售行業的人力資源管理情況。 通過研
究、 分析國美電器人力資源管理所存在的問題， 以及解決這些問題的對策， 從而找到了
我國零售行業人力資源管理問題的症結， 明確了我國零售行業人力資源管理改革的方向
和突破點， 為我國零售行業人力資源管理實現科學化提供了理論支撐和實踐指南。
關鍵詞： 零售行業， 人力資源管理， 問題， 對策
ABSTRACT
In recent years, the expansion of domestic demand in our country, such as stimulating
consumption policy stimulating, transnational retail giant bullish on the Chinese retail market
in succession, and the expansion of a massive wave, and domestic retail giant also through the
merger, restructuring way expansion. This increased demand for retail talents. Therefore, the
enterprise is to develop and in the market competition, we must pay more attention to human
resources development and management.
Taking gome enterprise as an example, a deep research in Chinese retail instry
situation of human resource management. Through the research and analysis of human
resources management gome existing problems, and countermeasures to solve these problems,
so as to find the retail instry in China human resource management the crux of the problem,
made clear the retail instry in China human resource management and the reform direction
of breakthrough point, for human resource management in Chinese retail instry to realize
scientization provide the support in theory and practice guidelines.
Keywords: retail enterprise， human resources management， problems，
countermeasure
目 錄
摘 要 .................................................................................................................... I
ABSTRACT ......................................................................................................... II
緒論 ....................................................................................................................... 1
一 我國零售行業人力資源的內涵及特點 ......................................................... 3
（一） 我國零售行業人力資源管理的內涵 .................................................................... 3
（二） 我國零售行業人力資源管理的特點 .................................................................... 3
二 國美電器人力資源管理問題及現狀 ........................................................... 6
（一） 國美電器發展簡介 ............................................................................................... 6
（二） 國美電器人力資源管理現狀 ............................................................................... 6
三 我國零售行業人力資源管理存在的問題以及原因分析......................... 11
（一） 我國零售行業人力資源管理存在的問題 ......................................................... 11
（二） 我國零售行業人力資源管理中存在問題的原因分析 ..................................... 13
四 我國零售業人力資源管理對策 ................................................................. 15
（一） 加強以人為本的企業文化建設 ......................................................................... 15
（二） 完善培訓制度， 真正發揮培訓的作用 ............................................................. 15
（三） 建立科學合理的人力資源規劃體系 ................................................................. 15
（四） 建立對員工的承諾 ............................................................................................. 16
（五） 建立有效的激勵機制， 激發員工的工作積極性 ............................................. 16
（六） 從人力資源六大模塊著手， 加強人員隊伍建設 ............................................. 17
結 論 ................................................................................................................... 1
參考文獻 ............................................................................................................... 2
致 謝 ................................................................................................................... 3
緒論
（一） 研究的背景及意義
市場經濟迅猛發展的今天， 我國零售業也實現了跨越式發展。 自 2001 年加入 WTO
以來， 我國的零售行業基本完成了 與國際接軌， 出現了專賣場、 超市、 購物中心、 倉儲
式商店、 便利店等多種零售業態。 然而現代意義的零售業人力資源管理則是通過強化和
支持企業經營活動， 對零售企業的贏利、 門店管理， 實現經營目標的有效手段。
筆者在湖南國美電器有限公司望城波特利廣場店的實習過程中， 發現目前零售行業
在人力資源管理工作中有待提升和完善的地方還有很多。 因此， 研究我國零售行業人力
資源管理問題， 具有重大的理論意義和實踐意義。 故本文以國美電器為例， 來探討目前
我國零售行業人力資源管理環節存在的問題， 提出相關的對策， 以期促進國內零售業人
力資源管理的健康發展。
（ 二） 文獻綜述
關於我國零售業人力資源管理的問題， 筆者在中國知網和超星電子書庫搜索， 共搜
到相關論文九百多篇， 著作六十多本。 筆者從以上論文中抽取出相對典型的幾篇， 加以
綜述：
羅玉宏在其論文《基於戰略的商業零售企業人力資源管理研究》 一文中， 認為商業
零售企業的勞務表現是一種服務性勞動， 是面對面服務的過程 [1] 。 並對零售行業現狀中
出現的一些問題， 如人力資源規劃不合理， 績效考核不科學， 激勵機制單一， 對培訓開
發的重視不夠等作了闡述。 認為在零售行業中， 服務人員與顧客之間相互接觸， 相互交
往， 相互影響。 北京大學魯小慧在《北京工商大學學報》 上發表的《中國零售業後 WTO
時代的發展戰略》 一文， 對零售行業要發展， 需要找准市場定位， 優化企業供應鏈管理，
發展自有品牌， 重視人力資源， 加強隊伍建設，實行「以人為本」 的優質服務， 使零售
行業跟上時代步伐， 促進和諧發展 [2] 等問題作了闡述。 高艷在《經濟管理》 中發表《企
業如何變人力資源為人力資本》 一文， 強調人的勞動生產率， 從人力資源開發與管理的
角度， 提出實行數量調節、 合理配置、 教育和培訓、 人員激勵、 企業文化建設 [3] 等， 在
零售行業人力資源管理中， 提出對我國零售行業進行整改和規劃。 周莉文在《科技資
訊》 中發表《淺談現代企業的人力資源開發》 一文， 認為零售行業人員流動比較大， 企
業採取強硬的方式留不住人才， 建立相應的人才流動機制， 允許人才合理流動， 實現企
[1] 羅玉宏． 基於戰略的商業零售企業人力資源管理研究［J］ . 商場現代化， 2005， （05） ： 132－133.
[2] 魯小慧． 中國零售業後 WTO 時代的發展戰略［N］ ． 北京工商大學學報， 2009-08-12:85－88.
[3] 高艷． 企業如何變人力資源為人力資本［C］ ． 經濟管理， 2002（13） :57－59.
業與人才的雙向選擇， 企業應以自身的優勢吸引人才， 以自我價值不斷提升和激勵人才，
企業必須重視、 尊重、 關心和愛護人才 [1] 。 王唯惟在《理論與當代》 發表的《談人事管
理中的能級對應》 一文中， 對零售行業人力資源管理提出有職有權原則， 放手使用原則，
流動原則 [2] 。 於淑娟在《零售企業人力資源管理的瓶頸》 中強調人力資源投入方面嚴重
不足， 尤其是培訓方面精打細算， 人員培訓被管理者認為是影響效益 [3] 。 並針對這些問
題提出了相應的對策。
綜上所述， 我們可以看出， 學術界對我國零售業人力資源管理中存在的問題以及對
策作了比較多的論述。 這些論述， 為進一步深入研究我國零售業人力資源管理問題打下
了堅實的基礎。 但是， 還存在諸多的薄弱環節， 等待我們去研究， 如： 如何建立科學合
理的人力資源規劃， 建立以激勵機制為中心的人力資源管理體系， 完善人才管理激勵機
制， 打造獨特優勢， 提升管理水平， 抓住關鍵機遇， 強化市場與客戶意識， 等等。
（三） 研究思路及方法
首先， 選取我國零售業為研究對象, 以湖南國美電器有限公司為例， 深入分析我國
零售業人力資源管理所具有的特點。
其次， 在此基礎上， 通過數據分析國美電器的人力資源實際情況， 找出國美電器人
力資源管理及人員組織結構的問題。
再次本著理論與現實相結合的原則， 查閱大量國內外期刊、 論文和書籍， 從我國學
者對零售業人力資源管理的見解入手， 結合學者們的觀點， 分析當前我國零售業人力資
源管理所存在的問題的原因。
最後， 針對這些問題， 結合國美電器實際情況以及人力資源管理理論提出了相應的
對策。
[1] 周莉文. 淺談現代企業的人力資源開發［J］． 科技資訊， 2006（05） .
[2] 王唯惟． 談人事管理中的能級對應［D］ ． 理論與當代， 2003（4） .
[3] 於淑娟． 零售企業人力資源管理的瓶頸［J］ ． 認識和機制， 2005（09） .
一 我國零售行業人力資源的內涵及特點
現代零售業的人力資源是指能適應企業經營活動需要和內外環境的、 服從企業組織
管理的現在和潛在的員工。 而國美電器零售行業的人力資源管理具有獨特的自身特點。
（一） 我國零售行業人力資源管理的內涵
零售行業人力資源管理是對人員的獲取整合、 調整控制、 激勵培訓的過程。 在我國
零售行業的每一個管理者， 不僅僅完成零售業每一天的生產數據、 銷售目標， 還要培養
一支為實現企業組織目標能夠打硬仗的員工隊伍。
（二） 我國零售行業人力資源管理的特點
1 人才結構復雜， 存在的專業偏多
湖南國美電器望城波特利廣場店從籌備開業以來， 公司分配了 37 個編制， 有店長、
副店長、 人事行政專員、 財務人員（包括會計主管、 會計、 出納、 收銀組長、 收銀員、
庫管、 庫工等） ， 服務台人員（包括客服主管、 客服專員等） ， 安保人員， 夜值安保，
維修員以及各品類科主任、 主任助理、 營業員等。 國美零售門店行業有知識結構、 能級
水平、 工齡年齡和身體素質不同的專用型人才， 通用型人才， 有專業技術人才、 人事行
政人才等， 有復雜的人才群體結構， 再加上經營管理人才， 業務工作和營銷服務人才一
起形成了一個多層次多序列的綜合體。
2 非熟練員工存在
在零售行業， 最開始僱傭的的部分員工都是沒有工作經驗或一些工作經驗少的員
工。 零售行業吸引人， 主要是因為零售行業門店非常靠近居民大眾， 人們可以在離家比
較近的地方找到工作， 並且支付的低工資和零售職位對教育、 培訓和技能的要求比較低
使零售門店行業只能僱傭這些非熟練員工。
3 人員素質要求相對比較高
零售業的經營管理人員必然懂得用現代科學方法和理論完善自己。 湖南國美電器望
城波特利廣場店的店長是培訓經理出生， 店長經驗 3 年， 懂經營、 善管理。 零售門店的
基層崗位的一線人員不太要求員工的文化與專業學歷， 不過很重視他們的心理素質和交
際溝通能力。 但綜合化的工作內容要求二線員工有靈活發揮多方面知識的能力， 有更大
的親和性和自我調適能力。 因此， 現代零售企業人才資源要求員工素質高能力強。
4 需求量大
一個國際化的大型上市企業旗下的零售門店， 人員崗位比較齊全才能方便事物之間
的正常運轉， 一個不足 900 平米的賣場需要 37 個編制， 各個崗位都安排到位的話， 這
樣的人才需求才更大。 零售業現代化的逐步推進、 零售業的不斷繁榮、 現代社會流通市
場的開放搞活、 對人才數量的需求也越來越大。
5 給普通員工的報酬偏低
由於零售行業逐步進入微利時代， 企業嚴格控制人員成本， 同時零售行業對人員的
技術含量和學歷要求比較低， 人員進入該企業的門檻低， 使得零售行業員工工資偏低。
像國美電器零售門店行業， 顯然是一個賣場和幾間辦公室組成， 除了夜值安保人員
晚上住在門店守店以外， 明顯是一個不包吃住的行業， 賣場人員不管管理人員還是經營
人員都是選擇就近原則， 盡量選擇當地人， 這樣在工資水平偏低的情況下還有當地人員
選擇服務。
6 員工離職率高
離職率是反映企業在一定時期內員工的流動性， 離職率的高低決定流動性的大小。
流動性大說明企業人員很不穩定， 流動性小則說明企業人員相對穩定。 任何一個企業都
不會希望本企業的離職率偏高的。 國美電器很大一部分員工在入職半年到一年就離職，
不僅影響了工作的正常進行， 而且在很大程度上增加了招聘成本。
7 工作內容不確定
工作內容不容易形成書面文字， 工作內容絕大部分是臨時安排的， 除了一些常規工
作， 其他工作幾乎沒有形成文字形式， 管理人員不容易及時了解員工在做什麼， 一些員
工往往有機可乘， 鑽管理空子， 不工作，偷懶！ 長久就形成了好逸惡勞、 混日子的心態，
工作缺乏激情、 部門缺乏團隊精神、 士氣低下。
8 工作時間通常比較長， 具有時段、 季節、 區域性差異
零售業門店經營時間一般為上午 8 點 30 到晚上 21 點， 周六周日正常營業， 而且營
業時間有進一步延長趨勢， 一般情況下， 公司會為門店僱傭至少兩班全職員工。 零售業
的經營活動和員工的勞動強度具有時段性、 季節性和區域性的差異， 並受客流量變化的
影響。 電器行業的銷量一般在 2-4 月為淡季， 公司充分利用五一勞動節、 國慶節、 聖誕
節、 元旦、 春節等進行優惠活動吸引顧客。 由於顧客的需求各異， 人員也應當按照顧客
的特殊時間進行服務。 上班期間， 員工要保持高效的工作效率和顧客至上的態度做到讓
顧客處處滿意。
二 國美電器人力資源管理問題及現狀
（一） 國美電器發展簡介
國美電器， 是一家股份制家電零售集團企業， 就國美電器門店零售行業而言， 門店
商場集聚了不同廠家電器， 有彩電、 冰箱、 洗衣機、 空調等傳統家電， 各類小家電、 廚
衛等生活家電， 電腦、 手機、 數碼、 OA 辦公用品等 3C 家電。 不同的廠家將自己的品牌
集聚在一塊方便消費者購買與選擇。 形成了具有國美電器自己特點的經營模式和管理方
式， 由北京國美總部統一管理， 並在各省市設立分部， 分部以下再設置門店， 是中國最
大的以家電及消費電子產品零售為主的全國性連鎖企業。
1 大部分員工年紀較輕
國美集團的員工年齡在 30 歲以下的人數占企業總人數的6 7％。 大部分是剛從學校
畢業出來的中職生， 年紀輕， 敢想敢做、 勇於嘗試、 可塑性強。 但是， 年輕的員工非常
缺乏經驗。 同時， 關鍵崗位（副店長以上人員） 年齡結構偏低， 管理團隊成熟度不足。
應該通過人員調整， 提升管理團隊成熟度， 店長和副店長在 30 歲以下人員佔比調整為
15%， 主任和副主任在 25 歲以下人員佔比調整為 15％。
2 學歷普遍偏低
整體學歷層次偏低， 特別是分部總及門店店長這種關鍵崗位的學歷結構有待提升。
國美電器中有本科學歷的員工佔比不到1 2％， 57％的員工學歷為高中或職業中專， 加
之他們的年紀輕， 流動性強， 不方便管理。 國美電器需要新進員工的時候就臨時的從人
才市場招進來， 因為急需用人， 對於考核、 培訓都忽略了， 一般都是先上崗， 有時間就
進行簡單的培訓， 沒有時間就不進行培訓。 有些員工從入職到離職都沒有參加過一次完
整的培訓， 學歷和培訓的雙重原因造成國美電器的離職率居高不下。 通過調查分析， 新
進員工學歷比例構成應該為本科 4. 5％， 大專 56％， 大專以下 39. 5％。 同時應該加強現
有人員培訓與培養， 做好關鍵崗位的梯隊建設， 使關鍵崗位知識技能結構整體提升。
三 我國零售行業人力資源管理存在的問題以及原因分析
（一） 我國零售行業人力資源管理存在的問題
1 沒有真正深刻認識人力資源管理
國美電器在組織結構上成立了人力資源部， 但並沒有真正重視人力資源。 在具體的
工作上還是停留在傳統的辦理入職離職手續、 員工檔案管理、 員工異動協調等。 企業仍
直接監督管理員工， 沒有將員工看成是企業的資源， 而是把員工看作是單向的接受管理
的人。 這將嚴重影響人力資源部門管理人員和調動員工的工作積極性。
2 招聘不嚴格
招聘能為企業吸收一些新鮮血液。 國美電器在 2011 年 12 月才建立起員工素質評價
系統， 在系統成立初期， 系統構架還不夠完善， 對一線二線員工的教育、 培訓和技能要
求比較低， 人員招聘的渠道偏窄， 為了保障人員的穩定性， 人力資源部門對於基層的銷
售員工只考慮中等以下學歷， 滿足最低背景水平的申請者。 為了節省了大量的時間和金
錢， 對求職者僅僅進行簡單的面試， 沒有對員工性格、 表現、 志趣和能力的測驗。 從而
導致員工離職率偏高、 工作效率偏低， 浪費與流失了優秀的人才。
3 缺乏有效的激勵機制
幾乎每一個零售行業， 每一個門店在人事崗位上都只安排一個人事專員對於門店的
所有人事行政工作進行管理。 隨著人力資源逐漸進入中國市場被企業所接納， 很多企業
並沒有真正開展起現代企業的人力資源管理。 長期以來， 企業人力資源的開發與管理並
不被大部分零售門店商場的高級管理者所重視， 他們大多重視商品的銷售和門店的業績
的提升， 並沒有將人放在首位， 重視人。 望城國美電器波特利廣場店缺乏人員培訓與管
理， 直接上崗銷售， 導致很多營業員缺乏專業技能的發揮使得經常性的出錯， 最後導致
銷售水平不高。
四 我國零售業人力資源管理對策
（一） 加強以人為本的企業文化建設
「以人為本」 的企業文化建設的重點， 就是在企業的經營管理中以人為核心， 做到尊
重人、 激勵人， 充分發揮人的創造性和積極性， 逐步提高員工對企業文化的認同感。 國
美電器應該加強對員工的人性化的關懷， 為員工工作營造一個和諧、 輕松、 愉快的工作
環境， 要讓員工感受到被重視， 國美電器以通過開展一些團隊活動， 並把每一位員工視
為企業的資源， 對於公司的一些政策、 發展方向， 可以讓員工進行討論， 集思廣益增強
企業凝聚力， 增加員工的歸屬感， 以達到加強企業文化建設的目的。 這樣才能提高員工
工作的積極性、 創造性和歸屬感， 員工才會更加努力的工作， 把自己在企業的工作視為
一項事業來做。 零售業企業要樹立「以人為本」的優質服務， 想顧客所想， 急顧客所急，
真正地把企業的經營理念轉到讓顧客滿意上來。
[1]
（二） 完善培訓制度， 真正發揮培訓的作用
人力資源培訓是企業為了達到一定的經營目標對其員工傳授其完成工作所必需的
知識技能、 提高工作效率的方法； 並通過改變員工的價值觀使之與企業的目標相一致的
活動過程。 培訓能夠提高企業整體人力資源的素質、 鼓舞員工的工作士氣、 增強企業的
凝聚力， 進而增強企業的競爭力。 零售業的員工培訓顯得尤為重要， 特別是門店工作人
員， 因為在零售業中門店工作人員是直接接觸顧客的， 他們的形象和素質在某種程度上
也說明了一個企業員工的整體素質和形象， 門店工作人員的素質直接影響顧客的購買行
為。 所以企業必須要重視對員工的培訓， 當然對培訓的重視不僅僅體現在對培訓的投入
上， 更重要的是體現在培訓的結果上， 這就需要企業建立一套完善的培訓體系， 對培訓
效果進行跟蹤評估， 並及時對受訓人進行培訓反饋， 讓培訓和工作真正相結合.
『柒』 我國連鎖企業人力資源管理存在的問題
不一定能解決您的全部問題，但希望對您有所幫助。連鎖企業人力資源開發中存在的問題。
1、開發形式單一。
培訓、交流等是人力資源開發的可靠途徑，我國連鎖企業在人力資源開發上必須順應轉軌時期知識經濟發展的潮流，在形式上有所創新，不應只局限於有限的幾種開發手段。以培訓為例，我國現有連鎖企業人員培訓方式較為單調，各類培訓班通常遵循講授、討論加活動的模式運作，缺乏必要的實驗、鍛煉等其他科學的培訓手段；培訓過程中忽視素質鍛煉和能力提高的教育環節，更不重視心理訓練。由於培訓形式枯燥單調，重理論不重實踐，忽視連鎖企業人員的年齡、心理特徵，造成培訓低效。
2、 開發管理未科學化。
連鎖企業未充分認識到人力資本投資有利於可持續發展戰略的實現，未認識人力資源開發投資在連鎖企業的重要意義。連鎖企業人力資源開發資金投入上，往往未進行合理性分析與評估，資金使用未做到以節儉、實效為原則，未做到科學化。另外，培訓人員往往理論與實踐脫節，不能很好地聯系連鎖企管理實際。
3、 評估未社會化。
現行連鎖企業人員管理制度中並未明確連鎖企業人員培訓的評估事項，只是規定：培訓機構通過結業考試評定受訓者學習情況，有關部門頒發相應的培訓證書，作為任職、晉升等依據。這種培訓評估模式極易導致形式主義。開發評估應該充分發揮社會力量的作用，實行公眾評估。
4、考評標准不規范。
由於我國目前企業職位分類線條過粗，各企業制定的考核標准各不相同，致使考核標准不規范、未量化，實際考評難以操作，考評結果准確度不高，考評客觀上流於形式。
5、 考評方法單一。
在連鎖企業人員考評的具體實施過程中，很多單位沒有將考評方法結合起來綜合運用，而是採取了單一的考評方法。很多企業忽視了對企業人員的平時考評或群眾考評。這種單一的以領導考核為主的考評方法，有可能促成下屬人員只知"唯上"的壞作風，只願求得上級領導的賞識，只做領導能看得到表面文章，而忽視同事和群眾的要求，不做扎扎實實的工作。
6、忽視定量考評。
連鎖企業人員考核只注重了定性考核，忽視定量考核。具體表現為很多企業考評標准未量化，忽視了貢獻與能力的考評。
7、考評結果與使用脫鉤。
目前很多企業對獲優秀等次與稱職等次的企業人員在獎金、晉級增資、晉升職務方面沒有拉開檔次，極大地削弱了優秀等次對企業人員的吸引力；同時，由於種種原因，很多企業不能實事求是地確認"不稱職"等次，致使近90%的企業人員同處於稱職一個等次，未能真正發揮考核的激勵作用。
（三） 、連鎖企業人員選用中存在的問題。
1、 連鎖企業人員選用權力過分集中。缺乏公開民主機制，很大程度上停留在神秘化和封閉式的狀態。這種權力高度集中的用人體制不僅造成信息不暢，視野不寬，透明度差，渠道狹窄，難以全面、准確、客觀地評價和使用每一名員工，而且容易產生任人唯親的弊端。
2、連鎖企業人員選用仍然主要靠領導相馬制。人才能否被發現和使用主要取決於是否被領導者相中，這種被動狀態遏制了廣大人才自我發現、自我評價、自我推薦、自我展示的主動進取精神，從而造成了嚴重的人才資源閑置和浪費。能上不能下，能進不能出，既堵塞才路，又影響事業發展。
3、連鎖企業人員選用基本上仍在人治的軌道上運行。缺乏法制化規范和科學操作程序。以用人標准而言，從理論上講應當是德才兼備，缺一不可；客觀依據應當是一重業績，二重公論。而在實際選用的過程中，由於缺乏具體可行的操作規程，往往因領導人的素質而大相徑庭。有的重德輕才，以德代才，以"好人"為標准，用了不少庸人；有的重才輕德，以才代德，以"能人"為標准，用了不少小人和壞人。
『捌』 如何經營人力資源門店
企業管理其實就是管人，現在好了，有讓企業既能管好人，自己又能不受束縛的管理制度，你只要在網路上查下：勞傑士勞動合同介紹。你用了肯定被領導刮目相看，同時也是對你自己職場競爭能力提高數倍的競爭力，讓你起碼獲得至少5年的一線實戰經驗。
『玖』 連鎖企業人力資源管理的介紹
本書在介紹連鎖企業人力資源管理內容的系統性、科學性的同時，介紹了當今世界上先進的連鎖企業人力資源管理理論，注重連鎖企業人力資源管理的創新性、可操作性，並密切聯系連鎖企業人力資源管理實踐。
『拾』 人事管理系統二號人事部適合做餐飲連鎖的公司使用嗎
可以啊
做餐飲連鎖本來就非常的適合用這種人事管理系統
特別是二號人事部還有著考勤組和社保公積金等功能，特別適合連鎖型企業使用