連鎖加盟店店長考核

⑼ 茶葉加盟店如何考核店長

考核的工作可以分四個方面來進行，分別是：
一、專業的能力。既包括知識能力和學識水平，又包括實際工作能力、組織能力和身體的耐力。例如門店在一些緊急情況下，遇到的突發事件的如何處理和應對，以及在門店的發展過程中怎樣為總部獻計獻策，提出有利於門店擴張和發展的方案和計劃等。
二、責任感。一名茶葉加盟店長的責任感可以表現對人和對事上。對事主要表現在日常的管理工作中，只有對店的一切具有高度責任感，才能真正的以加盟店的利益為出發點。對人就是針對下降員工，店長有義務言傳身教，將自己的工作經驗和所知告訴新人，培養新人。
三、工作態度。工作態度可以直接反應在你的行為上，表現在工作的積極性、主動性、創造性及紀律性等各個方面。如果一個人的工作態度都有待考量，你怎麼還能相信他會把這件事情做好。
四、績效考核。績效考核是最主要、最重要的考核內容。績效考核裡面最直觀，可以直接看出來的是銷售額，茶葉加盟店在一定時期內所實現的商品銷售量或銷售額大小，一方面反映該加盟店經營機制是否有效運行，另一方面也說明它求生存、求發展的能力大小和其經營前景的好壞。因此，銷售目標(包括銷售量目標和銷售額目標)是連鎖門店最基本的經營目標。
一般來說，連鎖店經營業績的考核可以從以下幾個方面進行：
(1)營業額和利潤總額的同步增加;
(2)門店人員素質和服務水平的上升;
(3)庫存量和管理費用的降低;
(4)采購成本的降低;
(5)消費圈擴大;
(6)商品周轉加快，資金利用率提高;
(7)知名度提高;
(8)廣告效果顯著;
店長的職位要求決定了這是一個富於挑戰的角色。可以毫不誇張地說，在這個崗位上成長起來的管理者，將有能力去面對各行業最苛刻的要求和挑剔。因為，這個職位，將無疑地首先把你鑄造成一名精於管理的強者。

⑽ 連鎖店長績效考核機制的現狀如何

連鎖店長，在很多人眼裡一直是擁有獨厚管理資源和發展空間的職位，其薪水更是殷實頗豐的。筆者近年來在咨詢的過程中結識了很多餐飲連鎖店的店長，近距離感知和了解了這個群體，從他們的悲歡離合的職場故事中，筆者發現了幾乎所以的愛恨情仇都和店長的績效考核機制有關，於是筆者因此筆者有了探個究竟和一吐為快的納的動力和慾望。雖然是化膿的傷痕，但筆者還是希望揭開傷疤擦拭消毒後很快長出新的生肌來。 案例回放： 某日晚10點多，在天地軒燒烤連鎖店任紅旗店長的朋友A君突然給我打電話，說內心極度郁悶，想和我聊聊。聽到他酒醉後的生硬的普通話，我擔心不已。 酒吧里，A君痛苦的和我聊起了他辭職的事情，說著說著竟然大罵著原來的老闆並痛哭起來。通過他斷斷續續的訴說中得知，原來他的老闆把他從鴻雁大酒店挖來管理其一個最大最繁華的連鎖店，其老闆承諾的底薪加績效的年薪不低於30萬。可是一年下來，明明店裡賺了很多錢，可是財務不歸他管理，年底核算下來利潤竟然不足五位數，做了多年酒店的他知道利潤被轉移了，分店承擔了過多總部分攤的費用。這樣下來年底他的績效獎金就幾乎為零了，因為和老闆訂立的合同績效是以利潤為基礎考核指標的，至於低了30萬我給你補上則是老闆的口頭承諾了 。在期待老闆人性化的想法破滅後，A君憤然選擇辭職。 誠信的童話破滅，郁悶的連鎖店長 因為工作的便利，接觸的餐飲連鎖店的店長多了，我才知道A君的遭遇不是個案，眾多餐飲連鎖行業的職業經理人的感傷、無奈和憤懣成了職場上一道灰色的傷心地帶。一位置資深的獵頭顧問告訴筆者，餐飲行業的老闆素質良莠不齊，誠信度不高，導致整個行業的人力資源秩序混亂，離職的店長80%以上和薪水有關，基本上都反映老闆誠信有問題，沒有兌現。 目前連鎖餐飲行業的老闆主要由兩部分構成，由小吃部成長起來的創業型老闆和實業多元化轉型型的老闆，目前看這兩個群體誠信度都有待於提高，但後者明顯好於前者。 由小吃部逐漸壯大的連鎖老闆都是技術專家型老闆，熟諳酒店的管理流程和一些傳統規則，特別是對單店的管理更是頗有自信，成功發展的背景和閱歷使得他既置疑號稱專業的職業連鎖店長，又擔心跟不上時代潮流而失去提升的機會。所以對於專業程度弱的，他往往不屑於任用，對於有些閱歷的，還往往吝於人力成本的付出。於是經歷過小吃部化繭成蝶蛻變為連鎖酒店過程中呆賬風浪的精明老闆，先是高薪重利的熱情相邀，然後設置一個完美的績效考核方案請君入瓮，於是悲劇就不斷在上演，頻繁的跳槽也導致酒店間毫無秘密可言，品牌的塑造都成了遙不可及的夢想了。 而投資其它行業成功壯大的老闆，因為戰略多元或者公司內需的客觀需求，投資餐飲或者逐漸發展成連鎖店後，對職業店長的看法往往偏見很多。從道德角度看，他們認為這個群體忠誠度差、素質低；從專業角度看，技術基礎學歷薄弱，後續提升不系統，所受培訓簡單，經驗性的東西多，理論性的東西空。所以他們對這個群體的管理常常頗有微詞，甚至用更多企業管理的眼光去評價和干涉其工作。所以一旦老闆對於店長工作不是很認可，往往主動更換，甚至拒絕支付已經商定的工資。不誠信之說大概常常源於此，並非真的空穴來風。筆者曾經服務過的一家外資企業下屬的連鎖餐飲企業，就是因為店長無法達到老闆設置的崗位標准而被迫辭職的，先前的諸多承諾或者模稜兩可的合同最後都統統流失或成一紙空文，難怪我每次去宴請客戶簽單時和他即使閑聊幾句，也能感受到他難言的壓力和郁悶，最終老闆把他逼到了和老闆一直競爭的對手那裡任職副總，管理幾十個連鎖店了。 跛腳的邊緣店長，彈性的標准管理 根據筆者的調查得知，幾乎80%以上的餐飲連鎖店長對財務僅有查詢權甚至有限的查詢權，更有甚者，很多連鎖店長只能月末或者季度結束得到一張財務籠統的報表。同時幾乎100%的餐飲連鎖企業的采購權控制在老闆手裡，執行者幾乎是清一色的家族人士，成本控制在這個角落絕對是紅燈區。在人力資源的任命上，往往人力資源經理、財務人士、采購人員、大堂經理、後廚的關鍵人士也是老闆親自任命和裁撤的。由此我們看出，餐飲行業的管理帶有濃重的家族色彩，即使發展到了一定程度的連鎖階段，其老闆的家族情結還是相當嚴重的。這種肥水不流外人田的固有思維，直接導致企業難以大步走向前。跛腳的店長在這種保守的模式下，即使專業程度極高也是難以發揮的。 餐飲企業從作坊一步步發展到連鎖體系，其創立者一定突破了曾經發展道路上的各種障礙，積累了諸多豐富的管理經驗和約定俗成。這些習慣勢力和思維模式會導致企業在正規化的進程中，陷入經驗的陷阱中不能自拔，程序化和職業化的管理大門會開開合合。 某國內比較出名的某東北菜連鎖企業，在華北和東北有20多家分店，每年的營業額上億元，可是其管理狀態確是讓了解者大跌眼鏡。大事情不總發生，我們還是從小處看起。有天經員工舉報並經查實，某員工在集體宿舍偷了其它員工的300塊錢，按照制度是必須開除的，以前也開除過這類員工。但這個員工是人力資源部主管的親屬介紹來的，硬是找到老闆給保了下來，依然是包房的主管。這讓店長極度尷尬，不斷的灌輸和嚴格執行各項制度的底氣也變得不足，甚至有員工直接拿這個案例頂撞他。於是他找了個機會和老闆談了這件事，希望老闆將這個員工調離酒店去工廠工作，不料老闆竟然這樣回答：這個事情不要再提了，不就是偷點錢嗎，什麼大不了的，人哪有不凡錯誤的，改了就好嘛！ 混亂無序的彈性管理無疑讓職業店長的工作開展增加了難度，也使得其積極性大大折扣。混亂的管理也會導致酒店效益不佳，最終也導致店長的業績難以達到考核的標准或者成了老闆不兌現合同和諾言的借口，惡性循環就是這樣產生的，每個環節都絲絲相扣，組合成一個一般職業人難以逃離的行業陷阱。 很短視的老闆，不高尚的店長 因為老闆的重利短視和缺少換位思考的邏輯，導致連鎖店長不斷受傷和離去，甚至有的惡意報復原來的連鎖店，加上連鎖店老闆不斷互挖對手牆角，人才的不斷流動導致了連鎖店的惡性競爭。老闆在競爭、人力成本以及指標的各項因素驅使下，不斷的走馬燈似的換店長，店長在對老闆的失望中、忠誠度的搖擺中以及對高額薪酬的誘惑下不斷的更換東家。由此行業的黑幕就形成了，導演了諸多的憤恨抱怨和酒後的謾罵攻擊，還有旁觀者的談資，這場戲的主角就是短視的老闆和稚嫩的店長。 有位獵頭顧問稱，曾經有個資深的店長，三年中被四家餐飲連鎖企業不斷的挖來挖去，甚至有個酒店還任職過兩次店長，看來這個行業里老闆、店長都需要深思了，其年薪績效體系似乎對店長沒有什麼約束了，完全成了一紙空文。據我們所知，諸多的企業之所以每年二、三月是高管離職高峰期，主要原因在於經過一年的努力都或多或少拿到了年終獎勵。看來這個考核制度把高管納入到了一個相對穩定的平台上，一定程度上避免了人力資源的隨機性波動對企業造成的危害。發生這種狀況很大程度是老闆短視造成的，不把餐飲企業看成是盈利和賺錢的工具，仍然按照傳統的思路去管理和經營，潛意識中仍然有開店－紅火－冷清－閉店的危機思維，所有做法和視野往往帶有飲鴆止渴的單純和無知，壓根兒沒有真正的百年老店的品牌思維。 企業的高管人員的績效考核，在於能否為高管提供一個安全、動力十足的動力源，好比汽車的燃料，油質的高低和油量多少直接決定車的速度和能開多遠。因此我們期待行業能增強自律，這種自律從老闆和職業店長自身做起 ，向高素質和優者看齊，企業老闆要樹立小勝靠智慧，大勝靠品德的大境界和思維，注重企業的長遠發展和戰略部署，對人才採取開發的態度去認知、評價以及管理，有社會栽培職業人的使命感。 而職業店長也應該不斷的學習思考和總結提升，以適應這個競爭的社會，同時也應該規劃自己的職業生涯，學會忠誠於企業，用科學的眼光和態度去看待企業和老闆，不苛求完美和偏激，不為紅塵浮利所惑，追求自我價值認同，早日把自己打造成正規軍。這樣有了出租平台老闆的豁達，有良好的基礎平台環境，有了素質專精的職業店長，那麼行業內利好的消息才能多， 職場生活中做店長的感覺才會快樂。